论连锁零售业的营运资本管理模式
论连锁零售业的
营运资本管理模式
■论坛LUN TAN
一、连锁零售业特点及商业运作模式
近年来，我国连锁零售业蓬勃发展。根据《连锁店经营管理规范意见》，连锁店是指经营同类商品、使用统一商号的若干门店，在同一总部的管理下，采用统一采购或授予特许权等方式，实现规模效益的经营组织形式。相比于普通的零售业，连锁零售业具有很强的优势，它把分散的经营主体组织起来，形成规模优势；连锁经营完善了专业化分工，科学合理的组织了商品物流，从而降低了商品的价格；连锁经营都要建立统一的配送中心，就意味着减少了中间环节，节省了流通费用，从而降低了成本。
连锁零售业的商业运作模式突出表现在其资产负债表中，一般而言，流动资产中金额最大的项目是存货，流动负债中金额最大的项目是应付账款，这种现象反映了连锁零售业以赊账方式进货后销售、赚取价差的商业运作模式。这种现象从另一方面反映出如果无法有效地销售存货，取得现金，庞大的流动负债对连锁零售业来讲将是一个沉重的压力，庞大的存货数量也会造成相当大的存货跌价风险。连锁零售业经营的这一特点，对营运资本的管理提出了更高的要求。
二、营运资本的动态特征及管理
目标
（一）营运资本的动态内涵。营运
资本，顾名思义就是企业在经营过程
中用于日常运营周转的资本。传统
上，人们从静态的角度，即从资金存
量的角度界定营运资本，将其分为广
义的营运资本和狭义的营运资本。广
义的营运资本，也称总营运资本，是
指企业在某一特定时点的全部流动
资产，它是一个具体概念，包含了企
业在某一特定时点持有的货币资本、
交易性有价证券、应收和预付账款及
各类存货资产等；狭义的营运资本，
也称净营运资本，是指用特定时点的
全部流动资产减去流动负债后的余
额，它是一个抽象概念，是一个差额。
笔者认为，营运资本的界定必须强调
其动态内涵，即从资金流量的角度来
看，营运资本反映了企业一定时期流
动资产和流动负债之间及其内部的
动态转换关系，营运资本的管理重点
在于管理流动资产与流动负债的动
态关系，这是由营运资本的动态特征
决定的。
（二）营运资本的动态特征与管
理。事实上，营运资本的特征首先表
现为动态性，如：1.营运资本周转期短。
企业占用在营运资本上的资金周转
速度较快，其周转期较短，通常是在
一年或一个营业周期内收回。因此，
企业在营运资本的供应上，可以根据
这一特点，采用短期的筹资方式来解
决。如短期银行借款、商业信用等等。
2.营运资本形态波动大。营运资本的
实物形态除了按货币资产、储备资
产、生产资产、成品资产、结算资产之
间顺序转化外，其占用的数量也会随
着企业内外经营条件的变化而变化。
时高时低，波动很大。因此，企业在流
动资产管理上，必须对各项流动资产
合理配置，并根据波动情况，随时调
整其数量。3.营运资本变现性强。营运
资本中的大部分资产一般都具有较
强的变现能力。即便在企业出现紧急
状况时，相比长期资产，更容易变现
而获得现金，以满足企业生产经营中
的急需。4.营运资本来源多而灵活。营
运资本的来源渠道多，其筹集的形式
也多，期限的选择较为灵活。
有学者认为营运资本管理包括
流动资产管理、信用评级、短期融资、
消费者信贷等等。他们将流动资金的
存量配置（即投资政策）与其相应的
资金来源（即融资政策）联系起来，观
●冯雪莲（教授）/文
■提要：营运资本作为企业生存和发展的重要财务资源，已经受到企业管理者越
来越多的重视。近年来，国内外企业出现了一种倾向于降低营运资本水平的潮流——
—
零负营运资金管理模式，这种模式与连锁零售业“快快收钱，慢慢付款”的商业运作模
式恰好一致。本文分析了连锁零售业商业运作模式和营运资本的动态特征，探讨了在
连锁零售业实现零负营运资金管理的策略。
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Commercial Accounting2011·8·24期
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察和研究如何据此制定合理的营运资金政策。一个全面的营运资本管理计划包括三个部分：收入管理、供应链管理以及支出管理。因此，我们对于营运资本管理的观念应扩展到公司经营的各个方面。
三、连锁零售业营运资本管理极限——
—零负营运资金
所谓零负营运资本，是指某一时点的流动资产与流动负债之差等于或小于零。在这种状态下，流动比率（流动资产与流动负债的比率）必然小于或等于1。按照传统财务分析师的理念，流动比率必须在1-2之间，即营运资金为正，企业才有足够的能力偿还短期借款。那么零负营运资金的状态，是否意味着企业的短期偿债能力不足，有周转失灵的危险呢？其实不然，连锁零售业可以通过“快快收钱，慢慢付款”的方法，实现营运资本管理极限——
—零负营运资金。在连锁零售业，一般来讲，顾客购买商品时立即付款，或刷信用卡消费，当消费者刷信用卡购买商品几天后，信用卡公司就必须支付，即连锁零售业企业几日之内便可以获取资金。但是对供货商，连锁零售业可以维持一般商业交易30天付款的传统；并且，企业的短期还款能力是否充足，还要看企业在经营活动中创造现金流的能力，如果企业经营状态良好，创造营运资金的能力强，企业就不必持有太多的货币资金。因此，有关短期流动性的需求，企业可有“存量”和“流量”两种不同的对策。有的企业流动比率较高（高于2），它们采用大量流动资产的“存量”来应对可能出现的货币资金周转问题，一般而言，这是最正统、最安全的方式。有的企业流动比率等于或小于1，似乎存在流动性不足的嫌疑，但若进一步检视其现金流量表，会发现其创造现金流量的能力强大（主要看经营活动创造现金流的能力），因此不会有流动性问题。当然，
如果企业的流动比率很低，而且创造
现金流量的能力又不好，那么发生财
务危机的机会就会大大增加。
四、连锁零售业实现零负营运
资本管理的关键环节
连锁零售业实现零负营运资本运
转的关键是加强物流控制，加快信息
的传递速度，对采购、应收账款和应付
账款进行严格管理，以极限性地、趋零
式地减少营运资本持有水平。
（一）资金管理。通过建立网络信
息系统，以及积极采用银行网上交易
系统，加快资金的划拨和结算速度，
缩短资金在流通过程中的时间；通过
公司内部集中资金管理的方式，各分
公司和子公司通过集中公司内部结
算中心结算，减少公司内部资金划拨
程序。
（二）应收账款管理。努力实行“现
款现货”销售，对存在应收账款的客
户，制定良好的信用政策，缩短应收
账款周转期。企业可以制定有利于促
进销售增长的信用政策，扩大销售，
而在实施应收账款的策略中，可以运
用最佳现金折扣法，尽可能地使现金
折扣所产生的边际利润等于其边际
成本，既可促使客户尽早地付款，又
可使企业为此付出的代价达到最低。
（三）企业应重视加强对流动负
债的管理，学会充分地利用短期资
金融资方式，以缓解企业紧迫的资
金短缺困扰。当前企业可采用的短期
融资方式主要是商业信用和银行短
期借款。企业要注意充分发挥短期资
金融资的优势，管好、用好短期资金，
努力经营，增加盈利，保持企业良好
的财务状况，尽可能地避免或降低短
期资金融资的高风险。
（四）加强供应链管理，细分外购
物品，对不同的物品采取不同的采购
策略。供应链的采购管理对于连锁零
售业来说至关重要。加强采购环节的
管理，企业必须加强对供应商及外购
物品的管理，根据其对企业的重要性
不同，采取相应的采购策略。有学者
依据两个标准对供应商进行了分类：
外购物品对利润的影响和采购风险。
外购物品根据这一标准分为：战略性
物品、杠杆性物品、瓶颈物品和普通
物品。战略性物品通常只能从一个供
应商那里获得，供应商不能保证这些
物品的短期和长期的供应；并且这些
物品的购买价对企业利润影响很大。
杠杆性物品一般可以从不同的供应
商那里取得，它之所以被称为“杠杆”
物品，是因为其价格的微小变动都会
对企业的利润产生很大影响。瓶颈物
品相对而言价值不大，但其供应却很
脆弱，很容易由于供应问题而引起企
业经营中断。普通物品，如：清洁物
品、办公用品等，通常单位价值小，并
且有很多可供选择的供应商。细分外
购物品后，针对不同物品供应，企业
应采取不同的采购策略。对战略性物
品，应按照风险与利益共同分担的原
则，力求与供应商建立合作伙伴关系
以维持长期的合作；对杠杆性物品，
采购策略是进行竞争性投标，旨在降
低采购成本并同时保证所采购物品
的质量达到企业所要求的质量。对瓶
颈物品，采购策略是保证获取供应的
连续性，降低采购风险，如果必要，甚
至可以适当地增加买价。对普通物
品，采购策略是采购程序的制度化，
以提高采购效率，降低管理成本。这
样，通过细分外购物品，并对其采取
不同的采购策略，才能真正强化采购
环节的管理。（注：本文系河北省软科
学研究计划项目《河北省高新技术产
业的成本管理战略》阶段性研究成
果；项目编号：10457203D-21）
（作者单位：河北大学管理学院）
责任编辑思思
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Commercial Accounting2011·8·24期
连锁店经营模式及运作管理分析
连锁店经营模式及运作管理分析
连锁店经营模式及运作管理分析 《营销界?化妆品观察》2012年8月22日作者谭丽娴 文章关键词：连锁店经营模式运作管理 现在国内化妆品连锁店面对的挑战越来越大，比如价格竞争、产品同质 化现象、员工培养难题、租金飞涨以及库存流转等，所以更需要学习国外优秀 连锁企业运营管理经验，让我们自身发生改变 现在都说化妆品网络销售很红火，销售增长很快，但是大家更要知道，目前国内化妆品专营店高达16万家，化妆品年销售总量中有一千多亿是来自线下门店所创造的。所以面对网购，不用担心，也不要太悲观，化妆品零售店自有其存在的价值，而问题在于在面对同行或不同渠道的竞争，化妆品连锁店该如何发挥我们的优势。 当然，大家也都知道，现在化妆品连锁店面对的挑战越来越大，比如价格竞争、产品同质化现象、员工培养难题、租金飞涨以及库存流转等，所有这些问题的凸显都在考验着我们怎样才能将化妆品连锁店做大做强，这需要我们一起探讨。 连锁化经营及店铺管理核心 从店内品牌的选择到店铺管理体系的建设和人才的培养，从店铺发展战略的规划到店铺经营战术的制定，以及店铺品牌力的打造，化妆品店的店铺管理和连锁化经营需要做到以下几个核心点： 商品特色化。大品牌首先是让消费者记住它的品牌，然后慢慢记得它的特色；而一些不知名的小品牌，则需要先让消费者记住其特色，然后才记得它的品牌。所以，独特的商品特色是连锁店实现差异化经营的核心，也是连锁企业能够存在的原因。
品牌人文化。对于一个连锁企业而言，所需要的不仅是其产品的质量要好，更要求它把品牌建设作为一种文化事业来经营。连锁店需要考虑的是我们的经营和服务能够带给顾客什么样的文化内涵。而商品永远都只是基础，品牌文化才是连锁店品牌形象最主要的体现。 比如大家喜欢麦当劳，并不是因为麦当劳的汉堡特别好吃，而是因为到了麦当劳你会感到是受欢迎的，是很快乐的。而人们去星巴克，也不是因为它的咖啡好喝，实际上是去体验一种青涩的咖啡文化，这些都是连锁店实施品牌人文化的理念。 服务品牌化。一个人要有自己的核心特长，一个品牌也需要有自己的核心价值。连锁店的品牌打造是一个系统性的工程，不是一朝一日可以做得到的。但是在连锁品牌的众多要素之中，服务品牌化是可以相对快速见效的。 比如同仁堂，它里面贩卖的中药比其他同类产品价格要高，虽然其中成药能够卖高价可能与它的配方、品质以及品牌因素有关，但他们所聘请的资深专家、中医大夫所提供的药方同样也是功不可没的。 运营标准化。作为一个连锁店，我们的运营一定要有标准。如果同一个连锁品牌在不同的店面里，顾客接受的服务基本一致并认可这种服务，那么只要有这个品牌在，他首先都会想到去这个品牌连锁店购物。 比如小肥羊。小肥羊的成功要素之一就是用涮火锅的方法，摆脱了厨师的问题。小肥羊的所有门店都是是标准化运营的，它的火锅底料、包装和食材都一直是标准化执行。 连锁规模化。加盟店的数量不是万能的，但是没有数量和规模就万万不能了。在连锁企业发展初期，连锁店的数量比质量更重要，因为它要快速扩大连锁店的数量，然后争取扩张的资金，销售产品。
未来连锁超市发展的模式
1.未来连锁超市发展的模式是什么？ 近年来，随着经济社会转型，人们生活习惯和消费观念发生了显著变化。在新型的消费观念和顾客需求的情况下，连锁超市面临着越来越重要的转型发展问题。由于连锁超市目前与市场需求不能完全适应的根本原因是经济社会转型和消费观念的变化，连锁超市发展模式的变化必须要从经营管理的观念上进行根本性的变化，才能更好地适应市场，满足市场需求，以谋求更好的发展。 未来超市的发展模式是建立在弥补目前连锁超市的缺陷和解决其出现的问题的基础上的。因此，探索未来连锁超市的发展模式需要从现在连锁超市所体现出的问题，即其与市场未能完全适应的地方。 根据对苏果超市经营管理的分析，可以总结出其经营管理方面的问题主要集中在供应链、顾客满意度、从业人员、促销手段、购物环境五个方面。 商品的供应是超市经营的基础，供应链管理不科学将会带来严重的问题。首先，建设成本和投资风险较大，同时，管理如此大规模的物流配送中心，如果缺乏具有经验和专业知识的人才，将会带来较大的管理风险。其次，配送规模缺乏柔性，配送客户单一：苏果物流配送中心的服务对象仅仅是苏果在市内的各超市，出现了配送规模缺乏柔性，客户单一，难以提高配送效率、创造规模效益。第三，缺乏有效的信息，整个分销和配送过程效率较低。缺乏专业人员，导致管理不完善，使物流资源没有实现最大化应用。第四，缺乏完善的供应链支持，货源风险仍然存在：苏果超市供应链体系中的信息流往往不稳定，物流支持也不是很固定，并且由于组织间合作的临时性，信任与支撑也无从谈起。因此，物流配送中心的运营，并未缓解商品质量、商品数量等货源风险。最后，缺乏完善的信息平台支持，运营效率较低。零售商因货架管理不善导致部分顾客流失，销售额下降，进而利润下降。 超市的作用就是满足顾客需求，顾客的抱怨主要集中在以下几个方面：第一，部分商品的价格偏贵；第二，客户服务方面不到位；第三，便民设施，例如停车场，这方面不不完善，第四，促销活动有缺陷。 从业人员素质偏低，是导致客户服务乏力的主要原因。苏果启用的大部分是下岗人员, 又没有进行再就业培训。超收银员表情僵硬, 更有甚者当消费者没有零钱付款时, 就会召来收银小姐的埋怨, 所有这一切均是没有经过系统培训, 素质低的体现, 同时也是使顾客流失的一个重要原因。 同时，苏果超市的促销手段也比较单一。除了低价是苏果超市一直使用的促销手段, 其次就是公交车路线广告。另外, 在主要商业区竖起了一批路牌, 让苏果超市家喻户晓, 妇孺皆知。虽然这两种促销手段均获成效,但很容易被竞争对手模仿。显而易见,这种单一的促销手段并不是长久之策。 最后，货架商品陈列不科学，购物环境不够好也是一个比较重要的问题。店铺门口,自行车停放混乱,没有专门管理；货架摆设太拥挤,同种商品在货架上陈列过多,减少了顾客选择的机会, 而且有些过期产品也无人更除。 针对这些问题，连锁超市想要转变发展模式必须树立超市盈利必须建立在顾客满意的基础上这个观念，也就是说，超市必须要满足顾客的需要，更贴合顾客的需求，适当的做出一些调整。 首先，出售商品的品种和数量可以适当减少。超市辐射半径是有限的，人们购买生活用品不会特地跑到较远的地方去，所以，即便是大型超市也不必经营过多的商品品种。从成本的角度看，经营过多的商品品种数会增加超市的经营成本。商品品种数量多带来一系列的影响，如库存变大，库存资金占用大，物流配送成本变高，营销费用变高，经营面积占用大，商品管理难度大，管理人员随之增加。从顾客角度看，一个商品功能差不多，往往有多个品牌，超市往往有多节货架陈列。超市陈列那么多品牌，让顾客去挑选。超市控制商品品种数量，
三种连锁经营形式案例分析屈臣氏-全聚德SPAR
三种连锁经营形式案例分析 一、屈臣氏集团只以公司名义开直营店 1、直营连锁案例介绍 提到屈臣氏，恐怕现在国内的消费者都已耳熟能详。屈臣氏集团——全球第三大保健及美容产品零售集团，在亚洲和欧洲拥有3300多间零售店。去过的人真切地享受到它舒适的购物体验，没去过的对它“个人护理专家”的大名也是如雷贯耳。自1989年4月在北京开设第一家店，如今已发展到四十多家。2002年屈臣氏个人护理店在全球的销售额超过人民币610多亿，仅中国便超过5个亿。屈臣氏是李嘉诚旗下屈臣氏集团的保健及美容品牌。据了解，屈臣氏集团已经在内地拥有三项投资，分别是屈臣氏个人护理商店、百佳超市和屈臣氏蒸馏水屈臣氏不会开展特许加盟来加快开店速度。无论是集团旗下的屈臣氏个人护理商店还是百佳超市，全部以直营方式拓展市场，因为加盟店的管理容易失控。所以屈臣氏是不会接受个人加盟的，只能是直营方式进入一个城市，而且对于地址的选择有很严格的要求，包括经营场所的面积、人流量等等。屈臣氏个人护理商店是屈臣氏集团最先设立的零售部门，在8个国家和地区拥有700间个人护理连锁零售店，成为亚州最大的保健及美容产品零售连锁集团，其业务范围覆盖中国大陆、香港、澳门、台湾、新加坡、泰国、马来西亚及菲律宾，为每周平均总数高达两百万的顾客提供最大的购物乐趣。 2、直营连锁案例分析 所谓直营连锁是指连锁的门店由连锁公司全资或控股开设，在总部的直接控制下，开展统一经营、利益独享、风险独担的一种高度统一的商业经营形式。 屈臣氏集团在多地出资设店，各分店的所有权都由总公司所有。屈臣氏集团总部负责连锁公司在人事、财务、投资、分配、采购、订价、促销、物流、商流、信息等方面的高度集中统一管理经营，而店铺只负责销售业务。 屈臣氏集团采取直营形式是因为容易控制各店，统一经营管理有利于发挥整体优势，占有市场；整体实力雄厚，有利于同金融界和生产商打交道；集中采购的方式使集团从整体上获得成本上的优势；集团的政策也具有较大的自主性、灵活性和方便性。 屈臣氏集团发展迅速现在已具有庞大的资产，存在较高的经营风险；各分店没有自主权，各分店的积极性、创造性和主动性受到限制；集团管理系统庞大，导致管理成本高；总部远离市场，而处于市场第一线的分店权力受限，不能灵活应对市场变化。 二、全聚德特许店各有各的“味” 1、特许经营案例介绍 中国连锁经营协会会长郭戈平日前向著名餐饮老字号全聚德集团颁发中国特许经营行业最高奖“中国特许经营奖”,以表彰全聚德集团成立12年来为推动我国连锁经营发展所做出的杰出贡献。据介绍,中国特许经营奖为我国特许经营行业永久性奖项,企业必须连续三届获得年度中国特许品牌才有资格参评。 全聚德共有400多个品种的菜肴，与“麦当劳”和“肯德基”相比，它显得太复杂了。但是既然消费者能在不同的“麦当劳”吃到相同味道的汉堡包，就必须要地不同的全聚德里吃到同一味道的烤鸭。这既是市场的要求，也是实行特许经营的关键步骤。于是集团投巨资建成全聚德食品厂，也就是自己的“中心加工厨房”，对鸭坯、饼、酱实行统一加工、统一配方、统一销售及统一配送。经过8个多月的定标工作，全聚德终于推出了除烤鸭外的22
零售业商业模式创新
零售业商业模式创新 一、步入新常态忌颠覆性破坏 电商对于传统零售而言属颠覆性创新，在用户获取、产品选择、售后等方面与传统线下零售是有本质区别的。也因为颠覆性创新带来的巨大便利性，使得电商行业在发展之初迅速获得用户亲睐。 而如今，电商发展到如此规模，和传统零售行业的分庭抗礼，意味着进入“战略相持阶段”，两方应该由敌对状态变为互相配合。电商行业需要零售行业优质商品的配合，各补所长，而传统零售行业需要借助电商平台改革其自身经营模式，将传统零售与电商融为一体，互利共赢。 平心而论，主流电商模式从商业模式和用户习惯方面创新，赢得用户青睐，从而对传统零售形成冲击。传统零售由于此前习惯坐享渠道可观收益，在电商化方面缺乏动力，但传统零售仍然掌握大半零售份额，尤其在特殊品类中仍具有高话语权，传统电商优势犹存。 二、步入新常态宜商业模式创新 如前文所言，电商和传统零售如今应该是通力合作关系，也自然意味着要摒弃以往主流电商一味抢占传统电商市场的商业模式，在现阶段应该有新的电商常态来促进二者的融合。 1、新模式要突破电商的持续低价战 电商的低价对用户是极具吸引力的，而传统零售企业却碍于线下运营成本以及品牌商的价格体系等问题，面对价格战多束手无策。严格意义上说，如今电商已经获得了产品的定价权，厂商定价首要参考电商价格体系。 但这造成的后果是电商一味做大，在此变革时期一旦处理不好便会带来许多社会问题。因此，新常态之下，电商若要与零售行业和平共处，首先要打破自己的持续低价战。 那么问题就来了，低价是电商的杀手锏，如何让出？唯品会的特卖模式值得行业借鉴：特卖仍是低价，但属于限时抢购，特卖之后产品下架，价格恢复正常，也即通过动态的销售模式来缓解常态低价对零售行业的冲击。 如此，特卖模式也可视为厂商产品营销的一部分，通过特卖获得大量初始用户，而随后价格体系的回复又不影响其传统渠道的销量。二者可和平相处。 2、新模式要打破传统渠道的商品垄断
(店铺管理)连锁超市经营方式
连锁超市经营方式 一、了解卖场的结算方式 有家食品生产企业与某城市十多家大卖场签定了供货合同，同时进场，原计划投入终端的启动资金为100万元（其中产品铺底80 万元，终端费用20万元），结果，三个月后累计投入的资金为500多万元，虽然销售业绩很好，但回款额不到100万元，造成该厂家资金链断裂，严重影响生产，最后供货不上，又违反了与卖场签定的供货合同，卖场要求厂家赔偿损失。 以上案例的直接原因是因为厂家在制定市场计划时忽视了卖场的结算方式将对资金流的影响。因此，大卖场采取什么样的结算方式？如何计算结算周期的资金流量？是厂家销售决策人必须懂得的两个基本常识。 首先，我们来了解一下卖场的结算方式： 好又多：帐期一般产品为到货60天，生鲜产品一般为到货15天结，补损一般在5%以内；知名品牌及特殊产品（盐、烟）为现金购买。 麦德龙：一般帐期为到货45—60天；生鲜帐期为到货30天，补损在5%以内；知名品牌一般为到货7天；特殊商品为现金购买。初次进场费用较高，但后续合作时是所有超市中最简单的一个。
沃尔玛：帐期一般产品为到货60天，生鲜帐期为到货15天，补损在5%以内；知名品牌及特殊商品一般采取现金购买。其山姆比购物广场相比费用会较少，但筛选淘汰严格。进场门槛最低，但有一个不确定的毛利补偿费及严格的末位淘汰制（总商品控制严格）。 联华：帐期一般为90天，特殊商品有的7天，有的15天不等。虽然联华帐期较长，但在业界还是比较将信誉的零售企业，到期会及时支付供应商的货款，无需追款。 农工商：帐期为60天（加入其“绿色通道”的品牌）至90天，收取销售额的3%作为配送费用。 …… 对大卖场尤其是连锁大卖场而言，采购是其经营环节中的重中之重。采购成本的高低将直接影响到门店的商品价格和日常的毛利水平。而采购中货款结算的方式更是会影响到零售企业的资金流，进而影响其发展壮大的步伐。货款结算的方式很多，一般包括现结（又称之为买断，即现款现货），帐期（即货到若干天后付款），滚结（又称之为批结，每次送货后结清上次的货款），代销（或者称为实销实结，每月按实际的销售量结清货款或者销售满一定金额后予以结款）。 在以上的各种结算方式中，对卖场而言：现结当然是风险性较大，但是采购到的商品进价当然也是最低的；代销虽然使自己的商品的进
最新连锁店经营模式及运作管理分析
连锁店经营模式及运作管理分析 《营销界?化妆品观察》2012年8月22日作者谭丽娴 文章关键词：连锁店经营模式运作管理 现在国内化妆品连锁店面对的挑战越来越大，比如价格竞争、产品同质 化现象、员工培养难题、租金飞涨以及库存流转等，所以更需要学习国外优秀 连锁企业运营管理经验，让我们自身发生改变 现在都说化妆品网络销售很红火，销售增长很快，但是大家更要知道，目前国内化妆品专营店高达16万家，化妆品年销售总量中有一千多亿是来自线下门店所创造的。所以面对网购，不用担心，也不要太悲观，化妆品零售店自有其存在的价值，而问题在于在面对同行或不同渠道的竞争，化妆品连锁店该如何发挥我们的优势。 当然，大家也都知道，现在化妆品连锁店面对的挑战越来越大，比如价格竞争、产品同质化现象、员工培养难题、租金飞涨以及库存流转等，所有这些问题的凸显都在考验着我们怎样才能将化妆品连锁店做大做强，这需要我们一起探讨。 连锁化经营及店铺管理核心 从店内品牌的选择到店铺管理体系的建设和人才的培养，从店铺发展战略的规划到店铺经营战术的制定，以及店铺品牌力的打造，化妆品店的店铺管理和连锁化经营需要做到以下几个核心点： 商品特色化。大品牌首先是让消费者记住它的品牌，然后慢慢记得它的特色；而一些不知名的小品牌，则需要先让消费者记住其特色，然后才记得它的品牌。所以，独特的商品特色是连锁店实现差异化经营的核心，也是连锁企业能够存在的原因。
品牌人文化。对于一个连锁企业而言，所需要的不仅是其产品的质量要好，更要求它把品牌建设作为一种文化事业来经营。连锁店需要考虑的是我们的经营和服务能够带给顾客什么样的文化内涵。而商品永远都只是基础，品牌文化才是连锁店品牌形象最主要的体现。 比如大家喜欢麦当劳，并不是因为麦当劳的汉堡特别好吃，而是因为到了麦当劳你会感到是受欢迎的，是很快乐的。而人们去星巴克，也不是因为它的咖啡好喝，实际上是去体验一种青涩的咖啡文化，这些都是连锁店实施品牌人文化的理念。 服务品牌化。一个人要有自己的核心特长，一个品牌也需要有自己的核心价值。连锁店的品牌打造是一个系统性的工程，不是一朝一日可以做得到的。但是在连锁品牌的众多要素之中，服务品牌化是可以相对快速见效的。 比如同仁堂，它里面贩卖的中药比其他同类产品价格要高，虽然其中成药能够卖高价可能与它的配方、品质以及品牌因素有关，但他们所聘请的资深专家、中医大夫所提供的药方同样也是功不可没的。 运营标准化。作为一个连锁店，我们的运营一定要有标准。如果同一个连锁品牌在不同的店面里，顾客接受的服务基本一致并认可这种服务，那么只要有这个品牌在，他首先都会想到去这个品牌连锁店购物。 比如小肥羊。小肥羊的成功要素之一就是用涮火锅的方法，摆脱了厨师的问题。小肥羊的所有门店都是是标准化运营的，它的火锅底料、包装和食材都一直是标准化执行。 连锁规模化。加盟店的数量不是万能的，但是没有数量和规模就万万不能了。在连锁企业发展初期，连锁店的数量比质量更重要，因为它要快速扩大连锁店的数量，然后争取扩张的资金，销售产品。
[连锁店的经营管理]服装店分店如何管理
[连锁店的经营管理]服装店分店如何管理连锁店是指众多小规模的、分散的、经营同类商品和服务的同一品牌的零售店,在总部的组织领导下，采取共同的经营方针、一致的营销行动。下面就为大家解开连锁店的经营管理，希望能帮到你。 一、连锁经营的首要特征 连锁经营是一种商业组织形式和管理模式，是由在同一经营字号的总部统一领导下的若干个店铺或分支企业构成的联合体所进行 的商业经营活动。 连锁经营的特征主要是总部负责采购、配送，店铺负责销售，并通过企业形象的标准化，经营活动的专业化，管理方式的规范化及管理手段的现代化，使复杂的商业活动在职能分工的基础上，实现相对简单化，从而实现规模效益。连锁经营的特点即六个统一：统一采购、统一配送、统一标识、统一营销策略、统一价格、统一核算。 和连锁经营比较容易混淆的是统进分销。统进分销顾名思义足统一进货，分别销售。为降低进货成本，几个销售部门联合起来集中采购，通过增加单批进货量，提高了进货部门的利润空间。各分销部门间并无紧密的关系要求，是一种较低级的组织形式。
作为连锁总部，比统一采购、统一配送更重要的是还必须具备 全面管理规划、商品开发、经营模式开发研究、经营指导、培训员工等方面的功能，以确保企业特色和经营风格在所有连锁店都能被忠实地体现。制定出一套标准可行的经营管理模式并有效贯彻到分店中去，锁定顾客对连锁品牌的感受，是确立连锁体系的前提。因此，仅具有统进分销职能的发货店绝不能算是连锁总部，统进分销也绝非连锁经营。 二、连锁经营是一整套零售商业运作技术的集成 连锁经营作为一种先进的商业组织形式，其先进性体现在它是 一整套商业运作的集成。这一技术集成至少应包括五项核心技术： 1、计算机管理技术。计算机管理系统是连锁经营的灵魂和先导。成熟的计算机管理技术至少应包括以下几方面：系统技术规范和数据标准、强大的网络链接功能、可靠的后台和前台处理系统、便捷的操作控制系统和操作界面、不断提高的系统智能化水平。 2、中央采购技术。中央采购制度是连锁的基石，其核心在于以计算机为基础，以职、责、权、利相统一为标准，以量化考核、品种管理为手段，综合运用一整套成熟的采购作业技术，实行集中采购，达到降低成本、提高效率、增进销售的目标，而决非统进分销的概念。
三大连锁模式
三大连锁模式 直营连锁 直营连锁指总公司直接经营的连锁店，即由公司总部直接经营、投资、管理各个零售点的经营形态。总部采取纵深似的管理方式，直接下令掌管所有的零售点，零售点也必须完全接受总部指挥。直营连锁的主要任务在“渠道经营”，意思指透过经营渠道的拓展从消费者手中获取利润。因此直营连锁实际上是一种“管理产业”。这是大型垄断商业资本通过吞并、兼并或独资、控股等途径，发展壮大自身实力和规模的一种形式。 直营连锁店的定义：本质上是处于同一流通阶段，经营同类商品和提供相同服务，并在同一经营资本及同一总部集权性管理机构统一领导下进行共同经营活动。 营连锁主要特点：所有权和经营权集中统一于总部。其所有权和经营权的集中统一表现在：所有成员企业必须是单一所有者，归一个公司，一个联合组织或单一个人所有；由总部集中领导、统一管理，如人事、采购、计划、广告、会计和经营方针都集中统一；实行统一核算制度；各直营连锁店经理是雇员而不是所有者；各直营连锁店实行标准化经营管理。直营连锁的人员组织形式是由总公司直接管理.直营连锁的组织体系，一般分为3个层次：上层是公司总部负责整体事业的组织系统；中层是负责若干个分店的区域性管理组织和负责专项业务，下层是分店或成员店。这样的组织形式具有统一资本、集中管理、分散销售的特点，同时给直营连锁店的发展带来了两个方面的影响。 其积极影响表现在： 1.可以统一调动资金，统一经营战略，统一开发和运用整体性事业； 2.作为同一大型商业资本所有者拥有雄厚的实力，有利于同金融界、生产厂商打交道； 3.在人才培养使用、新技术产品开发推广、信息和管理现代化方面，易于发挥整体优势； 4.众多的成员店可深入消费腹地扩大销售。 其不利影响表现在： 1.成员店自主权小，积极性、创作性和主动性受到限制； 2.需要拥有一定规模的自有资本，发展速度受到限制； 3.大规模的直营连锁店管理系统庞杂，容易产生官僚化经营，使企业的交易成本大大提高。 自由连锁经营 自由连锁经营:是由不同资本的多数商店自发组织成总部，实行共同进货、配送的连锁经营形式。各国叫法不尽相同，也有称：自愿连锁、志同连锁、任意连锁等。 自由连锁经营的特点 各加盟店在保留单个资本所有权的基础上实行联合，总部同加盟店之间是协商、服务关系。集中订货和统一送货，统一制定销售战略，统一使用物流及信息设施。各加盟店不仅独立核算、自负盈亏、人事自主，而且在经营品种、经营方式、经营策略上也有很大的自主权，但要按销售额或毛利的一定比例向总部上交加盟金及指导费。
连锁经营的三种模式及优缺点分析
X X学院 连锁经营的三种模式及优缺点分析 院(系)别 专业 班级 学号 姓名 日期2010-9-18
连锁经营的三种模式及优缺点分析 按照不同的划分原则，采用不同的划分方法，连锁经营可以划分为多种模式。按照连锁商店经营权和所有权集中的程度划分，有直营连锁、特许连锁和自由连锁三种模式。 一、直营连锁 1、直营连锁概述 直营连锁（Regular Chain，简称RC），是大资本通过吞并、兼并或独资、控股等途径，发展壮大自身实力和规模的一种形式。美国商务部将其定义为：“由总公司管辖下的许多分店组成，它往往具有行业垄断性质，利用资本雄厚的特点大量进货，大量销售，具有很强的竞争力”(《国际商业技术》1996年第1期)。日本通产省对其下的定义是：“处于同一流通阶段，经营同类商品和服务，并由同一经营资本及同一总部集中管理领导，进行共同经营活动，由两个以上单个店铺组成的组织化的零售企业集团”。国际连锁店协会对其下的定义为：“以单一资本直接经营11个商店以上的零售业或饮食业组织”。美国哈佛企业管理顾问公司在其出版的《最新企业管理大辞典》中把它定义为：由两个或两个以上所有权与管理权集中的零售机构所组成的，通常是大规模的零售商。 直营连锁曾是美国连锁店的基本形态。其典型有最大的连锁店西尔斯·罗巴克百货公司(Sears ＆Roebuck Co.)；宾尼公司（J.C.penny）；凯玛特公司（Kmart）等。在日本有最大的连锁店集团大荣公司（Daiei）；在零售业名列第三的西友公司等。连锁店在建立早期一直采用直营店的方式，在实力日渐雄厚，名声越来越大之后，便开始征求加盟店，这是连锁店发展的规律之一。 2、直营连锁的优势 (1)可以有效地统一调动财力、物力和人力，统一经营战略，统一开发运作整体性事业。 (2)作为同一资本所有者，其雄厚的实力，有利于同金融界、生产部门打交道。 (3)在人才培养使用、新技术和新产品的推广应用，以及信息、物流和管理现代化等方面，更容易发挥整体优势。 (4)众多分散的分店可深入到消费者腹地扩大销售，占有市场。在大量生产体制和大量消费市场条件下，直营连锁经营系统是连结大量生产、大量消费的新型流通体制。对盈利低的商品，也要通过提高商品的周转率从而确保一定利润的经营体制。 (5)依靠功能集中化，可为经营提供重要的经济优势。充分利用自我服务方式提高销售效率，从经营的商品中获取一定的利益，以达到批量销售低价格商品的目的，如利用总部统一、集中大批量进货，容易开发稳定的供货渠道和获得折扣，以达到减少管理费用、降低经营成本、以较低价格出售商品的目的，这是独立零售店所不具备的优势。 3、直营连锁的弊端 (1)需要庞大的自有资本开店，发展速度和规模受到限制。 (2)分店的自主性很小，分店经理不是所有者，利益关系不那么紧密，分店经营的积极性、创造性和主动性会受到一定的限制。 (3)大型直营连锁公司管理系统庞大，容易出现官僚化，管理成本增高。 二、特许连锁 1、特许连锁概述 特许连锁又称合同连锁或加盟连锁（Franchise Chain，简称FC），是以契约为基础的连锁方式。是指主导企业把自己开发的商品、服务和营业系统（包括商标、商号等企业象征的使用、经营技术、营业场所和区域）以契约的形式授予加盟店在规定区域内的经销权和营业权，加盟店则需交纳一定的营业权使用费，并承担规定的义务。它与直营连锁最大的区别在于它的所有权是分散的，而经营权是集中的。 值得注意的是：特许经营中特许人和被特许人之间并没有隶属关系，双方并非母子公司，
连锁经营企业的经营方式
连锁经营企业的经营方式 高顿网校友情提示，最新嘉峪关管理会计实务相关内容连锁经营企业的经营方式总结如下： 连锁经营企业是随着经济的发展而产生的新型企业形式，其连锁体系是由总部和连锁店组成的有机体系。总部是连锁体系的管理机构、配送中心和信息沟通中心，是整个连锁体系的核心，连锁企业通过集中采购、集中管理、统一配送、统一核算形成集团优势，达到降低经营成本，提高经济效益的目的。 连锁经营企业财务管理应围绕实现连锁经营企业的经营目标展开。连锁经营企业的经营目标是生存、获利和发展，财务管理应围绕此目标完成对有关资金的筹集、投放、运营和分配工作。 一、连锁经营企业的经营方式 连锁经营企业是一种新型企业形式，在目前还外于初级发展阶段，连锁经营企业的经营方式，目前基本上分为子公司经营方式、分公司经营方式和加盟店经营方式。在中国加入WTO后，为提高市场竞争力与进入中国市场的国际上一些知名连锁企业抗衡，又产生了自由连锁经营方式。 1、子公司经营方式 子公司经营方式是指总部通过投资关系，对子公司的资产和人员进行管理、控制，子公司根据经营需要取得法人营业执照，开展相对独立的经营活动，总部通过对子公司下达各项经营指标并对此进行绩效考核来进行管理。总部集中对商品进行采购，根据子公司需要进行统一配送，按照内部价格进行商品结算，总部集中对子公司的经营成果进行汇总核算，编制合并会计报表，按投资比例全部或部分享有子公司的净利润。子公司独立进行会计核算，在经营所在地纳税、编制个别会计报表。 2、分公司经营方式 分公司经营方式是指总部通过投资关系，对分公司的资产进行控制和人员的管理，总部对分公司进行内部会计核算，并对确定的经营指标进行考核，以确定各分公司应当获得的劳动报酬，总部集中对商品进行采购，并根据分公司经营需要进行统一配送，总部统一对分公司的经营过程和经营成果进行会计核算，统一纳税、编制个别会计报表，全部享有净利润。分公司根据总公司的安排开展经营活动，不独立进行会计核算，取得的销售收入全部上缴总部，劳动报酬由总部根据经营指标考核情况直接发放。 3、加盟店经营方式 加盟店经营方式是指总部以商誉做投资，以收取加盟费的形式吸收加盟店，以达到扩大经营规模的一种经营方式。总部集中对商品进行采购，根据加盟店经营需要进行统一配送，按照较为优惠的价格进行结算，总部和各加盟店各为独立法人，各自实行独立的会计核算，总部在业务上对各加盟店进行管理、指导。 4、自由连锁经营方式 自由连锁经营方式是指由若干个完全独立的零售企业为增加其知名度，增强资源优势和品牌优势，在经营完全独立的情况下，结成连锁体系，统一使用企业品牌、统一进行渠道的一种经营方式。 二、连锁经营企业会计核算的方式 由于连锁经营企业的经营方式不同，其核算方式也不相同。依照连锁经营企业经营规模和经营范围的不同，分独立核算和非独立核算两种方式。 1、独立核算方式 指总部实行独立的，部分统一的会计核算，基层店实行相对独立的会计核算。在这种核算方式下，总部和基层店都应设立独立的会计机构。总部通过投资活动与基层店形成各自的经济关系，总部的投资额计入“长期股权投资”科目，基层店收到投资增加“实收资本”科目。总部对经营所需商品实行集中统一采购，按需要为下属基层店统一配送商品。按内部商品价格进行结算，并按配送额开具增值税专用发票（一般纳税人）或普通发票。基层店凭发票增加库存，按独立会计进行核算，月未计算并结转当期经营成果，编制财务会计报告，将当期实现的利润上缴总部。总部收到基层店上报的利润和财务会计报告后，编制合并会计报表。
零售业商业模式类别特征和发展趋势
零售业商业模式类别特征和发展趋势 文稿归稿存档编号：[KKUY-KKIO69-OTM243-OLUI129-G00I-FDQS58-
零售业商业模式：类别、特征和发展趋势 摘要： 一直以来，传统零售业都是支撑我国国民经济发展的重要力量，同时也是满足终端消费者客户的购买需求的主要实现途径。随着社会经济的飞速发展，众多新业态对于传统零售业造成了冲击，但同时也为传统零售业带来了更大的发展空间。本文立足于零售业的类别及特征分析，阐明了当前零售业在不同发展阶段的典型特征及发展方向，在此基础上探讨了新型零售业的创新分类，并基于当前零售业发展的新型模式分析了未来发展的时代趋势，以期能促进零售业的长效发展。 关键词：零售业；商业模式；类别；特征；发展趋势 Abstract All along, the traditional retail industry is an important force to support the development of China's national economy , but also the main way achieved to meet the purchase demand of end-consumer customers. With the rapid social and economic development, many new formats for the impact of traditional retail industry, but also for the traditional retail industry has brought greater room for development. Based on the analysis of the categories and characteristics of retailing, this paper expounds the typical characteristics and development direction
超市连锁经营方案
**超市连锁经营方案 为了应对外经营环境的变化，公司未雨绸缪，逐步调整**超市的经营模式。经过缜密的思考和研究，未来几年，**超市将沿着以下思路发展：即一个总店（新建后的**大世界，面积待定）；4—5家品牌旗舰店（依托大型社区布局，面积500—1000平米）；40—50家便利店（深入各小区，提供便民服务，面积30—50平米）。 一、**超市连锁经营作为一种商业组织形式和管理模式，具有以下特点： 1、在“**”这一品牌下多个店铺构成联合体开展商业经营，以实现资源高效整合，互利共赢。 总部资源：经营多年的“**”品牌；成熟的大宗商品采购渠道；经验丰富的经理人团队；简单实用的运营模式和管理手段等等。总部将充分调动和利用这些资源，负责大宗商品的采购、配送，店铺负责销售，通过整体形象的标准化，运营管理的专业化，管理模式的规化及经营手段的多样化，在职能分工的基础上，充分体现经营的简单和灵活，从而实现规模效益。 **连锁经营不是简单的统进分销。作为连锁总部，比大宗商品采购配送更重要的是进行全面管理规划、商品开发、经营模式开发研究、经营指导、培训员工等方面的工作，以确保企业的特色和经营风格在所有连锁店都能被忠实地体现。制定出一套标准可行的经营管理模式并有效贯彻到分店中去，以达到锁定顾客对连锁品牌良好感受的目的。 2、运用多种管理技术逐步形成“**”连锁经营整套零售商业运作技术。 “**”连锁经营作为一种较先进的经营形式，将通过一整套商业运作技术来保证成功运营。 1) 计算机管理技术。通过计算机技术实现收银、本店数据处理、与总部的数据传递等功能。 2) 集中采购技术。大宗商品集中采购是连锁的基石，综合运用一整套成熟的采购作业技术，实行集中采购，达到降低成本、提高效率、增进销售的目标。 3) 物流配送技术。物流配送是连锁经营顺利运转的关键环节。没有成功的物流配送技术，就没有成功的连锁经营。物流配送技术包括：数据传递、条码编制、配送数量及品种控制、退货处理等。 4) 营销创新技术。随着市场竞争加剧，营销创新技术日益重要。营销创新技术包括：卖场CI设计、节假日组合营销、特色列、品种管理、销售方式、服务礼仪等。
餐饮连锁的经营模式
连锁餐饮通常发展过程通常经历创业期（1-2家店）、快速发展期(大量快速开店)、规模扩张期（建采购中心、配送中心、加工中心）等三大阶段; 针对不同阶段和时期采用的管理模式主要有四种，依靠信息化技术来实现! 四种模式分别是： 1）汇总级连锁： 门店定时、定向的把数据汇总到总部；连锁餐饮企业总部能够定时了解门店的经营信息；实现汇连锁企业粗犷形式上的连锁管理；这种连锁餐饮形式上有关联，但没有管理起来，没有真正发挥出连锁餐饮企业的优势。 2）经营数据连锁 实现了连锁餐饮企业门店经营数据的实时汇总；集团化经营策略实现了总部统一设置、统一下发；实现了前台经营资源的共享（卡、客户）；通过先进的数据集联技术，基本实现了连锁餐饮企业前台经营的统一经营、统一管理、统一分析和控制，实现门店前台经营过程管理，实现集团化的门店前台经营层面的分析和管理。目前餐饮连锁大多应该向这一模式发展。 3）供应链级连锁 实现连锁餐饮企业运营全过程的信息化管理，集团化购、销、存管理；连锁配送管理、加工中心管理、运营损耗管理；通过先进的数据集联技术，实现餐饮连锁企业的门店、总部、配送中心、各门店、仓库、加工厂形成一个局域网络平台，建立以总部为管理中枢，以配送中心为信息中枢的一体化统一管理网络，实现了从单店到连锁的统一管理，实现完善的连锁异地管理方案。企业实现经营过程的统一管理、统一经营、统一分析和控制。实现集中采购、统一配送、优势互补，降低采购成本，提高核心竞争力。 4）决策级连锁 在第三种模式的基础上实现流程智能化和经营指导，建立完善的集团化信息分析中心；对集团化经营全过程进行智能分析、流程优化，对管控流程进行智能管理、预警提示；通过餐饮连锁集团化决策分析中心分析连锁餐饮商业模型分析，分析关于未来商业趋势的预测；提高连锁餐饮企业对市场的反应速度，经济效益和管理效率，减少集团化经营的内耗，真正发挥连锁集约化、规模化的优势；透过实时网络平台，可以更快捷、更灵活地去处理每间店、仓库、配送中的重要问题，对各门店及运营流程中的销售情况、成本、配料、计划配额、TC值、AC值等数据的经营分析以达到真正指导经营环节的作用。通过分析中心和智能优化，建立集团化市场策略，实现整个集团企业最优化指导下的统一采购、统一管理、统一核算、统一配送，真正建立餐饮连锁盈利模式！
餐饮连锁的经营模式
餐饮连锁的经营模式-标准化文件发布号：（9456-EUATWK-MWUB-WUNN-INNUL-DDQTY-KII
连锁餐饮通常发展过程通常经历创业期（1-2家店）、快速发展期(大量快速开店)、规模扩张期（建采购中心、配送中心、加工中心）等三大阶段; 针对不同阶段和时期采用的管理模式主要有四种，依靠信息化技术来实现! 四种模式分别是： 1）汇总级连锁： 门店定时、定向的把数据汇总到总部；连锁餐饮企业总部能够定时了解门店的经营信息；实现汇连锁企业粗犷形式上的连锁管理；这种连锁餐饮形式上有关联，但没有管理起来，没有真正发挥出连锁餐饮企业的优势。 2）经营数据连锁 实现了连锁餐饮企业门店经营数据的实时汇总；集团化经营策略实现了总部统一设置、统一下发；实现了前台经营资源的共享（卡、客户）；通过先进的数据集联技术，基本实现了连锁餐饮企业前台经营的统一经营、统一管理、统一分析和控制，实现门店前台经营过程管理，实现集团化的门店前台经营层面的分析和管理。目前餐饮连锁大多应该向这一模式发展。 3）供应链级连锁 实现连锁餐饮企业运营全过程的信息化管理，集团化购、销、存管理；连锁配送管理、加工中心管理、运营损耗管理；通过先进的数据集联技术，实现餐饮连锁企业的门店、总部、配送中心、各门店、仓库、加工厂形成一个局域网络平台，建立以总部为管理中枢，以配送中心为信息中枢的一体化统一管理网络，实现了从单店到连锁的统一管理，实现完善的连锁异地管理方案。企业实现经营过程的统一管理、统一经营、统一分析和控制。实现集中采购、统一配送、优势互补，降低采购成本，提高核心竞争力。 4）决策级连锁 在第三种模式的基础上实现流程智能化和经营指导，建立完善的集团化信息分析中心；对集团化经营全过程进行智能分析、流程优化，对管控流程进行智能管理、预警提示；通过餐饮连锁集团化决策分析中心分析连锁餐饮商业模型分析，分析关于未来商业趋势的预测；提高连锁餐饮企业对市场的反应速度，经济效益和管理效率，减少集团化经营的内耗，真正发挥连锁集约化、规模化的优势；透过实时网络平台，可以更快捷、更灵活地去处理每间店、仓库、配送中的重要问题，对各门店及运营流程中的销售情况、成本、配料、计划配额、TC值、AC值等数据的经营分析以达到真正指导经营环节的作用。通过分析中心和智能优化，建立集团化市场策略，实现整个集团企业最优化指导下的统一采购、统一管理、统一核算、统一配送，真正建立餐饮连锁盈利模式！
论对连锁经营模式的思考及问题对策
论对连锁经营模式的思考及问题对策 论对连锁经营模式的思考及问题对策 摘要：随着经济的发展和科技的进步,近些年来连锁经营模式逐步兴起,但是有的企业因为各种原因并不适合连锁经营模式,从而导致失败。另外，连锁经营的方式在中国的零售业中兴起，其具有明显优势，但正因为它的优势使得连锁经营的困境成了必然现象，连锁企业必须尽可能的做出对策，并且不断地总结出完善的机制，与连锁经营模式
相互协调，相互配合，使连锁经营发挥出最大的优势，有效地长期的促进企业的发展。 关键字：连锁经营发展问题对策 正文： （一）连锁经营的发展阶段 不知不觉中，连锁企业已经由“星星之火”演变成了“燎原之势”。连锁经营作为一种运营模式，越来越表现出极强的生命力和极为蓬勃的发展势头。连锁经营的时代已经到来，下面，介绍一下连锁经营经历的五个阶段。 第一阶段：模式设计与开发阶段。连锁经营的核心，是设计一套有效机制，打造一套别致的商业模式，进而通过复制推广，借助外部力量，实现规模扩张，取得预期收益。连锁企业能否取得成功，首先要看赖以复制推广的基因是否足够强大、足够先进。因此，商业模式的设计和开发就成为连锁经营征途的第一步。 第二阶段：模式验证与完善阶段。设计阶段，打造的是一个具备强大生命力、可以复制推广的经营模式。这一模式是否可行，是否确实具备强大生命力，是否具备盈利的巨大潜力，需要投入实践，予以验证和完善才能最终证明。因此，对那些完成业务模式开发的企业来说，接下来的任务就是对设计开发的模式进行验证与完善。 第三阶段：模式复制与推广阶段。连锁模式在经过层层修正和完善后，就可以借助宣传推广，进入到复制环节了。这一步骤是连锁企业能否真正得以确立的关键一步。 第四阶段：模式稳定与成熟阶段。走过了复制推广阶段，对多数加盟商而言，习得连锁模式的皮毛，应该是没有问题的。关键是如何走过“皮毛”学习阶段，完整而深入地把握连锁模式的“骨”与“髓”，将连锁运营由“一阵风”式的热情转化为“持久的爱”，通过制度、流程和精细管理，实现品质的稳定，就成为这一阶段的管理要任。 第五阶段：模式变革与创新阶段。世界上惟一不变的是“变化”，而求新求奇求异，更是人的天性。趋于成熟的连锁企业，惟有变革求新，才能抵御新兴对手的挑战，赢得客户的忠诚和喜爱。所以，在这一阶段的企业，需要在稳定现有经营业绩的基础上，剖析行业发展趋势，领悟客户需求变化，推陈出新，赢得先机，推动企业走向创新发展的不败境地。 模式发展演变的五个阶段，是连锁企业由成型到成熟的一个大致发展框架。每个阶段，
连锁店经营模式
连锁店经营模式适用对象多连锁店的经营模式 工作方式分布式，局域网与广域网应用相结合 联网方式 功能描述 1、网络中心管理 包括商品进货、进货退货、进货订货、分店销售数据收集汇总、商品调拨、入库、出库、盘点、零散商品与整件（组）商品的装拆管理。 作为整个系统的中心、数据的中心，网络中心提供最完善的管理，根据前台提交的销售数据，通过完善的销售报表，分析各个店面商品的销售情况，方便拟定订货计划，为下一次销售做准备。 系统提供同一商品不同供应商的进价管理，可以根据不同批次及不同供应商的进货价格，拟定出价格最优的进货方案，降低进货成本。 对于商品价格变化比较频繁的商品，还可以锁定最低进货，对商品的采购做到心中有数。 商品资料、销售价管理，商品不同会员不同价格表管理，会员积分、会员生日提醒、赠品领用管理、商品的分时段促销管理。 各项报表管理，包括进销存方面的报表及资金使用方面的各项报表，做到销售、进货、库存数据的全面掌控。 权限管理，对每一项操作功能都可根据需要进行权限设定。 方便灵活的数据保存方式，可以通过截取数据、补数据及数据结转，将任意时间段的数据进行组合。 2、配货中心管理 根据网络中心拟定的配货计划（也可以由店面根据实际拟定），对需要配货的店面进行商品调拨。
可以方便的统计不同店面的日配货量或阶段配货量。 管理配货中心的商品进出情况、库存情况，完善的库存管理报表，可以对查询某个时间段无进出商品记录，根据设定数据查询商品的滞销记录，以减少库存商品的积压，减少库存资金的投入。 3、决策中心 根据网络中心提供的销售报表、进货报表、配货中心提供的库存报表、商品的无进出报表、商品的滞销报表等，综合考虑，协调进货。 对各个店面的费用、公司日常开支进行登记管理。 操作员的交班金额的管理、供应商应付帐款的管理。 对资金及费用的管理，可以对现金、各项银行存款及各项费用进行流水式管理，让您对每一项资金及费用的来龙去脉一目了然。 4、门店系统 主要负责日常的销售，本店面商品的盘点及库存管理。 支持全键盘操作，使操作简单快捷。 精准的条码系统实现快速录入，减少结算时间，缩短顾客的结算过程。 同一商品多次录入数量可以进行累加，方便计算消费金额。 休息暂停功能可以防止外来人员的干扰，保障数据准确、安全。 临时挂单功能方便顾客临时增加消费，减少结算时间。 前台通过电信局宽带网连接到网络中心的数据库服务器，进行日常销售数据的传输，及时下载商品的资料、促销计划资料、会员信息资料等。 参考配置电脑硬件基本配置 项目\电脑前台工作站后台服务器 C P U PII450及其以上赛扬 4 1.7及其以上 内存128M或更多256M 或更多 硬盘100M及其以上的可用空间500M及其以上的空间 显示器VGA（分辨率640X480）SVGA(分辨率800X6