激励机制的三大构成

激励机制的三大构成部分

企业激励机制绝不是简单地增发奖励工资、提升工资、晋升职务，而是包括相互联系但又相对独立的三个部分构成的完整整体。这三个部分是：
■ 经济福利激励。
■ 绩效考核激励。
■ 价值满足激励。
一、什么是激励
要讨论激励机制建设问题，首先必须回答什么是激励的问题。在企业管理中，很多管理人员把激励等同于为下属员工加工资、发奖金以及提升职务。这种理解是很不全面的。
激励实际上是构筑一种让人选择的边际环境。在这个边际处境中，一方面是通过自己的努力，发挥自己的潜能，以获得自己的欲望和利益的最大满足；另一方面，则是自己放弃努力、听天由命，使自己的利益和欲望满足蒙受损失。在海尔员工自己创作的漫画中，有一幅关于激励的漫画很形象。在这幅漫画中，有一个人被一只凶猛的老虎紧追，在他的面前有一条大沟，在大沟的对面有一个闪闪发光的诱人的大元宝。尽管这条沟相当宽，超出了他一般情况下的跨越能力，但因为前面有一个大元宝吸引他，后面又有一只老虎要撕咬他，这种边际处境使他的潜能发挥到了最大。这就是激励。
笔者的教师曾讲过一个他亲身经历的故事。
老师1958年被划为右派，并被打成现行反革命，判刑5年。出狱后被遣送到湖北荆州一个农场劳动改造。
开始去水土不服，连续腹泻。到了第五天，他实在坚持不了了，才找到带队的队长，申请休息。说：
“我连续几天腹泻，双腿发软，实在支持不住了，我想休息一天，请队长批准。”
队长详细询问了一下情况，同意他不下地干活，说：“不能下地就在家里晒棉花吧！”
棉花是用专门的竹帘晒的，每床都有近400斤，连籽带棉，每次搬进搬出都是卷起来，由四个人抬。晒场上总共晒了20多床棉花，到下午四点多的时候，一个小孩在晒场的旁边玩火把一个猪栏烧着了。这时的棉花已晒干，只要一个火星就会把全部棉花烧毁。情况非常紧急，老师心想：一定要保住棉花，不然我的命就没有了。刚从监狱出来五天时间，又是自己申请不下地而在家晒棉花的，如果棉花被烧毁，破坏社会主义经济建设罪名就无论如何也逃脱不了。他吆喝了画子，都下地干活去了，没有一个人来帮忙，连玩火的小孩也吓得躲起来了。老师自己一个人把棉花一床一床地卷起来，连抱带拖，在很短的时间内搬到了安全地带。
下地干活的人回来，老师讲起这惊心事，没有一个人想念是真的，但这却是实实在在的事。
人在面临生与死的选择时，会爆发出一种巨大的潜力，使之能够完成平时根本不可想象的事。这就是激励的作用

。
任何一个人总是会本能地逃避死亡、损失和耻辱，而寻求生存、利得和荣誉。当一个人处于这样一得一失的边际处境时，就会自然而然地约束自己的行为，最大限度地发挥自己的主观能动性和潜能，以逃避祸患，争取他想得到的利益和满足。
二、什么是企业激励机制建设
企业激励机制建设并不是一个引人关注的话题。20世纪90年代中期之后，中国大地开始掀起一股学习型组织建设的热潮，但很少有人把它与企业激励机制建设联系起来。要建设学习型组织，首先就必须建立、健全企业激励机制。学习型组织的核心机制就是企业激励机制。激励机制与学习机制，可以说是同一概念的不同表达。
美国心理学家斯金纳做过一个实验。这个实验证实的是动物学习原理，也是动物行为激励问题。
斯金纳在一个箱子里用一个支点固定了一个细棍，并用一个弹簧拉住细棍的短头，细棍的短头连接一条细绳，这条细强由一个滑轮转换方向后与箱子的顶部相连，箱子的顶部开有一个口子。当这个细棍被压下去时，细棍短头连接的细绳就拉开箱子顶部的口子，往下掉豆子。在这个箱子里放进一只老鼠进行实验。
当这只老鼠跳动压下这个细棍的长头时，上面就掉下豆子来。通过反复，老鼠发现了压细棍与掉豆子的联系。当它因饥饿需要吃豆子时，它就会自主地重复压这个细棍。
当压细棍与掉豆子这种联系在老鼠的脑子里已稳固地建立起来的时候，再把这只老鼠放到另外一个箱子里面。在这个箱子里面也有一个细棍，但这个细棍的短头不再是与顶部能掉豆子的口子相连，而是与一个电动鞭子的开关相连。这只老鼠刚放进去的时候，仍会重复地按这根细棍，但每按一次就招来一顿鞭子。反复多次后，它就不会再碰这个细棍了。
在这里，斯金纳认为掉豆子对老鼠的按细棍行为是一种正强化，招来鞭子是一种负强化。正强化使它不断重复按细棍的行为，负强化使它避免按细棍的行为。它的行为受到强化的过程，就是学习。
企业进行激励机制建设，实际上也就是依斯金纳箱实验的原理来诱导人。通过正强化——海尔叫做正激励——诱导企业员工去做企业所鼓励做的事；通过负强化——海尔叫做负激励——制止员工做企业禁止做的事。这也就是把企业所希望的员工意志行为与员工想得到的利益和满足关联起来，把企业所希望避免的员工意志行为与员工不想发生的个人利益和欲望满足条件的被剥夺关联起来。当这种关联成为一种稳定而紧密的联系时，使员工的意志行为都与特定的后果紧密相联，就迫使员工按照企业所希望的行为方式来活动。
这就是企业激

励机制建设。
三、激励产生作用的前提：人类三大欲望——有、能、善
1．通过激励之所以能诱导改变他人的意志行为，是因为人有欲望需要满足
激励产生作用的前提是人有欲望，想得其所欲，想避其所害。企业管理的前提是下属员工都有其自己的欲望需要满足。下属员工有欲望才能对他实施激励、进行管理。一个完全没有欲望的人，即连死活都不在乎的人，不论什么管理也都不会有效。人的任何意志行为都是在寻求自己欲望的满足，避免欲望满足条件的被剥夺。管理的本质就是利用人的欲望来诱导他们进行意志行为选择。
激励是直接把人的意志行为与人的欲望满足和剥夺挂起钩来，让人自主选择，以使其意志行为按照激励者所期望的方向进行选择。
人的欲望是多种多样的，归纳起来有“有”、“能”、“善”三大类。因此，企业要建立健全激励机制，不仅要考虑到员工欲望满足和剥夺的得失差距的大小，即奖必须奖得让人动心，惩必须惩得让人痛心，而且还要考虑到员工欲望的多样性——三种欲望的满足。如果只能提供某一种欲望的满足，而这种欲望相对于特定的员工又没有足够大的强度，就不能起到激励的作用。只有提供其最期望得到满足的欲望的满足，才能最有效地诱导他的意志行为选择。
2．“有”的欲望的满足
“有”是相对于绝对的“无”而言的一种欲望。“有”就是人的基本需求获得满足，包括生理、安全和心理平静的需要。这种需要的满足，是人得以生存的前提。“无”就是不能满足，是人的生存遇到了挑战和危机。
3．“能”的欲望的满足
“能”是相对于“无能”而言的。“能”就是做成他人不能做成的事，得到他人没有的东西，从而使自己与他人相比不同，有高出他人的能力、能耐。“能”的欲望的满足是一种让人感到自我价值和意志的状态，反之是“无能”。“无能”就是“能”的欲望不满足，它让人感到自我没有价值、没有意义。
但这种“能”只是相对的，它是在比较中存在的。人是具有高度社会性的动物，他在社会中存在，必然会不断与周围的人进行比较。通过比较，会得出四种有无结构：
■ 人有我有。
■ 人无我无。
■ 人有我无。
■ 人无我有。
在这四种有无结构之中，“人无我有”的东西就是让人感到自我价值和意义存在的东西。我们说自我价值的实现，实际上就是这种“人无我有”结构的获得。通过比较形成了自己的“人无我有”，也就实现了“能”的欲望的满足。正是人对这种“能”的欲望的追求，致使由一般人看来毫无意义的“人无我有”——不可能为他人带来任何价值，

不可能为人类社会增加任何福利的事，只要能获得“人无我有”这样一种让人感到与众不同的结构，就会受到一些人的重视。在吉尼斯记录中，有吃辣椒比赛、吃西瓜比赛的最高记录，也有攀登高楼的记录，还有骑车飞越黄河、长城的冒险。这些行为也仅仅是为了实现一种“人无我有”结构的创造。但这种创造仅仅创造了一个“人无我有”结构，可使创造者本人感到他自己与一般人不一样，进而获得一种“能”的欲望的满足。
这种“人无我有”是通过比较来实现的，只要比较后能使自己拥有一种别人没有的东西。无论这个东西是自己的一种能力，还是自己所独有的一个实物，就能使他感觉自我的价值和意义。大山里的一位老农，会因为他种的一株烟比别人的高大而沾沾自喜，从而感到自我的价值和意义。人的行为，在很多情况下，都是由这种对“能”的欲望的寻求来推动的。
4．“善”的欲望的满足
“善”的欲望的满足就是自己价值判断获得他人的认同、支持、贯彻。“善”的欲望的满足直接表现为能由他的价值观念来评价好与坏、丑与美、善与恶，并用这种价值观念来取舍和影响、改变他人的行为。这种满足在现实中则是让人尊重、信任和关怀自我，使自己处于被尊重、被信任和被关怀的一种状态。这其中可能包含权力和地位的表现，能向他人发号施令，使之能把自己的价值观念强加于他人，但又绝不仅仅是权力和地位。让人一呼百应的不仅仅是权力和地位，还有个人的道德、修养、情操、学识、风格和特殊魅力。这种欲望的不满足，则是没有受到应有的尊重、信任和关怀，是直接被人冷落、排斥的一种状态。它让人感到自卑、渺小、人生意义贫乏。
尽管每个人都期望获得这种欲望的满足，但这种欲望相对于不同的人，却有不同的强度。有的人为了寻求这一欲望的满足会变得毫无人性，就像武则天一样，不惜杀死自己一个又一个孩子；有的人却以清心寡欲、明哲保身为其追求的最高境界。
5．人的意志行为都是受“有”、“能”、“善”三种欲望所驱使支配的
在人的意志行为中，没有哪一个行为不是受“有”、“能”、“善”这三种欲望所驱使支配的，人为满足这三种欲望的意志驱使他选择某一行为，而拒绝另一行为。也就是说，人的任何一个行为都是在寻求这三者之中的至少一个方面的满足。人不论多么伟大，多么渺小，他们的寻求都不外乎这三者。人的行为若不是为了寻求这三种欲望的满足，其行为就不是意志行为，只能是一种生理本能行为，或者是失去理智情况下的精神病人的发疯行为。一个人在大街上又唱又跳，

而又没有其所乐、没有其所悲，人们很容易判断出他是一个疯子。因为他的唱和跳，都不是被这三种欲望中的任何一个方面所驱使的，只是为了唱而唱，为了跳而跳。
四、企业激励机制的三个构成部分——经济福利激励、绩效考核激励、价值满足激励
针对人的三类欲望，企业激励机制的构成可以相应地分为三个部分：一是经济福利激励；二是绩效考核激励；三是价值满足激励。这三个部分并不是绝对地分别对应于人的三类欲望的满足，而是各有所重。经济福利激励的作用更多的是针对“有”的欲望的满足，绩效考核激励更多的是针对“能”的欲望的满足，价值满足激励则更多的是针对“善”的欲望的满足。
1．经济福利激励
经济福利激励也就是通过企业薪酬管理，让人们的工作努力程度和对企业发展目标实现所做贡献的大小，与其所获得的经济福利——工资的高低、奖金的多少、福利和津贴的多少直接而紧密地挂起钩来。让人所期望的实现经济福利增加的欲望的满足，只能选择通过多努力、多贡献来实现，并且要让这种努力和贡献与他们在经济福利上的收益大小相适应，真正实现多劳多得、少劳少得、不劳不得。这里的劳不仅仅是指努力的过程，更多的是指努力的结果，即为企业业绩——销售收入的增加、市场份额的提升和投资回报率的提高所做贡献的大小。
单有态度这种劳，是不能给予经济福利的。若其劳不能贡献于企业业绩的改变，对企业价值和目标的实现没有什么帮助，就只是一种空洞的苦劳。企业只能认功劳，不能认苦劳。只能按照劳劳——贡献的大小，从企业获取经济福利。企业是一个以获得现实物质利益为基础的社会组织，它不能仅仅靠空洞的理想和苍白的意志存在和局长，必须有人为它有美好愿望的态度，不能为企业的生存和发展提供支持和帮助。
2．绩效考核激励
很少有人把绩效考核当做激励机制的构成部分，认为它不过是为工资的增减、奖金的发放提供一个依据。除此之外，并不会给人带来什么满足，相反是对人的一种折腾。这是一种对人性没有深刻认知的偏见。人要获得“能”的欲望的满足，实现自我价值，尤其在企业内部实现自我价值，就需要通过绩效考核进行比较，为每个员工提供大家认同的‘人无我有“结构。如果没有绩效考核进行科学地比较，就难以确定每个人的”人无我有“，也就难以让人获得自我价值实现的满足。定期的公正、公平、客观、准确、全面的绩效考核，会给积极工作、努力做贡献的人带来极大的满足。这就像我们在学生时代希望自己所长的功课天天考试一样，以通过考试

在考分上实现自己的价值，获得自己的满足。
单有经济福利增加得比他人多，还不一定能给他带来“能“的欲望的满足。如果没有严格而公正的绩效考核做基础，即使从企业获得了比他人多得多的经济福利，也会让人看不起，自己心里也会感到压抑。
海尔的OEC管理中的日清体系，每天有一个考核。由此就表扬了努力工作、积极奉献的员工，使他们获得了一种心理的满足。海尔的工资水平并不高，但它却具有很强的凝聚力，这与它及时而科学的考核，让积极工作、努力贡献的人感到自我价值的满足有直接的关系。
人是一个社会性存在物，任何一个人都希望得到他人的赏识，也就是被人知。中国有句俗话：“士为知己者死”，也就是说读书知理的人非常看重自我价值的实现、为人所知。如果有一个地位显赫的人赏识他，他会感到这是一种莫大的恩惠，因而他会以死相报。在封建专制社会中，一个人能被有权力、有地位的人赏识，就是一种自我价值的实现。而在具有较多平等的现代社会，众人能认同其价值，也就是自我价值的实现。正是这个原因，使绩效考核直接成为企业激励机制的一个不可或缺的部分。
自我价值的满足，可以通过在企业内部进行的相互比较，对每个人独特的“人无我有”结构的确定——绩效考核和各种形式的比赛——来实现。这种比较可以通过多种多样的形式来实施。海尔的日清考核体系是一种比较，各种形式的劳动竞赛也是一种比较，通过赛马机制竞聘上岗，更是一种比较。在这里，有意义的不仅是这种比赛的奖赏，而是比赛本身通过比较所形成的“人有我无”结构。
海尔通过笑脸管理，每天在日清考核中超越工作目标的人，会得到一个比铜钱稍大一点画有笑脸的小纸片。如果工作目标只是一般地完成，就只能得到一个画有平脸的小纸片。当日的工作目标没有完成，就会得到一个画有哭脸的小纸片。这个纸片从经济价值的角度来看，真是一文不值。而且这个纸片还不是归你所有，只是在你的名字下面换来换去，但它却可以给海尔人带来一种天天有的激励。海尔人相互见面往往会问：“你今天得的是笑脸还需要是哭脸？”
如果得的是一个笑脸，他会很自豪地告诉对方：“我今天得的是一个笑脸。”从他的语气中就可以感觉到他自我价值的满足。如果他得的是一个哭脸，他的头就会马上低下来，长叹一口气，以一个低沉而自卑的语气回答：“我得的是一个哭脸。”他心里会咯噔一下，感到自己不如人。
这就是绩效考核的激励作用。
3．价值满足激励
价值满足包括两个方面的含义，一是自我价值实现的满足；

二是价值判断实现的满足。前者是“能”的需求的满足，后者是“善”的需求的满足。
价值判断的实现，要依赖于企业的文化氛围。如果企业有一种相互尊重、相互信任、相互关怀的文化，每一个员工有相对较多的机会参与到企业大大小小的决策中来，就会使箕 自身的价值观念得到表达和认同。在这种文化氛围中工作，他也就会有一种无法言表的满足。他感到被人尊重、被人信任和被人关怀，也就感到他自己和自己观点的重要，从而感到自己的地位和权力。在这种文化氛围内工作，他的智慧和潜能就有充分的机会得到发挥，进而使他感到自身的存在与这个企业的依存关系，产生一种强烈的归属感。
尽管价值满足鼓励是一种相互的过程，但在并非完全平等的企业组织， 却首先需要老板和上级主管平等地对待下属员工，尊重、信任、关怀下属员工，让下属员工的价值判断有机会得以表达和实现。如果形成了这样一种氛围，下属员工就会感到在这个企业小社会中的权力和地位，感到自己的重要和价值，即获得“善”的欲望的满足。这种满足会使他把自己融入企业这个大团队中来，与企业这个团队融为一个整体，进而全身心地投入这个团队的所有活动中，以这个团队整体的荣为荣，以这个团队整体的辱为辱，以这个团队整体的得为得，以这个团队整体的失为失。
价值满足激励，不是简单地构筑一种边际处境，迫使人把潜能发挥出来，而是让人愉快、自豪、有抱负、有信心，能使自己的潜能自然地发挥。当人的“善”的欲望得以满足时，他的意志方向就直接指向了他以之为善的活动，他是用自己的行为实现自己的理想和抱负，是真正地为自己生活。他的精力就会格外地充沛，他的热情就会格外地高涨，他也就会微笑着面对需要他所做的牺牲。所以，同是中国人，但只有共产党的部队才会有英雄董存瑞、黄继光、邱少云，而国民党的部队只会有逃兵。
五、企业激励机制的三大构成部分与人的三大欲望的关系
1．经济福利激励与人的三大欲望的关系
如果就企业激励机制的三个构成部分与人的三种欲望的对应关系进行分析，我们发现经济福利激励除了与“有”的欲望的满足直接相关联外，还与“能”和“善”的欲望的满足存在一定程度的关联。
就“能”的欲望而言，如果他拿的钱比别人多，这本身就形成了一种特有的“人无我有”结构。并且，在市场经济条件下，收入高低本身就说明一个人的自我价值实现的程度。
一个人有了钱，怎么花这个钱，这又可实现他的价值判断。因为他花钱买的只能是他认为好的、美的、善的。
2．绩效考核

激励与人的三大欲望的关系
如果绩效考核的结果不与工资、奖金挂钩，绩效考核激励就与“有”的欲望没有关联。
公平、公正、客观、准确、全面的绩效考核能直接形成众人认同的个人“人无我有“结构，从而给人带来一种自我价值实现上的满足，即”能“的欲望的满足。
它与“善“的欲望的满足有无关联，并不确定。如果一个人的绩效成绩非常显著，让众人佩服、尊重，并都自主地惟其马头是瞻，他的”善“的欲望也就得到了满足。
3.价值满足激励与人的三大欲望的关系
价值满足激励也能给人带来“有”的欲望的满足。因为只要彼此之间真诚地相互关怀，当一个人发生“有”的欲望不能满足的危机时，马上就会有人为之提供这种欲望的满足。
价值满足激励与人的“能”和“善”的关系很密切。在一个相互平等，尊重人、信任人、关怀人的文化氛围中，会直接给他带来这两种欲望的满足。
尊重人就是理解他人、认同他人的思想观念的合理性，认定他人的个性特征和特有的“人无我有”，这不仅是承认他人的自我价值，而且直接会给他人带来价值判断实现的满足。人就从这种被尊重的氛围中获得了“能”和“善”的欲望的满足。
信任人是以承认他人价值观念的合理性，认同对方的价值观念为前提的。在这种前提下，对对方的行为动机按照对方意志选择进行假设，直接让对方感到其价值观念的合理性。自我之外的他人认同其价值观念的合理性，是其价值判断实现的满足，这种信任本身也就直接给他人带来了“善“的欲望的满足。生活工作在一个没有信任、人际关系非常紧张的环境中，时时刻刻提防被人算计，又时时刻刻挖空心思算计别人，在任何一个小问题上都难以达成共识，也就不会有谁信服谁。这只会让人感到压抑、惶恐和不安，必然会让人感到自己没有地位、没有权力、没有尊严，也就没有“善”的欲望的满足。
关怀人不是同情人，而是承认人的价值、地位、权力和尊严。人们会惦王永民一个在他心目中非常有地位但绝对平安无恙的人。在这种关怀中实际上包含有“有”、“能”和“善”三种欲望的满足，而不仅仅是关注和给予对方生理和安全需求上的满足。