金科素质模型

金科 集团 素质 模型
北森咨询 2010 年 12 月

目
录
序言 ................................................................................................................ 2 素质及素质模型简介................................................................................. 3 一、什么是素质 ....................................................................................... 3 二、什么是素质模型 .............................................................................. 4 三、素质模型如何分类.......................................................................... 5 四、素质模型如何搭建.......................................................................... 6 五、金科素质模型总图.......................................................................... 7 六、素质模型如何解读.......................................................................... 7 七、做金科“三心”员工 ..................................................................... 8 素质模型内容 .............................................................................................. 9 通用素质模型 ............................................................................................ 9 基层（业务）管理者素质模型 .......................................................... 18 基层（职能）管理者素质模型 .......................................................... 29 中层（业务）管理者素质模型 .......................................................... 40 中层（职能）管理者素质模型 .......................................................... 52 高层管理者素质模型 ............................................................................ 63
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序言
2010 年 11 月，金科集团启动了“能力素质模型构建项目”，旨在帮助金科 搭建领导力和通用素质模型，形成规范化的人员胜任力标准，并在此基础上构建 基于人员标准的测评工具，为公司提供规范的管理平台。素质模型是本项目的重 要成果之一，包括金科通用素质模型，以及各层级的领导力素质模型，它的建立 将进一步增强金科在未来进行人员招聘选拔、培养发展、以及绩效管理等工作的 针对性和有效性。 在金科素质模型建立过程中， 北森咨询公司的顾问在金科集团人力资源部和 集团、各分公司相关业务部门的大力配合和支持下，先后通过管理者访谈、行为 事件访谈、对偶问卷调研、对标研究等多样化的工作，搜集了大量针对不同层级 管理者的素质能力要求的信息； 继而， 在由各层级员工代表参与的素质研讨会上， 我们对不同层级管理者所需的素质能力要求进行了细化讨论。在此基础上，我们 初步形成了各层级管理者的领导力素质模型以及金科全体员工的通用素质模型。 依据对应行为的努力程度、复杂程度和完整程度等维度，每个领导力素质模 型中的素质都被分为 3 个层级，分别是达标水平，良好水平和优秀水平。素质层 级的划分能够帮助金科员工反思和评估自己每个素质能力所处的水平， 并明晰素 质发展的递进路径。一般来讲，对应同样的素质，管理层级越高，要求的素质层 级也越高。由于通用素质更多是反映员工的价值观和态度导向，故不做分层。
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素质及素质模型简介
一、什么是素质
素质是在既定的岗位、角色、组织和文化中，驱动一个人产生优秀工作绩效的各 种个性特征的集合。 素质决定了一个人能否胜任或者很好地完成工作任务。 每一个素质 都与特定的行为表现相联系。
根据素质冰山理论，素质由以下六个部分组成：
知识 技能 社会角色 自我形象 个性特点 动机
知识：是指个人在某些领域内掌握的有用信息。例如了解财务方面的知识，掌握计 算机语言和编程的方法等。
技能： 个人职业化和专业化的一种表现——把事情做好的能力。 例如可以熟练地进 行计算机的操作，或者可以进行流利的外语交流等。
社会角色： 是一种个人行为方式， 该方式可能因为他是某个社会团体或组织的成员 而得到增强——“给他人的形象” 。例如，是一个领导者还是追随者，是发起变 革还是抵制变革等。
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自我形象： 个人看待自己的方式——个人内在身份的概念。 例如把自己看成一个导 师或科学家等。
个性特点：相对可以持续较长时间的个人行为特点。例如是个很好的聆听者，有危 机感等。
动机：在特定领域内的偏好——成就、亲和或影响力——往往可以驱动、影响和选 择一个人的行为。例如：想要自我成就某些事情，想要影响他人的绩效等。 在这个冰山模型上，知识和技能在冰山的顶部，比较容易发现和测量。水线下的 素质，尽管它们难于被发现，但是却对表面的行为有很大的直接的影响。素质的冰山模 型说明了素质是如何潜在地作用于人的行为，并最终影响与预示着人的绩效。
二、什么是素质模型
素质模型就是为了完成某项工作， 达成某一绩效目标， 要求任职者具备的一 系列不同素质的组合。 素质模型一定是针对特定的组织，在特定的时期内而设计的。不同的公司， 因为它们组织结构、业务模式、所处行业等方面迥异，所以对员工的素质要求不 可能相同。即使是同一个公司，处在不同的发展阶段，它们的素质模型也会发生 变化。 素质模型的形式非常简单易懂，通常由 4-6 个素质组成，并且是与工作绩效 最相关的那些素质。通过这样的素质模型，可以帮助管理者判断并发现员工绩效 好坏差异的关键驱动因素，从而成为指导员工改进并提高绩效的基点；同时员工 自身可以通过自我反思，比较自己的状态与素质要求之间的差异，从而明确自身 发展的目标和方向。
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三、素质模型如何分类
针对不同特性和类型的岗位的研究形成了不同类型的素质模型，通常情况 下，素质模型分成三种类型，通用素质模型、专业素质模型和领导力模型。根据 对金科集团现状及和岗位性质的深入分析， 本次项目范围包括领导力模型和通用 素质模型，其中领导力模型分为基层、中层和高层领导力模型。
通用素质模型：对于金科所有员工都需要具备的素质要求，是从外 界招聘进入金科公司后需要关注的基础素质要求。 领导力素质模型：需要带队伍，具有组织、激励、培养员工职能的 岗位上管理者所需要具有的独特的素质要求。 岗位序列（职系）素质模型：完成某类专业工作的员工所需要具有 的独特的素质要求。 （本次项目范围暂不包含）
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四、素质模型如何搭建
搭建素质模型有不同方法。为了更好地反应金科特色，项目采用多种方法结 合的方式构建素质模型。
自上而下： 通过了解现阶段金科人才能力现状， 梳理企业文化与发展对人员能力提 出的需求 自外而内： 了解房地产业内标杆企业对人员能力的要求， 同时分析 BEISEN 数据库 数据，提炼房地产标杆企业各层级人员核心素质的优势 由表及里：了解不同层级的管理岗位在组织之中的定位，及所承担的责任，借助 BEISEN 素质特征库，分析相应的管理层级所应具备的能力素质 由浅入深： 通过对金科集团各个层级员工的行为事件访谈， 搜集企业现有优秀管理 人员的行为案例， 提炼优秀人员可以成功应对管理岗位上的挑战所具备的能力素质
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五、金科素质模型总图
六、素质模型如何解读
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七、做金科“三心”员工
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素质模型内容
通用素质模型
高效执行 .....................................................................................................10 坦诚协作 .....................................................................................................12 积极主动 .....................................................................................................14 学习成长 .....................................................................................................16
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高效执行
素质定义 喜欢挑战自我， 愿意接受更高的目标， 并快速有效的落实， 遇到挫折、 障碍不气馁，积极想办法推进，以达成目标。 素质层级 行为描述 1. 接到任务就快速投入执行，无论遇到多大的挑战，也 坚定信念要完成，并为自己从中获得的收获和成长感 到喜悦 正面表现 2. 清晰理解既定的工作目标，明确把握工作节点 3. 在执行任务过程中，遇到困难可以调动各种资源，运 用多种手段，有韧性的不断坚持尝试，不到最后关头 不轻言放弃 1. 对困难的任务怨声载道，推诿躲避，避重就轻 负面表现 2. 在执行的过程中，遇到困难，不寻求解决方案，轻易 放弃或直接找领导解决
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高效执行案例
主题：希望挑战自我，达到更高的目标，在实现目标的过程中坚韧不 拔，遇到困难不气馁，尝试不同的办法推进工作进展。
优秀实践：某项目在确定了甲方单位之后，5 月份动工，这时面临农 忙，工期非常紧，集团定的 9 月 26 日要完工，因为是一个别墅项目， 需要的材料非常多，分包单位非常多，短时间内要克服很多困难，跨 越很多部门界线。但是我接到这个任务的时候觉得有点兴奋，因为我 们如果把这么有挑战性的任务完成，会是一个非常了不起的工作。另 外通过这样的过程我们可以接触到很多新的知识， 我们公司的产品体 系也能更加完善。为了按时完成，我们都像疯了一样，心里只有工程 这一件事。这期间有一次施工单位和另一个部门发生扯皮，工程没办 法继续推进，我接到电话一分钟都没耽搁，开着车就到工地上了解具 体出了什么情况，尽快把问题解决了，让工程能继续进行。就是无论 随时遇到什么问题，就立即解决，根本不会想这个事情多困难会不会 解决不了，心里想的就是一定要在 9 月 26 日之前顺利完工。
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坦诚协作
素质定义 尊重团队成员，坦诚沟通，分享工作相关的信息，坦诚提出意见和建 议，对事不对人，促进团队共同目标的实现。 素质层级 行为描述 1. 定期与团队成员交流工作进度与成果， 便于通力配合， 促进团队成员各自与之相关工作的开展 2. 与他人分享有用的信息和资源，充分地传递信息，同 正面表现 时征求其他人的意见 3. 对事不对人，发现问题直接提出，即使是与领导有不 同的意见 4. 以有利于工作开展和组织利益为出发点，不受个人利 益影响，公平公正的传递信息与做出决策 1. 只考虑自己工作的环节，不考虑工作的呈递性，对于 他人的工作上的需要，不关心，不配合 负面表现 2. 自满自大，当与团队成员遇到冲突时，固执己见，态 度上不退让，完全不听他人的观点 3. 对人不对事，不以事实和客观情况为依据，不能公开 客观的表达自己的观点
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坦诚协作案例
主题： 在团队整体抢工过程中， 通过主动与业务上下游沟通工作进度， 配合他人工作，坦诚交流，促进团队共同目标的实现。
优秀实践：在项目抢工期间，大家工作都特别紧张，也没有什么时间 更多的沟通，我觉得如果想让我们可以最大化的发挥价值，工作更高 效的完成，有两点很重要，一个是让大家彼此了解工作进度，因此， 我在每天晚上，都会通过 QQ 告诉项目组里合作的同事，我今天的工 作进度怎么样， 上一个环节的工作成果是什么样的， 下一步要做什么， 需要大家在明天给我提供什么样的支持， 我又可以给大家提供什么样 的支持，后来大家也都形成这样的风气，我们配合的特别高效。另一 个重要点是大家可以直言不讳， 因为大家在配合过程中， 时间都很紧， 要是一些信息没告诉别人或者说错了是很影响下一步进度的， 所以在 每次工作例会上，我都是有什么说什么，有什么不满意见或真实想法 都很坦然的与大家说，反正对事不对人，大家都能理解的，也只有这 样， 大家才可以彼此真实了解对方的想法， 便于讨论清楚问题， 但是， 只要会上确定的问题，我都会坚定不移的贯彻，因为这是大家共同的 决策。在我们的集体配合下，项目完成的十分顺利。
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积极主动
素质定义 热爱金科与自己的工作，有主人翁意识，积极完成本职工作并承担更 多的责任，主动进行工作方面的思考和总结，创造性开展工作。 素质层级 行为描述 1. 遇到不懂的问题主动询问，而不是等待领导告知，并 且打破沙锅问到底 2. 用发散的思维方式思考更有利于自己本职工作及组织 的工作方式方法，给领导提出相应的建议，并将自己 正面表现 的方案予以落地 3. 积极主动承担关联与交叉职责，或他人缺位时主动补 位，或有突发问题时思考积极的应对方式或提供解决 方法 4. 时时刻刻心系工作，遇到抢工或任务较重的时候，为 完成工作主动加班加点 1. 分派给自己的工作，不等催促从不主动完成 2. 说一做一，机械简单的完成本职工作，不会思考如何 负面表现 改进效率或提升质量 3. 只做自己职责明确规定的工作，不愿承担多一点的责 任或多付出一点精力
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积极主动案例
主题： 面对领导交付的任务， 愿意主动思考， 进一步提升工作的质量， 并给领导提出合理化建议
优秀实践：我的上级是财务部经理，她在下午的时候交给我一个工作 任务，就是要将某报表中的数据转贴到另一个统计工具中，要求我第 二天早上贴好交给她。然后我就进行数据的转贴，但我觉得工作都是 要尽量做的最好的，虽然我只是做数据转贴的工作，但如果可以从中 有一些自己的贡献的话就更好了。所以，我在转贴数据的过程中，不 仅仅是原封不动的贴数据，还仔细的检查了这些数据的合理性，对于 一些明显有些异常的数据还标注出来了，而且同时，我还运用了已掌 握的专业知识，分析了这些数据之间的逻辑关系，并从中提出一些对 工作进一步开展的建议，根据整理与分析做了一份很详细的材料，第 二天交到领导的手中，受到了她的极大肯定。
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学习成长
素质定义 主动寻求学习成长的机会， 通过多种渠道， 不断增加学识、 提高技能， 持续总结并有效应用在工作实践中，把学习变为一种习惯。 素质层级 行为描述 1. 主动发现学习机会，如去实地考察，参加培训等方式， 提升自己的专业能力 2. 通过询问同事，阅读相关书籍等方式，广泛涉猎各方 面的知识，如业务上下游的知识，国家政策等 正向表现 3. 善于归纳总结，举一反三，平时注重案例、经验的积 累，并总结出一套解决问题的方法，当出现新问题时 灵活运用已有知识或总结的经验去解决问题 4. 分享他人工作中的经验教训，减少和避免重复犯错， 提高工作绩效 1. 缺乏发展意识，不思进取，固步自封，拒绝学习新知 识、新技能的机会 负向表现 2. 坐等组织提供培训学习成长的机会，不主动学习，或 面对培训学习机会仍不接受，培训课程不参加，或参 加不学习 3. 不愿意将学习到的知识在实际工作之中进行应用
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学习成长案例
主题：通过自己主动寻求多种方式，全面提升自己的专业能力以及综 合能力，从而进一步促进工作的开展。
优秀实践：我从毕业之后就在金科做工程方面的工作，但是工作几年 之后，发现自己原有的专业知识已完全跟不上组织现在的发展了，所 以也在通过多种方式不断提升自己的专业能力， 主要运用的方式有以 下几种，首先是自己本专业能力这方面，工作之后也没有什么动力再 看书了，原有学校学的东西一方面是陈旧了，一方面也是久不用的东 西都不记得了，所以为了提升自己的本专业能力，我就自己报了很多 相关的资格认证考试，希望通过这种考试的方式，强迫自己再多学一 些这方面的知识，以提升自己的能力；其次是我觉得扩充自己的知识 面十分有必要， 所以我就不断的去主动参加一些房地产业内的论坛之 类的活动，或地产圈子里的聚会什么的，通过这种方式，提升我的综 合能力，包括行业内的动态，发展，以前一些前沿的东西；最后其实 作为地产行业，没有哪一个模块是孤立的，单独存在的，一个好的产 品出来，与业务上下游集体的力量是相关的，所以，我觉得在做好自 己的本职工作的同时， 可以了解一些与我工作业务发生衔接的知识是 很重要的，所以在平时的工作里，我会利用各种机会与前后环节工作 的同事了解到他们工作中所涉及到的一些知识点， 了解相关的专业技 能，这样交到我手里的工作，我就不会孤立的简单做了。这几点对我 工作的开展十分重要。
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基层（业务）管理者素质模型
综合管理—团队管理 ............................................................................ 19 系统思维—分析判断 ............................................................................ 21 创新突破—灵活应变 ............................................................................ 23 统筹监控—统筹安排 ............................................................................ 25 综效整合—协调资源 ............................................................................ 27
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综合管理—团队管理
素质定义 主动关心团队成员，通过员工激励、有效指导、合理分工、规范制度等方式科学 管理团队，提升团队工作效率。 素质层级 行为描述 1. 工作内外主动与团队成员沟通，获取大家对于工作的看法等相 关信息，同时了解团队成员的不同性格特点，相关需求等 达标水平： 2. 关心、了解 下属 3. 主动挑选时机表示对员工的关怀和问候，比如节假日为员工及 其家属送上问候和礼物，使其感受到金科的温暖 运用召开工作例会等团队讨论方式，鼓励大家畅所欲言，了解 不同人的看法，确保大家从心里认同工作任务和目标 1. 良好水平： 培养、激励 下属 2. 采用树立工作榜样或以身作则等方式指导下属，使别人掌握完 成某项任务的具体方法 提出有针对性的改进工作的建议，为下属的工作提供具体的支 持和帮助（例如：主动提供有用的工具、信息和专业性的建议 等） 1. 优秀水平： 提高团队 工作效率 3. 1. 负面表现 2. 2. 为团队提高绩效创造条件，设定明确的目标及时间节点、提供 正确的指导原则、基于对团队成员的了解安排合适的工作任务 为团队制定工作制度与流程，借此规范团队管理，进行有效奖 惩等措施，提升团队工作效率 为提高团队或流程的有效性而采取团队精神文化方面的建设 根据个人喜好进行团队分工，而不考虑团队成员的特点及能力 只是刻板布置工作，对员工真实需求以及生活毫不关心，团队 士气低下
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