一个外人眼中的龙湖地产-2011

一个外人眼中的龙湖地产

年底。大事发生！

先是国务院12月9日宣布“住房营业税优惠政策”调整，随后是12月14日“国四条”出台，以及12月17日财政部等五部委出手打击开发商囤地。密集出台的信贷、税收、土地等一系列房地产宏观调控政策，这是房地产开发商及市场没有预料到的。

还需注意的是，上述政策调整与变化的情况来看，已经透露出***此处屏蔽***“遏制”高房价的决心，相应的宏观调控手段相信会陆续出台。

楼市这个行当，在这个时间点，预测是一件很愚蠢的事情。没有谁能够预料在某个时间，某个地点会发生某种预料到的事。

“国八条”、“国六条”、“金融危机”、“国四条”在忽高忽低、忽紧忽松的地产“游戏规则”中，无数所谓渝派地产商或黯然退场或正左冲右突或正顽强挣扎。有人悲观地预测：未来渝派地产中，幸存者不过一二。也是在这场混战中，出现了诸如龙湖、金科、华宇、协信等“体质”愈见强壮者。一样的环境，一样的平台，一样的时间。为什么只有“一二”者适应并强大起来？为什么无数的地产豪杰会折戟沉沙？

对于这个据说因为“野蛮生长”而有很多“原罪”的行业，对于那些在正确的时间正确的地点做了正确的事而成长起来的企业。要企图系统地分析他们“成长”的原因。显然是一件很难的事情。这大抵也是我至今也没有看到很有说服力的关于这些企业为什么会成功的资料

或文字的原因。

就像龙湖在2009年末写给重庆的信中说到：“2010，我们迎来的，不再是一年，而是一个时代。”也许，在这个很有意思的时间，回顾渝派优秀者比如龙湖、比如金科、比如协信成长历程中的那些的“闪光”的“传说”，是一件很有意思的事情。

我很幸运。在地产江湖中厮混了十年。听到关于龙湖、金科、协信等不少“渝派”精英或明星地产的传说，我想：这些“传说”，对于渝派的未来，想必充满了借鉴的必要。尽管它很“江湖”。

弯道开篇先要说的是龙湖，尔后会陆续说金科、协信、华宇等做得不错的企业。因为江湖，是故不用求证，看官权当是茶后的“八卦”。…………………………………………………………………………………………

龙湖。他的确令人尊敬。就像著名博客人物骆驼1977在其博客中写道：“龙湖到欧洲路演，其中有一场，我一个朋友恰逢其会。后来他回重庆给我说，会前所有龙湖高管自己做英文PPT，会上全英文讲解及交流，言简意赅，气势如虹，会场上很多欧洲人都惊诧于一个中国西部企业，竟然有如此的素养。”

这确实是一个很少见的公司。关于她的传说，我从媒体上印象很深的是：万科说龙湖是一个很“可怕”的企业；绿城一把手宋卫平说不要让龙湖超越了我们；著名策划人王志刚说龙湖不一定是个最大的企业，但是一定是个最好的公司。至于他的“服务”故事，在江湖中更是广为传颂，举不甚举。

以下算“爆料”。

--、没有秘书、助理的董事长。

据传：全国，乃至全世界的企业中，龙湖董事长没有助理，没有秘书，是先例、也是独例。这样的“风气”不仅仅使龙湖所有高管的动脑能力、及动手能力无其左右。没有司机、没有秘书、没有助理，这“三无领导”据说是龙湖强调“领导力”的首要标准。

有非江湖言传。某次境外某财团当家的在机场看见一女人自己大包小包地在过安检，似曾相识，疑问随从。答说：“那是龙湖的董事长！”财团当家人感慨：这样的企业令人尊敬，这样的CEO更令人尊敬。有时候，我从某些龙湖的“定义”上，甚至感受到这个企业有着让人无法理解的理想主义色彩。比如“无论谁的办公室，不能够超过20平方米”；“不给领导提包”；“对事不对人，亲密有间”；“同路人”；“有企业家精神的职业经理人+操心员工”。这些语句很容易从我龙湖的朋友中听到……

我有一媒体朋友，曾在龙湖看到挂着董事长办公室的房间，大约12平方米左右，配套甚至没有他通常看到一般地产公司经理的宽敞或豪华。虽然很整洁。

文化，是一种很难具体描述的一种东西，不过我很认同“有什么样的老板就有什么样的企业文化”这句话。

弯道接触过不少“成功”的渝派地产老板。助理、司机、秘书、甚至保镖一大串。事业不大，气派不小。出入前呼后拥，上下掌声接送。我曾经拜访过一个地产公司“领导”的办公室。足足300平方米。卧

室、会客室、沐浴室、大班椅、大班台。“灰常”气派。仰视乎！

二、“管工程”的清华北大“一大堆”。

这段似乎不算是传说。

我有一兄弟伙，在江湖上算是眼高手也高的人物了。早些几年，做梦也想进入这个有点“神秘”的公司。

后来有总算逮住了一个机会，成了！他说，过去也许是运气不太好，印象中，与他合作过搞“工程”的同事。多数是直率、沟通时喜欢带“龟儿子”、“X你妈”，甚至长相着装也不够“挣钱”。

入职后参加的第一个会是龙湖的某项目PMO会（我一直没理解是什么意思，估计是有点类似协调会的意思）。据说龙湖一个项目从拿地到结束。总共是7个（种）会议。早些年我曾经看过日本大名鼎鼎的清水建筑的管理经验曾经有此一说。据那兄弟伙说，管工程的那经理打开电脑。投影，一番宏观微观，让这心高气傲的兄弟服服帖帖。从材料，资金计划，节点控制，到回顾运营模型，到销售利润，到内部收益，到应对措施显示出该经理的“与众不同”。

后来打听，知道这管工程的是龙湖“士官生”成长，清华博士。正在感慨，同事告诉他，在龙湖“管工程”的清华、北大博士、硕士其实“一大堆”。这样的水平其实在龙湖是一件很正常的、必须的事。

业界流传龙湖有“三式”，即会做不会说是“傻把式”；会说不会做是“假把式”；会说又会做是“真把式”。那清华博士估计是“真把式”不假。

用那兄弟伙说，在龙湖，从吴亚军开始，齐刷刷一人一手提电脑，坐下能写、站起能做、走着会看、睡着会想。不知道是不是有点夸张。兄弟伙的“夸张”把弯道听的神往不已。的确，我接触的不少董事长，CEO，莫说电脑打字，连上网也不会。许多公司管财务是董事长夫人，管采购的是舅子，管工程的是岳父，搞销售的是兄弟。“一条龙”管到底。江湖有条传说，多年前重庆地产开发50强中某不错的大公司。一笔1000元的业务，老板同意了。但是到老板娘那里却死活不给报账……

三、进去两个，被“洗脑”一双。

也是传说。龙湖对员工的洗脑重庆独一无二。据说龙湖在长江商学院办有专门的龙湖EMBA班。一年花掉的学费就上千万（感慨）。一次老师问龙湖的EMBA学员：大家知道的公司中那一个企业的“洗脑”最“厉害”。学员异口同声地回答：龙湖。尔后教室响起轻快的笑声。龙湖的“洗脑”在前些年应该更甚。早些年，我有一朋友在龙湖谋生，你要对他说：“你在龙湖打工……”的时候，他会立即纠正，言下之意他是在为自己打工。

多年以前，有一开发商，曾经在龙湖南苑租了两套房子，高管分别分时入住，目的很简单，学习龙湖的物业管理。半年后总结，结论是龙湖物管的流程、制度、考核都可以拷贝，唯一他们员工的“微笑”，那种发至内心的“微笑”无法学习。

龙湖为什么做到如此？老实说，弯道也没整明白。

记得一年前。我看到从龙湖内部流出（嘿嘿）的一文件。龙湖把企业

分成了四个阶段，企业成长到某个阶段时，他所带来的矛盾是什么。比如企业从第二阶段发展到第三阶段时。公司大了，员工多了，普通员工被关注就少了。老板不认识他们，甚至员工相互都不认识了。员工的归属、员工的激情、员工的敬业等会带来一系列的变化……

龙湖如何去解决这些问题，可惜我没有看到答案。不过，我知道的比如龙湖的“入职引导”、“无限沟通”确实够“惊人”。去年，也是这个时候，我打电话给我一在龙湖的兄弟伙。一连几天他都说忙啊，没时间，正在与置业顾问沟通。我说兄弟，你那5、60号人要一个一个地沟通？他说是啊，龙湖强调“你的点滴进步，公司都给予关注”不是挂在墙上或写在宣传册上的。是必须！

记不起什么时间了。我看见媒体报道：说龙湖的吴亚军在年终答谢会上深深地向台下鞠了三躬。其中一个就是向长期为业主服务的保洁、保安们表示歉意于感谢。

据说，龙湖的薪水是目前重庆地产界最高的。但是，我想，龙湖留住员工并让这些员工拼命地工作，显然不是只凭薪水那么简单。

最近楼市走下行通道。我一直以为在这道上混的人们因此会忧心忡忡。不想差不多都回答：楼市向下，身价才向上。更有表达说：楼市继续好下去，我们都快要失业了，老板每天看着我们很轻松的完成任务，狠不得把你的薪水立即下调一半。呵呵！

几年前。CCTV-2采访重庆某大型企业。背景在车间，著名老板拿起一零件，大声地喝斥员工：“我X你妈，是这样做的蛮！”

这大概也算是“洗脑”啊，呵呵。

四、连普通员工上下班不用打卡

孤陋寡闻。我不知道世界上有多少个公司可以让员工自由上下班不受限制。多年以前，传说是龙湖掌舵人的理想公司中就有这么一个员工“不打卡”远景。后来听到江湖流传龙湖对成功的定义就是：金钱的自由+健康的身体+宁静的心灵+爱。包括以后流传于业界的“浪漫的工程师”、“谦逊的强者”等之类与众不同的词汇后，明白了龙湖这个企业为什么会受到职业经理人的向往。

我一直没有这样的运气，大抵是能力的原因。进入社会14年。14年中除了我的节假日，几乎无一例外地需要打卡上下班。我现在的境况是，每迟到一次，罚款60元，每个月迟到三次以上，当月奖金扣除20%。

也是很多年前，我也看见老板或者我的上司有不打卡的特例。很是羡慕，梦想自己有一天，咱也过过这个“不打卡”的隐。可惜时运不济，至今未能实现。

其实，据说龙湖是把“女的当成男的用，男的当成机器用”，压力超乎想象。曾经听说深圳有个很优秀的HW公司，有员工受不了压力而跳楼自杀。不知道这个不打卡的龙湖压力怎样。不过，我最近看到一份行业的调查报告，其生产率为全市行业最高，远远高于第二者。江湖传闻。龙湖不提倡“加班”，甚至把“加班”视为有能力不足的嫌疑。邪乎！

我曾经反复去探索，企图明白龙湖为什么不打卡。一直没有完整的答案。不过龙湖的人力资源考核体系确实具有不少新意。比如员工潜力

评估的整体“绿化率”工具，是我知道的比较科学的方法。

年底。我曾经拜访一龙湖兄弟，看见他的桌面上放着三本厚厚的评估资料。以为是请人力咨询公司做的龙湖整体员工素质评估，后来才知道是龙湖请世界著名人力资源公司专门给他做的能力评估与发展规划。与他一样受此“待遇”的为数不少。他说：“公司为他做这样一份评估，美金为5000元”。

有一次我拜访一位渝派地产老板。他刚送走一批客人，据说是北京某搞人力资源管理的咨询公司。你猜那老板咋说：人力资源管理，咳，有这么复杂？

哎！

五、拍“马屁”拍到“马蹄”上了

据传。龙湖内部有一很热闹的员工论坛。从吴亚军级的高层到一个普通员工。都见到他们发表观点的身影。可以投诉，可以倾诉，可以抱怨，当然可以匿名。据说某次一位刚加盟龙湖的员工，在写区域简报的时候，说吴亚军董事长参观了某项目，并做了重要的指示……吴在论坛上说：“我就转了一圈，什么时候发表了重要指示了，写这新闻的人有拍马屁的嫌疑，这样的人，我们最好不用。”呵呵，“马屁”拍到“马蹄”上了。

据传龙湖内部称吴亚军不是“吴董事长”或“吴总”，而是叫“吴老师”。川渝把“x先生”叫“x老师”。不知道龙湖员工对董事长的称呼是何种定义。但是龙湖对领导的称呼确实于我们通常不一样，感兴趣的大侠们可以去领教。

我有一兄弟伙，在某个不大不小的公司混。公司有内部论坛，前些年论坛一挂出，抱怨，甚至对领导的人身攻击一哄而上，吓得CEO安排谎称系统出了问题，暂时关闭几天，然后追查“捣乱”的员工……后来，论坛干脆不允许匿名。再后来论坛从此一蹶不振。

其实，我知道不少公司也有所谓的内部论坛，也允许匿名。不知道是领导担心有损“虎威”或是“忙”或是对电脑“高科技”陌生，不少兄弟伙说，极少见到这些人的文采。

我问在龙湖的兄弟伙。喂！莫非你们龙湖论坛就没抱怨的啊！答说：有啊！

因为在江湖混久了，凭一张老脸，偶然也能够混上比如金科、龙湖这种令我等受宠若惊的饭局。声明，是他们买的单。江湖传闻，龙湖内部是AA制，没有级别，没有兄长。

2007年，我一兄弟入职龙湖，欢迎酒席的费用，居然是除了那兄弟外，几个领导AA制。2008年，我有一小姐妹离职龙湖，欢送费用，同样AA制。我在一网上看到吴亚军写的东西。呵呵，居然看到龙湖这个“AA制”的前世今生。

重庆讲究的是兄弟伙，感情深，一口闷。不知道龙湖这样的习惯在重庆如何“耍得转”。

关于龙湖、关于金科、关于协信、关于华宇、关于……。十年江湖，弯道观察得多，可惜总结得少。今晚初写龙湖，一不小心竟然有了数千字，回头看时，“传说”已经不下20个，可惜不见“整齐”，可惜！只能待有了时间，再清理。

关于龙湖的传说，很多，不一一列举。

“梦想也是一种能力”！这是我从龙湖哪儿听来的一句话。算为本“传说之一”结尾；也算是与诸位看官的新年共勉。

龙湖地产有限公司中英文介绍 2017版

龙湖地产中英文企业介绍 2017年版 龙湖地产1993年创建于重庆，发展于全国，是一家专注产品和服务品质的专业地产公司，业务涉及地产开发、商业运营和物业服务三大领域。 2009年，龙湖地产有限公司（股份代码：960）于香港联交所主板上市。截至目前，集团拥有雇员17,000余人，业务遍布中国长三角、西部、环渤海、华南和华中30个城市，累计已开发项目超过160个，已开发面积6636万平方米，待开发土地储备约4147万平方米，2016年销售额突破881亿元人民币，经营规模和综合实力居中国房地产行业前列。 秉承“善待你一生”的经营理念，龙湖以优质的产品和服务赢得了股东、客户、合作伙伴、业内同行的尊重和赞誉，集团先后获得“中国房地产开发企业综合实力十强”，于2012、2013年入选“福布斯亚太区最佳上市公司50强”。2015年获同等规模民营房地产企业最佳信用评级，2016年成为国内外全投资级民营房企。 自1997年开发首个住宅项目重庆龙湖花园南苑以来，龙湖逐渐形成了高周转、复合性地产开发能力，累计已销售别墅、洋房、高层、公寓、写字楼、商铺等各业态产品超20万套，发展出了“香醍”、“原著”、“滟澜”等经典产品品牌。龙湖本着“品质第一、管理精细”的理念，致力于打造客户心中的好产品，在国内外屡获业界殊荣：先后有5个项目荣获中国房地产综合开发行业最高奖项“广厦奖”，10个项目荣获中国土木工程最高奖项“詹天佑奖”；顶级别墅颐和原著项目荣获全美住宅建筑商协会（NAHB）“最佳国际建筑设计奖”，春森彼岸项目荣获美国建筑师学会（AIA）“优秀城市设计大奖”。 作为中国最早的购物中心开发商之一，龙湖从事商业地产运营已超过16年，先后发展出都市型购物中心“天街”、社区型购物中心“星悦荟”和中高端家居生活购物中心“家悦荟”三个业态品牌。目前集团已开业商场达21个，开业建筑面积约194万平方米，建立合作的商户品牌超过3,700家，开业商场年客流量达2.4亿人次。龙湖将地产开发“精细化”的基因移植于商业运营，致力于打造家和办公室外的好去处。龙湖首个商业项目北城天街购物中心被公认为“重庆八大新地标”之一，龙湖商业团队也屡次荣获“中国购物中心产业推动奖”等荣誉。龙湖未来将稳步增持商业，并计划用5-10年的时间，使商业成为集团新的业务增长极。 成立于1997年的龙湖物业拥有物业管理企业国家一级资质，并通过香港品质保障局ISO9001认证，业务涉及社区管理、公用设施养护、家政服务、绿化石材养护、房地产经纪等领域。2016年，龙湖物业营业收入约14.5亿元，目前管理位于26个城市的174个物业项目，服务面积达4066万平方米。龙湖物业秉承“满意+惊喜”的服务理念，致力于打造客户心中的好帮手，业主满意度连续八年保持在90%以上，3次取得中国质量协会“全国住宅用户满意度指数测评”评分第一，并被国务院发展研究中心等机构评定为“中国优秀物业服务企业服务质量十强”、“中国物业行业十大品牌”。 龙湖密切关注城市发展进程中人们关于居住空间、工作场景的需求变化，围绕住宅、商业、物业服务三大主业，积极探索产品和服务的创新迭代，推出联合办公业务-一展空间和长租公寓业务-冠寓。冠寓以“我家我自在”为品牌理念，20-35岁的年轻人为主力目标客群，涵盖“核桃”、“松果”、“豆豆”三条符合青年居住习惯的特色产品线，作为龙湖战略性业务，将聚焦北京、上海、广州、杭州、厦门、深圳、重庆、成都等12个一线及领先二线城市，力争在三年内迅速形成规模优势。一展空间定位为“商业综合体中的联合办公”，通过聚合租户需求及资源，一体化集成办公、零售、餐饮、娱乐、休闲、体验、展示、社交和综合服务功能，让创业企业在这里实现“Easy work, easy life”的办公升级体验。 龙湖不仅向客户提供优质的产品和服务，还坚持以优秀企业公民角色自觉承担社会责任，长期致力于住房保障、扶贫救灾、生态环保、公民教育、就业促进、和谐社区等公益事业。作为房地产行业一份子，龙湖积极参与保障性住房建设，目前已累计建成各类保障房约15,000套，建筑面积约150万平方米。此外，集团已形成“龙湖年货”等特色公益品牌，每年持续开展扶贫济困活动。龙湖通过与政府合作、提供职业培训以及商业基金，迄今已累计帮助3万余人解决了就业问题，龙湖物业培训学校免费向社会输送了超过7,000名专业技能人才。截至目前，龙湖慈善公益事业投入已累计超过3亿元人民币。 在“追求卓越”、“人文精神”、“研究精神”、“信任/共赢”、“企业家精神”这五项核心价值观的支撑下，龙湖形成了“志存高远、坚韧踏实”的独特气质，并建立起具有行业标杆地位、全面职业经理人化的现代企业管理制度。配合公司的快速成长，龙湖通过提供完善的个人发展计划、具有竞争力的薪酬激励和企业文化吸引来自各行业的优秀人才，充实管理团队，目前已形成“仕官生”、“绽放”、“点将”、“商业CS”等多层次人才招聘和发展体系，为行业培养了大批具有企业家精神的职业经理人。

(完整word版)龙湖商业地产发展战略

龙湖商业地产发展战略:「天街」抢入商业 “天街”系列，是龙湖旗下最主要的商业地产产品线。虽然此前在重庆、成都等地已有项目开业，但位于北京东部的“长楹天街”才将是真正意义上具有全国影响力的旗舰项目。 该项目位于北京市朝阳区常营板块，占地17.6公顷，总规划建筑面积46.3万平方米，龙湖地产于2010年2月以45.4亿元竞得该地块。 “这是一个百亿级的项目。”龙湖地产策划总监罗丹告诉记者，项目整体涵盖住宅、公寓、写字楼和商业等多种业态，其中商业部分为“长楹天街”，约27万平方米；主体商业全部为自持，除了写字楼作为回建项目需要返还给政府之外，仅对后街公寓底商部分进行散售。而且，散售的公寓底商也将由龙湖进行统一的商业运营。目前，项目的招商工作已展开。 “住宅和商业的相互支撑与促进，销售回笼资金是很重要的一部分。同时，集团还有其他的融资渠道予以支持。”针对商业运营所需的资金量，罗丹如是说。 今年3月份，长楹天街项目住宅部分首次开盘，凭借“全家庭型生活体”的创新定位，当月认购金额超过3.5亿元，是惟一列入北京销售排行榜前十的140平方米以上非别墅类项目。罗丹透露，接下来将开出部分公寓。 龙湖方面预计，到2013年底，长楹天街项目住宅入住，商业开业。龙湖则希望在培育运营2～3年后，能够开始盈利。 为了保证商业运营的成功，龙湖也将住宅领域所擅长的产品设计研发和物业服务移植到了商业项目中。“除了5万平方米的园林景观之外，还针对北京特殊的气候条件，特别引入了‘不打伞的商业设计’观念，通过风雨廊、天光长廊等建筑设计，既能有效利用商业空间，又可以规避北京漫长寒季的影响。此外，龙湖还为年轻家庭特别设计了软性的服务设施，比如儿童的看管服务，可供租用的童车、儿童卫生间等。”罗丹说，仅仅为这个商业运营，龙湖就配备了500人规模的龙湖物业服务团队。 产品线的扩张与融合 长楹天街的推出，对龙湖而言，意味着“天街”系列产品开始走出西南，面向全国扩张。这也是龙湖地产产品线的又一次延伸。 “在地产企业中，龙湖的产品线可以说是最丰富的。”罗丹介绍，住宅地产从公寓、洋房到别墅，龙湖均有多条产品线；商业地产方面也有“天街”、“星悦荟”、“MOCO家居馆”三个系列，“天街”是大型的超区域或区域购物中心，“星悦荟”是社区型时尚生活中心，MOCO为高端精品家居生活馆。

龙湖地产公司拿地标准工作流程[115050]

龙湖地产公司拿地标准工作流程[115050] 龙湖地产公司拿地标准工作流程 主要流程：发展部目标地块信息分析---提供总经理核准（通过）---组建临时前期工作小组---分析、研讨、测算---形成报告报总经理审批---向投委会汇报 前期主要工作及参与人员： 1、地块的信息收集、初步调研； 工作内容： 1)信息收集：取得意向红线、地形图、区域控规、地块规划指标； 2)初步调研：地块现状、周边现状、周边规划、土地权属、周围重要信息调查、地块竞争对手； 3)完成发展部地块调研表； 参与人：发展部项目责任人、发展部投资分析专员、发展部经理 时间要求：3个工作日。 2、区域公司总经理审批； 内容要求： 1)向地区公司总经理汇报目标地块情况； 2)总经理对发展部地块调研表进行审批； 3)如果审批通过则纳入前期工作小组研讨范围； 参与人：发展部项目负责人、发展部投资分析专员、发展部经理、发展副总、地区公司总经理； 时间要求：2个工作日。 3、目标地块分析研讨； 内容要求： 1)对地块的地形、地貌、地质、坡向、景观进行分析，并分析地块与周边道路、规划的关系，根据地块规划指标，确定地块适合的产品形态及可能的产品组合； 2)根据市场现状及竞争情况，明确项目的目标客户，确定项目的市场定位，提出市场能够接受的产品形态； 3)确定项目预案设计的思路，提出项目独特的营销亮点； 参与人：发展部项目负责人、发展部投资分析专员、发展部经理、发展副总、研发部设计总监、研发部经理、营销部经理、工程副总、地区公司总经理； 时间要求：5-10个工作日。 4、项目预案实施； 内容要求： 1)项目规划预案：根据项目预案设计的思路，提供两种以上的产品组合预案，包括总平面图、鸟瞰图、分区及道路布置考虑、经济指标； 参与人：发展部项目负责人、发展部投资分析专员、发展部经理、研发部设计总监、研发部经理、营销部经理； 时间要求：10个工作日。 2)市场调查分析：区域经济、区域产业、区域规划、区域比较、目标人群、消费习惯、消费心理、市场定位、价格预测等； 参与人：发展部项目负责人、发展部投资分析专员、研发部设计总监、营销部经理、营销市调组； 时间要求：15个工作日。

2018房地产前十出炉,龙湖地产位列前茅

2018房地产前十出炉，龙湖地产位列前茅 中国房企排名前十的大咖有哪些，龙湖地产了解一下 大家都在关注房价涨势如何的时候，2018年中国前十大知名房地产企业名单也随之被选择出来了。赶紧来看看自家买的房子是不是房企前十的大咖开发的项目。 1、万科 万科全称为万科企业股份有限公司，1984年在广东深圳创立，1988年进入房地产行业，上市公司。万科定位城市配套服务商，坚持“为普通人盖好房子，盖有人用的房子”，坚持与城市同步发展、与客户同步发展的两条主线。公司核心业务包括住宅开发和物业服务。近年来，在巩固核心业务优势的基础上，围绕城市配套服务商的定位，积极拓展业务版图，进入商业开发和运营、物流仓储、冰雪度假、集中式长租公寓、养老、教育、“轨道+物业”等领域，同时积极参与混合所有制改革。 2、恒大地产 恒大地产全称为恒大集团有限公司，成立于1997年，发源于广东深圳。恒大地产是上市公司，国内著名精品地产品牌，主营业务集民生地产、旅游综合体、体育及文化产业于一体的综合性企业。恒大集团是以民生地产为基础，金融、健康为两翼，文化旅游为龙头的世界500强企业集团，已形成“房地产+服务业”产业格局。 3、龙湖集团 龙湖集团1993年创建于重庆，2009年在港交所主板上市。业务涉及地产开发、商业运营、

物业服务、长租公寓等领域。截至目前，龙湖集团拥有雇员超过22000余人，业务遍布中国长三角、西部、环渤海、华南和华中43个城市，累计已开发项目超过200个，已开发面积7700万平方米，待开发土地储备超5000万平方米。 自1997年开发住宅项目重庆龙湖花园南苑以来，龙湖逐渐形成了高周转、复合性地产开发能力，累计已销售别墅、洋房、高层、公寓、写字楼、商铺等各业态产品超20万套，发展出了“香醍”、“原著”、“滟澜”等经典产品品牌。 龙湖地产作为中国较早的购物中心开发商，已经从事商业地产运营17年，先后发展出都市型购物中心“天街”、社区型购物中心“星悦荟”和高中端家居生活购物中心“家悦荟”三个业态品牌。目前集团已开业商场达26个，开业面积约260万平方米，已合作商户3800家，战略合作品牌近200家。 4、碧桂园 碧桂园全称碧桂园控股有限公司，港交所上市公司。华南大型房地产开发商，以“快速开发、快速销售”的营运模式著称，房地产行业大盘开发模式的倡导者。碧桂园以房地产为主营业务，涵盖建筑、装修、物业发展、物业管理、酒店开发及管理等行业的国内综合性房地产开发企业。 5、绿地地产 绿地控股集团股份有限公司（简称为“绿地”或“绿地集团”）是一家全球经营的多元化企业集团，创立于1992 年，总部设立于中国上海，在中国A 股实现整体上市（600606.SH），并控股多家香港上市公司。

龙湖地产营销战略分析

封面 作者： ZHANGJIAN 仅供个人学习，勿做商业用途

龙湖地产营销战略分析 在房地产调控地“严冬” 下，高端住宅产品受到了最大地冲击，作为过国内品质地产地 翘楚，龙湖地产在逆势中依旧保持从容地姿态，稳步向前，龙湖地产如何“过冬”，对其他在宏观调控中迷茫地房企具有很强地借鉴意义. 1.龙湖地产立足长远地战略：“高品质”获得差异化优势，“多业态”分散周期风险龙 湖地产始终保持战略地延续性，早在十年前即开始通过聚焦中高端地产品定位进行差 异化竞争，运用“多业态、区域深耕”地战略争取所进入城市地规模优势，龙湖地产让其高 品质地定位深入人心，在市场向上地环境下，为其从同质化竞争地同行中脱颖而出打下坚实 地基础 .版权文档，请勿用做商业用途文档来源网络及个人整理,勿用作商业用途 龙湖地产对风险地控制同样从战略着手，不仅考虑了如何顺周期扩张，还兼顾了逆周期地风 险控制 . 龙湖地产多业态地布局在很大程度上弥补了中高端产品逆市时可能需求不足地劣 势.2011 年初，龙湖提出大力发展商业地产地战略实际上是其自起家以来即多年坚持地“多 业态” 战略地延续，而不是为了抵御政策风险地被动之举，这也使得龙湖地产在商业地产上 地发力游刃有余 .早在 2008 年，北城天街项目在重庆就已成功运营.2010年，龙湖就已持有39.8 万平方米商业面积，已建成或发展中地商业项目20 个以上，并储备200 万平方米商业土地 .2012 年，龙湖地产对“多业态”战略进一步细化，将产品组合细分为 5 大品类 12 个产品线，加重了针对首置户地中端产品供应比例(“紫都”系列 )，进一步加强住宅产品地抗风险能力 .版权文档，请勿用做商业用途文档来源网络及个人整理,勿用作商业用途 通过调节区域扩展速度，强化“区域深耕”战略同样有利于抵御市场风险.在当前市场低潮期，龙湖地产着力于持续提升已进入城市地商业地产价值，减缓城市扩展速度，通过打造以龙湖商业为核心地新城区，推动了2011 年“天街”系列在重庆、北京、成都地热卖.版权文档，请勿用做商业用途文档来源网络及个人整理,勿用作商业用途 在高度持续性战略地指导下，龙湖地产通过“多业态”地产品组合和“区域深耕”地发 展战略竖立了第一道有力地风险控制屏障，而又不失其中高端定位地特色，在顺周期高速发展，在逆周期稳健前行.从龙湖地产地发展中可以看出，战略对房地产企业地重要指导意义， 运用全面、长远地眼光把握行业发展趋势，结合本企业发展特点，制定适合于企业自身地战 略规划以争取竞争优势，是“严冬”下地房企同样需要重点研究地课题.版权文档，请勿用做商业用途文档来源网络及个人整理,勿用作商业用途

XX地产战略目标和投资策略分析报告DOC

2010—2014年龙湖地产战略目标和投资策略分析 一、战略目标 1.1. 土地储备： 2010年获取土地面积600万平米，2011年获取1000万平米，2012年获取1000万平米，2013年获取1200万平米，2014年1200万平米；2014年底集团土地储备维持在行业前十，土地储备面积4000万平米左右；2011年底，集团东部地区（环渤海+长三角）土地储备面积超过西部地区（按资本市场口径） *土地储备指已获取未竣工部分的土地面积，未取得规划许可证部分按国土证计容面积计算，已取得规划许可证部分按规划许可证面积计算(含地下) 1.2. 进入城市： 2012年底，集团共进入20个左右城市，2014年底，共进入25个左右城市 1.3. 存货比： 支持集团在2012年底签约额达到400-600亿，2014年底签约额达到800-1000亿；匹配集团12月滚动营业额，存货比维持在5-8之间. 1.4. 集中商业： 2011年开始，每年支持集团商业地产获取2-3个龙湖天街项目及3-5个龙湖星悦荟，每年新增投资物业土地储备面积约占集团的

5-10%，支持集团商业地产在2018年持有商业营业面积达到500-800万平米，经营利润占集团利润的30% 1.5. 酒店： 有条件地结合城市综合体和旅游地产项目发展320-370间客房的商务酒店和度假酒店，2018年底集团持有的已开业和待开业的酒店在10个以内。 2. 投资策略：（区域聚焦+产商住结合） 2.1. 区域聚焦：两线+四角：（共计64个城市）

2.1.1. 两线：海岸线、省会线(高铁线) 海岸线：大连、烟台、青岛、日照、连云港、南通、上 海、宁波、台州、温州、福州、泉州、厦门、汕头、汕 尾、深圳、珠海、阳江、茂名、湛江、海口、三亚（共 22个城市） 其中已经进入：大连、青岛、上海 未来1-3年准备进入：烟台、南通、宁波、海口、三亚 未来1-3年观察跟踪：日照、连云港、台州、温州 未来3-5年准备进入：福州、厦门、泉州、深圳、珠海 未来3-5年观察跟踪：汕头、汕尾、阳江、茂名、湛江 省会线（高铁线）：哈尔滨、长春、沈阳、北京、石家 庄、太原、济南、郑州、合肥、南京、杭州、南昌、武 汉、长沙、广州、南宁（共15个城市） 其中已经进入：沈阳、北京、杭州 未来1-3年准备进入：长春、石家庄、济南、 郑州、南京 未来3-5年准备进入：武汉、长沙、广州、南宁 未来3-5年观察跟踪：南昌、哈尔滨、合肥、太原 2.1.2. 四角：长三角、环渤海、西三角、珠三角 长三角：苏州、无锡、常州、昆山、常熟、扬州、镇江、徐州、盐城、泰州、嘉兴、绍兴、湖州、舟山、象山（共15个城市） 其中已经进入：无锡、常州 未来1-3年准备进入：苏州、扬州、镇江、嘉兴、绍兴、湖 州 未来1-3年观察跟踪：昆山、常熟、徐州、盐城、舟山、象 山 环渤海：天津、唐山（共2个城市） 未来1-3年准备进入：天津、唐山 西三角：重庆、成都、西安、昆明（共4个城市） 其中已经进入：重庆、成都、西安 未来1-3年准备进入：昆明 珠三角：东莞、中山、佛山、江门、惠州（共5个城市） 未来3-5年准备进入：东莞、中山、佛山、江门、惠州 2.1. 3. 近三年动作： 2010年加强长三角投资团队，2011年开始发力全面进入长三角 2012开始渗透珠三角

龙湖地产简介

关于龙湖地产的营销环境分析 一、龙湖地产概况 龙湖地产于1993年6月成立于重庆，龙湖集团包括重庆龙湖地产、成都龙湖地产和北京龙湖置业三个地区公司以及各地区公司下属的物业管理公司和商业管理公司，共拥有员工12012余名。龙湖凭借一贯的创新精神及专业开发优势，以其准确的市场定位、超前的规划设计以及优质的物业管理，在业内树立了良好的企业品牌形象。截至2013年底，累计已开发项目超过100个,在建筑面积超过2000万平方米，待开发土地储备约3949余万平方米。 龙湖地产有限公司(香港联交所股份代码：960)，创建于1993年，成长于重庆，发展于全国，是一家追求卓越、专注品质和细节的专业地产公司。集团总部设在北京，现有员工12012多人，业务领域涉及地产开发、商业运营和物业服务三大板块。公司于2009年在香港联交所主板挂牌上市。 经过十几年的潜心发展，龙湖形成了集投资规划、开发建设、商业管理和物业服务为一体的全过程运作能力和系统、高效的多业态综合开发能力，产品覆盖了普通住宅、写字楼、高层公寓、花园洋房、别墅、综合商业及大型城市综合体等多种业态，每一种业态都拥有城市标杆性的代表作品。 龙湖每进入一个新的城市，就始终坚定地秉承共赢为目标的战略原则：区域与客群共赢、龙湖与市场共赢。龙湖在谋求共赢的思维方式下，决定了其在产品、服务未成型之初，就势必去不断研究市场谋求多方共赢的最佳维度。所有的服务项目、服务流程及其相关制度都应围绕为顾客谋利益，在购买成本、使用成本、享用效果、保值增值等近期、长期利益上作认真研究，充分考量。龙湖与客户共同分享价值，在承诺、结果和质量方面值得信赖，不追求暴利以及涸泽而渔。 为了让业主入住时即可享受成熟、丰富、精致的园林景观，无需长年等待，龙湖采用了全冠移植的技术手法，在全国同纬度地区选购成树迁至社区，并保证所有的植物都保持原汁原味的生长形态。龙湖此举，无疑是用其专业能力和有价的物质成本，换取客户无价的时间享受。龙湖不仅提供高品质的建筑产品和美丽的园林，更提供被爱、被关怀、被善待的生活。 二、环境状况分析

龙湖地产与万科地产对比分析

龙湖与万科战略及执行力研究 一. 当前大环境和小环境概述 1.当前我国房地产市场： 二. 标杆企业选取标准 1. 战略发展规划 2. 资本配置策略 3. 人才配置与激励 三. 标杆企业名单 1. 全国范围：万科 2. 本土企业：龙湖 四. 标杆企业发展阶段及战略控制分析 1. 发展阶段分析： 1）万科发展四阶段：

2）龙湖发展四阶段： 2. 标杆企业利润保护手段：战略控制指数注：★——强☆——较强或正构建中

五杆标企业核心竞争力 1.共性： 1) 人才管理体系完善：让人才有发展空间，留得住人才，吸引人才 2) 政策研究 3) 项目管理经验与权责体系融合 4) 资本配置手段 5) 学习能力与团队建设 6) 利用地标，大幅度提升品牌，确立全局或局部商誉 2.个性： A.万科： 1) 国外工业发达国家对比研究 2) 可持续可实践的战略研究 3) 专一于住宅产业价值链定位，并与多家战略伙伴协作 4) 对企业文化、价值观的秉持 B.龙湖： 1) 标杆分析与流程研究能力强 2) 住宅与商业地产协同发展，擅长构建局部地标项目 3) 战略发展目标清晰，较稳，强的进取心 六. 标杆企业过去及未来主要成长点 1.万科发展四阶段： 2.龙湖发展四阶段

七. 杆标企业的两大核心平台（资金及人才） 1.资金平台 1）万科： 资金结算? 1996年，万科公司资金结算中心成立，资金结算中心的成立对于万科公司整合资源、监管资金运作、加强资金筹集能力、提高管理效益起着重要促进作用。 融资能力? 万科公司的融资能力相当出色，公司和国内银行之间有良好的关系，并拥有多种融资渠道，包括资本市场融资、信托、境外银行借款、境外资本合作、境外房地产基金等；完成了由项目到公司，由短线到长线的的融资策略转变，有力支撑了万科战略目标实现的资金要求（到2014年，万科的销售额将由2004年90多亿增长到1000亿）。 2006年7月8日，万科发布公告称，万科与RZP合资成立“万科星地产投资公司”，注册资本1亿美兀，万科与RZP各占50%的股份。 万科与RZP合作打破了以往境外房地产基金与国内房地产企业就具体项目进行股权合作的模式，一改以往单个项目的短线套利模式，转而向长期公司制合作模式转变。此举标志着海外地产基金对国内房地产市场长期看好，并进入实质性的投资阶段。 RZP与万科的合作历史回顾：2004年11月，万科集团子公司成都万科房地产有限公司与RZP 签订协议，将其持有的成都万科置业95%股权中的40%转让给RZP，以共同开发成都“万科新城”项目。万科连续发行两期可转债以及信托融资，并与RZP, HI等海外房地产基金合作。 资产负债率控制

龙湖地产,可怕的企业

龙湖地产，可怕的企业——外人的龙湖印象 龙湖地产，十年前，人们对这个房地产的名字还感到陌生，十年后，龙湖地产已经从一个区域龙头顺利的进入了全国一线梯队。龙湖地产究竟是一个怎样的企业，令万科的王石称之为“可怕”？它内部又有怎么样的不为人知的管理制度？ 下文是一个外人眼中的龙湖地产。 龙湖地产他的确令人尊敬，就像著名博客人物骆驼1977在其博客中写道：“龙湖到欧洲路演，其中有一场，我一个朋友恰逢其会后来他回重庆给我说，会前所有龙湖地产高管自己做英文PPT，会上全英文讲解及交流，言简意赅，气势如虹，会场上很多欧洲人都惊诧于一个中国西部企业，竟然有如此的素养”。 这确实是一个很少见的公司关于她的传说，我从媒体上印象很深的是：万科说龙湖地产是一个很“可怕”的企业；绿城一把手宋卫平说不要让龙湖超越了我们；著名策划人王志刚说龙湖地产不一定是个最大的企业，但是一定是个最好的公司至于他的“服务”故事，在江湖中更是广为传颂，举不甚举。 以下算是龙湖地产弯道的“爆料”。 --、没有秘书、助理的董事长 据传：全国，乃至全世界的企业中，龙湖地产董事长没有助理，没有秘书，是先例、也是独例这样的“风气”不仅仅使龙湖所有高管的动脑能力、及动手能力无其左右没有司机、没有秘书、没有助理，这“三无领导”据说是龙湖地产强调“领导力”的首要标准。 有非江湖言传某次境外某财团当家的在机场看见一女人自己大包小包地在过安检，似曾相识，疑问随从答说：“那是龙湖地产的董事长！”财团当家人感慨：这样的企业令人尊敬，这样的CEO更令人尊敬。 有时候，我从某些龙湖地产的“定义”上，甚至感受到这个企业有着让人无法理解的理想主义色彩比如“无论谁的办公室，不能够超过20平方米”；“不给领导提包”；“对事不对人，亲密有间”；“同路人”；“有企业家精神的职业经理人+操心员工”这些语句很容易从我龙湖地产的朋友中听到…… 我有一媒体朋友，曾在龙湖地产看到挂着董事长办公室的房间，大约12平方米左右，配套甚至没有他通常看到一般地产公司经理的宽敞或豪华虽然很整洁。 文化，是一种很难具体描述的一种东西，不过我很认同“有什么样的老板就有什么样的企业文化”这句话弯道接触过不少“成功”的渝派地产老板助理、司机、秘书、甚至保镖一大串事业不大，气派不小出入前呼后拥，上下掌声接送。

龙湖集团及地产公司组织、职等、职位及职务名称设置管理办法

集团及地产公司组织、职等、职位及职务名称设置管理办法 （人力资源及行政部内部使用版本，另有公布版本） 第一部分目的 ●规范集团及地区地产公司组织、职等、职位及职务名称的设置，减少对内对外的混乱； ●确保不同地区地产公司之间的统一。 第二部分适用范围 ●适用于集团及各地区地产公司。 ●物业公司及商运公司的组织、职等、职位及职务名称设置管理办法根据此办法的原则另行 规定。 第三部分指导原则 ●在尊重专业及管理效果、确保迅速回应客户的前提下提倡扁平化管理，提高决策效率（最 复杂的情况下，地区地产公司从业务执行人到总经理不超过4次汇报关系。对于人数较少 的职能，不应超过3次）。 ●管理幅度：绝大多数的管理人员都应直接管理3个（含）以上，12个（含）以下的人员。 ●职务名称设置不追求市场竞争优势，但要确保基本没有市场弱势。 ●每个员工都应有且只应有一个行政上级。“行政上级”指一个人在行政方面的汇报对象。行 政上级是员工的全面管理者（综合管理出勤、综合绩效评估、发展计划、费用报销、处罚

等）。部分员工会有一个“职能上级”。“职能上级”指一个员工在专业上的指导者、监督者、 发展者。职能上级是员工的部分管理者。职能上级具有在专业方面的对员工进行评估的责 任、能力和权力。 第四部分职业等级体系设置 职业等级级别名称对应的英文名称 9总裁级P r e s i d e n t 8高级副总级S e n i o r V i c e P r e s i d e n t 7副总级V i c e P r e s i d e n t 6总监级D i r e c t o r 5经理级M a n a g e r 4副经理级A s s o c i a t e M a n a g e r 3专员级S p e c i a l i s t 2高级文员级S e n i o r C l e r k 1文员级C l e r k S操作员级O p e r a t o r 第五部分职务名称体系设置 根据外部市场情况，结合内部运营的实际情况，公司设置如下循序渐进的职务名称体系：文员－> 高级文员－> 专员/主管－> 见习经理，项目XX经理，经理－> 高级经理－> 总监－> 副总，高级总监，总经理－> 总经理/XXO－> 副董事长、董事长兼CEO。职务名称与职等、职责的对应关系如

龙湖、万科、恒大地产公司战略参考

龙湖地产 一、龙湖使命 为客户提供优质产品和服务并影响他们的行为。在此过程中，成为卓越的企业并创造机会。 二、龙湖核心价值观 追求卓越　人文精神　研究精神　信任/共赢　企业家精神 三、战略 1. 产品差异化战略——提供与众不同的高品质产品与服务 2. 产品扩张战略——在同一区域掌握不同业态与产品习性 3. 区域聚焦战略——融入城市，在同一区域内运用系统的优 势提供多元化的产品

万科地产 1. 坚守既有战略不变； 2. 销售速度: 项目开盘的第一个月内必须销售60%； 3. 强调‘不囤地、不捂盘、不当地王’的‘三不’原则，然坚 持“快速周转、快速开发以及审慎投资”的策略:“宁可错过，绝不拿错” 4. 面向自住购房者、中小户型普通住宅为主的产品定位:“144平 方米以下的房子，在2009年万科销售的房源中占了86%，2010年是88%，希望2011年这个比例能进一步提高； 5. 战略纵深化：区域构成的层次结构比较丰富，一、二、三线城 市都有； 6. 非住宅业务占比不超20%:短期来看希望不超过10%，中期(3-5 年)希望不超过20% 7. 健康养老型的物业和度假型物业也是今后要瞄准的重要方向。

恒大集团战略 第一阶段(1997-2004年)：【规模取胜】战略阶段 1997年，恒大确立「小面积、低价格」的发展模式，这是基于当时企业发展战略“规模取胜”而做出的决定，也是当时公司基于对目标市场及市场规模的分析、对目标市场内一般消费者负担能力的评估及可供使用的财务资源估计而制定的。1997年，恒大只在广州开发1个项目；而至2004年，公司开始同时开发十多个项目，公司的员工人数由1997年不足20人急升至2004年超过2,000人。凭借初创阶段持续一致的努力，公司逐步跻身广州房地产十强企业、广东省房地产企业竞争力第1名、中国房地产十强企业及中国房地产品牌价值十强企业。 第二阶段(2004-2007年)：【规模+品牌】战略过渡阶段 2004年开始，由于中国房地产市场渐趋成熟及竞争日益激烈，恒大转变了原来的企业发展战略。除了实现规模的飞跃，公司开始着重“规模＋品牌”的同时发展，以确保持续发展。在规模扩充方面，公司跨越广东省，将地理版图扩充至其它战略性城市，使房地产组合的开发面积从几十万平方米大幅增加至几百万平方米，在此过程中，公司在同时管理遍布全国多个项目方面取得宝贵的经验及能力。在品牌建立上，公司对开发中项目采用规范管理，并开始实施全国标准化运营模式。 第三阶段(2007年后)：【规模+品牌】标准化运营战略阶段 自2007年起，恒大继续专注于发展“规模＋品牌”战略，为了在全国有效实施这一策略，公司进一步利用标准化运营模式，推进国内迅速拓展。经过多年实践及调整，恒大标准化运营模式在中国各地的运营中已被证实非常有效。

龙湖集团研发部组织管理手册

龙湖集团研发部组织管理手册 龙湖集团研发部组织管理手册 第一章研发部工作职能1.1工作目标通过调研.分析.制定产品策略和项目产品定位，并通过对概念.方案.初步设计.施工图设计过程的管理，控制产品效果和使用功能，使设计不断优化，提高公司的产品开发能力，不断开发出具有领先水平.有市场竞争力.能够提升公司品牌形象的产品，实现经济效益和社会效益的最大化。 1.2部门职能研发部根据公司战略发展意图，建立完善公司产品研发和项目开发流程；组织内外资源，通过研究市场.行业发展动态，制定产品策略；通过对公司产品线和项目设计的管理，提高公司的产品开发能力，不断开发出具有领先水平.有市场竞争力.能够提升公司品牌形象的产品，实现经济效益和社会效益的最大化。 研发中心根据公司预期.项目信息，制定公司的产品策略，负责公司产品研发管理工作；负责研究项目前期的土地增值.产品定位和概念方案；实现公司的产品创新目标。 1.研究市场状况.政策规范和行业发展趋势，制定产品策略，规划公司产品研发发展路线与产品组合，使公司产品.项目满足并在一定程度引导市场需求，提升产品竞争力。

2. 进行以价值为导向的研发工作，在输入与输出之间进行时间计划控制与价值控制，对成本贡献.收益.贡献敏感性进行经济分析，并负责研发成果的推广.运用.效果控制和评估。 3. 管理公司产品线配置标准；管理概念方案的企业深度标准。 4. 结合项目，进行专题研究，运用新技术.新理念进行产品创新，并提出有价值的创新产品业态，强化研发对土地的增值能力； 5. 负责项目产品定位.概念方案研发管理工作，编制项目设计深度和进度管理表（流转表）.项目的专项市场调研报告（概念版），控制产品最终效果，形成项目阶段性成果,并对其进行评估。 6. 分供方管理。 设计管理中心根据公司预期.项目信息.市场状况.政策规范和行业发展需求.研发中心的研发成果，规划公司的技术发展策略，负责公司的项目设计过程管理和质量标准管理工作，实现公司的技术创新目标。 1.规划公司技术发展策略； 2. 管理方案设计.初步设计和施工图设计标准,建立图说的企业项目设计图纸深度标准和质量标准； 3. 结合项目，进行专项技术课题研究，在输入与输出之间进行时间计划控制和成本价值控制，对成本贡献.收益贡献敏感性进行经济分析。

龙湖地产公司“拿地动工”工作流程

龙湖地产公司“拿地动工”工作流程精品文档 龙湖地产公司“拿地动工”工作流程 龙湖地产公司“拿地动工”工作流程提要:拿地前准备:集团公司通过市场调研和投资分析，并通过竞拍取得土地。开始准备项目启动。 来自 龙湖地产公司“拿地动工”工作流程 一、定义: 1、定义: “拿地”指:公司通过竞拍取得土地，并已签订《土地转让合同》; “动工”指:总包单位进场，土方开始开挖。 二、流程: 1、拿地前准备: 集团公司通过市场调研和投资分析，并通过竞拍取得土地。开始准备项目启动。 2、市场调研及项目产品市场定位上会: 营销中心首先对此项目的: 1)市场供求及特征进行分析(此分析包括:市场产品供给量及产品特征;市场需求状况、客户群特征等;) 2)市场价格及特征进行分析 3)市场典型案例进行分析并形成产品建议报告。 集团公司对《项目市场定位及产品建议报告》进行上会 1 / 6

精品文档 讨论，并给出审批意见; 3、规划意见书办理: 1)办理建设项目地点征求函: (本单位报批函，项目建议书代可研报告，房地产开发企业资质证明文件等) 2)到规划部门办理规划意见书 (包括:建设单位项目地点征求意见函，建设项目规划审批审报表，建设单位用地申请及拟建项目情况说明，立项前环境保护意见书，拟建方案设想总平图，地形图等)其中项目方案设想总图为概念方案提供。 4、用地方面: 可根据《土地转让签订合同》完成土地分割和交地，并场地开始进行平整和围墙砌筑。 5、项目立项: 立项批文办理需要以下材料: 1)项目立项申请报告; 2)项目建议书或项目可行性研究报告，报告内容应包含以下几个方面: (1)项目必要性和可行性分析; (2)拟建项目的建设规模、地点及推荐的初步方案; (3)项目的社会、经济及环境效益分析; (4)投资估算及资金分析; 2 / 6 精品文档 (5)项目建设的工期安排; (6)项目建设的保障条件;

龙湖地产公司“拿地动工”工作流程

龙湖地产公司“拿地动工”工作流程 龙湖地产公司“拿地动工”工作流程提要：拿地前准备：集团公司通过市场调研和投资分析，并通过竞拍取得土地。开始准备项目启动。 龙湖地产公司“拿地动工”工作流程 一、定义： 1、定义： “拿地”指：公司通过竞拍取得土地，并已签订《土地转让合同》； “动工”指：总包单位进场，土方开始开挖。 二、流程： 1、拿地前准备： 集团公司通过市场调研和投资分析，并通过竞拍取得土地。开始准备项目启动。 2、市场调研及项目产品市场定位上会： 营销中心首先对此项目的： 1）市场供求及特征进行分析（此分析包括：市场产品供给量及产品特征；市场需求状况、客户群特征等；） 2）市场价格及特征进行分析 3）市场典型案例进行分析并形成产品建议报告。 集团公司对《项目市场定位及产品建议报告》进行上会讨论，并给出审批意见； 3、规划意见书办理： 1）办理建设项目地点征求函： （本单位报批函，项目建议书代可研报告，房地产开发企业资质证明文件等） 2）到规划部门办理规划意见书 （包括：建设单位项目地点征求意见函，建设项目规划审批审报表，建设单位用地申请及拟建项目情况说明，立项前环境保护意见书，拟建方案设想总平图，地形图等）其中项目方案设想总图为概念方案提供。 4、用地方面： 可根据《土地转让签订合同》完成土地分割和交地，并场地开始进行平整和围墙砌筑。 5、项目立项： 立项批文办理需要以下材料： 1）项目立项申请报告； 2）项目建议书或项目可行性研究报告，报告内容应包含以下几个方面： （1）项目必要性和可行性分析； （2）拟建项目的建设规模、地点及推荐的初步方案； （3）项目的社会、经济及环境效益分析； （4）投资估算及资金分析； （5）项目建设的工期安排； （6）项目建设的保障条件； 3）与项目立项有关的其他相关资料图纸等。 时间：15工作日 6、规划方案设计及报审： 1)研发设计中心委托进行总体规划方案设计 2）前期部门负责进行总体规划方案报审： （其中需要的材料为：立面批复文件、规划意见书及附图、用地现状总平图、方案设

龙湖地产有限公司

龙湖地产有限公司 公司简介 龙湖地产有限公司，创建于1994年，成长于重庆，现发展于全国，是一家追求卓越、专注品质和细节的专业地产公司。集团总部设在北京，现有员工4000多人，业务领域涉及地产开发、商业运营和物业服务三大板块。公司于2009年11月19日在香港联交所主板挂牌上市。 经过十几年的潜心发展，龙湖地产形成了集投资规划、开发建设、商业管理和物业服务为一体的全过程运作能力和系统、高效的多业态综合开发能力，产品覆盖了普通住宅、写字楼、高层公寓、花园洋房、别墅、综合商业及大型城市综合体等多种业态，每一种业态都拥有城市标杆性的代表作品。 从2004年起，通过实施“区域聚焦、多业态”战略，龙湖地产进入全国化扩张的发展阶段——即由北向南、从沿海经济圈、中心城市辐射到周边城市，利用业态和区域的双重平衡来实现可持续的发展。在每个城市，龙湖地产都坚持进行多项目、多业态的开发思路，目标是争取在每一个进入的城市都成为业内领先的企业。截至2010年6月，公司业务已拓展至重庆、成都、北京、上海、西安、无锡、常州、沈阳、杭州、青岛、大连等11个城市。 公司理念 凭借“志存高远、坚韧踏实”的独特气质，重庆龙湖地产成立16年来赢得了客户、合作伙伴、业内同行、政府的信任、尊重和赞誉。2006年，龙湖地产被建设部和中国房地产业协会评为“中国房地产百强开发企业”。2003、2005、2006、2009年，龙湖四次荣获“全国住宅用户满意度指数测评”第一名。2007年，龙湖入选国家税务总局评选的“中国房地产行业纳税百强”。2008年， “龙湖”被国家工商行政管理总局认定为“中国驰名商标”。2008、2009年，龙湖被国务院发展研究中心等权威机构评选为“中国房地产公司品牌价值TOP10”、“中国优秀物业服务企业服务质量TOP10”。 发展历程 6月，龙湖地产创建于重庆。 1997年 4月，龙湖第一个项目——龙湖花园南苑动土奠基。 1998年 10月，龙湖花园物业管理公司通过了香港品质保证局(HKQAA)的物业管理ISO9002国际质量体系认证审核。

集团公司发展战略规划

发展战略规划 五年发展战略规划之细化： 根据“2017—2021战略总体规划”，一是呈现力，完成涵盖科技、环保、文化及基础设施等3P项目200亿总产值，成为行业引领者；二是专业力，完成35%的EPC总承包精品项目，成为平台规范化合作服务者；三是资源力，整合10家规模以上资方，成为投融资决策的资源整合者；四是生命力，包括人力资源类、营销类、金融类、建筑类、设计类等5类人才储备，成为内外兼修式人力资源培养与输出汇聚着。 2017年已经过了大半，时间紧迫，我们需要未来五年的整体规划，同时应该更加务实，为了实现整体战略目标，必须细分、循序渐进，才能保证最后的目标达成。

2017年下半年工作细化： 根据与胡董事长的沟通交流，通过搜索相关网络资料，并结合自己的实际工作经历，目前在规模、业务量已经达到了一个相对较高的阶段，然而，往往企业在发展到一定阶段的时候，经常会出现一些与企业未来发展不相适宜的问题，比如高管团队到处灭火、只能事后的问题解决、疲于应付、工作不完美等等。另一方面，各个专业板块在专业上非常优秀，但是各自为政，各岗位责权利划分不明、互相推诿、缺少团队意识、协同作战等。这些都是正常现象，那么如何才能未雨绸缪呢？我们需要导入健全的组织体系和管理体系，才能解决以上问题，保障企业未来战略目标的达成。 1、组织架构设计： 项目工程建设企业一般常见的组织架构设计包括：项目制、矩阵制、事业部制和区域中心制四种，根据目前实际情况，矩阵制是比较合适的 方式，未来随着战略目标的实现，会向区域中心制方向调整。 矩阵制管理模式适应范围及优缺点

人员编制、定岗定责： 根据企业组织架构图，细化各中心、部门工作职责，落实人员岗位编制, 定岗定责，为后面健全企业管理体系做好准备。 2、基本健全管理体系： 2.1、基于项目节点控制的运营体系： 方法：一是充分挖掘胡董事长多年的项目管理经验并加以梳理，二是借鉴行业较成熟的管理体系（龙湖地产）与公司顾问团的建议加以改进，三是结合自己在项目管

龙湖地产企业文化

龙湖地产企业文化 我们提倡的 ?持续把“爱干活”当作龙湖选人用人的重要标准。 ?内部员工之间，能不叫“总”就不叫“总”（可以直呼其名或其自己愿被称呼的称谓）。?对高绩效、高潜力的人群适度的“偏心眼”和“开小灶”。 ?相对广泛的员工股权计划参与，让员工分享公司的成长与成功。 ?对员工高标准严要求，帮助员工成为有真才实学的中产阶级。 ?员工明确表达自己的职业发展兴趣及目标，对自己的发展负责。 ?进行针对个人的绩效评估，并坦诚与被评估人沟通。 ?仕官生校园招聘以培养中高层为目标，为他们提供一个长期职业、事业发展平台而不仅仅是个工作。 ?高层领导与年轻员工多接触，了解新生代员工的特点。 ?给上级做工作建议时多让上级做选择题，少做开放式的问答题。 ?内部沟通表达意见时，使用倒置法（即先讲建议、结论，再讲依据）。 ?鼓励项目团队人员之间在战斗中形成同志友谊。 ?认可员工的地域灵活性，在回报上向通过地域灵活为公司做出了贡献的人员有所倾斜。?对新员工，尤其是应届毕业的新员工，在入职初期要有特殊关怀。 ?可以越级汇报或越级指令，但要让中间层级的人知道在发生什么事。 ?员工随时可在内部员工论坛上自由发言、匿名发言。 ?在跨地域、跨业务板块、跨职能调动员工时征求员工意愿，不强迫员工调动。 ?将客户满意度等当作衡量地区公司绩效、高管绩效的重要指标（占比20%以上）。 ?即使司龄再长、经验再多也不随意以“老龙湖”自居。 ?做重要业务讨论时，职位最高的最后发言。 我们反对的 ?领导的办公室大于20平米，而且是楼层里光线最好的位置。 ?下级给上级提包、开车门、扶电梯、点头哈腰、送礼、请吃饭。 ?把易被理解为以服从命令为天职、重结果不重过程的“军队文化”宣扬为公司文化核心。?把易被理解为感情、人情、关系重于绩效、能力的“家文化”宣扬为公司文化核心。?把易被理解为过程、感觉、宽松重于结果、纪律的“学校文化”宣扬为公司文化核心。?开大会时让领导层坐到主席台上面向员工。 ?内部开会时给领导排座次、排出场顺序、写上“首长位”这样的名牌。 ?“请XX总/首长做重要讲话/指示”这样的说法，“阅”、“拟同意，转XX阅”这样的用语。?公司内部制度、政策用政府红头文件的样式颁布。 ?领导每次出现都带个“打下手的”，自己只负责“宏观地说”，别人负责“具体地干”。?“现在的年轻人不行”的论调。 ?员工内部社交活动赌博化，员工团队活动酒吧化。 ?实行项目利润分成即项目奖金制，以包代管，培养“小老板”。 ?只针对团队做绩效评估而不对个人进行评估。