沃尔玛营销模式的启示
１００
《商场现代化》２００６年５月（上旬刊）总第４６６期
４．加速世界经济全球化进程
电子商务的出现加快了全球化，加强了全球经济的联系。互联网摧毁了地理上的高墙壁垒。资本可以灵活地在世界范围内得到运用，生产地点日益失去意义。 “虚拟市场”的出现，突破了传统市场必须以一定的地域存在为前提的条件，全球以信息网络为纽带连成一个统一的大“市场”，促进了世界经济全球化市场的形成。
５．重新造就了一批新的战略产业随着网络信息技术日新月异的进步，电子商务正在造就一个庞大的网络产业并推动着其他产业的发展，带来了信息产业化和产业信息化的第三次产业革命，其突出特征是以信息产业和服务
业为主导。信息产业将崛起成为全球最大的产业。由电子商务催
生的新兴战略产业群主要包括信息技术产业和信息商品化产业，它们不仅成为信息产业向传统产业渗透的载体，而且本身也演变为一种商业模式和产业形态。这一新兴信息产业群已超越传统上
作为发达国家工业象征的汽车文化及其主导产业群，成为全球基础、支柱和先导产业。６．提高整个社会资源的配置效率
电子商务的出现为经济行为中供求之间的信息沟通创造了前所未有的条件，市场交易双方可以借助网络减少信息不对称程度，信息的完全或接近完全是资源配置效率最高的重要条件。因此，电子商务能够减少交易双方的信息不对称、不完全状况，从而为资源的最优配置创造了必要的条件。
总之，随着网络技术的迅速发展，电子商务在经济活动中扮演的角色越来越重要，成为推动世界经济发展的强大动力。网络经济的优势对企业的意义非同寻常，它对企业的渗透力远远超过了２００年前的工业革命。电子商务的发展必将对２１世纪的世界市场经济运行方式产生更为深远的影响。因此，有必要结合我国目前的经济社会现状和将来的发展趋势，探讨有利于我国市场经济良性运行的对策。
一是加强电子商务的应用。加强电子商务的应用，对于改善我国的经济结构和企业改造，培植经济的竞争力和出口能力，都是十分必要的。电子商务的应用具有示范效应和联动效应，它的广泛应用将促进我国网络经济的发展。
二是加快外贸企业的网络化，迎接经济全球化的挑战。目前经济全球化已经来势匆匆，不可抵挡，如何迎接经济全球化，关键不是我们的自我保护能力，而取决于在全球市场的竞争能力。而提高竞争能力，网络是最根本的、最高效的竞争手段。三是坚持决策的前瞻性原则。网络经济是一种全新的经济形态，技术变动迅速，市场和各种新观念层出不穷，必须在研究决策时高瞻远瞩，对网络先进技术要有高度的敏感性。前瞻性包括两个方面，一是在规划上要有前瞻性；二是在技术开发上要有前瞻性。规划上的前瞻性就是要考虑到世界网络经济和我国国内网络经济的种种可能性，并选择优势产业加以扶植。技术上的前瞻性就是要在某些领域内保持与世界先进水平的同步性。
总之，网络经济倚重的是信息资源、网络服务和世界社会，而传统经济倚重的是自然资源、制造产业和民族政府。网络经济的特点主要体现在知识的经济性、速度的经济性和范围的经济性上。网络经济的发展将对世界经济产生重大的影响。
沃尔玛是全球最大的零售企业，在世界各地拥有４０００余家连锁店，全球雇员１５０多万人。在《财富》杂志评选出的２００１年美国企业５００强中，沃尔玛夺得第一把交椅，成为世界上服务业第一次雄居《财富》榜首的企业，２００２、２００３年又连续两次荣登榜首。在全球企业发展史上，沃尔玛的成功创造了服务业高速发展的伟大奇迹。
一、沃尔玛的营销模式
沃尔玛作为传统行业的服务业公司，能成为全球最有实力的公司，其成功的营销模式主要表现在：
１．天天平价
沃尔玛有句响彻全球的口号——天天平价，始终如一。它不仅是一种或若干种商品低价出售，而是所有的商品都以最低价销售；不仅是在一时或一段时间低价销售而是常年都以最低价销售；不仅是在同一地或一些地区低价销售，而是所有地区都以最低价格销售。不论在什么时候，顾客进入沃尔玛商场见到的都是最优惠的价格 。天天平价是沃尔玛最重要的一个经营策略，也是公司的一个基石。为了保持天天平价，沃尔玛压缩开支，严格控制成本，包括采购成本、物流配送成本、运营管理成本等各项成本，因为，只有成本低于竞争对手，沃尔玛才有天天平价的资格。
２．以顾客为导向的经营理念
最困扰顾客的事情往往是当其走进店里时，没有人理会他们。而沃尔玛的员工给顾客留下的印象总是训练有素、热心助人。走进沃尔玛，营业人员会笑容满面地出现在你面前，他们熟悉所在部门的各类商品，并能向顾客指明商品的具体位置。沃尔玛的每一个分店里都有这样的经营信条：第一条，顾客永远是对的；第二条，如有疑问，请参照第一条。沃尔玛的口号和信条在实践中得到很好的贯彻执行，在全球各地，沃尔玛的员工向顾客所提供的服务都是标准统一的。
沃尔玛坚信“顾客第一”是其成功的精髓。沃尔玛向顾客承诺：我们争取做到每件商品都保证让你满意。如果不满意可以在一个月内退货，并拿走全部货款。这不仅可以留住顾客，让顾客满意，还可以创造良好的口碑效应，塑造良好的服务形象。“顾客第一”和“保证顾客满意”。这一理念的核心注重以人为本的服务方式，着重突出“方便”和“消费者利益”两个基本原则，力求顾客满意。正是因为沃尔玛不断地了解顾客的需要，设身处地为顾客着想，最大限度地为顾客提供方便，才造就了沃尔
沃尔玛营销模式的启示
杨 萍 渤海大学
［摘 要］ 加入ＷＴＯ以后，我国的市场化进程进一步加快，国
内市场国际化。美国的沃尔玛等世界零售巨头纷纷加大了在华投资力度。外商的进入，一方面对我国零售业形成巨大冲击；另一方面也为我国零售业的发展提供了机遇。我们要积极学习国外先
进的营销经验和管理技术，用现代营销观念改造传统商业，加快自身产业结构的调整。沃尔玛作为一个高速成长的成功范例，其成功的营销经验很值得我们学习和借鉴。
［关键词］ 沃尔玛 营销模式 启示
１０１《商场现代化》２００６年５月（上旬刊）总第４６６期不是依靠准确的市场定位得以发展的。同样，我国的零售企业要想在竞争中寻求生存和发展，也必须具有准确的市场定位。
３．发展连锁经营，扩大企业规模
由于历史原因，我国零售企业几十年来形成了一个庞大的数量整体，而单个企业规模过小、实力薄弱、经营管理水平低下。反观进入我国零售市场的外资企业，基本上以大规模、连锁化、高技术的形式出现，不仅单个商店营业面积大、品种全、营销方式灵活多样，而且还充分显示了其规模优势。规模经营已成为当今零售业制胜的法宝之一。因此，扩大企业规模，造就一批中国的零售业“巨头”，是改变目前国内商业零售业竞争劣势的一项重要措施。
４．完善职工激励机制
工作在第一线的职工，最了解顾客的需求情况和顾客满意度。员工层是企业的产品和服务传达到顾客手中的关键一层，也是公司实现自身价值、获得利润和发展的关键一环，能否激起员工的工作热情、工作积极性和上进心，是企业能否在激烈的竞争中求得生存和发展的关键之一。沃尔玛将顾客、员工和领导三者关系设为倒金字塔型，最上层为顾客，最下层为领导，中间层为员工。员工直接为顾客服务，领导直接为员工服务，这种“本末倒置”的关系是一种创举。我们不妨拿来一试。
５．加强学习和创新
落后者追赶先进者最好的方法就是向它学习，借鉴对方成功的经验，在学习和实践中创造出适合自己的发展道路。沃尔玛的创始人沃尔顿先生就非常重视学习和创新。他向凯马特学习开办了折扣店；向明尼苏达州的富兰克林特许经营店学习开办了自助销售店；向普尔斯马特学习开办了仓储店。沃尔玛来到中国后，沃尔顿的后人又向中国企业学习经营之道。沃尔玛正是以这种不断创新的方式赢得了一个又一个的胜利。对于我国正处于发展阶段而又面临严峻挑战的零售业来说，加强学习和创新就显得尤为重要。
沃尔玛的成功是多方面的，不仅因为它有先进的供应链系统，还因为它在细节管理方面的全面性与科学性、耐心与细心。相比之下，无论在宏观上还是在微观上，我们的差距都很大，我们面临的形势相当严峻。如果我们的发展与改革措施不得力，随着我国零售业市场竞争的加剧，国内培养的一些大型零售企业有可能出现被外资企业收购的情况。因此，我们不仅要研究和学习国外先进零售企业的经营之道，还要加强对自身整体水平的研究与分析，加强细节管理，在实践中不断改进和完善自己，不断开拓创新，走出一条有中国特色的零售业发展之路。
参考文献：
［１］谢爱丽：《零售管理运作实务》，２００３年３月第１版，广东经济出版社
［２］赵凡禹：《零售巨头沃尔玛—零售连锁经营成功的奥秘》，２００３年４月第１版，民主与建设出版社
［３］王黎明：沃尔玛天天平价的背后，
《商场现代化》，２００３年４月第４期
［４］申冬华 邓若鸿：凯马特的破产对我国连锁超市的启示，
《商贸经济》，２００３年３月第３期
玛今日的辉煌，才让人真实感受到“顾客就是上帝”。
３．独特的企业文化
经过几十年的成长历程，沃尔玛已经形成了自己明确的价值观和企业文化。在此，我将沃尔顿事业成功的十大法则概括如下：一敬业。二与员工一起分享利润，视员工为合伙人。三激励员工。四注重沟通。五感谢员工为公司所做的每一件事。六成功要大肆庆祝，失败也不气馁。七注意倾听每一个员工的意见。八超越顾客的期望，使之成为回头客。九比竞争对手更能节约开支。十坚定信念，开拓创新。
以上十条法则中，有七条是与员工有关的。这充分体现了沃尔玛的员工与众不同。由于公司推行的是开放式管理模式，任何员工都可以走进管理人员的办公室，发表自己的意见和建议。在沃尔玛，机会对任何人都是平等的，人人都有机会，人人都可以参与。
４．促销策略
促销是营销活动中的一个重要环节，其主要是向顾客传达信息，宣传产品和塑造公司形象。
（１）广告策略。沃尔玛在广告费用方面的投入历来都比较少，而且将来还会进一步缩减广告开支，直到降至为零。
（２）活动行销。沃尔玛非常擅长选择合适的商品促销。比如，每年都举办一次大规模的圆月馅饼促销，每年仅此一项销售额就高达６００万美元。此外，如有新店开张或节假日，公司还会组织一些户外大拍卖，赠送气球或请乐队和马戏团表演助兴，以扩大销售。
（３）公关塑造。沃尔玛被人们认为是一个极富人情味的企业，在人们心目中留下了极好的印象，这主要归功于其良好的公关活动。
二、沃尔玛营销模式的启示
自１９９２年开始，零售巨头纷纷踏入中国，尤其是在中国加入ＷＴＯ以后，它们更是加快了进军中国的速度。从２００４年底开始，外资企业在我国的发展，将不再有地域、数量、规模等方面的限制，可以肯定地说，外资企业发展的速度会大大加快，扩张的手段也会发生改变，有可能把重点转向对内资企业的收购。内资零售企业的生存与发展成了社会关注的焦点。在如此激烈的竞争中，弱小的中国零售企业如何生存和发展？沃尔玛成功的营销模式无疑给了我们更多的启示。
１．培育先进的经营理念，提高服务水平
在零售业微利的今天，企业间的竞争，不仅表现在价格上，还表现在服务水平上。完善的服务体系已成为企业成功的一个关键性因素。服务质量的好坏直接影响到企业形象和发展前途。我们的企业要抛弃传统的经营观念，强化现代营销意识，尽快从短缺经济下卖方市场的思维模式中走出来，真正体现为顾客服务的思想，树立一切为消费者服务的观念，千方百计满足消费者多样化和个性化的需要，使服务贯穿于整个商品销售和使用过程中。
２．市场定位要准确
准确的定位是企业在激烈的市场竞争中取胜的一个关键性因素。沃尔玛针对不同的目标消费者，采取不同的零售经营形式，分别占领高低档市场，有效避免了与西尔斯、凯玛特的正面冲突。针对中下层消费者，沃尔玛选择了平价购物广场；为获得忠实顾客，沃尔玛开办了山姆会员店；为满足上层消费者的需要，沃尔玛又推出了综合性百货商店等。世界上任何一家成功的零售企业，无
沃尔玛战略分析报告(中文版)
沃尔玛战略分析 沃尔玛是世界零售业的巨头，以“天天平价”作为其主要市场定位策略，赢得了平民消费者的青睐，获得了举世瞩目的成就，并在人们的心目中树立了“质优价廉”的企业形象。它从一个小小的便利店发展到世界《财富》五百强之首，一夜之间沃尔玛的商业神话传遍世界。下面，我将对沃尔玛采取的战略进行分析。 一.沃尔玛公司简介 沃尔玛公司由美国零售业的传奇人物山姆·沃尔顿先生于1962年在阿肯色州成立。经过四十多年的发展，沃尔玛公司已经成为美国最大的私人雇主和世界上最大的连锁零售企业。目前，沃尔玛在全球开设了6600多家商场，员工总数180多万人，分布在全球14个国家。每周光临沃尔玛的顾客1.75亿人次，使沃尔玛成为全球500强榜首企业。 1991年，沃尔玛年销售额突破400亿美元，成为全球大型零售企业之一。据1994年5月美国《财富》杂志公布的全美服务行业分类排行榜，沃尔玛1993年销售额高达673.4亿美元，比上一年增长118亿多，超过了1992年排名第一位的Sesas,雄踞全美零售业榜首。1995年沃尔玛销售额持续增长，并创造了零售业的一项世界纪录，实现年销售额936亿美元，在《财富》杂志美国最大企业排行榜上名列第四。事实上，沃尔玛的年销售额相当于全美所有百货公司的总和，而且至今仍保持着强劲的发展势头。至今，沃尔玛已拥有2133家沃尔玛商店，469家山姆会员商店和248家沃尔玛购物广场，遍布美国、墨西哥、加拿大、波多黎各、巴西、阿根廷、南非、中国、印尼等处。它在短短几十年中有如此迅猛的发展，不得不说是零售业的一个奇迹。 二.公司战略环境分析 (一)外部环境分析 1.The general environment (1)人口环境 虽然说各个国家针对本国国情采取了不同的人口控制政策，但是就宏观环境看来，全球人口总数仍然处于不断上升的状态，尤其对于发展中国家而言，人口增长速度较快，人口总数较多；同时随着城市化的进程，城镇居住人口呈集中趋势。不断增长的人口总数及集中化的人口居住环境给零售业提供了巨大的商机。(2)经济环境 和平的世界发展环境、积极的财政政策，使得世界经济呈又好又快的状态稳步发展，人均购买能力增强，人们对生活水平的要求越来越高，使得人们的消费水平也越来越高，开车购物已经成为沃尔玛大道上的寻常风景。 (3)社会文化环境
沃尔玛管理案例分析
倡导低成本、低费用结构、低价格、让利给消费者的沃尔玛，其利润来源到底在哪里？ 沃尔玛的成功，很大程度上归功于它的低价策略，特别是一直坚持的“天天低价”法则。沃尔玛创始人山姆·沃尔顿1962年创立第一家连锁店时，靠的就是薄利多销。当年，山姆对其商店的定位是中下阶层，主要经营服装、饮食以及各种日常用品，最重要的是以低于别家商店的价格出售，因而吸引了众多顾客，连锁店越开越多，但“天天低价”的承诺始终没有变。 “女裤理论”就是对沃尔玛营销策略的最好阐释：女裤的进价每条0.8美元，售价1.2美元。如果降到每条1美元，虽然会少赚一半的钱，但却能卖出3倍的货，从而增加1/3 的利润。沃尔玛倡导的是低成本、低费用结构、低价格，让利给消费者的经营思想，那么沃尔玛的利润来源到底在哪里？ 会员制下的“薄利多销” 沃尔玛是实行会员制的仓储式商场。在未开业前，需进行艰苦的招募会员工作。但沃尔玛宽松的会员制还是颇受个体消费者的欢迎。“我们的会员制与其他的会员制不同，在我们这里办卡不需要交费。只要你认同接受沃尔玛的经营模式我们就会发放会员卡给你，如果你只是临时来店里，办理一张临时卡也只需要两元钱，如果多次购买达到了一定的数量，你就会成为我们的目标客户。”这种宽松的会员制和其他商家需要比对照片、确认身份并付费购买的会员制显然截然不同。 会员制有很强的心理诱导作用，容易迎合一般市民的好奇和趋新心理，由于只有持会员卡的人方可购物，也强化了其“薄利多销”的形象，会对非会员产生强烈的激励作用。同时，办理会员卡条件的宽松，使得沃尔玛吸引了大批个人消费者竞相加入会员的行列。 商品组合上的“二八原则”
沃尔玛在经营商品品种选择上主要以销售量大、周转速度快、购买频次多的中档商品为主，适度兼顾高低档商品。商品销售量大、周转速度快是沃尔玛经营利润来源的前提条件，因为沃尔玛在商品销售中利润率很低（1.7%左右，而行业平均5%以上），利润来源主要是靠年销售规模优势向生产厂家收取商品上架费、商品折扣、年底所退佣金及资金占用费等所取得的收益。 沃尔玛在商品组合上采取“二八原则”，即用20%的主力消费产品创造80%的销售额，根据零售业态的不同形式采取不同的商品组合。例如山姆会员店向消费者提供“一站式购物”服务，商品结构宽度广、中度深，也就是商品的种类齐全但单一商品类别适度齐全，商品品种大约在3-6万种左右，而且50%以上商品为食品类；家居商店商品结构为宽度广而深，商品品种大约在8万种左右，产品品种非常齐全；折扣店商品结构为窄而浅；购物广场的商品结构则采取窄而深，主要是日用生活品。 从供应商那里为顾客争取利益 沃尔玛始终贯彻“从供应商那里为顾客争取利益”的采购原则。首先是对供应商进行资质认证。从供应商的生产规模、资金实力、技术条件、产品质量、资信状况、付款要求、供货及时性等方面进行全面考察，初步确定目标供应商选择范围。 其次是采购业务洽谈。在采购业务洽谈过程中，采取规范化、标准化的谈判业务程序。第一，谈判地点统一化。与供应商谈判地点一律选择沃尔玛公司洽谈室，一方面作为谈判主战场，对公司谈判有利；另一方面使谈判透明度高，规避商务谈判风险，防止业务员的投机主义行为。第二，谈判内容标准化。按公司规定的《产品采购谈判格式》要求进行谈判。譬如，商品属性、产品质量、包装要求、采购数量、批次、交货时间和地点、价格折扣、付款要求、退货方式、退货数量、退货费用分摊、产品促销配合、促销费用分摊等相关内容。
沃尔玛案例分析
沃尔玛案例分析 一、沃尔玛公司战略环境分析 (一)外部环境分析 1.宏观环境分析 (1)人口环境 虽然说各个国家针对本国国情采取了不同的人口控制政策，但是就宏观环境看来，全球人口总数仍然处于不断上升的状态，尤其对于发展中国家而言，人口增长速度较快，人口总数较多；同时随着城市化的进程，城镇居住人口呈集中趋势。不断增长的人口总数及集中化的人口居住环境给零售业提供了巨大的商机。 (2)经济环境 和平的世界发展环境、积极的财政政策，使得世界经济呈又好又快的状态稳步发展，人均购买能力增强，人们对生活水平的要求越来越高，使得人们的消费水平也越来越高，开车购物已经成为沃尔玛大道上的寻常风景。 (3)科学技术环境 科学技术的发展尤其是网络技术的发展加快了零售业发展的进程，先进的科学技术使得远程交流、物流应用、信息收集、数据处理成为可能，提高了工作效率。举例说，沃尔玛在全球第一个实现集团内部24小时计算机物流网络化监控，使采购库存、订货、配送和销售一体化，减少了很多不必要的时间浪费，加快了物流的循环。 (4)全球因素 全球经济一体化发展了跨国贸易，促进了世界经济的发展。沃尔玛在世界多个国家都设有商店和购物广场，其本土化的形象使沃尔玛在异国他乡也能很好发展。 2.行业环境分析 (1)替代产品的威胁 ①餐饮业的蓬勃发展。社会经济水平的发展、人们购买能力的提高以及生活节奏的加快，越来越多的上班族消费于餐饮行业，而餐饮行业的蓬勃发展，提供了质优味美的服务，如永和大王、大娘水饺、欧迪咖啡、俏江南餐饮等，对零售业尤其是超市及百货商场的经营形成了冲击，沃尔玛虽然采取天天平价战略，也难逃厄运。 ②网络的飞速发展。网络技术的飞速发展，使人们网上消费成为非常普遍的事情。尤其是对于年轻人以及女性，他们更乐意将时间花在网络上，足不出户，只需一台笔记本电脑，就可以在网上淘到物美价廉的商品。 ③宾馆行业。目前很多宾馆除了提供餐饮和住宿以外，同时还兼售其他商品，如宾馆内部会放置饮料、零食、内衣、袜子以供出售，除此以外，由于宾馆地理位置优越、环境幽美、资本雄厚，正受到越来越多消费者的青睐。 (2)供应商的讨价还价能力 ①直接向工厂购货方式。很多商家采取的是代销的经营方式，以规避经营风险，沃尔玛却实施直接买断购货政策，而且对于货款结算采取固定时间绝不拖延的做法。据沃尔玛自己的统计，沃尔玛实行向生产厂家直接购货的策略，使采购成本降低了2%-6%. ②统一购货成本。沃尔玛采取中央采购制，尽量由总部实行统一进货，特别是那些在全
成本控制案例——沃尔玛
沃尔玛公司由美国零售业得传奇人物山姆·沃尔顿先生于1962年在阿肯色州成立。经过四十多年得发展,沃尔玛公司已经成为美国最大得私人雇主与世界上最大得连锁最大零售企业目前,沃尔玛在全球开设了6600多家商场,员工总数180多万人,分布在全球14个国家。每周光临沃尔玛得顾客1、75亿人次。 沃尔玛公司得宗旨 沃尔玛提出“帮顾客节省每一分钱”得宗旨,实现了价格最便宜得承诺。沃尔玛还向顾客提供超一流服务得新享受。公司一贯坚持“服务胜人一筹、员工与众不同”得原则。走进沃尔玛,顾客便可以亲身感受到宾至如归得周到服务。再次,沃尔玛推行“一站式”购物新概念。顾客可以在最短得时间内以最快得速度齐所有需要得商品,正就是这种快捷便利得购物方式吸引了现代消费者。 沃尔玛得成本控制方法 虽然沃尔玛为了降低成本,一再缩减广告方面得开支,但对各项公益事业得捐赠上,却不吝金钱、广为人善。有付出便有收获,沃尔玛在公益活动上大量得长期投入以及活动本身所具得独到创意,大大提高了品晶牌知名度,成功塑造了品牌在广大消费者心目中得卓越形象。 此外,“价格低、服务好”就是顾客对沃尔玛最直接、最表层得评价。从行业来分析,沃尔玛也只不过就是出售廉价百货得零售商而已。但瞧瞧世界500强企业排行榜,就要瞠目结舌了,沃尔玛在全球500强企业中名列前茅,很难想象一个廉价商品零售商会达到如此高度。 就是什么原因让一个只做廉价商品零售商力压许多汽车、IT等利润非常高得企业？深入剖析沃尔玛,其成功得“秘籍”在于其完美成本控制方法。 沃尔玛在零售市场能战胜强大对手,迅速脱颖而出,并多年活力不减,最重要得就是因为它能真正为顾客节省每一分钱,以“低价销售、保证满意”作为经营宗旨。由于成本管理得优势,沃尔玛能够长期保持“每日低价”与“最周到得服务”。沃尔玛得成本优势主要体现在采购,仓储管理与节约成本得观念,其主要招法包括: 1、从上到下得节约观念
沃尔玛物流模式成功案例分析
沃尔玛物流模式成功案例分析 由于物流中心是一个高度信息化的机构，物流信息化使得众多分销商(无论其是否有从属关系)都将面对一个组织或中心。因此任何来自市场以及生产厂商的需求都将在这里通过信息系统的广泛应用而得到快速响应，沃尔玛成功的奥秘就是------物流现代化。 沃尔玛是全球第一个发射物流通信卫星的企业物流通信卫星使得沃尔玛产生了跳跃性的发展，很快就超过了美国零售业的龙头――凯玛特和西尔斯。沃尔玛从乡村起家，而凯玛特和西尔斯。在战略上以大中小城市为主。沃尔玛通过便捷的信息技术急起直追，终于获得了成功。 建立全球第一个物流数据的处理中心沃尔玛在全球第一个实现集团内部24小时计算机物流网络化监控，使采购库存、订货、配送和销售一体化。例如，顾客到沃尔玛店里购物，然后通过POS机打印发票，与此同时负责生产计划、采购计划的人以及供应商的电脑上就会同时显示信息，各个环节就会通过信息及时完成本职工作，从而减少了很多不必要的时间浪费，加快了物流的循环。 物流如何借助IT 沃尔玛物流如何借助信息技术20世纪70年代沃尔玛建立了物流的信息系统MIS (management information system )，也叫管理信息系统，这个系统负责处理系统报表，加快了运作速度。80年代与休斯公司合作发射物流通讯卫星，1983年的时候采用了POS机，全称Point Of Sale，就是销售始点数据系统。1985年建立了EDI，即电子数据交换系统，进行无纸化作业，所有信息全部在电脑上运作。1986年的时候它又建立了QR，称为快速反应机制，对市场快速拉动需求。凭借这些信息技术，沃尔玛如虎添翼，取得了长足的发展。 物流使用的IT手段 沃尔玛物流应用的信息技术： 射频技术/RF （Radio Frenquency），在日常的运作过程中可以跟条形码结合起来应用。 便携式数据终端设备/PDF 。传统的方式到货以后要打电话、发E-mail或者发报表，通过便携式数据终端设备可以直接查询货物情况。 物流条形码/BC。这里要注意物流条形码与商品条形码的区别。 神奇的配送中心 沃尔玛如何建立配送中心 配送中心是设立在100多家零售店的中央位置，也就是配送中心设立在销售主市场。这使得一个配送中心可以满足100多个附近周边城市的销售网点的需求。另外运输的半径基本上比较短，比较均匀。 以320公里为一个商圈建立一个配送中心。沃尔玛配送中心采用的作业方式。 一端为装货月台, 另一端为卸货月台。配送中心就是一个大型的仓库，但是概念上与仓库有所区别。配送中心的一端是装货的月台，另外一端是卸货的月台，两项作业分开。看似与装卸一起的方式没有什么区别，但是运作效率由此提高很多。 交叉配送CD ( Cross Docking)。交叉配送的作业方式非常独特，而且效率极高，进货时直接装车出货, 没有入库储存与分拣作业, 降低了成本，加速了流通。 800名员工24小时倒班装卸搬运配送。沃尔玛的工人的工资并不高，因为这些工人基本上是初中生和高中生，只是经过了沃尔玛的特别培训。 商品在配送中心停留不超过48小时。沃尔玛要卖的产品有几万个品种，吃、穿、住、用、行各方面都有。尤其像食品、快速消费品这些商品的停留时间直接影响到使用。沃尔玛如何不断完善其配送中心的组织结构。 每家店每天送1次货(竞争对手每5天1次)。至少一天送货一次意味着可以减少商店或
信息产业对沃尔玛的发展影响案例分析
案例资料 沃尔玛信息化的启示 成立于上世纪60年代初的沃尔玛，1970年销售额只有0.4亿美元，到1980年销售额虽增加到了17亿美元，但仍无法跻身于美国大零售商的行列。整个80年代，沃尔玛的销售额年均增长速度在20%以上，到1990年达到330亿美元，终于成为全球最大的零售企业，而自2002年以后，沃尔玛连续4年成为了财富500强之首。 在沃尔玛庞大的集团式购销网络中，以卫星通讯和电脑管理所代表的信息化高科技联络方式起着举足轻重的作用。全世界零售业的同行都知道沃尔玛的信息系统是最先进的，其主要特点是：投入大、功能全、速度快、智能化和全球联网。沃尔玛在信息技术方面的投资不遗余力，公司专门负责软件设计的工程师就有2000多名。 沃尔玛的信息化之路 在沃尔玛IT大厦墙上，沃尔玛创始人山姆·沃尔顿写道:没有不断的IT投资就不会有沃尔玛的成长。山姆·沃尔顿先生早年服役于美国陆军情报部队，所以他特别重视信息的沟通和信息系统的建设。早在1969年沃尔玛就使用计算机跟踪存货，1974年公司开始在其分销中心和各家商店运用计算机进行库存控制，70年代沃尔玛建立了物流的管理信息系统，这个系统负责处理系统报表，加快了运作速度。1983年，沃尔玛的整个连锁商店系统都用上条形码扫描系统，在各商场的信息采集使用POS机，全称Point Of Sale，就是销售始点数据系统。1984年，沃尔玛开发了一套市场营销管理软件系统，这套系统可以使每家商店按照自身的市场环境和销售类型制订出相应的营销产品组合。1985年建立了EDI，即电子数据交换系统，进行无纸化作业，所有信息全部在电脑上运作。在1985至1987年之间，沃尔玛安装了公司专用的卫星通信系统，该系统的应用使得总部、分销中心和各商店之间可以实现双向的声音和数据传输，全球4000家沃尔玛分店也都能够通过自己的终端与总部进行实时的联系。1988年沃尔玛又在零售业中最早使用了无线扫描抢。 表1 沃尔玛的信息化之路 资料来源：1998年之前的情况参照波士顿咨询公司2001年10月15日，1998年之后的情况根据沃尔玛的动作整理而来的。 信息驱动价值链 从20世纪90年代早期到90年代开始Walmart的信息化历程进入到了成熟期和更新期。在此阶段Walmart越来越关注与如何将数据转化为信息和知识，通过驱动高效的价值链运作从而提高企业的生存能力。
沃尔玛的竞争战略及优势分析讲课教案
沃尔玛的竞争战略及优势运用分析 沃尔玛竞争战略是什么？沃尔玛的战略标志是：天天低价，商品的选择范围宽广，较大比例的名牌商品，使顾客感到友善而温馨的商店环境，较低的营业成本，对新的地理含义上的市场进行训练有素的扩张，创新性的市场营销，以及优良的售后服务保证。下面就一起看一下沃尔玛竞争战略分析。 一、沃尔玛竞争战略之竞争环境 折扣零售业是一个竞争激烈的行业。沃尔玛的两个最近的竞争者是凯马特和西尔斯，三家公司都有着相似的战略，并有相似的成长过程，但是在整个20世纪80年代，沃尔玛的增长速度远比凯马特和西尔斯要快。在1989年，西尔斯由于增长太慢而落后了，沃尔玛升到了行业老大的地位。沃尔玛由此开始推行天天低价的战略，并将各种名牌商品贯以其自身的商标推向市场。此后几乎所有的折扣商都采用了某种形式的天天低价的战略。 折扣零售商竞争的中心主要围绕定价、商店位置、商店布局的交换、商品组合、商店规模、购物环境以及商店形象。在前10家最大的折扣零售商中，沃尔玛是唯一的一家将其大部分商店设立于乡村市场的。将沃尔玛与凯马特和塔吉特作比较的家庭调查表明，沃尔玛具有很强的竞争优势。《折扣商店新闻》的资料揭示： 当被要求对沃尔玛和凯马特及塔吉特作比较时，各个家庭比较一致的意见是沃尔玛更好或至少一样的好。例如，在有沃尔玛的地方，59%的家庭认为沃尔玛比凯马特和塔吉特更好，33%的家庭认为一样好，只有4%的家庭认为沃尔玛比凯马特和塔吉特更差……当被问到沃尔玛为 什么更好时，在他们所在的地区开设有沃尔玛的商店的被访问者中，55%的人认为是沃尔玛更低或更优的价格……当被问到沃尔玛为什么更好时，多样化的商品或广泛的选择范围和优质的产品质量是被顾客引用的另外几个主要原因。30%的人认为是产品的丰富多样，18%的人认为是产品的高质量。沃尔玛的声誉传到了他还没有开商店的地区，从而降低了它进入新的地理区域的推广成本。在各种媒体中，有着关于萨姆.沃尔顿和沃尔玛的市场营销的超凡能力或超凡技术的大量报告，这使得公司
沃尔玛营销模式的启示
１００ 《商场现代化》２００６年５月（上旬刊）总第４６６期 ４．加速世界经济全球化进程 电子商务的出现加快了全球化，加强了全球经济的联系。互联网摧毁了地理上的高墙壁垒。资本可以灵活地在世界范围内得到运用，生产地点日益失去意义。 “虚拟市场”的出现，突破了传统市场必须以一定的地域存在为前提的条件，全球以信息网络为纽带连成一个统一的大“市场”，促进了世界经济全球化市场的形成。 ５．重新造就了一批新的战略产业随着网络信息技术日新月异的进步，电子商务正在造就一个庞大的网络产业并推动着其他产业的发展，带来了信息产业化和产业信息化的第三次产业革命，其突出特征是以信息产业和服务 业为主导。信息产业将崛起成为全球最大的产业。由电子商务催 生的新兴战略产业群主要包括信息技术产业和信息商品化产业，它们不仅成为信息产业向传统产业渗透的载体，而且本身也演变为一种商业模式和产业形态。这一新兴信息产业群已超越传统上 作为发达国家工业象征的汽车文化及其主导产业群，成为全球基础、支柱和先导产业。６．提高整个社会资源的配置效率 电子商务的出现为经济行为中供求之间的信息沟通创造了前所未有的条件，市场交易双方可以借助网络减少信息不对称程度，信息的完全或接近完全是资源配置效率最高的重要条件。因此，电子商务能够减少交易双方的信息不对称、不完全状况，从而为资源的最优配置创造了必要的条件。 总之，随着网络技术的迅速发展，电子商务在经济活动中扮演的角色越来越重要，成为推动世界经济发展的强大动力。网络经济的优势对企业的意义非同寻常，它对企业的渗透力远远超过了２００年前的工业革命。电子商务的发展必将对２１世纪的世界市场经济运行方式产生更为深远的影响。因此，有必要结合我国目前的经济社会现状和将来的发展趋势，探讨有利于我国市场经济良性运行的对策。 一是加强电子商务的应用。加强电子商务的应用，对于改善我国的经济结构和企业改造，培植经济的竞争力和出口能力，都是十分必要的。电子商务的应用具有示范效应和联动效应，它的广泛应用将促进我国网络经济的发展。 二是加快外贸企业的网络化，迎接经济全球化的挑战。目前经济全球化已经来势匆匆，不可抵挡，如何迎接经济全球化，关键不是我们的自我保护能力，而取决于在全球市场的竞争能力。而提高竞争能力，网络是最根本的、最高效的竞争手段。三是坚持决策的前瞻性原则。网络经济是一种全新的经济形态，技术变动迅速，市场和各种新观念层出不穷，必须在研究决策时高瞻远瞩，对网络先进技术要有高度的敏感性。前瞻性包括两个方面，一是在规划上要有前瞻性；二是在技术开发上要有前瞻性。规划上的前瞻性就是要考虑到世界网络经济和我国国内网络经济的种种可能性，并选择优势产业加以扶植。技术上的前瞻性就是要在某些领域内保持与世界先进水平的同步性。 总之，网络经济倚重的是信息资源、网络服务和世界社会，而传统经济倚重的是自然资源、制造产业和民族政府。网络经济的特点主要体现在知识的经济性、速度的经济性和范围的经济性上。网络经济的发展将对世界经济产生重大的影响。 沃尔玛是全球最大的零售企业，在世界各地拥有４０００余家连锁店，全球雇员１５０多万人。在《财富》杂志评选出的２００１年美国企业５００强中，沃尔玛夺得第一把交椅，成为世界上服务业第一次雄居《财富》榜首的企业，２００２、２００３年又连续两次荣登榜首。在全球企业发展史上，沃尔玛的成功创造了服务业高速发展的伟大奇迹。 一、沃尔玛的营销模式 沃尔玛作为传统行业的服务业公司，能成为全球最有实力的公司，其成功的营销模式主要表现在： １．天天平价 沃尔玛有句响彻全球的口号——天天平价，始终如一。它不仅是一种或若干种商品低价出售，而是所有的商品都以最低价销售；不仅是在一时或一段时间低价销售而是常年都以最低价销售；不仅是在同一地或一些地区低价销售，而是所有地区都以最低价格销售。不论在什么时候，顾客进入沃尔玛商场见到的都是最优惠的价格 。天天平价是沃尔玛最重要的一个经营策略，也是公司的一个基石。为了保持天天平价，沃尔玛压缩开支，严格控制成本，包括采购成本、物流配送成本、运营管理成本等各项成本，因为，只有成本低于竞争对手，沃尔玛才有天天平价的资格。 ２．以顾客为导向的经营理念 最困扰顾客的事情往往是当其走进店里时，没有人理会他们。而沃尔玛的员工给顾客留下的印象总是训练有素、热心助人。走进沃尔玛，营业人员会笑容满面地出现在你面前，他们熟悉所在部门的各类商品，并能向顾客指明商品的具体位置。沃尔玛的每一个分店里都有这样的经营信条：第一条，顾客永远是对的；第二条，如有疑问，请参照第一条。沃尔玛的口号和信条在实践中得到很好的贯彻执行，在全球各地，沃尔玛的员工向顾客所提供的服务都是标准统一的。 沃尔玛坚信“顾客第一”是其成功的精髓。沃尔玛向顾客承诺：我们争取做到每件商品都保证让你满意。如果不满意可以在一个月内退货，并拿走全部货款。这不仅可以留住顾客，让顾客满意，还可以创造良好的口碑效应，塑造良好的服务形象。“顾客第一”和“保证顾客满意”。这一理念的核心注重以人为本的服务方式，着重突出“方便”和“消费者利益”两个基本原则，力求顾客满意。正是因为沃尔玛不断地了解顾客的需要，设身处地为顾客着想，最大限度地为顾客提供方便，才造就了沃尔 沃尔玛营销模式的启示 杨 萍 渤海大学 ［摘 要］ 加入ＷＴＯ以后，我国的市场化进程进一步加快，国 内市场国际化。美国的沃尔玛等世界零售巨头纷纷加大了在华投资力度。外商的进入，一方面对我国零售业形成巨大冲击；另一方面也为我国零售业的发展提供了机遇。我们要积极学习国外先 进的营销经验和管理技术，用现代营销观念改造传统商业，加快自身产业结构的调整。沃尔玛作为一个高速成长的成功范例，其成功的营销经验很值得我们学习和借鉴。 ［关键词］ 沃尔玛 营销模式 启示
沃尔玛成本管理案例分析
沃尔玛成本管理案例分析 沃尔玛公司简介(walmart) 沃尔玛公司由美国零售业的传奇人物山姆·沃尔顿先生于1962年在阿肯色州成立。经过四十多年的发展，沃尔玛公司已经成为美国最大的私人雇主和世界上最大的连锁最大零售企业目前，沃尔玛在全球开设了6,600多家商场，员工总数180多万人，分布在全球14个国家。每周光临沃尔玛的顾客1.75亿人次。沃尔玛(WAL-MART)是全球500强榜首企业。 1991年，沃尔玛年销售额突破400亿美元，成为全球大型零售企业之一。据1994年5月美国《财富》杂志公布的全美服务行业分类排行榜，沃尔玛1993年销售额高达673．4亿美元，比上一年增长118亿多，超过了1992年排名第一位的西尔斯(Sears)，雄居全美零售业榜首。1995年沃尔玛销售额持续增长，并创造了零售业的一项世界纪录，实现年销售额936亿美元，在《财富》杂志95美国最大企业排行榜上名列第四。事实上，沃尔玛的年销售额相当于全美所有百货公司的总和，而且至今仍保持着强劲的发展势头。至今，沃尔玛己拥有2133家沃尔玛商店，469家山姆会员商店和248家沃尔玛购物广场，遍布美国、墨西哥、加拿大、波多黎各、巴西、阿根廷、南非、中国、印尼等处。它在短短几十年中有如此迅猛的发展，不得不说是零售业的一个奇迹。 2007年7月11日在美国《财富》<
[管理学]沃尔玛成功案例分析
[管理学]沃尔玛成功案例分析 一、沃尔玛(中国)SWOT分析 S: 1. 良好的企业和品牌形象。在Wal-Mart购物可以体验到“一站式”的服务。 2. 规模经济 Every Day Low Price产品多样化种类齐全强大的物流系统。 3. 管理人性化，企业文化重视人力资源管理，将员工视为伙伴。 4. 有世界范围内最优秀的供货商，并通过自己的大规模采购获取更好的价格。 W: 1. 在中国没有形成经营规模前，其采用高科技和高投入的物流中心，并不能达到削减 本。 因为中国不缺乏劳动力。中国的人力资源比较廉价。 2. 中国并不发达的基础设施也妨碍了高科技的使用效能。中国有购买力的人口分布与 美国十分不同，其选址的指导思想不适应。 3. 中国人的购物构成，生鲜类的产品比重更大，品种要求更多。经营方式上，比较讲 究控制，使得在广阔的中国大地上，无法做到快速反映。坚持自己的经营流程，损害 了地方政府的利益，降低的他们的积极性。 4.海外采购的价格优势难以体现，因为中国既是消费大国, 同时也是生产大国。
5. 由于 Wal-Mart 卖的产品多样化，相对于其他产品较集中的竞争者来说比较没有 弹性。 O: 1.中国加入了WTO，对外资的保护加大了，也放宽了限制。 2.规模经营，低价战略所向披靡。 3.潜在顾客多。 4.可和在中国其它的零售业者形成策略联盟 T: 1.中国零售业发展迅速，竞争加大。 2.在中国经营受挫，家乐福是最大对手。 3.在建立顾客数据库方面压力较大 4.政治问题、文化差异会影响到Wal-Mart的运作。 基于上述分析，Wal-Mart对于中国市场问题的对策 尽管从1996年，Wal-Mart便涉足中国零售行业，但是对于中国市场的认识，Wal-Mart远不如其后来者认识的深刻，更比不上物美、好又多等本土的后起之秀。因此，Wal-Mart最需要找到的，就是对中国市场的“感觉”。 (一)、了解中国市场并做适当的调整 欧美的成功经验并不完全适合中国市场。尽管Wal-Mart在物流管理、全球化采购、信息化等方面，具有先进的经验，但是，在对市场的把握上Wal-Mart还欠缺很多。通过调查、研究中国市场环境，广泛地调查研究各地区(特别是以深圳、上海和北京分别代表的不同消费大区)消费者的消费习惯，找到为消费者提供满意的购物服务的切入点，来重新定位、划分自己的目标消费群体，根据目标消费群体
沃尔玛的主要成功经验与启示
沃尔玛的主要成功经验与启示——基于中 国市场的分析 院系：信息学院 专业：电子商务 导师姓名：潘建伟 学生姓名：王紫 学生学号：1321330027 2017年4月17日
【摘要】 本文讲解了沃尔玛基于中国市场的成功经验和启示，主要从物流方面和绿色营销方面分析，在物流方面，分析了采购物流和配送物流体系；在绿色营销方面，分五个点着重分析，分别是树立绿色的营销观念、设计绿色产品、制定绿色产品的价格、打造绿色供应链、加强与供应商的合作。 关键词：物流、绿色营销、成功启示 一、沃尔玛的物流分析 （一）采购物流体系 1、采购物流的模型分析 沃尔玛分别从主题层面和操作层面对传统的供应链运营模式进行了的优化整合，形成了自己的采购物流运营体系，在行业中具有相当的竞争力。 传统的供应商将生产原料交由制造商制成成品后，再由物流服务商（如果制造商自行负责物流，则称第二方物流，这里可假定为独立的物流服务商，即第三方物流企业）通过仓储、运输、装卸等物流活动将成品发送到分销商或零售商指定的地点，如门店或存储仓库，最后消费者进行购买，在不同的主体之间其信息和作业流程是持续进行的。 而沃尔玛则对该供应链模式进行了高度整合，并且突破了零售商与供应商之中的企业边界，有效地实现了供应链在采购和物流这两个关键环节的战略匹配，这将获得与传统供应链在战略层面的战略效益。其主要体现在以下两个方面: （1）该供应链体系和传统供应链相比，主体由四类降低到两类。供应链参与主体只是沃尔玛与其供应商两者，因为沃尔玛在作为零售商的同时，建立强大的区域配送中心群，和全天候和最大程度的无缝联接的信息系统和庞大的运输团队而担任了物流服务商的角色。在上游的供应商和制造商方面，沃尔玛作为零售商只面对直接提供顾客最终需要的商品的供应商即终端供应商，这和作为深层加工或分销商的主体有本质的区别。 （2）该供应链已经突破了主体企业之间的边界，从而实现了战略匹配。沃尔玛在构建该供应链模式的过程中，采用了JIT采购模式、VMI供应商管理模式、连续补货系统和数据共享等技术，实质上相当于将其存货延伸成为供应商的仓储组成部分，并且在此期间不支付任何物流成本，这种模式彻底地打破了常规供应
沃尔玛在中国的市场营销案例分析.
沃尔玛在中国的市场营销案例分析 沃尔玛在取得批发经营执照的外资零售企业之后，明显加快了它在中国扩张的步伐，并对中国传统的批发市场发起了强劲挑战。在今年年初，沃尔玛获得了期盼已久的批发经营执照，沃尔玛就能比较准确的定位，向着理想的结构调整。 锋芒 凭借首创的现付自运仓储式连锁会员的经营模式，沃尔玛开业不久就屡创销售佳绩，"沃尔玛"这个名字一时名震京城商圈，也被当时众多零售商家"克隆"，至此名为"客隆"的超市层出不穷，堪称中国零售业一景。 屡创纪录的销售额与现付自运的形式只是沃尔玛进入中国后闪现的锋芒之一，他在当时的一系列经营举措都让中国的零售业大开眼界，受益良多。 沃尔玛的设店投资，不像其他商家那样一味追求廉价地租，而是采取购买土地使用权的方式。沃尔玛认为虽然一次性投资较大，看起来是增大了成本，实际上对于投资商更为有利：一次性投资完毕后，必然省去了今后每年的土地租金，对投资各方的实力是很好的检验，并且省去了今后的再投资。此外，沃尔玛投资的重点基本为发展中国家的大中城市，选址的地段都是很有发展前途的。若是用租地方式，租金的多少几乎是每年谈判的惯例。这必然会耗费相当的人力、物力、财力，并且不稳定；而买地投资，谈判只需一次，省人省力不说，今后地价升值，就会增加固定资产，降低经营成本。"即使沃尔玛将来不在此地开店，仅依靠土地出让的手段，也不会亏本。"一位了解沃尔玛经营方式的市场人员说。 沃尔玛是实行会员制的仓储式商场。在未开业前，需进行艰苦的招募会员工作。但沃尔玛宽松的会员制还是颇受个体消费者的欢迎。"我们的会员制与其他的会员制不同，在我们这里办卡不需要交费。只要你认同接受沃尔玛的经营模式我们就会发放会员卡给你，如果你只是临时来店里，办理一张临时卡也只需要两元钱，如果多次购买达到了一定的数量，你就会成为我们的目标客户。"这种宽松的会员制和沃尔玛那样的需要比对照片、确认身份并付费购买的会员制显然截然不同。 会员制有很强的心理诱导作用，容易迎合一般市民的好奇和趋新心理，由于只有持会员卡的人方可购物，也强化了其"薄利多销"的形象，会对非会员产生强烈的激励作用。同时，办理会员卡条件的宽松，使得沃尔玛吸引了大批个人消费者竞相加入会员的行列。 但是，沃尔玛的锋芒并没能持续闪现。在中国加入WTO的背景后，越来越多的国际零售巨头开始大举进入中国市场，同时，中国本土的零售商也在快速成长，大卖场、购物中心的形式开始分流沃尔玛的客户，在国外以零售方式从事批发业务的沃尔玛苦于在中国没有一个合法的身份，渐渐步入了长达4年的沉寂期。 蛰伏 从2000年北京店开业后的4年时间里，沃尔玛再也没有开张一家新店。回忆起那沉寂
成本控制案例——沃尔玛
沃尔玛公司由美国零售业的传奇人物山姆·沃尔顿先生于1962年在阿肯色州成立。经过四十多年的发展，沃尔玛公司已经成为美国最大的私人雇主和世界上最大的连锁最大零售企业目前，沃尔玛在全球开设了6600多家商场，员工总数180多万人，分布在全球14个国家。每周光临沃尔玛的顾客1.75亿人次。 沃尔玛公司的宗旨 沃尔玛提出“帮顾客节省每一分钱”的宗旨，实现了价格最便宜的承诺。沃尔玛还向顾客提供超一流服务的新享受。公司一贯坚持“服务胜人一筹、员工与众不同”的原则。走进沃尔玛，顾客便可以亲身感受到宾至如归的周到服务。再次，沃尔玛推行“一站式”购物新概念。顾客可以在最短的时间内以最快的速度齐所有需要的商品，正是这种快捷便利的购物方式吸引了现代消费者。 沃尔玛的成本控制方法 虽然沃尔玛为了降低成本，一再缩减广告方面的开支，但对各项公益事业的捐赠上，却不吝金钱、广为人善。有付出便有收获，沃尔玛在公益活动上大量的长期投入以及活动本身所具的独到创意，大大提高了品晶牌知名度，成功塑造了品牌在广大消费者心目中的卓越形象。 此外，“价格低、服务好”是顾客对沃尔玛最直接、最表层的评价。从行业来分析，沃尔玛也只不过是出售廉价百货的零售商而已。但看看世界500强企业排行榜，就要瞠目结舌了，沃尔玛在全球500强企业中名列前茅，很难想象一个廉价商品零售商会达到如此高度。 是什么原因让一个只做廉价商品零售商力压许多汽车、IT等利润非常高的企业？深入剖析沃尔玛，其成功的“秘籍”在于其完美成本控制方法。 沃尔玛在零售市场能战胜强大对手，迅速脱颖而出，并多年活力不减，最重要的是因为它能真正为顾客节省每一分钱，以“低价销售、保证满意”作为经营宗旨。由于成本管理的优势，沃尔玛能够长期保持“每日低价”和“最周到的服务”。沃尔玛的成本优势主要体现在采购，仓储管理和节约成本的观念，其主要招法包括：
沃尔玛给中国连锁企业信息化的启示
沃尔玛给中国连锁企业信息化的启示 沃尔玛的信息化策略在业界内一直得到好评，它是怎么一步一步完善自己的信息系统的呢？现在我们就一起来看一看。 2002～2005年，沃尔玛连续4年蝉联全球财富500强的首位，与先进信息系统的采用是分不开的。沃尔玛创始人山姆?沃尔顿曾经说过，他主张不惜代价建立先进信息系统的理念其实很简单，“我如果看不到每一件商品进出的财务记录和分析数据，这就不是做零售”。沃尔玛的神话无疑印证了信息化对现代零售企业的重要性。尤其是在信息技术大行其道的环境下，商战企业一旦落后，就会步步出错，直至被淘汰。 经营之初相对于其他大的连锁零售企业，沃儿玛开始发展时只是一个不起眼的竞争者，但这种态势在上个世纪末却发生了大的扭转。就在其他连锁零售仍旧以传统方式经营时，沃尔玛开始将重金投入各种信息系统建设。沃尔玛在信息系统方面投入的热情在全球的企业当中都可以说是首屈一指。该公司早在1983年就同休斯公司合作，将一颗耗资2400万美元的人造卫星发射升空，成为全球第一个发射物流通信卫星的企业。至上世纪90年代初，沃尔玛在电脑和卫星通信系统上就已经投资了7亿美元，而它自身不过是一家纯利润只有营业额2％～3％的折扣百货零售公司。此外，沃尔玛还制订了“企业核心竞争力，降低总体成本”的新经营策略和理念，把电子商务和企业信息资源管理（ERP）提升到提高企业核心竞争力的战略高度。通过新型的信息应用，沃尔玛的经营效率得到了革命性的提升。在沃尔玛全球的4000多家门店，通过该公司的网络在1小时之内就可对每种商品的库存、上架、销售量全部盘点一遍。整个公司的计算机网络配置在1977年完成，可处理工资发放、顾客信息采集整理和订货－发货－送货流程，并实现了公司总部与各分店及配送中心之间的快速直接通信。 先进的电子通信系统让沃尔玛占尽了先机。曾有一种说法是，沃尔玛的电子信息系统是全美最大的民用系统，甚至超过了电信业巨头AT＆T公司。在沃尔玛本顿威尔总部的信息中心，1．2万平方米的空间装满了电脑，仅服务器就有200多个。在公司的卫星通信室里看上一两分钟，就可以了解一天的销售情况，可以查到当天信用卡入账的总金额，可以查到任何区域或任何商店、任何商品的销售数量，并为每一商品保存长达65周的库存记录。1981年，沃尔玛开始试验利用商品条码和电子扫描器实现存货自动控制，又走在了其他零售商前面。采用商品条码代替了大量手工劳动，大幅缩短了顾客结账时间，更便于利用计算机跟踪商品从进货到库存、配货、送货、上架、售出的全过程。据沃尔玛方面说，在对商品的整个处置过程中总计节约了60％的人工成本。20世纪80年代，沃尔玛开始利用电子数据交换系统（EDI）与供应商建立自动订货系统。到1990年，沃尔玛已与它的5000余家供应商中的1800家实现了电子数据交换，成为EDI技术的全美最大用户。到上世纪80年代末，沃尔玛配送中心的运行已完全实现了自动化。每个配送中心约10万平方米面积。每种商品都有条码，由十几公里长的传送带传送商品，由激光扫描器和电脑追踪每件商品的储存位置及运送情况。到90年代，整个公司销售的8万种商品中，85％由这些配送中心供应，而竞争对手只有大约50％～65％的商品集中配送。信息化装备先进的沃尔玛还不断开拓新的技术应用，该公司此前对100家最大的供货商提出，要求他们在2005年1月之前向其配送中
沃尔玛经营分析报告
沃尔玛经营分析报告 沃尔玛公司是国际著名的大型零售企业，在过去的20年中，沃尔玛百货公司以每年10%的增长速度膨胀，业务迅速扩张到亚洲、欧洲和南美洲，进入20世纪90年代以来，沃尔玛以其骄人的销售业绩，在世界500强企业的排名榜上，走出了一条通往巅峰的稳健上升曲线。 一、作为国际著名的大型零售企业，沃尔玛也拥有这个行业明显的特点。 1.零售业态的多样化 西方零售业经过几次流通革命，基本上形成了以百货公司和超市这两种业态为骨干的多层次、多形式、多功能的适合不同消费群体需求的零售经营体系，但这两种主导业态并没有取代其他多种业态。目前主要有以下四种类型：一是以配送中心为基础的大型连锁超市，主要是通过配送中心辐射一批超市形成的区域化经营网络。二是以大型超市为核心，在城乡结合部或高速公路边、连接众多专卖店的规模化购物中心。三是以大型百货商店为主，包括餐饮、娱乐、住宿等为一体的综合性商场，这是大中城市主要的一种零售业态。四是以中小型超市、便民店、折扣店、专卖店等形成的零售经营网络。据统计，全球零售行业百强企业中大多经营两到三种业态，有的企业甚至在五种业态中同时开展业务。①随着经济发展和收入水平的提高，人们对商业服务形式有了多样化的要求，这必然要求商业业态的多样化与之相适应。 2.经营国际化、连锁化 商业企业经营的国际化主要有以下几方面：企业的经济活动不局限于本国，有很大比重在国外市场进行；企业的运行机制、制度规范与国际市场相一致；国内流通领域充分实现对外开放。发达国家的商业企业已实现较高程度的国际化，表现为：一方面，各国大商团均将经营范围扩展到国外市场，在国外开办商店，在国外采购商品。例如，法国的主要商团之一——“欧尚”（Auchant）集团已在十几个国家建立了200多家不同规模的超级市场，分别占其大中型超市的20％左右。为了采购物美价廉的商品，分别在美国、中国、泰国等国家设立了采购点。1996年在中国采购商品额为168万美元，1998年计划达4000万美元③。另一方面，各国又在较大程度上向国外开放本国市场，与外商合资合作建立零售企业。80年代末，美国的海外加盟连锁店已有3万余家，全球著名的大型零售企业几乎全部采取连锁经营方式。 3.组织结构集中化、规模化 随着零售企业的大型化，西方零售业的组织结构呈集中化趋势。商业企业组织的集中化，意味着主导商业企业的巨型化、规模化，可以达到规模效益：大型商企尤其是大型连锁超市，可以集中批量采购，从供方得到价格优惠；可以通过各分店商业设施的统一化、标准化，降低成本；大型企业靠雄厚财力，可以进行小企业无力从事的广告宣传、市场调研、产品开发等活动；大型商企的统一性、集中性，决定了它便于接受社会监督，任何一家分店的经营过失都会影响整体信誉。这就促使企业加强自律，保证商品质量及服务水平，又可以进一步增强企业竞争力。 4.流通功能的主导化
沃尔玛的成本控制
一·沃尔玛的基本经营理念 1.要求员工必须友善地向消费者提供较低价格以及独到的顾客服务等 2.使用领先的信息技术和后勤系统不断地大幅降低其运营成本。 3.要求供应商进行流程改造，使他们痛沃尔玛一样致力于降低成本的运作。 因此，我们从沃尔玛的基本经营理念就可以看出其对成本控制为中心的思想。 二、低成本扩张，有利于扩大市场占有率 低价格竞销是沃尔玛营销策略的主题与灵魂。低成本竞销优势始终是沃尔玛竞争优势的核心内容。沃尔玛的经营宗旨是“天天平价，始终如一”，它指的是“不仅一种或若干种商品低价销售，而是所有商品都是以最低价销售；不仅是在一时或一段时间低价销售，而是常年都以最低价格销售；不仅是在一地或一些地区低价销售，而是所有地区都以最低价格销售”。正是力求使沃尔玛商品以其它商店更便宜这一指导思想，使得沃尔玛成为本行业中的成本控制专家，它最终将成本降至行业最低，真正做到了天天平价。天天平价对于许多零售企业来说，很难做到。而沃尔玛正是凭借这个低价策略确立了自己在零售业的霸主地位。而沃尔玛如何做到这一点，就是：成本控制。根据零售轮转理论，往往是成本领先战略新兴零售业态企业后来居上的有力武器。这一战略的实施涵盖了商品购、存、销流转过程所有环节上的成本和费用控制。只有降低商品的进价成本和物流成本、降低商品的经营管理费用，才能实现商品流转的全过程的成本费用的控制。 首先是采购成本，采购成本是商品价格的依据，零售业要想降低商品价格，使得商品销售量增加，提高市场占有率，就应该控制采购成本。降低采购成本，那么就可降低商品价格。激烈的竞争市场，使得企业间不断通过降低商品价格的方式使自己处于有利地位。在价格战争中，只有从控制采购成本环节上以获得最大的商品降价空间，进而取得在竞争上的优势。 ，其次，优化物流环节，控制企业的物流成本，对零售业提高自身的生产能力和竞争能力有很大的影响。而为了减少物流成本，建立完善的物流信息系统是很有必要的。沃尔玛在全球4000个零售店配备了包括卫星监测系统，客户信息管理系统，配送中心管理系统，财务管理系统，人事管理系等多种技术手段在内的信息化系统。这些系统不仅使沃尔玛通过统一采购，获得了更低的进价，而且还通过卫星系统监控全国各地的销售网络对商品进行及时的进货管理和库存分配。 三、零售企业的行业特征 首先，零售行业作为商业流通渠道上的最终环节，是直接面对消费者的行业。与一般行业相比，零售业的行业性质要求员工与顾客面对面的接触，需要更多的员工人数和高质量的服务，人工需求大且多样化，合理的组织结构更加必不可少。目前零售业大多为连锁经营，总部与连锁店的关系，总部对连锁店的放权程度直接影响到企业的运作方式。因此，在人工成本的控制方面更加严格进行预算。 其次，零售业具有有些特点： 1、单笔销量小。相比制造行业，零售行业的单笔销量要少的多，不少大卖场客单价都控制在200元以下，这使卖场为了获得更多的利润，就必须增加交易量，而增加交易量后相关的费用成本就会上升，所以零售业的成本控制是一个重要的方面。 2、客户购买的随意性。多数消费者在超市或者商场购物并无计划性，往往是根据商场的商品和需要进行临时决定，例如现场的展示、商场布局、商店橱窗布置等一些非理性因素。而这些非理性的因素也正是商场成本增加的原因，商场要投入一定的人力物力来安排布置，所以这也增加了零售业的成本。根据零售业的特点来看，成本控制至关重要，直接决定了企业的利润。