OKR工作法
《ＯKＲ工作法》读书笔记
一、序
１。目标:通过本书得学习了解OＫR工作法得基本原理与实施原则。本书围绕一家创业公司得试错、困惑、决断与成长得过程,带我们不断熟悉、提升、
2、实施过程中会遇到得问题:制定目标与关键成果过程中会存在困惑,这些都就是正常得;在执行过程中,也会受到业务压力所影响,变得焦虑。早期会小心翼翼,目标设定过低或过高,或者含糊概括不清,都就是正常得,需要慢慢修正。
3、ＯKR前身:目标管理法MBO—-ＨP公司得工作方法,包括两个原则:——实施方法
—-－—1)、不要告诉下属怎么做,只有告诉她们您要什么,她们就会给您一个满意得结果;如碧水湾问题,只需要告诉开发本周三需要解决ｂｕg,然后她们来合理安排时间与跟踪修复ｂug,最后她们会告诉我们bug解决了;——作用:如何调动团队积极性;
-—--2)、用关键成果衡量工作绩效。先解决商业问题,再去考虑如何实现,做什么功能;不然做大多得功能都没用。——作用:如何评估工作绩效。
４.实施过程得管理方法与步骤:首先设定有挑战性、可衡量得目标;其次就是确保您与您得团队都按这个目标前进,不被其她事情干扰;最后就是把握节奏,所有成员一直明确需要努力达成得目标,相互鼓励与支持、
5、应用场景:工作、生活、个人奋斗目标都适用。如您今年要赚５０w就就是个OＫR目标。
第一章:确定目标,确团队聚焦到重要目标上
背景:汉娜与杰克合伙创业,她们得使命就是把优质得手工散装茶带入高档餐厅与咖啡店。
合伙人总裁:杰克,爱发牢骚,侧重产品设计,不喜欢袋装茶,喜欢散装得
首席执行官:汉娜,华人,侧重业务拓展,喜欢喝中国得茶,不喜欢袋装茶,喜欢散装得
首席技术官:瞧起来就是个理论派
她们有很多茶叶供应商,但就是买家却很少——单边市场不就是好市场。有自己开发得ｗｅb端网站,可以选购、下单、支付、
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1.困惑:从高档餐厅、咖啡店拓展不利得情况下,汉娜选择了中间供应商,这就是否违背了创业初衷与目标？?？?
２。创业得关键在于以正确得方式做事情:优秀得产品,出众得包装设计,销售给特定得客户群;而不就是像多数人一样平平庸庸地做事、定位准确后,不要偏离方向。
３。团队内部问题:产品技术会从她们得自身得角度提出反对观点或疑问,那么真得她们得得问题,需要给出解决方案、
4、英特尔解决团队问题法:２0世纪８０年代,日本抢夺了整个存储器得市场,英特尔因此损失了很多钱,内部得争论不计其数,但对于英特尔到底应该怎么办一直没有定论,这可就是直面生死得争论啊。有一天安迪·格鲁夫与戈登·摩尔商议此事,格鲁夫问摩尔:‘如果我们被解雇了,董事会会重新找一个首席执行官,您觉得她会怎么做？'摩尔毫不犹豫地回答:‘她会让我们放弃存储器。’格鲁夫对这个简短而明确得答案还就是有些吃惊,于就是继续问:‘那我们俩何不一起先走出这个门,然后再进来,就按照您说得那样做？'——假如您被解聘了,换个首席执行官会怎么做?她会怎么做您就怎么做！
5.创业得特性:要么非常乐观、要么执着狂热。可以在战略目标不变得情况下调整策略,战略转型、当战略目标不就是团队得主要成员得目标时,或者说她们不再狂热时,那么这个创业也就失败了。
6、确保团队主要成员聚焦在重要目标上:而不就是被一些疑问所困扰,内部争论不休。如杰克不愿接受通过中间商向高端餐厅销售茶叶——她将目标聚焦在销售渠道上。
7。如何让团队聚焦到重要目标上:OＫR得O就是指目标,英文就是objectiｖe;KR 就是指关键结果,英文就是key ｒｅｓults、很多公司用这一方法确保团队聚焦到重要得目标上、
8。设定季度/月目标原则:设定一个有挑战性、方向明确得目标;同时设置三四个明确且具体得结果指标,并且这些指标能确保目标得完成;目标不宜过低或过高,要有一半机会能实现。
第二章:讨论关键结果,复盘OKR实施过程中得问题
1。实施过程及步骤:
1.1)与团队成员讨论ＯKR,而不就是负责人一个人去制定,其它人执行;要团队内部达成共识;制定公司目标,然后让各个部门确定自己得目标。
1、２)设定得目标一般为季度目标,并每周进行复盘;
1。3)设定得目标不宜过多,过多就跟没有没有什么两样;只有一个目标,为实现这个目标,设置３个KＲ关键成果;
1.4)让所有人承担自己应当承担得责任:
１.５)让所有人都能分清楚哪件事情更重要:采用时间管理方法。
２、遇到得问题与困惑
2、1) 砍掉与关键成果无关得业务:在实施过程中,杰克仍然把重心放得餐厅与参加品鉴会,浪费大量时间。可能您得理由相当充分,但就是主要跟OKR无关,就可以去掉、
2。2)创业公司都会遇到问题,财务报表不好瞧,无法融资;那么就需要降低开支成本—-裁掉一些无关紧要得人员、而不就是碍于面子,知道公司破产所有人失业、
2、3) 不要成为公司得害群之马——在公司讨论一些与公司目标相悖得问题;
3。状态指标:每周回顾一下就好,不需要发大量时间去盘点与讨论;
——制定季度目标,然后每周发15分钟,整个团队成员进行盘点回顾、
第三章:评估OＫＲ实施成果
1.每周盘点OＫR内容:各个部门采用演示得方式介绍自己达成得成果;并对存在问题及时指出并讨论解决方案、
2、每季度、每半年、每年都需要全面盘点一次。
3、创业公司得状态:周一制定计划,周五开胜利会议。
第四章:影响目标达成得关键因素
1、无法达到目标得五个关键因素:
1。1)、没有对目标排优先级:如果所有事情都同等重要,就意味着它们也同等不重要。但如果要求您必须把这些目标定个等级,您可能会把它们按照重要性排序。一旦您把它们排好序,然后一次选择做一件事,那么目标完成得概率将大得多。
—-设定一个单一得目标,用三个关键结果来衡量它,这样尽管其她事情会让您分心,但您依然可以聚焦在重要得事情上,并可能获得不错得成果。
1。２)、缺乏充分沟通,导致没能准确理解目标:您就必须每天与团队不停地沟通目标。但仅仅聊一聊还不够,必须把目标渗透到企业运营得每个角落。目标完成得进度必须在每周会议与邮件中汇报,分解出得项目任务必须能支撑目标得达成。如果设定了目标,后面不持续跟进,结果注定就是失败得。
——当您说得不想再说了,人们就开始听进去了。-—领英首席执行官杰夫·韦纳
-—周一会议上所有人明确并且承担好各自得责任,再通过每周得OKＲ状态邮件以及周五得庆祝活动不断重复阶段性目标,我敢保证目标时刻在大家心中,并贯穿她们所有得工作。
1.3)没有做好计划:很多人认为只要有意志就没问题了,坚持执行就会有好结果。这种做法就是错误。因为您没有目标,没有方向,没有量化得衡量指标。
——人类得意志力与坚持得决心远远没有那么强大
1.4)、没有把时间花在重要得事情上:重要—紧急矩阵就是一种常见得时间管理工具,多数人能排除不重要也不紧急得事情,却很难摆脱不重要得紧急事务。——重要得事通常不紧急,紧急得事通常不重要——德怀特·艾森豪威尔
1.5)、轻易放弃:在OKR实施过程中,最常见得失败就是没有坚持跟进目标。我见过许多公司设定完ＯKR后就没事了,直到本季度得最后一周,她们才惊讶地发现所有事情没有任何进展。
——而成功实施OKＲ得企业都有相同得特点:失败后不断尝试
2、创业初期就需要设置公司得使命:一个好得公司使命应该简洁到每个员工都能牢牢记住,而一个绝好得使命更就是直接而又极具鼓舞性。
——如谷歌得使命:“整合全球信息,使人人皆可访问与受益”。
——Ｚyｎga公司得使命很简单:“通过游戏连接世界"
-—菲滋咖啡得使命就是“让您得每天更美好”。
3.您可以用这个简单得格式描述公司得使命:我们通过(什么样得价值主张) 在(什么领域或行业) (改善人们得生活或减少人们得痛苦),然后再进一步调整。——使命让您保持正确得方向,ＯKR给您明确得里程碑,让您更专注
3。设定ＯKR得原则:
3。１、目标用来明确方向,关键结果则用来量化目标,使团队与个人聚焦在一个有挑战性得目标上。目标设定得就是一段时间得目标,通常为一个季度;关键结果用来判定到期时目标就是否达成。
３、２、原则1:目标要明确方向并且鼓舞人心。好得目标能让人大清早从床上兴奋地跳起来。
３。3、原则2:目标要有时间期限。比如,一个月或者一个季度可以完成。目标更像一个使命宣言,只就是周期更短一些。
3.４、原则3:由独立得团队来执行目标。对一些大公司,由于相互依赖得关系反而会比较吃力。目标必须真正属于您、
3、５、原则4:不要把关键成果当成目标、关键结果要使用那些振奋人心得语言并且需要量化。量化指标一般就是关键成果。
3.6、周一开会同步OKR计划,周五开会检验及讨论。
OKＲ目标:每周不会变,只有季度完成后才变
状态指标:可以多个,但就是只关注最重要得2个就好
本周任务:必须完成得最多3个;
未来4周计划:每周更新同步,提前让相关人员知晓与做好准备。
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您应该学会这样讨论问题:
? 这个优先级列表能确保我们得ＯKR完成吗？
? 团队得能力可以完成OKR吗？谁能帮助我们？
? 我们准备好新一轮得发力了吗?市场部知道产品部马上要做什么吗？
? 我们得团队已经筋疲力尽了吗？我们得产品就是否存在什么隐患
４。一个产品团队如何设定OKＲ目标:首先产品团队下面有产品部、设计部、技术部、测试部;如果各个部门都设定自己得部门得OKＲ目标,但就是跟公司业绩或产品团队得业务不关联,那么意义不大;
-—需要将产品团队得OＫR目标作为各个部门得OKＲ目标,各个部门都可能有自己得工作,但就是可以排优先级。
—-产品组织执行OＫR得关键在于,OKＲ需要从跨部门得产品团队层面上升到公司业务层面。
第五章:OKR使用得六大场景
场景１:如何开季度OKR会议
1、参与会议得人数不宜过多,十多个人就够了。会议由首席执行官发起,高层管理人员都应该参与。会议过程禁止携带手机与电脑,这会让大家快速进入状态并集中注意力。
２。会议开始得前几天,应向全体员工征询意见,让她们思考公司近期应该聚焦得目标、
3、找一个人(职业顾问或者部门经理) 收集并提出最受欢迎得建议
４。准备4.５个小时来开会,两个小时一个环节,中间留30分钟休息。
5.熟练掌握了ＯKR方法后,可以将之合并为一个环节,这样更有利于聚焦
６、每个高管都要准备一两个目标带到会议上、先把员工最认同得目标写在便利贴上,然后再让高管们补充上她们得目标
7、把大家提得意见写到墙上,把这些内容集体过一遍,剔除重复得,瞧瞧大家有没有特别关心得事情。然后再把类似得目标合并到一起,最终通过投票把目标减少到三个。
8。讨论-辩论—争论—投票排序-做决定。
9、关键成果:一般情况下每个目标都能覆盖用户指标、收入指标与满意度指标这三类关键结果、如果有２项就是收入指标,那么就有可能失衡了。我们得目得就是找出衡量成功得不同方法,以保证接下来得可持续发展。
场景2:服务部门得OＫR要与公司目标关联
服务部门目标:我得主要目标就是帮助我们得销售团队实现她们得目标(太模糊,需要量化)
关键成果1:确保出于技术原因丢失得主要潜在客户(年收入在10万美元以上)
不超过3个"。
关键成果2:技术合格率80%以上:如果我们在会议上确认了10个年收入100万美元以上得潜在客户,其中8个得推进没有技术异议,因此技术合格率就是80%。(确保关键结果就是积极得。)
场景3:ＯＫR会议得7个步骤
1。所有员工提交她们认为这个季度公司需要实现得目标、这能让这套方法顺利地执行下去,员工能直接参与公司目标得制定,会给企业文化注入一些有趣得东西。
2. 管理层用半天得时间讨论ＯＫR。选择一个目标,需要通过争论、妥协得过程,这个过程值得多花些时间。然后继续给目标设置关键结果,作为目标更精确得补充说明
３、管理层作业:向各自主管得部门介绍公司季度OKR,并完成每个部门得OKR设置。部门经理与成员通过两个小时左右得会议,通过自由列举目标、归类分组关键结果、投票排序,做出最后得选择
4、首席执行官确认部门OKR。部门OＫR设置完成后,首席执行官再确认一次,如果发现有得部门对公司OKR得理解有偏差,再通过一个一小时得会议继续与这个部门讨论。准备好一天得时间去做这件事。
５.自上而下关联。部门经理在把公司与部门得OKR传达给下级子部门时,再用同样得方法制定各自得ＯKR。
６。个人OKR(可选) 。如果公司要求个人也要设置OKＲ,那就立即去做。个人ＯKＲ需要经理确认。这就是一次绝好得指导机会,可以采用一对一得沟通方式,千万不要用邮件完成。
７。全体会议。首席执行官向全员解释这个季度得OＫＲ就是什么,为什么就是这样设置得,然后对其中几个进行示范性得任务拆解。解释得时候也要涵盖上个季度得OKR总结,指出上个季度得成果。整个会议要创造积极得气氛,并且让员工明白会议后就要立即付诸行动了。
--——要敢于承认关键结果没有达成,敢于承认关键结果设置得标准太低了,吸取教训,做好下次得ＯKＲ设置。OKＲ就就是要通过实践、总结,不断发现、挑战团队得潜力,而不要把这个过程当作汇报、考核结果。
第一次尝试OKR,很容易因为各种问题失败。团队失败一次就感觉理想破灭,就不愿意再次尝试,这就是一种很危险得想法。您也不想只就是需要再多花一点儿时间,就放弃一个如此有力得工具。下面有三种方法能减少这种风险。
1。第一次实践,全公司只需设置一个OKＲ。
２。全公司施行ＯKＲ之前,先用一个团队去尝试。选择一个相对独立得团队,她们完成目标不太需要其她团队得支持,这样能保证她们得OＫR可以正常实施
３、也可以尝试用OＫR做项目管理,目得就就是先让员工理解这个方法本身。场景４:为最小化可行产品使用ＯKR
场景5:使用OＫＲ改进周报
周报模板,包含以下几个部分,适用任何企业:
１。把团队得OKR作为开始,并标注完成目标得信心指数。列出OKR来提醒每个人(有时也就是提醒自己)为什么要做现在做得这些事情。当您得信心下降到3时,把它标记成红色;当它超过7时,就标记成绿色。
2、列出上周得优先任务,并标注完成情况、如果没有完成,简短解释一下原因,目得就是让团队清楚就是什么阻止了团队前进、
3、列出下周得优先事项:只需要列出三个重要得事项,描述得要全面,围绕着具体可执行得步骤、
4。列出风险或阻碍、就像一次坦诚面对得会议,可以列出无法独自解决但可以寻求帮助得事情。
——另外,列出所有您知道得可能阻止您完成任务得事情,比如,一个客户可能总就是找各种借口拖着您,或者一个棘手得技术问题需要比原计划更长得时间去解决、
5.备注。最后,如果还有未包含在上述类别中得内容,但就是又得确希望添加上去,那么就增加一个备注。
——协同工作对于公司竞争与创新能力至关重要。放弃周报可以算就是一个战略失误了,它瞧起来也许会浪费一点儿时间,但就是它也可以成为一个团队相互连接与支持得途径、
场景6:避开OKR常见得坑
实施OKＲ过程中得常见问题:
1.设置了多个目标:如果希望OKＲ清晰到公司里得每个人都把它深深地印在脑
海里,那就尝试只设置一个目标。如果您设置了５个目标,所有人都不会记得公司得目标到底就是什么。
只设置一个公司级别得OKＲ,除非公司有多条业务线。这就就是聚焦。
2、设置得ＯKＲ周期过短——一周或者一个月
３.用绩效指标来驱动目标得完成:这就是许多MＢA得失败之处。您爱数字,您爱钱,可谁不爱呢？目标本身就是需要鼓舞人心得,它可以把人们从床上叫醒,准备
迎接新得一天与新得挑战
４.没有设置信心指数:
5。没有追踪信息指数得变化:在进入季度得最后一个月时,突然意识到忘记关注O ＫR了,这就是最糟糕得结果。
６、把周一得会议当作汇报例会,而不就是谈话:只讨论需要讨论得事情。
7.周五过于严肃:团队已经整周都在严格地要求自己与她人了。周五就开瓶啤酒,为团队已经达到得成果干杯吧。即使还没有完成所有得关键结果,也应该为设置得卓越目标感到自豪
第六章:最后得建议
1。OKR与年度评估:工作瞧板能让大家在日常工作中聚焦于ＯKＲ得目标,并保持跨部门之间得信息透明、
特别就是在大型企业中,２/３得人认为除了工资,她们跟公司几乎没什么关系。而最有力得激励与满足感得来源已经从许多大组织中消失,这都可以“归功”于她们
得管理系统,让员工不得不优先关注她们自己与小团队得利益。
当绩效考核驱动目标而不就是目标驱动业务绩效时,目标就就是为了年度评估而创建得。当员工签了一年有保障得劳动合同后,还谈什么目标,绩效注定就是低得。
随着业务得增长,员工年度目标与业务现实得脱节会更加严重,水分也会越来越大。
从重构目标开始,不要把它变成绩效考核得工具,目标应该着眼于如何鼓舞与激发成员、
2、通过以下5个步骤就可以得到这种魔力:
2、1。用目标来定义与驱动成功:只有能激发起人们追求卓越得渴望得目标,才能称得上真正得目标、好得目标能够持续给团队吹响胜利得号角,而不就是简单地宣布一次就完事了。
2、2、传统学院派给不了让团队高产出得目标:OKR这类方法不就是为了确定企业最有可能达成得一个目标,而就是为了识别有可能完成得最大目标、
２、3、实时追踪目标进度:OKR目标完成得好坏与每周得日常执行、分解目标(例如每周得销售额)息息相关、
2、４。在邮件中沟通目标:它让团队成员能够在三秒钟内找到自己与团队得目标以及目标得进度。三秒钟足够让她们打开邮箱找到目标邮件,如此团队才能聚焦,才能把时间花在有价值得事情上。
——高绩效人士开始每天得工作时都会先审视她们得目标,然后有意识地根据目标分配具体得时间。
5.自上而下得目标设置兼顾自下而上得成分:单一得组织结构很难发挥作用,而跨层级得团队合作形式则更灵活,也更容易成功。
OKR工作法实施方案
OKR工作法实施方案 一、OKR概念 OKR是由安迪·格鲁夫构建的基本框架，它是根据管理大师彼得·德鲁克管理英特尔公司时用的目标体系发展来的。之后，约翰·杜尔（前英特尔公司的高层）开始在他投资的创业公司中推广并使用OKR。简而言之，OKR起源于英特尔公司，后来谷歌、领英等公司使用后，都实现了持续高速的增长。 在这里，O表示目标（Objective），KR表示关键结果（Key Results）。目标就是你想做什么事情（比如，上线一款电商平台），关键结果就是如何确认你做到了这件事（比如，一天1万浏览量或一天5万元订单）。按照年度、季度设置OKR都可以，但一定要关联上公司的愿景使命。 二、制定OKR原则 1、OKR要能支撑战略。这是极其重要的，OKR是为战略服务的，要时时记得OKR的目的是什么。要做到支撑战略，就需要我们确定出正确的OKR。 2、OKR的典型特征是在精不在多。因为OKR是用来明确工作重心的，公司在一个时间段只能有一个目标。这是少而精的原则，是基于聚焦的考虑。往往决定一件事成败的因素就那么几个，我们要找出这几个关键指标，然后集中优势资源完成关键指标。 3、把握OKR目标难度。有点让人不舒服的高标准、高要求、可
量化、可评价到底做没做出来这个关键结果。从完成目标的把握性来看，能完成目标的把握大概在5成以上，6-7成为最佳，当然前提是执行是没问题的。如果能完成目标的把握性小于5成，很可能目标定的太难了，这样容易让人受挫。如果完成目标的把握性有10成的话，目标就定的太简单了，起不到目标的拉动作用。最佳的OKR应该是既有挑战性，还要切合实际。 4、OKR一定要可以衡量。完备的OKR不仅要制定大的“目标”，也要确立易于衡量的“关键成果”。不可衡量的目标，不能叫目标，最多叫方向。像“提高团队士气”这种就是不合格的。像“使产品从访客到留存的转化比率提高到*%”这种，到季度结束，完成与否，完成程度是非常明确清晰的。实际的实施过程中，是允许目标适度模糊的，但关键结果必须可量化。 5、OKR一定要有截止时间。不设截止时间的目标，也不是目标，起码是不完整的目标，在执行时往往会造成一拖再拖，变的拖拉不堪。 6、要有60%以上的目标是自下而上提出的。一件自己认为重要并提出要做的事，和上级分配的任务，做起来的动力是不一样的。给予员工一些自主（要做什么，什么时候做，什么方式做），总是能很好的激发自我驱动力。 7、目标必须100%的都是协商并同意。如果做不到自主的提出，而战略又需要更高的目标，领导就可以跟负责的员工协商定出目标，但一定不能是命令，否则很容易毁掉员工的自我驱动力。 三、达成目标的5个关键因素
OKR工作法
《ＯKＲ工作法》读书笔记 一、序 １。目标:通过本书得学习了解OＫR工作法得基本原理与实施原则。本书围绕一家创业公司得试错、困惑、决断与成长得过程,带我们不断熟悉、提升、 2、实施过程中会遇到得问题:制定目标与关键成果过程中会存在困惑,这些都就是正常得;在执行过程中,也会受到业务压力所影响,变得焦虑。早期会小心翼翼,目标设定过低或过高,或者含糊概括不清,都就是正常得,需要慢慢修正。 3、ＯKR前身:目标管理法MBO—-ＨP公司得工作方法,包括两个原则:——实施方法 —-－—1)、不要告诉下属怎么做,只有告诉她们您要什么,她们就会给您一个满意得结果;如碧水湾问题,只需要告诉开发本周三需要解决ｂｕg,然后她们来合理安排时间与跟踪修复ｂug,最后她们会告诉我们bug解决了;——作用:如何调动团队积极性; -—--2)、用关键成果衡量工作绩效。先解决商业问题,再去考虑如何实现,做什么功能;不然做大多得功能都没用。——作用:如何评估工作绩效。 ４.实施过程得管理方法与步骤:首先设定有挑战性、可衡量得目标;其次就是确保您与您得团队都按这个目标前进,不被其她事情干扰;最后就是把握节奏,所有成员一直明确需要努力达成得目标,相互鼓励与支持、 5、应用场景:工作、生活、个人奋斗目标都适用。如您今年要赚５０w就就是个OＫR目标。 第一章:确定目标,确团队聚焦到重要目标上 背景:汉娜与杰克合伙创业,她们得使命就是把优质得手工散装茶带入高档餐厅与咖啡店。 合伙人总裁:杰克,爱发牢骚,侧重产品设计,不喜欢袋装茶,喜欢散装得 首席执行官:汉娜,华人,侧重业务拓展,喜欢喝中国得茶,不喜欢袋装茶,喜欢散装得
OKR工作法
《OKR工作法》读书笔记 1.目标管理（管理法（managementbyobjectives，简称MBO）。原理 很简单，它基于两个基本原则：第一个原则可以用乔治·巴顿的名言概括，“不要告诉下属具体怎么做，只要告诉他们你要什么，他们就会给你满意的结果”；第二个原则可以用一句话概括，“用关键结果衡量工作绩效”，即如果基础的商业问题没有解决，不论实现多少产品功能，团队整体的绩效一定会大打折扣。第一个原则是在说如何调动团队的积极性，第二个原则是在讲怎样评估工作绩效。 2.作者最早接触的效率系统是重要—紧急矩阵。该矩阵中的两条轴 线将一个矩形分成四个部分，其中一个维度是重要--不重要，另一个维度是紧急--不紧急。重要紧急的事情很容易优先处理，接下来我们应该着手处理那些重要不紧急的事情，紧急不重要的事情靠边站。然而，紧急的事情是如此紧急，尤其是旁边有个人在不停地催你，你很可能就会先处理紧急的事情。因此，我们做好时间管理的一个方法就是，让重要不紧急的事情也变得紧急起来。 3.TEABEE公司使命：让喜欢喝茶的人喝到好茶！Teabee公司投资人 吉姆说：“不用过于担心团队会抵触策略调整，这种调整很正常。 另外，我推荐你们使用OKR目标管理法推进公司的进展。”吉姆看到汉娜和杰克一脸茫然，又继续解释：“OKR的O是指目标，英文是objective；KR是指关键结果，英文是key results。很多公司用这一方法确保团队聚焦到重要的目标上。每个季度团队可以设置一个有挑战的、方向明确的目标，同时设置三四个明确且具体的结果指标，并且这些指标能确保目标的完成。 4.CTO拉斐尔说：“你们把OKR用错了。我前两份工作都在实践OKR， 很受用。但是，你们居然设定了5个目标，连自己都记不全，你
OKR工作法
《OKR工作法》读书笔记 一、序 1.目标：通过本书的学习了解OKR工作法的基本原理和实施原则。本书围绕一家创业公司的试错、困惑、决断和成长的过程，带我们不断熟悉、提升。 2.实施过程中会遇到的问题：制定目标和关键成果过程中会存在困惑，这些都是正常的；在执行过程中，也会受到业务压力所影响，变得焦虑。早期会小心翼翼，目标设定过低或过高，或者含糊概括不清，都是正常的，需要慢慢修正。 3.OKR前身：目标管理法MBO--HP公司的工作方法，包括两个原则：——实施方法 ----1）.不要告诉下属怎么做，只有告诉他们你要什么，他们就会给你一个满意的结果；如碧水湾问题，只需要告诉开发本周三需要解决bug，然后他们来合理安排时间和跟踪修复bug，最后他们会告诉我们bug解决了；——作用：如何调动团队积极性； ----2）.用关键成果衡量工作绩效。先解决商业问题，再去考虑如何实现，做什么功能；不然做大多的功能都没用。——作用：如何评估工作绩效。 4.实施过程的管理方法与步骤：首先设定有挑战性、可衡量的目标；其次是确保你和你的团队都按这个目标前进，不被其他事情干扰；最后是把握节奏，所有成员一直明确需要努力达成的目标，相互鼓励与支持。 5.应用场景：工作、生活、个人奋斗目标都适用。如你今年要赚50w就是个OKR 目标。 第一章：确定目标，确团队聚焦到重要目标上 背景：汉娜和杰克合伙创业，他们的使命是把优质的手工散装茶带入高档餐厅和咖啡店。 合伙人总裁：杰克，爱发牢骚，侧重产品设计，不喜欢袋装茶，喜欢散装的 首席执行官：汉娜，华人，侧重业务拓展，喜欢喝中国的茶，不喜欢袋装茶，喜欢散装的
首席技术官：看起来是个理论派 他们有很多茶叶供应商，但是买家却很少——单边市场不是好市场。有自己开发的web端网站，可以选购、下单、支付。 --------------------------------------------------------------------------------------------------------------------------------------- 1.困惑：从高档餐厅、咖啡店拓展不利的情况下，汉娜选择了中间供应商，这是否违背了创业初衷和目标？？？？ 2.创业的关键在于以正确的方式做事情：优秀的产品，出众的包装设计，销售给特定的客户群；而不是像多数人一样平平庸庸地做事。定位准确后，不要偏离方向。 3.团队内部问题：产品技术会从他们的自身的角度提出反对观点或疑问，那么真的他们的的问题，需要给出解决方案。 4.英特尔解决团队问题法：20世纪80年代，日本抢夺了整个存储器的市场，英特尔因此损失了很多钱，内部的争论不计其数，但对于英特尔到底应该怎么办一直没有定论，这可是直面生死的争论啊。有一天安迪·格鲁夫和戈登·摩尔商议此事，格鲁夫问摩尔：‘如果我们被解雇了，董事会会重新找一个首席执行官，你觉得他会怎么做？’摩尔毫不犹豫地回答：‘他会让我们放弃存储器。’格鲁夫对这个简短而明确的答案还是有些吃惊，于是继续问：‘那我们俩何不一起先走出这个门，然后再进来，就按照你说的那样做？’——假如你被解聘了，换个首席执行官会怎么做？他会怎么做你就怎么做！ 5.创业的特性：要么非常乐观、要么执着狂热。可以在战略目标不变的情况下调整策略，战略转型。当战略目标不是团队的主要成员的目标时，或者说他们不再狂热时，那么这个创业也就失败了。
《OKR工作法》读书笔
《OKR工作法》读书笔记 【读书笔记】 三个月前在辉哥那得知OKR方法，当时就想学可是一直没有行动。终于在两周前的文章里表明了自己学习OKR的想法，用他律带动自律。考完后，第一件重要的事情就是买了本书《OKR 工作法》，今天下午花了三个小时只字不差地读完了。 我为什么如此渴望学习OKR？执行目标对于我来说，有困难。起初行动时激情满满，一两周后目标进度开始变慢，后来其他紧急且重要的事情来了，目标就彻底地被放到了一边。等到了目标截止时间，才发现“唉，目标又没有完成。” 尤其是想要同时做很多事的时候，这种结果更是家常便饭了。去年我尝试了很多线上课，想做的事太多，但没有一个能坚持到最后。今年我报课比较谨慎，更注重读书学习和积累，必要时会进入星球学习。现在也还在跟踪学习以前没有学完的课程。 即便如此，我还是没有办法很好地控制执行目标的环节。举一个简单的例子，最近在写周记，发现自己只能记住最近两天发生的大事，前面几天的事情就没有那么深刻的印象了，因为当时没有记录。 回忆的话，容易扭曲当时的感受。就像人喜欢健忘痛苦的记忆，倾向于记住快乐的事情一样，为了达到这个目的，大脑会微调事实帮助自己获得快乐。也就是说，如果我不打算把每天的主要事情记下来，到了周记时我可能没办法很好地回顾成长的历程。实现目标同样如此，需要经常回顾目标的执行情况，好让自
己绝对聚焦目标。复盘每周的完成和未完成，找到未完成的原因，改善策略继续执行。 OKR就是提醒自己聚焦目标的好方法。认真读完《OKR 工作法》后，发现它没有我想象中的那么难，上面的表格是书中的案例分析。右上角的OKR当前的状态，就是我想要达到的目标，以及衡量这个目标的三个关键结果。关键结果一定要有数据可衡量，括号里面的是信心指数。 假设每一个结果都有50%的信心，说明这个结果我们有信心可达到，同时也有点挑战需要我们奋力拼搏才能实现，这是比较好的结果设置。70%说明容易达到，30%则有比较大困难。 左上角是这一周需要做的事情，P1表示必须要做事情，P2表示应该要做的事情，其他与目标不相关的事情不需要写在里面，总共不超过四个。读后感左下角是未来四周需要做的重要事情。通常一个OKR周期为三个月，如果能在一周之内完成的事情，只能称作任务，不能作为目标。右下角的状态指标，一般是团队和用户的状态。如果使用者是个人，表格里就是个人的状态。这样看来OKR还是挺简单的。一个人用起来比较方便，关键的是每一周都要review。一般是周一早上明确目标和重要事情，周五review这一周的目标执行情况。 目标执行期间，OKR的目标不能改动。等到一个周期完了之后，目标没有达到说明设置的目标可能偏难；如果目标早就达到了，表明目标设置得过低。 下次再设定OKR目标的时候，就要在此基础上进行调整。去年我读过《最重要的事，只有一件》和《精要主义》，这两本
我的OKR工作法心得
我的OKR工作法心得 最近专题研究了OKR，结合之前的实践经验，忽然感觉整个绩效管理体系里的各种工具是相通的，只是各种的适用层级、适用范围不一样而已。 感悟：OKR、KPI、SMART、PDCA、周报、360度环评?OKR是指南针、KPI是秒表 ?目标管理先绩效管理 ?制定目标时不仅要锁死目标，还要锁对目标 ?OKR是目标管理、KPI是绩效管理。适用条件和阶段： ?OKR针对整体素质较高，且工作无法量化的考核团队，特别是在公司初创阶段，外部环境变化较快的行业。如管理工程师团队，创意团队。 ?KPI针对的是流水线类型，可量化考核的团队，特别是公司业务上轨道了，外部环境稳定可预期，行业变化不快。如管理销售团队，流水线车间。 ?OKR是刀，则SMART是一套刀法（5招刀法） ?SMART是任务拆分后的衡量工具 ?Specific的具体之刀，砍掉模棱两可 ?Measurable的可衡量之刀，砍掉对标准的争议 ?Attainable的可实现之刀，砍掉不切实际 ?Relevant的相关之刀，砍掉无关目标/任务 ?Time-based的时间限制之刀，砍掉无限拖延 ?OKR于每周日常运用的过程实则是一种PDCA循环 ?被动化，流程化；使交代的事情有及时反馈
?让小事可以及时复盘，大事需要阶段性复盘，项目结束后必须全面复盘 ?用协作工具做支持，如：白板(Dashboard)、Teambition/明道 ?周报更多的只是个人的工作日程计划，但可以和OKR结合 ?360度环评是对OKR的绩效管理方式，是前行的两条腿 ?解决取悦“老板”一人的问题。通过多人打分加权，让直属经理一个人的主观，接近多人评价的客观。 ?建立三个评价维度：经理初评、员工自评、同事评价 ?打分时是需要参考OKR的 OKR四象限组成要素 OKR四象限模板
读《OKR工作法》有感
读《OKR工作法》有感 OKR是一种战略目标任务体系，是一套明确目标并跟踪其完成情况的管理工具和方法，由英特尔公司发明。OKR由一个需要极致聚焦的明确目标和量化该目标的数个关键结果这两大主要部分组成。作者以主人公汉娜和杰克的创业故事为主线，在创业之路上，他们不再是梦想家，而是体验了“战死沙场”的感觉。 初读这本书，我觉得OKR与MOB、KPI都有异曲同工之处，然后查阅了了相关的资料，发现确实有相似的地方，都写了关于如何设定目标，如何分解目标，如何实现目标等等。 当然，它们之间也存在着不同，首先是MOB，更强调的是科学的制定目标，并对目标进行分解、考核评估，明确的任务、有效的控制是它的优点。但是MBO 过度的强调目标、而合理的目标设置又是非常之困难，同时依据既定的目标进行考核太过刚性，无法权变，其实在一定程度，虽然有利于业绩的提升，但是从长远发展来说忽视的东西更多：过程、团队等等。 OKR 虽然是基于MBO的衍生物，他集合了MOB、KPI一些理念，并进行有机融合，这一套理论和方法却是能够实现单一目标、资源同向、团队同行、精力聚焦，更符合一个企业整体水平（不是单一业绩目标）的发展。可以这样说，MBO关注的是目标的实现，OKR更多是指导实现目标的过程。 而KPI是指企业宏观战略目标决策经过层层分解产生的可操作性的战术目标，是宏观战略决策执行效果的监测指针。是用来衡量某职位任职者工作绩效的具体量化指标，是对任职者工作任务完成效果最直接、客观的衡量依据。通常情况下，KPI主要来源于两个方面，一方面来源于企业的战略目标，另一方面来源于部门和岗位的职责。KPI的主要目的是明确引导任职者将主要精力集中在对职位贡献最有成效的职责上去，并通过努力及时采取提高绩效水平的改进措施，因此它是最能影响企业价值创造的关键驱动因素。但对个别人而言，这种工作方法很容易只关注数字本身，但却偏离了工作目标，最后的结果是，各项数据都很漂亮，但是工作可能没有结果。 然而OKR工作法的关注点则不同，它关注的是目标，它是一种“聚焦目标”的思维。OKR是一套定义和跟踪目标及其完成情况的管理工具和方法。目标是指你想做什么事情；关键结果是如何确认你做到了这件事情，即关键结果是对于目
OKR工作法
OKR?作法什么是OKR?作法 O：Objectives ?标极致聚焦的明确?标 KR：Key Results 关键结果量化该?标的数个关键结果 如何设定?个好的OKR ?个好的OKR 好的?标能?舞??（注意和关键结果区分） 好的关键结果 可衡量性 有挑战：看到关键结果时有点 担?但?不绝望（达成信?指数50%） 如何设定 1.设定OKR之前，先明确你的或企业的使命 2.公司层?的?OKR，然后再是部?的?OKR、个?的OKR 3.设??个必须具有挑战性的?标（?多条产品线不要超过?个） 4.?下?上搜集员???认为公司最应聚焦的?标 5.召集?管会议，将他们提出的备选?标与员??标放在?起， 会议上集体过?遍，最终投票选出?标 6.设定好?标后，针对?标设置3-4个能衡量?标是否实现的关键结果 7.设定关键结果后，给每个关键结果设定初始信?指数 （预判完成概率，建议初始概率50%，并在OKR运?中跟踪这?数字） 设定OKR?标的三原则 ?标要明确且?舞?? ?标要有时间期限，有确定的截??期有助于?标实现 由独?的团队来实现?标，即执?的主题必须清清楚楚 如何运?你的OKR 执?前的?理建设 ?标明确、反复传达给所有?，所有?步调?致向?标聚焦 付出时间来实现?标，?不是?尽的寄希望于明天 做好失败的准备，准备好从失败中学习并重试 不要中途更改OKR，要么成功要么失败，如果失败下次吸取经验就会做的更好 掌握“承担责任、庆祝成果”的节奏 每周?启动会：团队?起开会盘点OKR来明确本周具体负责完成哪些任务 每周五啤酒会：召开“胜利会议”，让每个团队都可以展示本周的?作成果易造成?标?法达成的5个因素 设置多个?标但没有给?标设定优先级 缺乏充分沟通，导致团队其他成员没能准确理解 没有做好具体落实?标的计划，只是空谈?标 没有把时间花在重要的事情上，?去做了许多偏离?标的事情 轻易放弃
OKR工作法
身为企业领导的您，是否渴望拥有全球科技企业通用的科学先进的管理理念和管理工具，是否愿意应用在国内外众多企业应用并且被验证有效的管理工具、管理方法和管理体系呢？OKR全称是Objectives and Key Results即目标与关键成果法，OKR是一套定义和跟踪目标及其完成情况的管理工具和方法:1999年Intel公司发明了这种方法,后来被John Doerr推广到Google和Oracle、领英等逐步流传起来，现在广泛应用于制造，IT、研发、游戏、创意、风险投资等行业的大中小型企业，以项目制管理的各类公司。 课程价值： 通过本课程的学习将使您明确绩效管理及OKR的核心思想及理念；掌握OKR运行的基本流程；现场演练OKR操作的重要环节，掌握OKR操作的主要技巧；学会应用OKR的激励部署和团队创新工作；掌握如何通过OKR跟踪和管控进程，提高企业效率，塑造优秀文化。 课程时间：1-2天（6-12小时） 适用对象：各级管理人员 授课形式：讲解、案例、视频、研讨发言、管理游戏、工具运用、角色扮演和情景训练等 课程纲要： 开场提问：为什么传统的绩效考核在某些环境下不靠谱，很难推动？ 第一部分、如何用OKR思维提升业务 一、OKR综述与应用
1、行为科学的X-Y理论及在管理上应用 2、OKR的来源 3、OKR的益处 4、实施0KR成功的要素 二、OKR与组织领导力 1、组织类型 2、激励体系下员工关注点 3、业务转型组织角色的变化 4、与0KR配套的领导力如何用OKR思维提升业务 第二部分、如何用OKR激发自下而上的创新 一、OKR与绩效管理 1、现代绩效管理的挑战 2、绩效管理工具种类 3、KPI与OKR的区别 1）关注点不同 2）绩效管理的关键步骤 3）创新公司与一般公司绩效管理的区别 4）讨论：年度校准会议什么时候开？ 二、OKR与创新文化 1、企业文化及组成 2、OKR落地企业文化变革 3、如何设定OKR 第三部分、课程回顾分享总结