公司收购案例
公司收购案例
【篇一：公司收购案例】
就在几年前，并购一词在我国的经济生活中还是相当陌生的。我们只是在一些来自市场经济发达国家的消息中听到这样的词汇。面对大洋彼岸数十亿、上百亿美元的成交额，惊心动魄的并购与反并购之战，我们如隔岸观火。短短几年间，并购竞成了我国经济生活中的一种。分享一些关于并购的案例，欢迎阅读!
并购成功的案例1：海航集团并购allco金融集团飞机租赁业务2010年1月19日，中国海南航空集团购买澳大利亚allco金融集团飞机租赁业务签字仪式在悉尼举行。澳大利亚新南威尔士州议会上议长阿曼达法齐奥(amandafazio)、中国驻悉尼总领事胡山、中国驻澳大利亚大使馆公使衔参赞邱德亚、海航集团副董事长兼首席执行官王健及项目顾问巴拉特拜斯(bharatbhise)等中澳两国政界和界近100位嘉宾出席。
胡山总领事在仪式上致词。他海航集团成功收购allco金融集团飞机租赁业务，表示此次收购是中国企业对澳投资多元化的重要标志，表明在携手应对金融危机的过程中，中澳两国工商界相互依存、合作共赢的趋势日益加强。胡总领事希望这样有利于两国企业和人民的合作成果越来越多。
海航集团是中国第四大航空企业，目前已发展成为一个跨领域、多元化、化的企业集团。总部位于悉尼的澳大利亚allco金融集团因受此次金融危机冲击而于去年破产。经过谈判，海航集团通过其位于香港的子公司香港升飞公司(hongkongaviationcompany)以1.5亿美元收购了该公司商用飞机租赁业务。此项目于2009年下半年分别获得中、澳两国政府批准。至此，中国四大航空公司均已在澳开展业务。
并购成功的案例2：联想并购ibmpc 2004年12月8日，联想集团在北京宣布，以总价12。5亿美元的现金加收购ibmpc部门。协议内容包括联想获得ibmpc的和的全球业务，以及原ibmpc的研发中心、制造工厂、全球的经销网络和服务中心，新联想在5年内无偿使用ibm及ibm-think品牌，并永久保留使用全球著名商标think 的权利。介此收购，新联想一跃成为全球第三大pc厂商。
联想在付出6.5亿美元现金和价值6亿美元联想股票的同时，还承担了ibm5亿美元的净负债，来自于ibm对供应商的欠款，对pc厂商
来说，只要保持交易就会滚动下去不必立即支付，想形成财务压力。但对于手头上只有4亿美元现金的联想，就是必须的了。在2005年
3月24日，联想宣布获得一项6亿美元5年期的银团贷款，主要用
作收购ibmpc业务。
收购后，联想集团的股权结构为：联想控股46%，ibm18。9%，公
众流通股35。1%，其中ibm的股份为无投票权且3年内不得出售。为改善公司负债率高，化解财务风险，联想又在2005年3月31日，引进了三大战略投资者，德克萨斯太平洋集团(texaspacificgroup)、泛大西洋集团(generalatlantic)、新桥投资集团(newbridgecapitalllc)分别出资2亿美元、1亿美元、5000万美元，共3。5亿美元用于收购ibmpc业务之用。
引入三大战略投资者之后，联想收购ibmpc业务的现金和股票也发
生了变化，改为8亿美元现金和4。5亿美元的股票。联想的股权也
随之发生了变化。联想控股持有27%，公众股为35%，职工股为15%，ibm持有13%，三大战略投资者持有10%(3。5亿美元获得，7年后，联想或优先股持有人可随时赎回)。三大战略投资者入股后，不仅改善了公司的现金流、更优化了公司的股权结构。
并购成功的案例3：中航并购奥地利facc公司从中航工业收购的首
家海外航空制造企业奥地利facc公司获悉，归于中航工业西飞旗下
之后，facc公司财务状况迅速好转，业务持续稳定增长，不仅实现
扭亏，而且再获波音、空客总额3亿美元的续约合同。中航工业首
家海外并购企业平稳度过磨合期。
并购成功的案例4：美的收购埃及miraco公司32.5%股份 2010年
10月，美的电器以5748万美元收购美国联合技术公司间接持有的
埃及miraco公司32.5%股份。
miraco公司主要生产销售家用空调、中央空调及冷链产品，占据埃
及家用空调、轻型商用空调与中央空调市场的主导地位。分析师认为，通过此次股权收购，miraco公司将成为美的电器在非洲推广整
合资源的优质平台，美的电器将坐地埃及，同时辐射非洲、中东和
南欧，有助于提升公司在埃及和周边地区的成本竞争力。
并购成功的案例5：国美并购永乐 2006年7月24日，传闻9天之
久的国美并购永乐案终于水落石出。国美电器和永乐电器发布称：
国美将以52.68亿港元以股票+现金的形式并购永乐，其中国美电
器将以0.3247股自身股票置换1股永乐电器股票(1:3.08的比例)，
国美电器还将为每1股永乐电器股票支付0.1736港元(共4.09亿港
元)现金。在国美完成换股手续之后，永乐电器将会退市，这是中国家电零售业最大的一起并购，行业老大国美和老三永乐经过数月秘密协商，终于走到一起。
并购成功的案例6：强生并购大宝美国强生公司成立于1887年，是世界上规模较大的医疗卫生品及消费者产品公司之一。强生消费品部目前在中国拥有婴儿护理产品系列、品业务等。强生于1985年在中国建立第一家合资企业，目前在中国的品牌包括强生婴儿、露得清以及可伶可俐等。
大宝是北京市人民政府为安置残疾人就业而设立的国有福利企业，始建于1958年，1985年转产。1997年开始，以价格便宜量又足的形象出击的大宝，曾一度在国内日化市场风光无比，连续八年夺得国内护肤类产品的销售冠军。2003年在行业中大宝的市场份额是17.79%，远高于其他竞争对手。
2008年，强生凭23亿资金购买了大宝100%的股份，获得了大宝的所有权，强生与大宝二者同属化妆品系列。此次并购整合成功的关键点在于：首先，大宝品牌的知名度和美誉度都相当不错。也就是说，强生买了一个会赚钱的好孩子，即使不赚，也不可能赔本。其次，大宝产品定位低端，在二三级以及农村市场拥有良好口碑，强生主要产品定位中高端，渠道网络也集中在大中城市，正好形成渠道资源的互补融合。借道大宝，强生可以更迅速、更有效地开拓中小城市及农村市场。第三，大宝的终端资源相当丰富，它在全国拥有350 个商场专柜和3000 多个超市专柜。如此庞大的终端资源，不论是让大宝继续沿用，还是曲线变脸，铺上强生旗下其他品牌与产品，都是一笔巨大的市场财富。第四，因为强生是全资收购大宝，拥有了对于大宝品牌及其他资源的绝对支配权，也就从根本上避免了各种可能的问题纠纷。第五，品牌整合至关重要，大宝品牌将继续被保留。第六，人力资源整合方面，强生和大宝已经在员工安置问题上达成了协议。强生已经承诺几年内不会辞退大宝现有人员，并且拿出专款解决残疾员工的生活问题。
并购成功的案例7：中国石油并购addax公司中国石油化工集团公司18日宣布，以每股52.8加元的价格成功完成对addax公司的要约收购，交易总金额达83.2亿加元(约合75.6亿美元)。这是迄今为止我国公司进行海外资产收购最大一笔成功交易。
中石化海外权益原油产量每年将因此增加约700万吨，原油总产量将因此增加16.7%。二季度数据显示，addax公司平均原油产量为
14.3万桶/日，约合700万吨/年，其中尼日利亚的权益油占72.2%。根据初步开发方案设计，公司近期产量将达1000万吨/年以上。
并购成功的案例8：联想并购ibm pc 联想并购ibm pc，时间：
2004年12月8日，并购模式：蛇吞象跨国并购。联想以12.5亿
美元并购ibm pc业务，其中包括向ibm支付6.5亿美元现金和价值
6亿美元的联想集团普通股(18.5%股份)，同时承担ibm pc部门5
亿美元的资产负债。联想5年内无偿使用ibm品牌。
联想当时年营业额30亿美元，且试图自己走出去，但无起色。而
ibm pc业务2003年销售额达到120亿美元，但亏损巨大，只好选
择剥离pc业务。
并购难点：1.面临美国监管当局以安全为名对并购进行审查，以及竞争对手对ibm pc老客户的游说;2.并购后，供应链如何重构。最新挑战：如何整合背景悬殊的企业团队和市场。
典型：1.改变行业竞争格局，跃升为全球第三大个人公司;2.把总部
移至美国，选用老外做ceo，实施本土化战略，很好地把握了经营
风险; 3.先采取被并购品牌，再逐渐过渡到自有品牌发展。
前景预测：目前还算顺利，未来有喜有忧。
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【篇二：公司收购案例】
◆象征太阳的光芒，只有走进太阳，才能吸取无穷的热量，只有经
过竞争的洗礼，才能百炼成钢；◆六个六，“六六大顺”祝愿如意、
吉祥；◆六个六，吉利一步一个台阶，不断超越，发展无止境；◆
六个六，中华优秀传统文化的底蕴才是吉利不断发展超越的精神源泉；◆六个六，发展民族工业，走向世界，是吉利不舍不弃的追求；“内圈蔚蓝”：象征广阔的天空，超越无止境，发展无止境；“外圈深蓝”：象征无垠的宇宙，超越无限，空间无限。
国际上，金融风暴尚未走远，主要汽车市场近年来都呈萎缩态势，
未来即使企稳可期，但是回升乏力，在这样的国际环境中福特确实
没必要增加风险继续持有沃尔沃。（4）沃尔沃历史使命已完成沃尔
沃最大的卖点是安全技术和环保技术。现在，沃尔沃的平台已经和
福特的平台完全融合在一起，对福特而言，沃尔沃的历史使命已经
完成，没必要再保留。福特选择吉利的原因（1）吉利的尊重福特是美国汽车及底特律工业尊严的捍卫者，吉利收购后的整合运营方案
最大限度地满足了福特的要求：对沃尔沃内部，保留沃尔沃单独的
运作体系，吉利不干涉沃尔沃的运营管理，高管团队给予保留，对
工会承诺不转移工厂和不裁员。李书福一直承诺要为沃尔沃保留更
多独立，这种尊重让福特对吉利产生了极大的好感，对收购的成功
起了不可估量的作用。（2）福特担心技术为竞争对手所用福特和沃
尔沃拥有大量共享技术和专利，由于担心技术为竞争对手所用，因
此福特并不热衷于将沃尔沃出售给大型汽车集团，以免增强对手竞
争实力。从而吉利得以凭借不对福特构成威胁的优势收购沃尔沃。
（3）取中中国车市场吉利背后的中国市场的确是块诱人的蛋糕，沃尔沃认识到要走出困境,眼下最大的
机遇就是借助中国市场，但中国有个政策：海外并购都要在发改委备案,不允许自相残杀。所以,沃尔沃
如果要选择中国,就只能选择吉利。
【篇三：公司收购案例】
2015年1月至5月31日，并购案例高达794起；据不完全统计总
金额约为278亿美元；其中有强强联手，也有冤家联姻。面对竞争
激烈的市场，从对手到走到一起成为合作伙伴，结合才是壮大自身
实力的最好方式。竞争越是激烈的行业，资本介入越深，最终能够
扭转行业格局的，不是公司创始人、不是创始人老婆，而是资本。一、马云的手机梦：魅族目标国内前三，欲与苹果小米三分天下
2月9日早上，魅族创始人黄章在微博上写下这几个字：“事情算是
办好了”。
从去年10月开始就传得沸沸扬扬的阿里入股魅族一事终于公开：阿
里斥资5.9亿美元入股魅族，海通开元基金跟投6000万美元。这是
魅族第一次引入战略投资者，也是阿里巴巴自上市以来金额最大的
一笔投资。
在三家合作体系中，阿里提供底层服务，通过阿里云的大数据挖掘，制定智能平台的标准，打造一个智能云的底层系统，将api(应用程
序编程接口)开放。魅族是阿里在此方面的第一个合作伙伴，魅族将
阿里的智能云平台和魅族自己的flyme系统打通，提供最适合阿里
智能云平台的手机产品。
二、冤家变亲家：马云+马化腾，
2015年2月14日情人节，滴滴与快的两家高调宣布在一起，合并
后的双方并没有改名叫“快滴滴”，而是采用了平行发展的形式，保
持业务独立性，互不干扰，合并后双方成为国内最大的叫车平台。
据透露，滴滴打车和快的打车在经过长期的价格大战后，双方公司
管理层经过反复沟通与交流，最终达成共识，决定两家公司进行战
略合并。
此前，滴滴打车获得4轮投资，总金额超8亿美元，背后金主是腾讯，支付接口是微信支付；快的打车获得5轮投资，总金额近8亿
美元，背后金主是阿里巴巴，支付接口是支付宝。
三、阿里撮合：天天动听、虾米音乐合体
3月15日，在春节后第一个月，阿里决定将虾米音乐和天天动听组
建成阿里音乐。两款产品将继续走差异化路线并实施商业化的运营
模式。虾米音乐延续专业音乐人的路线风格，而天天动听则选择了
大众用户群。
据了解，新组建的阿里音乐将借助其超高人气，通过和多家顶级唱
片公司的合作、原创音乐人的挖掘、娱乐数据营销等方式，全方位
发力娱乐行业，意欲打造一个多元化娱乐生态系统。
随着在线音乐行业的整合，市场上将形成“三足鼎立”的格局：分别
为海洋音乐集团、阿里音乐、qq音乐，行业其他玩家百度、网易云
音乐及a8旗下多米等则相对实力有限。
四、中国人寿2亿美元投资uber：保险在本土出行市场地位凸显
4月13日，据国外媒体报道，传中国人寿已投资共享型打车软件鼻
祖uber2亿美元融资。此前uber于2009年8月获得20万美元种
子轮，最近一轮于2015年2月获得10亿美元融资，目前uber估
值已超400亿美元。
自2013年11月进入中国市场，uber在中国的本地化进程一直倍受
诟病，而去年底百度战略投资uber，也将合作的重点放到了本地化，双方将就拓展中国o2o服务展开深度合作。
以uber的角度，它在国内需要一个能够在政府方面说话的合作伙伴，并且在软件上，用百度地图替换google地图，将服务接入百度地图
和百度移动等装机量亿级的app，纳入百度钱包支付体系，对其本
地化体验都有很大的提升。
uber在中国的传闻一直未断，滴滴快的合并之后，就有传闻称uber
将收购或合并易到用车，也曾传闻与本土拼车企业嘀嗒拼车将展开
合作。可以看到，一系列的合作或者传闻都是以增强uber在中国的
本土化为目标的。
中国人寿在保险方面拥有强大的资源，此前，其已经与微微拼车和
嘀嗒拼车合作推出了专门针对拼车领域的保险产品。对于中国用户
来说，乘他人的车辆出行都会有安全方面的顾虑，而此类拼车保险
的推出很大程度上的解决了这一顾虑。此类保险在本土出行市场的
竞争中也是十分重要的体验。
五、老大、老二成一家：58同城，一个会赶集的网站
4月16日，58同城战略入股赶集网，双方将共同成立58赶集有限
公司。58同城将以现金加股票的方式获得赶集网43.2%的股份(完全
稀释后)，其中包含3400万份普通股(合1700万份ads)及4.122亿
美元现金。根据双方协议，合并后，两家公司将保持品牌独立性，
网站及团队均继续保持独立发展与运营。
赶集网此前共获得五轮融资，包括2009年获得蓝驰创投的a轮投资800万美元；2010年，获得诺基亚成长伙伴基金和蓝驰创投的b轮
投资2000万美元；2011年，获得今日资本和红杉资本的c轮7000
万美元投资；2012年，获得来自中信产业基金，ottp及麦格理的两
轮融资总规模9000万美元d轮融资。2014年8月，赶集获得e轮
融资，融资总额超过2亿美金,投资方为老虎基金和凯雷投资集团。
此次接受58同城的战略投资，意味着两家分类信息平台多年的激烈
竞争即将告一段落。作为信息分类行业排名第一和第二位的公司，
战略合作后将获得分类信息市场的绝对份额。
六、途牛傍上“干爹”京东：2.5亿美元现金+1亿资源，算盘都打的
啪啪响
5月8日，途牛网宣布完成新一轮融资，由京东领投，弘毅资本、携程、淡马锡、红杉资本等跟投，共计5亿美元。其中，京东以3.5亿美元认购途牛股份，包括2.5亿美元现金以及向途牛提供1亿美元资源及运营支持，融资完成后，京东占股27.5%，成为途牛最大股东。途牛将获得京东旅行—度假频道网站和移动端的免费独家经营权，
独家销售打包旅游产品、邮轮、景点、签证、火车票以及租车等产
品及服务，并将成为京东机票和酒店业务的优先合作伙伴；同时，
京东还将为途牛提供广泛的运营支持，包括大数据、金融服务、流
量及其他经营资源等。
事实上，京东和携程，都曾在途牛ipo前增发时投资过途牛。有意
思的是，这次京东大资金入股途牛，源自一个月前途牛联合创始人、首席运营官严海锋到京东聊深度合作，京东就说能否把途牛的产品
放到京东上卖，双方随后很快促成了这次资本合作。
七、携程、艺龙上演“我们”：打造旅游生态闭环，去bat加速度
2015年5月22日，艺龙和携程这对撕扯了10余年的冤家意外“牵手”：当天下午，携程宣布联手铂涛集团等收购原艺龙外方控股股东expedia(全球最大的在线旅游公司)所持有的62.4%的全部股权。交
易完成后，携程将持有艺龙37.6%的股权，成为后者第一大股东。
毫无疑问，这桩发生在行业老大和老二之间的“和亲”事件有可能将
是国内ota领域年度最为重磅的新闻。按照在线酒店预订规模计算，携程艺龙两家公司的合并酒店在中国酒店第三方线上分销市场将占
有50%以上的份额。
而之前传言携程和去哪儿的合并，在6月2号去哪儿发布的第一季
度财报中透露，已与6月1日正式书面拒绝携程收购所有流通股要约，并终止和百度的知心合作协议。
八、阿里砸8.3亿元人民币收购粤科软件
6月2日晚间阿里巴巴影业集团发布公告，与广东粤科软件工程有限
公司(下称粤科软件)正式签订产权转让合同，实现对后者的全资收购。待相关全部流程完成，后者将正式成为阿里影业集团的全资附属公司。该次交易以现金形式完成，总额为8.3亿元人民币。
粤科软件是目前国内重要的影院出票系统提供商之一，其原有股东
为广东省计算技术应用研究所及广东省科技创业投资有限公司，两
家各持50%股份。其核心业务包括本地售票系统，为第三方(电商平台)设置接入平台及自动放映系统等平台化产品。业务已经覆盖国内1500家影院，约占全国影院总数1/3。截止当前，粤科软件共为国
内主流的30多家第三方影院电商提供接口。
九、阿里12亿投第一财经，剑指数据服务大蛋糕
6月4日，阿里巴巴集团和smg集团宣布将共同重组第一财经，双
方将利用各自在传媒和大数据领域的资源优势，共同把smg旗下的
第一财经传媒有限公司，打造为新型数字化财经媒体与信息服务集团。而马云此次12亿元的入股，谋划的不只是一个财经媒体的发声
渠道，更多的关注点则是集中在了“数据服务”这四个字上。
如果将金融市场中的各路投资者比喻为掘金者，那提供这些掘金者
金铲子的，就是那些默默提供金融信息服务的供应商。当前，以控
制为出发点的it时代正在走向以激活生产力为目的的dt(data technology数据技术)时代。数据服务的崛起已是必然之势。
马云表示，他期待未来有一天能够打造属于中国的华尔街日报和bloomberg。而他所说的“华尔街日报”、“bloomberg”在财经资讯
和金融数据方面都属世界一流。
十、窝窝：与众美联合并，新公司命名“众美窝窝”
6月5日，中国本地生活服务电子商务平台窝窝有限公司(简称“窝窝”)宣布和众美联(香港)投资有限公司(简称“众美联”)签订合并协议，
将成立中国最大的餐饮酒店互联网集团公司，公司将命名为“众美窝窝”，总部设在香港。
根据协议，窝窝将向众美联股东发放741,422,780普通股和3000万美金现金，以此作为对价向众美联的股东收购众美联所有发行在外的股份。同时，窝窝向董事长徐茂栋以每个美国存托凭证10美元(1个美国存托凭证等于18股普通股)的价格定向增发价值为4000万美金的普通股。并购交易和定向交易完成之后，众美联将成为众美窝窝的子公司，众美联在交易之前的股东将会持有众美窝窝50%发行在外的股份。
窝窝成立于2010年3月，2015年4月8日在纳斯达克全球交易市场挂牌。众美联是中国餐饮酒店产业链整合服务平台，由42家中国餐饮领袖品牌企业联合发起成立。
【直击618】生态之争群p六月
上市公司并购案例分析
战略并购将成主流模式-----上市公司并购案例分析 并购案例的选择 中国证监会于2002年10月8日发布了《上市公司收购管理办法》,并从2002年12月1日起施行。本文拟以新办法实施后即2002年12月1日至2003年8月31日发生的上市公司收购案例为研究对象,力图在案例的统计分析中寻找具有共性的典型特征以及一些案例的个性化特点。 一般而言,从目前发生的多数并购案例看,若以股权发生转移的目的区分,大致有两种类型,一是出于产业整合的目的进行战略并购；二是以买壳收购为手段,进行重大资产重组,而后以再融资为目的的股权变动。本文分析的重点将结合控制权转移的途径,侧重于从收购目的即战略并购和买壳收购入手。也就是说,本文分析的第一层次以目的为主,第二层次将途径及其他特征综合作分析。基于此,我们统计出共有49例并购案例,其中战略并购30例,买壳并购19例。战略并购类案例控制权尽管通常发生了改变,但是上市公司主营业务不会发生重大改变。收购人实施收购的目的主要有:提高管理水平进行产业整合、投资进入新的产业、其他(如反收购、利用上市公司作为产业资本运作的平台、MBO等)。买壳收购类案例主要包含民营企业买壳上市和政府推动下的资产重组(重组和收购方也是国有企业)。上市公司主营业务、主要资产都会发生重大改变。上市公司收购案例的统计分析均来源于公开披露的信息。 战略并购案例分析 一、并购对象的特征 1、行业特征----高度集中于制造业。按照中国证监会上市公司行业分类,所有1200余家上市公司分别归属于22个行业大类中(由于制造业公司数量庞大,因此细分为10个子类别)。在本文研究的30个战略并购案例分属于其中的12个行业,行业覆盖率达到了55%。占据前4位的行业集中了19个案例,集中度达到了63.3%,接近三分之二。 从统计结果看,战略并购在高科技、金融、公用事业等市场普遍认为较为热门的行业出现的频率并不高。相反,战略并购却大部分集中在一些传统制造行业(如机械、医药、食品等)。在8个制造业子行业中发生的案例共有25项,占据了83.3%的比例。由此可以认为,战略并购对象的行业特征相当显著,有超过80%的案例集中于制造业。 如此鲜明的行业特征自然而然地让人联想到全球制造业基地向中国转移的大趋势。可以预见,正在成为"世界工厂"的中国将为上市公司在制造业领域的战略并购提供一个广阔的舞
公司并购的案例分析
公司并购的案例分析 ——阿里巴巴并购雅虎中国 一.引言（空两格，下同） 二.文献综述 企业并购就是企业兼并或购买的统称。并购企业是企业实现自身扩张和增长的一种方式，一般以企业产权作为交易对象，并以取得被并购企业的控制权作为目的，以现金、有价证券或者其他形式购买被并购企业的全部或者部分产权或者资产作为实现方式。企业并购实施后，被并购企业有可能会丧失法人资格，或者被并购企业法人资格保留，但是其控制权转移给并购方。 企业并购在社会经济生活中最富有戏剧性、最引人入胜，充满了利益角力与合纵的精彩故事,总是在无尽的传言和反复的拉锯之中,强烈地吸引着世人目光。据有关统计数据显示，我国企业的并购额在过去的五年里以每年70%的速度增长，而且随着股权分置改革的进行，资本市场的未来发展方向也为我们勾画出上市公司并购的蓝图。在并购越来越广泛的被企业采用的今天，正确认识企业的并购也显的越来越很重要。考查我国企业近年来的并购实践,有的企业并购后,预期目标与并购的期望相差甚远,甚至出现失败,其中的原因是多方面的.从企业并购的动因和形式的角度来探讨阿里巴巴收购雅虎中国这一案例,并分析其成败得失,将给我们以有益的启示。 二. 案例 2005年8月11日，阿里巴巴和雅虎在北京共同宣布，雅虎已将其在中国的全部资产“打包”，同时再出资10亿美元以此换取阿里巴巴40％的股份（只有35％的投票权）。这是中国互联网史上金额最大的一起并购。 阿里巴巴收购的雅虎中国资产包括：雅虎中国门户网站、搜索门户“一搜”、3721网络实名服务、雅虎的搜索与通讯服务、拍卖网站“一拍”中属于雅虎的部分，此外，还将共享雅虎遍布全球的渠道资源。至此，如果再加上阿里巴巴旗下的阿里巴巴中国网站、阿里巴巴中国网站国际网站、淘宝网、支付宝，阿里巴巴目前已成为中国最大的互联网公司。 收购完成后，阿里巴巴公司新董事会共有4席，其中，阿里巴巴2席、雅虎公司1席、阿里巴巴的投资人日本软银公司1席，公司将由阿里巴巴直接管理，而阿里巴巴创始人马云仍将担任公司的CEO与董事会主席。 雅虎如果不想退出中国这个最有潜力的市场，该怎么办？对于阿里巴巴来说,eBay会不会利用技术和市场上的优势，在搜索上对淘宝痛下杀手？此外，eBay会不会避开头破血流的市场竞争，直接通过股权收购的非市场手段将淘宝“吞并”掉？毕竟阿里巴巴和淘宝的股东中都有渴望套现离场的风险投资商。下面我们将.从企业并购的动因和形式的角度来进行分析。 三．分析 （一）并购背景 一方面于2003年，雅虎收购了当时中国最大的搜索公司3721，并将雅虎中国的业务交由3721团队管理，本土化策略让雅虎的搜索业务在中国领先Google。据艾瑞市场咨询报告,在2004年中国搜索引擎搜索流量市场份额中，百度为33.1%，“雅虎系”为30.2%，Google为22.4%。但是，双方的合作并不愉快，据媒体报道，原3721团队认为雅虎中国在经营决策权和资金使用上受到雅虎总部过多限制，错失追赶百度争夺中国搜索市场老大的机会。2005年初,原3721公司团队公开向雅虎“酋长”杨致远抛出了两难的问题：要利润还是要发展。雅虎在中国苦苦耕耘七年,在互联网赚钱的业务之中只有搜索占到了一席之地，并面临百度和Google 的强大竞争压力。
公司收购案例
公司收购案例 【篇一：公司收购案例】 就在几年前，并购一词在我国的经济生活中还是相当陌生的。我们只是在一些来自市场经济发达国家的消息中听到这样的词汇。面对大洋彼岸数十亿、上百亿美元的成交额，惊心动魄的并购与反并购之战，我们如隔岸观火。短短几年间，并购竞成了我国经济生活中的一种。分享一些关于并购的案例，欢迎阅读! 并购成功的案例1：海航集团并购allco金融集团飞机租赁业务2010年1月19日，中国海南航空集团购买澳大利亚allco金融集团飞机租赁业务签字仪式在悉尼举行。澳大利亚新南威尔士州议会上议长阿曼达法齐奥(amandafazio)、中国驻悉尼总领事胡山、中国驻澳大利亚大使馆公使衔参赞邱德亚、海航集团副董事长兼首席执行官王健及项目顾问巴拉特拜斯(bharatbhise)等中澳两国政界和界近100位嘉宾出席。 胡山总领事在仪式上致词。他海航集团成功收购allco金融集团飞机租赁业务，表示此次收购是中国企业对澳投资多元化的重要标志，表明在携手应对金融危机的过程中，中澳两国工商界相互依存、合作共赢的趋势日益加强。胡总领事希望这样有利于两国企业和人民的合作成果越来越多。 海航集团是中国第四大航空企业，目前已发展成为一个跨领域、多元化、化的企业集团。总部位于悉尼的澳大利亚allco金融集团因受此次金融危机冲击而于去年破产。经过谈判，海航集团通过其位于香港的子公司香港升飞公司(hongkongaviationcompany)以1.5亿美元收购了该公司商用飞机租赁业务。此项目于2009年下半年分别获得中、澳两国政府批准。至此，中国四大航空公司均已在澳开展业务。 并购成功的案例2：联想并购ibmpc 2004年12月8日，联想集团在北京宣布，以总价12。5亿美元的现金加收购ibmpc部门。协议内容包括联想获得ibmpc的和的全球业务，以及原ibmpc的研发中心、制造工厂、全球的经销网络和服务中心，新联想在5年内无偿使用ibm及ibm-think品牌，并永久保留使用全球著名商标think 的权利。介此收购，新联想一跃成为全球第三大pc厂商。 联想在付出6.5亿美元现金和价值6亿美元联想股票的同时，还承担了ibm5亿美元的净负债，来自于ibm对供应商的欠款，对pc厂商
企业并购案例分析
企业并购案例分析 一、引言 企业并购作为一种市场经济下的企业行为，在西方发达资本主义国家有100 多年的历史了，经历了五次并购高潮。每一次并购高潮都显示出了它强大的经济推动力。我国从二十世纪 90年代推行的社会主义市场经济以来，国民经济得到长足发展，一批批企业逐渐壮大。2001年加入WTO 的成功，为我国这些大企业在全球的发展奠定了良好的环境基础，使中国经济逐步成为全球经济中的一支重要力量。 2004年底发生一宗跨国并购案——联想集团并购IBM PC 部门，在全中国乃至全世界引发了极大的争议！种种结论——看好、保留、不看好——也皆来自于形形色色的判断理由。到底如何看待这些评论呢这是一个值得我们深入思考的问题，因为它不仅关系到企业经营战略的问题，也关系到我们怎样理性地评价并购个案的方法与原则问题。 本文的产生正是基于对联想集团公司并购IBM PC案例的浓厚兴趣，为了寻求科学有效的并购案例的评价方法而展开的。本文运用理论探索和实证分析相结合研究方法，依据有关的企业并购理论和战略管理理论，借助于图表、统计、对比等分析方法，对联想购并IBM PC部门案例的收益与风险作了系统化的深入剖析。 文章首先介绍了企业并购方面的有关理论知识。然后作者在掌握联想集团并购案大量事实资料的基础之上，按照有关并购的动因理论和风险理论结构化地分析了联想集团并购案的利弊得失。 二、联想并购IBM—PC业务背景介绍 （一）并购背景简介 % 2004年12月8日，在中国个人电脑市场占有近30％市场份额的联想集团宣布，以12．5亿美元的现金和股票收购知名品牌I BM的全球台式电脑和笔记本业务，及5亿美元的净负债转到联想名下，交易总额达到17．5亿美元。届时，IBM将持有联想集团18．9％的股份，成为联想的第二大股东。 此次联想收购IBM全球PC业务，将组建起继戴尔，惠普之后的世界第三大个人电脑厂商。并意味着联想的个人电脑年出货量将达1190万台，销售额将达120亿美元，从而使联想在目前个人电脑业务规模基础上增长4倍。这一具有历史意义的交易，将对全球PC业产生深远的影响。 （二）并购双方概况 联想集团成立于1984年，由中科院计算所投资20万元人民币、11名科技人员创办，到今天已经发展成为一家在信息产业内多元化发展的大型企业集团。2002财年营业额达到202亿港币，目前拥有员工14000余人，于1994年在香港上市(股份编号992)，是香港恒生指数成份股。2003年，联想电脑的市场份额达28．99％，从1996年以来连续9年位居国内市场销量第一，至2004年3月底，联想集团已连续16个季度获得亚太市场(除日本外)第一(数据来源：IDC)，2003年，联想台式电脑销量全球排名第五。 IBM，即国际商业机器公司，1914年创立于美国，是世界上最大的信息工业跨国公司，目前拥有全球雇员30万多人，业务遍及160多个国家和地区。2000年，IBM公司的全球营业收入达到八百八十多亿美元。但联想收购的其个人电脑业务在过去三年半里持续亏损。2004年12月31日，美国证券交易委员会公布的档案显示，到2004年6月30日为止，IBM的个人电脑业务亏损总额已高达9．73亿美元。 三、联想收购lBM—PC业务的动因 (一)联想集团面临的危机 联想集团有限公司(LenovoGroupLimited)创建于1984年，一直是中国PC市场的龙头企业。
企业并购案例分析
企业并购案列分析 -----阿里巴巴并购雅虎中国 一、引言 2005年8月11日，阿里巴巴(中国)网络技术有限公司(简称“阿里巴巴”)收购雅虎中国所有业务，包括门户网站、雅虎搜索、即时通讯、拍卖业务，以及3721网络实名服务等。根据协议，雅虎将拥有阿里巴巴35%的投票权和40%的经济获益权，同时向阿里巴巴支付10亿美元，雅虎因此成为阿里巴巴最大的战略投资者。 二、并购双方简介 （一）阿里巴巴简介 阿里巴巴（）是全球企业间（ B2B ）电子商务的著名品牌，是全球国际贸易领域内最大、最活跃的网上交易市场和商人社区。2003年5月，阿里巴巴投资 1 亿人民币推出个人网上交易平台淘宝网（）， 2004年7月，又追加投资亿人民币。截至 2005 年7月10日，淘宝网在线商品数量超过 800万件、网页日浏览量突破 9000 万、注册会员数突破760万、2005 年二季度成交额达亿人民币，遥遥领跑中国个人电子商务市场。2003 年10月，阿里巴巴创建独立的网上交易安全支付产品支付宝（），目前，支付宝已经和工商银行、建设银行、农业银行和招商银行以及国际的VISA 国际组织等各大金融机构建立战略合作。 （二）雅虎简介 雅虎公司是一家全球性的互联网通讯、商贸及媒体公司。其网络每月为全球超过一亿八千万用户提供多元化的网上服务。雅虎是全球第一家提供互联网导航服务的网站，不论在浏览量、网上广告、家庭或商业用户接触面上，雅虎都居于领导地位，也是最为人熟悉及最有价值的互联网品牌之一，在全球消费者品牌排名中位居第 38 位。雅虎还在网站上提供各种商务及企业服务，以帮助客户提高生产力及网络使用率，其中包括广受欢迎的为企业提供定制化网站解决方案的雅虎企业内部网；影音播放、商店网站存储和管理；以及其他网站工具及服务等。雅虎在全球共有24个网站，其总部设在美国加州圣克拉克市，在欧洲、亚太区、拉丁美洲、加拿大及美国均设有办事处。 三、并购背景及其动因 （一）并购背景 1.雅虎： 雅虎中国当时已经进入了一个很严重的瓶颈期，在本地化的道路上步履艰难，因此作为投资一方的软银公司本着投资回报最大化的考虑，自然希望能够将其优化整合。从雅虎的角度出发，把自己处理不了的中国业务盘出去，正好有利于集中精力在其他市场竞争。 2.阿里巴巴： 阿里巴巴本身在国内的B2B领域是无可非议的老大，在业务上与雅虎无大冲突，同时雅虎强大的搜索功能与国际背景还将对阿里巴巴的发展大有益处，因此进行内部处理也就显得合情合理了。 3.国际背景： 百度在美国上市，股票表现抢眼之极，中国概念在纳股再度成为助推力，而阿里巴巴作为中国下一个极具潜力的网络企业，不应忽略，在合并案中，雅虎只是以业务并入和现金入股的方式进入，并不影响阿里巴巴原有董事会的结构与权利分配。 （二）并购动因 一般而言，企业并购的动因主要有三方面，一是为了获得更高的投资回报，二是实现企业特定的发展战略，三是分散企业的经营风险。就阿里巴巴而言，我们认为，其收购雅虎中国的动因有两方面。 1.站在集团战略发展角度，构建一个综合性的网络大国，使其在国内网络市场上处于领先地位。 收购雅虎中国后，阿里巴巴的业务范围将拓展到除了无线、游戏外的所有互联网领域。在中国互联网市场上，阿里巴巴的B2B、C2C已经成为市场领导者，即时通讯工具有雅虎通和淘宝网，搜索是第2名，这时，挤进四大门户的行列也非难事；同时，以阿里巴巴积累的商务用户为基础，加上淘宝网用户群和雅虎中国以白领为主的受众群，若要发展广告业务，其竞争力已与很多门户网站不相上下；另外，有了流量基础，定位可以不再局限于电子商务。
12个上市公司并购重组典型案例【2020年最新】
12个上市公司并购重组典型案例 一、东方航空吸收合并上海航空 东航、上航两个难兄难弟实在有太多的相似点了，在2008年的金融危机的寒流中都分别披 星戴帽，而这两家公司的业务均立足上海，放眼全国，业务上存在颇多重叠之处，重组是个双赢的选择。但实际中，由于东航属于国务院国资委下属企业，上航属于上海国资委下属企业，这两个属于不同娘家的国有企业最后能够走上重组之路，这与上海对局部利益的放弃和 打造一个国际航运中心的迫切需求是分不开的。 (一)交易结构 1、东航发行股份吸并上航，上航注销法人资格，所有资产和负债人员业务均并入东航设立 的全资子公司上海航空有限公司中。 2、双方的换股价格均按照停牌前20个交易日均价确定，对接受换股的上海航空股东给予 25%的风险溢价作为风险补偿。 3、方案赋予东航和上航的异议股东由国家开发投资公司提供的现金选择权，包括H股和A 股股东，异议股东可以按照换股价格行使现金选择权，无风险补偿。行使现金选择权的股东 要求： ①在股东大会上投反对票； ②持续持有股票至收购请求权、现金选择权实施日。 4、由于国务院国资委等领导要求东航需要非公发行融资，方案采取换股吸收合并和A+H非公开发行两个项目并行操作，且相互独立，不互为条件，达到"一次停牌、同时锁价"的目标 (二)几点关注 1、上航被吸收合并的资产东航由东航通过其设立全资子公司上航有限来接收原上海航空主 业资产及债权债务，并重新领域新的行政许可证照。上海有限为东航的全资子公司，这我就不理解了，为何不干脆直接采取控股合并上航的方式，反而绕了一圈却需要重新办理几乎所 有的经营许可证照？难道是吸收合并有强制换股的味道但控股合并可能不能干干净净的换 股，可能个别股东因这那原因不会办理换股手续？这可能也是某一个全面要约案例中的原因， 在那个案例中，有部分股东就是没有接受控股股东发出的要约收购，控股股东在要约收购取 得90%左右的股权后没有办法，只能将公司注销后重新设立一个公司将相关资产装进去。 2、在日常业务中，有几个优先权需要充分注意，以免造成不必要的差错，股东优先购买权，承租方优先购买权等。 3、2009年11月4日，发审委审核通过了非公开发行不超过13.5亿股A股股票事宜，2009年11月30日，重组委审核通过关于吸收合并事宜。这两次审核独立分开办理。这里有一个问题被有意无意回避了，东航发行股票吸并上航，发行股份的数量已逾十人，构成公开发行A股，这种情形下是否仅由重组委审核而无需发审委审核即可发行？ 二、友谊股份发行股份购买资产及换股吸收合并百联股份 友谊股份和百联股份均为上海国资委下属从事百货超商类业务上市公司，友谊股份由友谊复星和百联集团分别持有20.95%和6.31%的股份，同时发行有B股。百联股份由百联集团持有 44.01%的股份。这两家公司在百货业务上存在一定的同业竞争。 (一)交易结构 1、友谊股份发行股份购买八佰伴36%股权和投资公司100%股权 2、友谊股份换股吸并百联股份 3、由海通证券向友谊股份异议股东提供收购请求权，向百联股份异议股东提供现金选择权
上市公司并购案例分析
战略并购将成主流模式-----上市公司并购案例分析并购案例的选择 中国证监会于20xx年10月8日发布了《上市公司收购管理办法》，并从20xx 年12月1日起施行。本文拟以新办法实施后即20xx年12月1日至20xx年8月31日发生的上市公司收购案例为研究对象，力图在案例的统计分析中寻找具有共性的典型特征以及一些案例的个性化特点。 一般而言，从目前发生的多数并购案例看，若以股权发生转移的目的区分，大致有两种类型，一是出于产业整合的目的进行战略并购；二是以买壳收购为手段，进行重大资产重组，而后以再融资为目的的股权变动。本文分析的重点将结合控制权转移的途径，侧重于从收购目的即战略并购和买壳收购入手。也就是说，本文分析的第一层次以目的为主，第二层次将途径及其他特征综合作分析。基于此，我们统计出共有49例并购案例，其中战略并购30例,买壳并购19例。战略并购类案例控制权尽管通常发生了改变，但是上市公司主营业务不会发生重大改变。收购人实施收购的目的主要有：提高管理水平进行产业整合、投资进入新的产业、其他（如反收购、利用上市公司作为产业资本运作的平台、MBO等）。买壳收购类案例主要包含民营企业买壳上市和政府推动下的资产重组（重组和收购方也是国有企业）。上市公司主营业务、主要资产都会发生重大改变。上市公司收购案例的统计分析均来源于公开披露的信息。 战略并购案例分析 一、并购对象的特征 1、行业特征----高度集中于制造业。按照中国证监会上市公司行业分类，所有1200余家上市公司分别归属于22个行业大类中（由于制造业公司数量庞大，因 此细分为10个子类别）。在本文研究的30个战略并购案例分属于其中的12个行业，行业覆盖率达到了55%。占据前4位的行业集中了19个案例，集中度达到了63.3%接近三分
企业并购案例分析
毕业论文目录 摘要 (1) 关键词 (1) 前言 (1) 1.企业并购概述 (2) 1.1企业并购的定义 (3) 1.2企业并购的类型 (3) 1.3企业并购的目的和功能 (4) 2.并购案例的介绍 (4) 2.1案例背景 (4) 2.2并购各方概况 (5) 2.2.1上海汽车工业总公司 (5) 2.2.2南京汽车集团有限公司 (6) 3.并购动因分析 (7) 4.并购过程及结果 (9) 5．并购对双方的影响 (10) 5.1并购对上汽的影响 (11) 5.2并购对南汽的影响 (11) 6.并购的启示与思考 (12) 6.1发挥“双品牌”优势 (12) 6.2资源的整合 (12) 6.3政府的支持作用 (13)
6.3并购模式的创新 (13) 结束语 (14) 致谢 (14) 参考文献 (14)
企业并购案例分析 Analysis on Merger Case of Enterprises 学生：金煜 指导老师：刘进梅 三峡大学科技学院 摘要：随着中国经济的快速发展，并购事件将层出不穷。当这些企业在经济市场上进行并购时，很多问题就随之而来了。从并购的历史数据来看，成功的企业并购并未如人们所期望的那么多，有的企业甚至因不成功的并购而陷入了困境。并购充满风险，这一点已经为人们所认识。并购研究既是目前并购实践提出的必然要求，也是丰富和完善现有并购理论的客观需求。为了企业的发展前途，企业并购应该引起人们的相当注意。本文就此问题选取一个典型案例进行剖析，旨在给企业并购与整合以有益的启示。 Abstract:with the development of China's economic,the events about merger will be more and more.There are many problems when merger in the market of economy . From the historical data, the success of merger was not expect as much, even more some of them fell into difficult because of unsuccessful merger.Merger which is full of risk has been realized.Mergers research is not only the inevitable requirement of present merger practice,but also the objective requirement of enriching and improving the existing theory. For the future of the development,the merger should be cause people's considerable attention.This paper select a case about the issue,in order to give merger and combine some useful inspire. 关键词：企业并购整合启示与思考 Key words：Enterprise Merger Combine Inspire and think 前言 全球经济的发展刺激并购市场不断扩大，通过并购整合与行业重组，企业可以占有更多的市场资源，从而创造更大的市场价值。中国经济的快速发展使中国成为并购的一个主要战场。由于中国并购市场在规则管制方面进行的改进，中国企业在成长过程中已经逐渐习惯了采用并购策略，将并购看成是扩展业务、增加
跨国公司并购典型案例分析
跨国公司并购典型案例分析
跨国公司并购典型案例分析 在全球化并购浪潮中，已不仅仅限于大企业吞并小企业，更多地出现了大企业之间的并购。这种大企业的并购常常对一国或几国的相关产业产生重大影响。因而对一些国际上著名的大企业并购典型案例的分析，能使我们获得一些重要的启示，具有十分现实的意义。以下我们来对一些典型案例进行剖析。 (一)波音公司并购麦道公司 1996年12月15日，世界最大的航空制造公司美国波音公司，宣布并购世界第三大航空制造公司美国麦道公司。并购总价值133亿美元。并购后，每份麦道股份变为0．65波音股份。麦道品牌只保留100座的MD一95型客机，其余民用客机一律改为波音品牌。从此，有76年历史，举世闻名的麦道公司不复存在。波音公司总经理于1997年2月出任新波音的主席和总经理，三分之二以上管理干部由波音派出。新波音拥有20万员工，500亿美元资产，净负债仅仅10亿美元。当时预计在1998年，新波音公司可望有
530亿美元的进账，可牢牢稳住世界民用和军事飞机制造企业的龙头老大的地位。 波音公司成立于1916年，至今已有89年的历史。波音经过多次的研究开发，发展成为一家设计并制造民用及军事飞机、导弹、直升飞机及其他相关产品的多种经营公司。在今后的20年中，波音将以每年5％的速度发展空中交通事业，并在原有全球民用客机交易量64％(1995年)的基础上，继续巩固和提高。 麦道公司成立于1920年，一直在军用飞机制造领域拥有霸主地位。但是在1996年以后，市场占有份额急剧下降，竞争能力迅速削弱，从而面临着被其他企业并购的危险。 波音并购麦道计划已经讨论了三年。麦道曾经两次拒绝波音，然而，在过去的几年，在与波音和空中客车的激烈竞争中，麦道一路败北，世界市场份额从22％下降到不到10％。1996年，麦道只卖出40架民用客机。1996年10月，麦道承认自己的300座MD一11无力与波音的400座747竞争。12月，麦道放弃了自己440座MD 一11的计划，开始作为波音的"下承包商"，帮
C16056 A股上市公司海外并购实务及案例分析(上) 100分
一、单项选择题 1. 进行并购时，可能涉及的政府部门包括（） A. 商务部 B. 发改委 C. 国资委 D. 以上均涉及 描述：三、交易结构/政府审批 您的答案：D 题目分数：10 此题得分：10.0 2. 并购交易谈判的本质是（） A. 符合买方的战略规划 B. 各方利益诉求的平衡 C. 达成理想的交易价格 D. 完全满足一方的利益诉求 描述：二、并购谈判 您的答案：B 题目分数：10 此题得分：10.0 3. 以下说法中不正确的是() A. 选择并购标的时要明确买方企业的并购战略 B. 要综合企业所处的行业特点及长期发展趋势 C. 仅需考虑企业的战略规划，无需考虑企业自身发展需要的基础 D. 初步确定并购的目的和并购标的池的范围 描述：海外并购的四大原则 您的答案：C 题目分数：10 此题得分：10.0 4. 标的公司为非上市公司的并购交易的优点是（） A. 较强的可控性 B. 资产以及盈利规模较好 C. 信息披露透明 D. 需要考虑更多的监管机构审批 描述：三、交易结构/标的资产
您的答案：A 题目分数：10 此题得分：10.0 二、多项选择题 5. 并购交易涉及的利益方通常包括（） A. 买方企业 B. 标的公司股东 C. 标的公司管理层 D. 标的公司员工 描述：二、并购谈判 您的答案：C,B,D,A 题目分数：10 此题得分：10.0 6. 确定海外并购战略时，需要考虑的重点因素包括（） A. 总体发展规划 B. 投资方向 C. 国内市场的变动及对策 D. 被并购企业的基本面信息 描述：一、并购标的 您的答案：A,B,C 题目分数：10 此题得分：10.0 7. 以下说法中正确的是（） A. 企业并购是一个动态的开放系统。 B. 企业并购涉及到财务、法律、评估、税务等各方面的问题。 C. 企业并购是一个标准化的产品。 D. 每笔并购交易都有其独特之处。 描述：三、交易结构 您的答案：B,A,D 题目分数：10 此题得分：10.0 三、判断题
企业并购成功与失败案例
企业并购成功实务案例——吉利收购沃尔沃 一、案例背景 浙江吉利控股集团有限公司是中国汽车行业十强中唯一一家民营轿车生产经营企业，始建于1986年，经过二十年的建设与发展，在汽车、摩托车、汽车发动机、变速器、汽车电子电气及汽车零部件方面取得辉煌业绩。1997年进入轿车领域以来，凭借灵活的经营机制和持续的自主创新，取得了快速的发展。 沃尔沃，英文名为Volvo，瑞典著名汽车品牌，又译为富豪，该品牌汽车是目前世界上最安全的汽车。沃尔沃汽车公司是北欧最大的汽车企业，也是瑞典最大的工业企业集团，世界20大汽车公司之一。1999年4月1日，被福特汽车公司正式收购。 2010年3月28日，浙江吉利控股集团有限公司与美国福特汽车公司在瑞典哥德堡正式签署最终股权收购协议。经过一年多的艰苦谈判，中国民营企业吉利终于以18亿美元的代价，获得了拥有80多年历史的豪华汽车品牌沃尔沃轿车公司100％的股权以及相关资产，包括知识产权。今年第三季度完成交割后，吉利集团将保留沃尔沃轿车在瑞典和比利时现有的工厂。同时也将适时在中国建设新的工厂。从收购标的看，吉利将100％拥有沃尔沃轿车品牌，同时拥有沃尔沃轿车的9个系列产品、3个最新平台的知识产权，接近60万辆产能、自动化程度较高的生产线，以及2000多个全球网络及相关的人才和重要的供应商体系，包含了沃尔沃轿车的所有资产及知识产权。从财务数据上看，2009年，吉利总营业收入为42.89亿元，而沃尔沃轿车的总收入约合人民币1000亿元。把总收入超过自己20倍的豪华车巨头沃尔沃轿车收入囊中，吉利此次并购的成功，有利于迅速做大自身的产销规模。从品牌价值上看，根据美国《福布斯》杂志公布的国际品牌榜显示，拥有百年历史、被誉为“最安全豪华轿车”的沃尔沃轿车，品牌价值高达20亿美元。收购沃尔沃，利用其高端品牌形象提升自身的品牌形象，对于吉利而言是条捷径。 二、能够成功并购的原因 （一）具有前瞻性的战略思想 吉利的总裁李书福是一个拥有远大梦想的人。吉利作为我国自主品牌，敢于收购收入超过自己20倍的沃尔沃是因为有远大的战略目标为支撑的。吉利知道要使企业做大做强，不应该仅仅满足于国内市场，国际化才是最好的战略目标。吉利早在2002年正确制定了海外并购的战略计划，将目光投向沃尔沃。并开始为国际化的道路做准备。吉利近年来快速发展，
上市公司并购分析——基于阿里巴巴收购高德地图的案例
上市公司并购分析——基于阿里巴巴收购高德地图的案例 摘要：随着经济结构的调整，产业升级正稳步推进，上市公司的并购重组交易不断涌现，本文首先从阿里巴巴收购高德公司入手，分析其收购的动因，方式，并对次并购成功的原因进行分析，从而对一般上市公司的并购活动进行以特殊案例为依据，以数据为根据的理论探讨。关键词：阿里巴巴；高德；并购重组 企业收购是企业法人在平等自愿、等价有偿基础上，以一定的经济方式取得其他法人产权的行为，是企业进行资本运作和经营的一种主要形式。2013年5月10日，阿里巴巴就曾斥资2.94亿美元收购高德约28%股份，成为其第一大股东。2014年2月10日晚间，阿里巴巴宣布已向高德控股有限公司（NASDAQ：AMAP）提出收购建议书，拟以每股美国存托股票21美元的价格，对高德公司股票进行现金收购。此次交易将涉及总现金额约11亿美元。至此，阿里巴巴目前持有高德公司28%股份，交易完成后，高德将成为阿里巴巴100%子公司。 一、案例简介 阿里巴巴集团成立于1999年，是中国最大的电子商务在线交易平台公司，其主要业务包括B2B贸易、网上零售、购物搜索引擎、第三方支付和云计算服务。其中淘宝网和天猫在2012年销售额达到1.1万亿人民币，超过亚马逊和eBay之和。根据最新相关财务报告显示，雅虎持有阿里巴巴集团24%股权、软银持阿里集团31.9%股份，管理层、雇员及其他投资者持股比例合共约为44.1%，其中马云持股约为7.43%，其他高管陆兆禧、武卫、蔡崇信分别持股0.29%、0.03%及2.15%。阿里巴巴集团2012总营业收入为40.83亿美元，较2011年增长74.11%；净利润5.36亿美元，增长57.65%。 2013年预计总营收为67.63亿美元，增长65.64%；净利润预计为30.43亿美元，增长467.72%。 高德是中国领先的导航电子地图内容和位臵服务解决方案提供商，注册资本8000万人民币，具有国家甲级导航电子地图测绘资质。该公司为主流汽车厂商、互联网和无线通信领域的客户提供电子地图和相关服务，提供导航电子地图和导航引擎的一体化解决方案；为全球十多个汽车品牌、100多个车型提供车载导航电子地图；是中国移动全网位臵服务、GIS/基础地图系统合作运营伙伴；为客户提供跨平台、跨媒体的位臵服务解决方案，为数千家互联网门户网站提供地图数据及应用服务。目前，高德主营业务有三方面，分别是汽车导航、移动及互联网位臵解决方案和公共事业及企业应用。高德2013第四季度总营收为3150万美元，同比下降27.8%、环比下降16.4%；净亏损2820万美元。由于失去了宝马汽车客户，该公司旗下核心商用汽车导航业务营收同比下降20%、环比下降4.1%，至1860万美元。公共部门和企业服务第四季度营收为310万美元，同比下降46.6%、环比下降11.4%；由于高德采取应用免费使用政策，第四季度营收为890万美元，同比下降42.6%、环比下降39.9%。 二、并购动因 2.1协同性 （一）资本协同 如果要与阿里进一步深度的整合，在目前二级市场价格不高的情况下，高德最好的选择就是“私有化”。在阿里巴巴收购前，高德在二级市场的价格并不高，收购成本不大，高德的市盈率只有14倍左右，平均市值也就10-11亿美元。此外，账上还有5.1亿美元的现金。2013第三季度随着与百度在互联网地图业务上的竞争加剧，高德的费用已大笔提升，并导致该季度出现了亏损。高德地图在转型的过程中，与阿里进一步整合的过程中，财务表现肯定不会太好，因此高德有可能选择退市，不去背财报的包袱。如果两三年后，高德地图业务发展顺利，依然存在像阿里旗下的万网一样分拆上市、待价重估的可能。 （二）战略协同
企业并购案例分析
企业并购案例分析——北京大宝化妆品有限公司 08会计1w 孙佳 摘要：全球金融风暴引起新一轮的企业并购浪潮。在品牌并购中，品牌整合是企业要解决的核心问题。作为中国日化界的民族品牌，“大宝”23亿元的高价转让消息自一公布起就受到了社会各界的关注。转让主体是福利性企业，意向买受人为跨国公司，产权转让方案既要体现国资价值最大化，维护国有资产的有序流转；又要维护民族品牌在转让后的市场地位，还要兼顾到转让主体的福利性企业性质，保障残疾职工能得到妥善安置。 （一）兼并的概念 我国公司法中只有公司合并而没有公司兼并的规定，“兼并”究竟是不是一个法律概念，一直是有争议的问题。在国外，使用较多的是“并购”。在我国的实践中，很多情况下兼并与合并相同，而在另外一些情况下，兼并与收购相同。 （二）企业兼并的形式及法律性质 在我国的实践中，企业的兼并形式主要有以下几种： 1、承担债务式兼并 2、购买净资产式兼并，即兼并方出资购买被兼并方企业的资产。 3 收股份式兼并，即被兼并方的所有者将被兼并方的净资产作为股金投入兼并方，成为兼并方企业的一个股东。 4、控股式兼并，即一个企业通过购买其它企业的股权，达到控股，实现兼并。 一、标的概况 大宝化妆品有限公司（以下简称“大宝”）的前身是北京市三露厂，该厂是北京市人民政府为安置残疾人就业而设立的国有福利企业，是最早生产大宝系列化妆品的企业，始建于1958年，1985年转产化妆品。 为进行福利企业改制的探索，经北京市民政局批准，北京市三露厂和北京大宝化妆品有限公司职工持股会共同出资组建北京大宝化妆品有限公司，于1999年1月29日成立，成立时注册资本2600万人民币。2002年增资到4.53亿元，其中三露厂出资3.78亿元，占83.42％；职工持股会出资0.75亿元，占16.58%。 从1997年开始，以“价格便宜量又足”的形象出击的大宝，连续8年夺得护肤类产品的销售冠军。2003年，在润肤品行业中，大宝的市场份额是17.79％，远高于其他竞争对手。作为民族品牌的大宝，曾一度在国内日化市场风光无比，甚至连宝洁、欧莱雅等国际巨头也不敢小觑。但由于大宝品牌一直停留在低端市场销售，没能进入以跨国化妆品公司为主体的合资品牌占据的中档护肤品市场，更无法撼动进口品牌一统天下的高档护肤品。在受到国外品牌和假冒伪劣产品的强烈冲击下，2004年起大宝品牌市场占有率开始出现负增长，伴随而来的是净利润的逐年下降。2005年，“大宝”销售额达到7.8亿元，在国内护肤品中销量第一。然而，相对于中国化妆品市场700亿元的总销售额而言，“大宝”却仅占有1％的市场份额。近几年，大宝的年销售额一直保持在8亿人民币左右，与中国化妆品行业近20％的发展速度相比，显得上升乏术。另一方面，虽然大宝SOD蜜是大宝成功的拳头产品，但其后，有影响的新品并不多。 二、转让背景 目前国内化妆品市场趋于饱和、相对成熟的时候，国产护肤品牌在产品和营销方法都不
上市公司收购案例分析111014修订版
上市公司收购案例分析 一、向特定对象发行股份购买资产 向特定对象发行股份购置资产也称为“定向增发”或“非公开发行”，是指上市公司收购、合并及资产重组中，上市公司，以新发行一定数量的股份为对价，取得股份认购方资产的行为。现已逐渐称为我国上市公司并购重组中最常见的一种模式。分为两种类型：上市公司控股股东整体上市和反向收购，即借壳上市 （一）上市公司控股股东整体上市——轴研科技重组整体上市 1、交易方 （1）洛阳轴研科技股份有限公司（以下简称“轴研科技”），为上市公司。 （2）中国机械工业集团（以下简称“国机集团”）,持有轴研科技34%的股权，为其控股股东。 （3）洛阳轴承研究所有限公司（以下简称“轴研所”），为国机集团的全资子公司。 并购前股权结构图:
并购原因：轴研所拥有军品研发业务的特许权，而上市公司开展军品轴承技术研发只能依靠轴研所的承揽和分包，并以租赁的形式使用轴研所的部分军工资产，这造成了上市公司与轴研之间存在大量关联方交易，也使上市公司的业务收入存在较大不确定性。 2、并购过程 （1）2008年11月20日，国机集团与轴研科技签署《发行股份购买资产协议书》，国机集团以所持标的资产认购轴研科技本次非公开发行股份。 （2）2009年2月5日，国资委《关于洛阳轴研科技股份有限公司定向增发涉及的国有股权管理有关问题的批复》(国资产权[2009] 69号)批准国机集团以全资子公司洛阳轴承研究所有限公司100%股权认购股份公司本次定向增发股份的方案。 （3）2009年2月15日，轴研科技召开2008年第二次临时股东大会，审议通过《关于公司向特定对象发行股份购买资产暨关联交易议案》。轴研科技拟通过非公开发行I, 059万股A股为对价，收购国机集团持有的轴研所有限公司1009股权，发行价格为11. 63元/股。 （4）2009年8月，证监会发布《关于核准洛阳轴研科技股份有限公司向中国机械工业集团有限公司发行股份购买资产的批复》（证监许可[2009]853号）和《关于核准豁免中国机械工业集团有限公司要约收购洛阳轴研科技股份有限公司股份义务的批复》（证监许可[2009]854号）证监会核准通过该方案，同时核准豁免国机集团履行要约收购义务。 （5）9月并购完成。 并购后股权结构图:
矿业并购与矿业并购案例分析
矿业并购与矿业并购案例 分析 投资经营二处 2012-5-24
浅析矿业并购 矿业并购是资本、技术、人力和市场的联合与重组，是缓解矿产资源供需矛盾的必要举措。 据公开信息统计，在2008年全球性金融危机的经济环境下，从2008年1月到2009年上半年，我国矿业企业境外并购案80多例，涉及金额近300亿美元(这里的统计内容不包括石油天然气等油气类并购案)。总体来看，并购目标矿种以金属矿居多，非金属矿次之，煤炭行业相对较少。 随着世界经济的调整发展，资源性产品等基础原材料供需矛盾日益尖锐，矿业并购的热潮引领了矿业发展的方向，这是总的趋势，或者说是最终战略。 一、矿业并购的意义与作用 1、规避高成本、高风险和漫长的开采周期，有效利用目标企业的各种资源。 矿业投资具有成本高、风险高、投资额较大、开采周期漫长等特点。而且，随着矿产资源勘探开发利用的深入推进，深部矿、隐伏矿等新矿床发现难度在增加，相应原勘查成本也不断提高。而矿业并购，可以直接控制目标相对成熟和丰富的资源，迅速投入并扩大生产，提高市场竞争力，成功地规避矿业开采的高成本、高风险和漫长的开采期。 2、增加资源储量，扩大市场份额，增强资源控制力。 近年来，许多矿业公司的资源储备，已从过去主要依靠增加投资
进行资源的勘查、开发、储存等储备模式，转化为通过资本市场收购、重组等方式来扩大生产的储备模式。矿业企业通过并购，顺利实现资本、资源和技术等兼并重组，可以增加资源储量，提高产业集中度，扩大市场份额，从而提高矿业市场的话语权，增强资源控制力。 3、培育本国矿业巨头，实施“走出去”的战略选择。 近年来，西方许多跨国公司凭借自身的雄厚实力，通过并购加强对全球重要矿产资源的控制。随着国际矿产资源不断向矿业巨头集聚，其对市场的控制力和影响力进一步增强。而矿业企业通过并购，可以增强企业实力，优化资产，扩大经营规模，使优势资源向优势集中，有利于在较短时间内形成具有国际竞争力的矿业巨头;跨国并购是矿业企业采用的较为普遍的对外直接投资方式，是矿业企业在资源全球配臵的环境下成功实施全球化的必然选择，是国内矿企实现“走出去”战略的有效途径。 二、收购与并购的区别 收购是指一个公司通过产权交易取得其他公司一定程度的控制权，以实现一定经济目标的经济行为。收购是企业资本经营的一种形式，既有经济意义，又有法律意义。收购的经济意义是指一家企业的经营控制权易手，原来的投资者丧失了对该企业的经营控制权，实质是取得控制权。从法律意义上讲，中国《证券法》的规定，收购是指持有一家上市公司发行在外的股份的30%时发出要约收购该公司股票的行为，其实质是购买被收购企业的股权。收购分为资产收购和股权收购。
企业并购案例财务分析
----- 企业并购是一个企业以某种条件取得另一个企业 部分或全部产权，以取得其控制 权的行为。 并购失败的原因主要有三个：目标企业选择错误，支付过多及整合不利，其中并 购目标选择错误是最主要的原因。 为了确保并购交易的成功，并购方必须对潜在的
多个目标企业进行全方位的尽职 调查（due diligence），尤其是财务状况的审查。通过对其会计资料真实性调查， 了解其真实的财务状况，发现其财务方面的缺陷以及可能存在的财务陷阱，进一 步确认各个潜在的目标企业出售的动机，这不仅便于并购方依据事先确定的财务 标准和要求进行动态的取舍，筛选出与之相匹配的目标企业，而且可降低并购风 险和成本。 一、潜在目标企业财务状况的评价 对潜在的目标企业财务状况的揭示主要是通过分析其财务报告进行的。财务报告
分析的原始信息来自各个潜在目标企业公布的年度报告、中期业绩报告等。并购 ----- ----- 方通过对潜在的目标企业财务报告的审查，确认潜在的目标企业所提供的财务报 表和财务资料的真实性及可靠性，以便正确估算潜在目标企业的真实价值。出于 保护其自身利益的角度，着重分析各潜在的目标企业在生产经营中存在重大问
题，通过运用比率分析法、趋势分析法，对潜在的目标企业在资本结构合理性、 盈利能力、未来发展潜力、偿债能力、资金利用的有效性等进行评价。 通过对潜在目标企业财务状况的分析与评价，确认目标企业的经营范围、主营业 务、经营风险程度；从行业相关性分析是否与并购方匹配，即能否实现经营协同 效应；通过对其资产负债表右边的分析，确认其股权结构、负债权益比率、短期 负债与长期负债之间比率，计算其资本成本的高低和财务风险程度的大小，倘若 并购发生，能否使资金成本降低或通过风险冲抵实