ERP系统对企业运营的影响
ERP对企业运营的影响
一、ERP与市场营销
许多企业只把ERP作为生产和库存控制技术，而不是作为企业整体计划系统来使用。市场部门往往认为ERP是“他们的系统”而不是“我们的系统”，其实不然。
1.ERP为市场部门提供了得力工具
事实，ERP为市场部门和生产部门提供了从未有过的联合机会，在成功地运用ERP的企业中，市场部门不但负有向ERP系统提供输入数据的责任，而且可把ERP系统作为其极好的工具。只有当市场部门了解生产部门能够生产什么和正在生产什么，而生产部门也了解市场需要什么的时候，企业才能生产出适销对路的产品。
要提高市场竞争力，既要有好的产品质量，又要有高水平的客户服务。这就要求有好的计划，尽量缩短产品的生产提前期，迅速响应客户需求，并按时交货。这就需要市场销售和生产制造两个环节很好地协调配合。但是，在手工管理的情况下，销售人员很难对客户作出准确的供货承诺。究其原因，一方面由于企业缺少一份准确的主生产计划，对于正在生产什么以及随时发生的变化很难得到准确及时的反映。另外部门之间的通信也不通畅。由于供货承诺只能凭经验作出，所以按时供货率得不到保证，这在激烈的市场竞争中是非常不利的。
有了ERP，供货承诺问题可以得到很好的解决。根据许多ERP用户的报告，客户服务水平可以得到极大的提高——平均提高到95％以。其原因在于，使用ERP，市场销售和生产制造部门既可以在决策级又可以在日常活动中有效地进行通信协调。通过ERP的模拟功能，市场销售部门可以清楚地了解生产制造过程，从而可以对客户的需求迅速地给出准确的回答，客户所得到的日期，即是可靠的交货日期。
一般的ERP商品软件都会有一个用于客户订单录人的屏幕，只要在此屏幕录入客户对某种产品的订货量和需求日期就可以通过某种功能键得到以下信息：
（1）客户需求可否按时满足。
（2）如不能按时满足，那么在客户需求日期可提供的数量是多少以及不足的数量何时可以提供。
这样，销售人员在作供货承诺时，就可以做到心中有数了。
2. ERP与预测
在某些面向订单生产的企业中，产品的可选项很多，由这些可选项的组合所构成的产品数成千万。这种情况，预测工作看起来很难进行。然而却没有必要这样做，举例来说，某企业生产各种类型的加速器，可以由许多不同的发动机、控制器、支架等进行组合，组合数目很大，但其中有些可能从来不曾售出过。实际，在收到客户订单之前，根本不必把发动机、控制器、支架等装配在一起，重要的只是要有恰当种类和数量的发动机制器和支架，而不是预测这些选择项的组合。从主生产计划的观点来看，这些组合是没有意义的，它们只在最终装配计划中才有意义。所以，只应对“加速器”这一类产品和“计划物料清单”来进行预测。计划物料清单用于把对加速器的预测转换到发动机、控制器和支架等可选项。
有很多方法可以用于产品类预测。但是，无论使用什么样的预测方法，预测的最终责任都要由人来承担。任何一种预测技术只能起到帮助的作用。预测应力求客观合理，既应避免先人为主的倾向，更应防止有意使预测数据失真。
ERP是一种好的计划编制和调整方法。如果预测完美无缺，也就不需要ERP了。ERP的意义就在于可以及时调整计划以反映真实发生的情况，来弥补预测的不足之处。一个生产五金产品的企业，虽然他们的市场预测不够准确，但仍能很好地把产品投向市场。原因在于在产品推销过程中，他们非常重视来自各个分销点的反馈信息，建立了正常的信息反馈渠道，并通过ERP系统使生产部门能够很好地对市场销售方案提供支持。就这个对企业来说，他们的市场工作获得成功不是由于预测做得好，而是由于对实际发生的情况的信息反馈工作做得好。
任何事情，通过不断检测和评价，都会不断得到改善。预测的准确性也是如此。由于生产和采购的提前期不同，各企业预测的着眼点也不同。所以，对于预测的准确性，没有通用的检测标准。在面向库存生产的企业中，要检测对于产品类和各项产品预测的准确性。在面向订单生产的企业中，要检测对于产品类和选择项预测的准确性。一个典型的做法是，取每两个月的实际销售量，与计划期开始时所作的销售预测量进行比较。这样即可得出预测不准确的项目数，然后转换成占预测总项目的百分比。
通过对预测进行检测，可以使预测准确性得到改善。建立一套定期检测的制度，远比具体的检测更有意义。
3. ERP的模拟功能和市场策略
心的获益能力的影响。
在制造企业中，还经常需要模拟在产品类发生变化的情况下，产品生产的时间。例如：“要改变产品的某种配置，最短需要多长时间？”这是可以通过ERP的模拟功能来回答的一个典型问题。在一个生产大
型清扫机的公司中，市场部门根据他们的预测，希望尽快改变他们的产品中汽油发动机和柴油发动机的比率。这种比率目前是2：1他们希望在一个月内在他们所发运的产品中将此比率变为1.1：1。这听起来似乎只是一个更换发动机的问题，但事实并非如此。一个发动机的改变要涉及到大量其他零件的改变，其中既包括自制件，也包括采购件。通过ERP的模拟功能，很快得到了答案：立即可以把现有比率改为1.5：1，而六周之后，可以改为1.1：1。
由于有了可靠的生产信息，市场部门就可以制订正确的市场策略了。但在过去，市场销售部门并不真正了解生产部门能否生产他们打算销售的产品。
事实，如果生产部门不能生产市场销售部门所需的产品，那么，市场销售部门也是有责任的。ERP能够提供一个工具，使得市场销售部队生产部＊工程部门和财务部门能作为一个整体而更好地工作，以满足客户的需求。而且，这毕竟是企业中每个部门乃至每个员工的共同目标。
二、ERP与生产管理
1．生产部门的困境
反过来，生产部门也对其他部门不满。他们抱怨，市场销售部门预测不准，接受订单不负责任，使得他们来不及生产；他们抱怨工程部门所作的工程改变和新产品使他们手忙脚乱；他们对财务部门感到无可奈何，因为面对企业领导讨论问题时，财务人员可以理直气壮地用数字说话，他们却不能，而且，他们不知道财务人员的数字是哪里来的。
在生产组织的更高层次，每天都会提出一些问题。诸如：我们能在更短的提前期内发运这批货物吗？我们可以实际完成本月的发运预算吗？为什么对客户服务不能搞得更好呢？为什么有如此多的加班呢？下几个月我们可以增加或减少人力吗？为什么库存如此之高？为什么出现这样多的废品？我们可以按时引入这项新产品吗？在满足对其他客户已作的承诺的前提下，我们还能再满足这个客户附加的需求吗？为什么不能把我们的效率再提高一些呢？为什么我们的未完成的订单增加而同时库存也增加呢？
如果没有一个有效的计划，生产部门对以这些问题以及其他一些类似的问题是很难回答的。而另一方面，生产部门的人员也不相信计划，他们知道计划中的数字并不可靠，因此，他们就抛开这些数字进行管理。有些生产部门的管理人员在没有真正工具的情况下也做了相当好的工作。然而，在非正规系统环境下，事情往往是不公正的：好的管理人员可能被认为是差的，而能力低的人，却有可能得到好的评价。由于缺乏公认的专业工具和确定的知识体系以及有效的系统，所以很难准确地衡量工作的业绩。
从ERP得到的最大好处在于生产管理的专业化。ERP的出现，使得生产管理有了完整的知识体系。越来越多的生产管理知识进入了学院的课堂，传授给未来的生产经理，使他们的知识将不再只是来自于实
际工作经验的摸索，而是升到了理论的高度。
一位资深的公司总经理说得好：“ERP系统最大的价值是使一个公司从总经理、副总经理到公司员工的整个企业结构的生活质量得到显著的提高。十年前，当我作为生产部门的经理参加公司的会议时，我经常是被别人指着鼻子谴责的人，因为我经常作出承诺又无法实现。今天，有了ERP。，当我们的生产管理人员参加会议时，经常听到的却是：‘太好了，你们又一次出色地完成了任务。’使用ERP提供的工具，我们的生产管理变得专业化了，我们的生产管理人员也因此受到了尊重。”
2 .ERP为生产管理专业化提供了工具
主生产计划员处于一个关键的位置。一个好的主生产计划员应具有关于工厂的丰富知识，知道什么可以做，什么不可以做，知道销售人员所面临的问题。
在切实可行的主生产计划之下，生产控制部门或计划部门的计划员可以用物料需求计划对非独立需求物料生成生产订单或采购计单。并根据这些订单来更新车间派工单和供应商计划中的优先级，并对能力需求计划提供数据。
当技术工人难以找到时，能力需求计划作为一项管理工具显得非常重要。有的企业根据客户订单接受量来安排生产能力，但是在积压的订单越来越多时重新安排能力也已经来不及了。有了ERP系统，情况就不同了。一家公司从ERP系统中得到信息：在八月份之前应在几个关键的工作中心增加能力。虽然此时订单接受量并未提高，但市场部门预测八月份将有产品需求高峰，这已通过主生产计划反映在能力需求计划上了。于是，增加了人员，提高了生产率。在八月份的市场竞争中获益巨大。
能力需求计划的另一个应用是设备计划。过去的典型做法是由人提出关于新设备的资金预算要求，但分析论证往往难以全面。有了ERP系统，就可以使用其能力计划程序通过大量的模拟来测试各种不同的计划所产生的影响，从而确定最好的设备投资方式。
投入/产出报告是普遍采用的能力控制手段。这些报告把每个工作中心产出的实际标准工时和能力计划相比较，并比较标准工时投入量和产出量。这样，如果某个工作中心落后于它的计划产出，则很容易看出其原因是否由于它先头的某个工作中心对它的投入不足，以便采取相应的措施。
派工单是车间作业的计划调度工具。每天发到每个工作中心，通常这是早晨的第一件事情。当物料需求计划系统推荐了一个新的需求日期；而且物料计划员也接受了这个需求日期时，那么每道操作工序的计划日期也要作相应的改变。据此发出的派工单将告诉工长们下一步应开始哪项作业。
在制造企业中，最难于控制的对象是在制品。在制品是指从原材料投入到成品入库为止，处于生产过程中尚未完工的所有毛坯、零件、部件以及全部加工完毕等待检测和验收的产品的总称。
在制品是企业生产过程连续进行的必然结果，也是生产过程连续进行的必要条件。保持一定数量的在制品是正常生产的客观需要，它可以防止当某个工作中心上的投入出现波动时，该工作中心上没有工作可做。但是在制品是要占用资金的，在制品过多，就会影响资金的周转和生产经营的效果。因此，必须合理地确定各种在制品的数量，以解决保证生产需要和节约资金的矛盾。
在制品数量是依每个工作中心的投入量和产出量为转移的。在一个没有ERP的工厂里，在制品可以膨胀到足以占满整个车间。使用ERP系统，可以通过每个工作中心来确定在制品水平。通过测量在某个时区内每个工作中心的在制品数量，把高水平和低水平进行比较，从而可以确定实际需要的变化量和排队数量，然后可以形成用于闭环MRP系统的反馈信息。
在ERP系统中，工长们用得最多的工具是派工单、能力计划和投入/产出报告。
一旦ERP系统真正运行起来，工长们将成为最热心的支持者。ERP将使他们从随时准备应付可能出现的物料短缺和能力短缺的被动局面中摆脱出来，使他们能够有时间思考、执行计划，进行监督和管理，从而把工作做得比以前任何时候都好。对于生产车间来说，最重要的是让工长们知道，每天的派工单是计算机根据物料需求计划产生的，已经预测到了未来的物料短缺，而且随着情况的变化还会再次进行预测。因此，按照每天的派工单工作就可以防止物料短缺，而不是等物料短缺发生时对发现。生产调度的任何改变都是自上而下地进行的，而且已最终反映在派工单中。因此，不会再出现让人拿着缺料单去找工长紧急地完成某项作业的情况了。这样，工长们才能信服地按照派工单进行工作，从而只遵循一个计划。事实证明，工长们喜欢按照有效的计划来工作，而问题在于以前从未有过有效的计划。
3.以事实为依据的计划过程
生产部门面临的一个棘手的问题，就是向其他人员，特别是市场销售人员提供准确的信息。使用现代的ERP系统，可以通过模拟来回答“如果将会怎样”的问题。
在一家制造标签机的企业中，总经理问生产部门能否在12月31日之前制造并发运一批用于牛奶纸箱的标签机。因为这是一项利润可观的订货，所以必须承接下来。于是在常规的MRP运行之间，他们增加了一次MRP的运行，对所提出的问题产生的影响进行了模拟，模拟结果告诉他们需要额外采购哪些物料，需要增加什么能力，他们再把这些和MRP常规运行所产生的能力计划进行比较。最后，生产部门的经理得到了结论：“要完成此项新任务，必须减少一月份机器X的发货计划；此项新任务将使一个数控机床中心超载，不过可以通过转包来解决。二月份之前可以恢复机器X的生产计划。”
这是一个以事实为根据的计划过程。其中有三件很重要的事情值得深思：
（1）生产部门经理如果心中无数，则往往被动地承诺某些紧急任务。然后，只好把其他任务推到一
边。
（2）计划和借口的不同。如果生产部门经理事先经过分析说：“我们可以完成此项任务，但在一月份必须减少机器X的发货预算。’那么，这是一项计划。而另一种情况是被动地接受了紧急任务，而且完成了，但影响了一月份机器X的发货预算。那么当二月份总经理询问原因时，生产经理的同样回答将只能视为一种没有做好工作的借口。
（3）MRP有助于把改变计划的影响局限在某个范围之内。没有MRP，这项紧急任务也可以完成，但可能不只是把机器X的生产计划推迟，而可能影响到许多产品的生产计划。这是生产部门经常出现的情况，一项紧急任务完成了却受到了责备，因为许多其他工作未能按计划完成。运用ERP的模拟功能可以把必要的影响范围减至最小。
ERP的模拟功能既为企业高层领导提供了决策的工具，也为生产部门提供了回答“如果……将会怎样”一类问题的工具。在永恒变化的环境中，这是非常有意义的。
三、ERP与采购管理
1.久难治愈的“提前期综合症”
容易想到，处理供应商报长提前期问题的一种方法是提前给他们一份采购计划。如果供应商报两个月的提前期，那么在半年前就把采购计划提供给他们。从而可以防止由于提前期的增长而造成的问题。然而，在MRP出现之前，这却是一个不现实的方案。生产管理人员不愿把他们的长远的物料需求告诉采购部门。因为他们知道事情是不断变化的，预测会有错误，计划也会改变。如果他们对未来的物料需求作出长期的承诺，那么在未来他们得到的就可能是并不需要的物料，而真正需要的物料却可能得不到。使用ERP系统，一个企业能够很容易地建立一份六个月到一年的采购计划。
2.让供应商理解“沉默即赞成”
在建立采购计划之前，先对供应商进行培训。因为供应商已习惯认为客户订单给出的日期并非真正有效的需求日期，而客户还会打电话告诉他们真正的需求日期。所以必须告诉供应商，在ERP环境下的情况不是如此，订单所给出的日期就是有效的日期，无须再等进一步的信息，也不再有进一步的信息。
一些应用ERP系统获得成功的企业采取的做法是把重要的供应商请来参加一天的会议。会议的主题不是讨价还价或抱怨过去的交道，而是讨论如何在全新的ERP系统环境下进行合作。首先向供应商介绍
ERP在采购过程中的应用。使供应商了解关于预定日期的有效性和‘沉默即赞赏’的原则。就是说，如果供应商发现他不能按时供货，则应提前向客户发出通知，否则，即认为他能按时发货。然后讨论在ERP 环境下对采购工作的评估检测方法。
这样做的结果可以使双方取得信任。国外经验表明，使用了ERP系统，供应商按时供货率可以达到98％以上。当供应商得到了有效的需求日期时，大多数都会努力工作来完成计划。事实，客户对供应商的抱怨越多，往往越说明他们自己的计划差，而客户能够对供应商的按时供货率感到满意，往往也说明他们自己的计划好。
有的企业在几个月前就把预期计划转化为供应商工作中心的标准工时。显然，这意味着供应商的工艺线路已经存储在客户的计算机文件中。这对于自己没有计算机系统的小供应商来说是特别适合的。
还有的企业甚至为其供应商发放日常派工单。过去只发给自己车间的派工单，现在也发给供应商，以保证供应商计划的及时更新。这意味着供应商的工作中心数据均按工艺存储在客户的计算机文件中。
对客户来说，向供应商提供有效的计划日期是一件非常重要的事情。然而，在ERP出现之前，这却是很困难的事情。一篇有关美国Tennant公司的文章谈到，在使用ERP系统之前，检查了4000份采购订单，其中有3200份的需求日期是无效的。
采购部门所使用的“预定日期”并不表示真正的需求日期，所以不可避免地要出错。例如安全库存的使用即是如此。例如某项物料每周平均需要100件，安全库存量为200件，这样就把该项物料的预定日期从需求日期提前了两周。安全库存的使用改变了需求日期。如果该项物料的真正需求是在第13周，那么200件的安全库存就把预定日期改变为第11周。
在计划系统中留有一些缓冲的余地是有必要的。但是过去对安全库存的使用却掩盖了真正的需求日期。
在采购活动中使用ERP系统并获得成功的企业采取了不同的做法。它们向供应商提供最终的需求日期，如例的第13周。但它们和供应商有一个共同的约定，即正常的发货应在第11周进行。对供应商的工作情况的检测也在第11周进行。但客户的采购部门和供应商始终知道什么是最终的需求日期。有效的需求日期是ERP系统的基石，它使MRPⅡ系统成为采购活动的一种全新方法。
有效的需求日期也为做好某些以前特别难做的事情奠定了基础。例如，检测供应商的按时交货率就是如此。在非正规系统之下，预定日期可能从开始就是错误的，而已随着时间的推移会变得毫无意义。因此不能按这样的日期检测供应商的工作。使用ERP系统，供应商的按时供货率可以明确地按计划日期进行检测，而且这已在许多企业中成为现实。
如果一个推销员卖出价值五元的产品，企业能得到0.15～0.20元的税前利润已经很不错了。但是采购中每节约1元，企业所得到的税前利润就是1元。在有些企业里，采购成本是直接劳力成本的数倍。由此
可见，采购活动对获取利润可以起到重要的作用。
有许多途径可以降低采购成本。但最重要的是和供应商的明智的合作。有的企业和供应商共同设
计了库存委托方案。供应商要保持一定的库存以保证按要求供货，这些库存的位置或者在供应商那里，
或者在客户那里，此时采用寄售的方式，即在使用了物料之后才付款。初看起来，似乎是把库存负担
转嫁到了供应商身上，但由于供应商有了稳定的客户订单，延长了生产作业时间，从而使稍高的库存
投资获得了相应的利润。
由此可以得到一个明确的启示：如果客户和供应商能够很好地合作，它们就能找到使双方都能获
益的方案。许多年前形成的一条经验至今仍是采购活动中的一条真理，即从明智的客户——供应商合
作中可以获得更大的利润，这是任何订货批量公式都不可能做到的。
过去，在客户和供应商之间进行通信的
典型过程如右图所示客户供应商
假定客户的生产控制部门希望把预计Array第四周收到的200件物料的订货提前到第三周
这个信息首先传递到他们的采购部门，由采购
人员把此信息传递给他们的生产控制部门。
供应商的生产控制部门人员说：“我们不能提前一周给他们200件，他们真正需要多少呢？”再沿原来
的路线把此信息返回到客户的生产控制人员，生产控制人员告诉采购人员：“有50件我们就可以维持
下去了”。采购人员又把此信息传到供应商的销售人员，然后再传递给他们的生产控制人员。生产控
制人员确认他们可以做到，于是再把这个确认信息通过销售人员和采购人员传递到客户的生产控制人
员。这实在是一个非常烦琐的通信关系。
那么，为什么在客户的采购部门和生产控制部门之间必须有一个对应关系呢？原因就在于采购
人员不能给出真正的需求日期，而必须由生产控制人员来提供。
通过使用ERP系统，情况得到了改变，前面提到的采购计划或称供应商计划成了客户和供应商
双方的生产控制人员直接通信的工具，而采购人员则可以从烦琐的事务中解脱出来，使他们有了更
多的时间去选择供应商，进行合同谈判，价值分析，和工程部门讨论标准化问题，等等。从而帮助
他们把采购工作提高到一个前所未有的专业水平。这是把ERP系统用到采购管理的重要结果之一。
四、ERP与财务管理
1“假账真算”的成因
财务主管最担心的一件事就是库存盘亏，即通过年终盘点，发现账记录的库存物料根本不存在。这种情况在企业中屡见不鲜。为什么会出现这种情况呢？库存物品被盗在仓库管理不完善的企业会有所发生，但显然不是造成多数企业库存盘亏的主要原因。真正的原因在于不能及时地收集、传递和记录物料运动的信息。会计系统使用一套数据，而生产系统使用另一套数据，这两套数据有的相同，有的不同。人们对这种现象已经司空见惯了，其原因首先在于没有正规的生产管理系统可供使用；其次，生产管理人员也很难看到库存盘亏对于财务报告的影响，因为他们根本就不使用这些数据。
市场如同战场。要想在市场取胜，必须知己知彼，胸中有“数”。但是，如果生产管理系统的数据根本不准确，那么财务人员只得另搞一套。
过去，财务人员常常不得不重新编制某些数据，或者推算某些数据，比如在制品数量，因为他们手中实在没有可以使用的真实数据。现在，企业有了好的工具——ERP系统可以把企业的生产和财务管理集成在一起。
2.发挥计划和控制作用
有人说，由财务管理系统驱动生产管理系统非常困难，而由生产管理系统驱动财务管理系统则容易得多。这种说法是很有道理的。
年终库存盘点就能说明这一点、如果就物料个体而言，可能很不准确，但在总体价值可能盈亏相抵，那么财务人员还是会满意的。然而，电动机丢了，找到了变速箱，尽管它们价值相同，但在生产，它们根本无法互相取代。
应用ERP系统可以使情况发生根本的变化。MRP要求库存物料逐项记录的准确性达到95％以。由于个体是准确的；总体必然准确。根据库存数量和预先规定的成本数据，核算库存价值则是非常容易的事。
如果循环盘点做得好，则根本没有必要进行年终盘点。循环盘点的优点之一在于随时发现问题，随时解决问题，从而保证库存记录的准确性。
ERP系统需要有好的物料控制作为基础。这对财务人员的工作自然也会大有好处。在有的企业中，车间库位就在加工车床旁边。当操作人员出了废品时，很容易从库位再取一个毛坯来进行加工。有的管理人员认为这样可以节省时间，提高效率。但实际，这使得标准成本系统不可能正常运转。因为废品报告往往是不准确、不及时的，从而造成库存亏损。
正确的做法是物料必须人库，然后根据作业领料单领取物料。这样出了废品必然需要追加物料，而且必须报告废品的数量。只有这样，才能建立起有效的废品报告、库存记录和准确的标准成本。为确保数据的完整性，加强对物料运动的控制极为重要。对生产系统如此，对财务系统也是如此。
“会计核算”一词若干年后可能不再使用。其原因正如一位会计主管所说：“我们能够清楚地向公司领导说明企业已走过的道路，但却难以告诉他们未来应当走的道路。
“财务计划与控制”应当成为财务工作者的一项重要任务，他们必须与生产经营人员紧密配合，一道工作。总有一天，会出现一个既用产品度量单位也用货币单位计量的计划部门来为企业高层管理提供计划和控制信息。
生产管理人员的财务责任已毋容置疑。计划人员应当对他们所管辖的生产线的库存水平及有关数据的准确性负责。车间主任和工长们应该对自己的部门所处理的物料数量及其价值负责。财务人员也不再游离于生产经营活动之外，也不必再另外保持一套数字了，而是越来越成为企业生产经营管理队伍中协调工作的一部分。
3.ERP的货币表现形式
生产人员经常与财务人员发生争执，因为他们不知道财务人员的数字是从哪里来的，更不明白为什么与他们掌握的数据不一致。而财务人员同样感到沮丧，因为他们呈报给级领导的关于计划完成情况的数据经常与生产实际数据不符。然而，从根本讲，生产人员与财务人员有着相同的基本处理逻辑。任何一位作过现金流计划的财务人员一定很容易熟悉MRP的基本形式以及物料的现有量、毛需求、预计入库量、预计可用量之类的术语。无论以物料计量单位表示也好，用货币单位表示也好，制造企业经营运做的基本逻辑是一样的。
目前，在多数企业中的情况是一部分人负责制订经营规划，另一部分人负责制订并维护销售与运作规划。随着时间的推移，两者可能相去甚远。
如果销售与运作规划能够保持切实可行，而且成本核算准确，那么，销售与运作规划数据以及产品成本数据应当成为经营规划的依据。可以将实际的销售量、生产量及库存量记录下来，作为控制报告，从而可以使得经营规划切实可行。
将主生产计划按成本折算，在面向库存生产的企业中，可以作为库存投资计划的基础，在面向订单生产的企业中可以作为发货预算的基础。
将物料需求计划按成本折算并按产品类汇总可以产生如下以货币单位表示的信息：按产品类划分的现
有库存量；为支持销售与运作规划，将要消耗多少物料；为支持。
销售与运作规划，应采购多少物料；在未来的几个月中，预计库存量是多少；需要什么——这反映在车间作业计划中，作为能力需求计划的输入信息并很容易转换成人工费。
从生产的角度看，物料需求计划的输出是已下达的和计划下达的生产订单产问作业计划。通过能力需求计划过程，就可以得到在各个时区对各工作中心的标准工时需求。通过工时费率换算则可进一步得出在各个时区各产品类的人工费用。
根据以上信息，管理人员可以看到在不同的时区为满足给定的销售与运作初所需要的材料费及人工费开销。为了做出更为准确的现金流计划，还可以考虑应款的付款期限，并据以适当调整现金流计划。
从投入/产出控制报告可以得到按工作中心分列的以时间和货币单位表示的准工时输出报告。
对产生派工单的未完成订单核算成本即可得出当前在制品的价值。工时报告派工单结合在一起，可以作为工时效率考核报告的基础。
对采购计划进行成本转换之后可以清楚地了解到每个供应商在不同时区分别需要发来多少价值的物料才能满足预定的计划。
4.标准成本和决策模拟
标准成本是本世纪初出现的一种技术、其目的在于更好地衡量生产执行情况；从而更有效地控制生产。过去～直很难计算产量的变化对标准成本的影响。标准成本系统是一个在动态环境下运作的静态系统。为了使标准成本可用，财务人员将其复杂化，以使之能够应付各种变化。当把标准成本置于计算机系统时，情况就不同了。ERP本质上是一个模拟系统，财务数据进人ERP系统之后，很容易计算出各种变化的影响，这就大大简化了标准成本方法的使用。
但是有些人并不理解标准成本核算的真正含义，因此在利用这个工具进行决策时，常常误人歧途。众所周知，标准成本有三个要素，即人工费力料费和制造费。下面给出两个误用标准成本进行决策的例子。
例1有人认为增加加班工时可以降低生产成本。他们引用以下数字加以说明：
正常班加班
人工费 1.00人工费 1.50
材料费 3.00材料费 3.00
制造费 4.00制造费0.50
产品成本8.00产品成本 5.00
在加班的情况下，每件产品的人工费是正常班人工费的1.5倍，材料费没有变化，而制造费用大幅度
下降了。因为加班并不增加工程技术人员及管理人员的工资报酬，所以仅仅是制造费用的可变部分要包括在加班的产品成本减少，而假定所有其他固定间接费已经由正常的计划生产率吸收了。
例2某项产品既可自制也可转包。下面所列的是三年的自制和转包成本：
第一年第二年第三年
自制产品成本0.25 0.32 0.45
转包成本0.22 0 23 0.25
对比第一年的自制成本和转包成本，该企业决定减少自制数量。考察第二年的数字，发现转包更加有利。于是进一步减少自制数量而增加转包数量，因而有了第三年的数字。但是，他们却发现，随着“节省了越来越多的资金”，该生产线的利润却大幅度下降。
上述二例的共同问题在于对标准成本没有很好地理解，从而不能正确有效地运用这一工具。
在例1中，基本假设是所有固定制造费均由正常生产率吸收——制造费的合理分摊也正是这样做的。因为在加班产品的成本中不再包含固定制造费，所以低于正常班所生产的产品成本。但稍加分析就会发现，如果在正常班时增加人员多生产同样多的产品，却可以将成本降至4. 50元，而不是5.00元。这样不是更好吗？所以，问题的实质不在于加班比正常班便宜，而在于提高产量，成本自然下降，因为制造费的分摊可以有更大的基数。
在例2中，由于标准成本中包含了大量固定制造费用，如库存保管费用、工程技术费用等，而这些是转包所不发生的。当多转包、少自制时则缩小了制造费用分摊的基数。这样势必增加自制产品的成本，而最终导致利润下降。
在利用标准成本进行决策时必须清楚的一点是，每一项标准成本数据都是以一定的生产率为前提的。
不少企业在进行自制或外购（或转包）的决策时容易出现的一个典型错误是，根据接工时和机时的制造费率来考虑问题。这往往使人误入歧途。因为制造费率是依据一定的产量来确定的，如果产量发生了变化，制造费率就不再有效了。
有了ERP系统，可以通过其模拟功能有效地利用标准成本方法来进行自制或外购的决策。例如以下两个问题均可通过ERP的模拟功能来进行决策：
1）如果外购某些物料，对内部产品的成本有何影响？
2）如果外购某种物料，产量的变化对整个利润率会有什么影响？
制造费用在标准成本中占很大的部分，制造费率的使用会对成本的计算有很大影响。因此，借助于标准成本进行决策时，要切记标准成本和产量的关系。任何影响到产量的决策，必须在模拟这种改变对整个企业利润率的影响之后，才可慎重地作出。
有一个公司运行ERP系统获得了成功，他们已将生产系统和财务系统集成为一体。他们计算标准成本
的方法如下：
1）根据销售与运作规划编制主生产计划，进而生成物料需求计划和能力需求计划。
2）根据采购成本和物料需求计划，计算出每项物料、每个产品类以及合计的材料成本。
3）根据人工费标准以及按工作中心列出所需能力工时数的能力需求计划，计算出每项物料、每个工作中心、每个产品类以及合计的人工成本。
4）按计划生产率分摊制造费用．计算出制造费率，进而计算出产品总成本。
5）反复进行计算，测试产量改变对产品成本的影响。
该公司在进行年度预算的过程中，能够编制出标准成本，在修订销售与运作规划时，重新审核标准成本。
五、ERP与项目工程管理
过去，在许多企业中，工程技术部门认识不到为企业运营提供并维护准确数据的重要性，他们也从未从企业整体经营的角度来考虑自己的工作。例如，多种物料的清单共存且彼此极少一致就是许多企业中基本数据混乱的一种常见的表现，从而很难有整体统一的计划。然而一旦一个制造企业开始按正规系统来运营，那么工程技术数据将成为企业运营的控制信息，工程技术部门在准备和维护基本数据方面的作用将至关重要。
1.有效地控制工程改变
认为物料清单一旦正确就会永远不变，只能是一种幻想。为了赢得市场竞争，就要不断地改进产品，以适应市场的需求。于是，物料清单也要随之改变。因此，物料清单是一种动态文件，它反映了产品的动态性质。通常所说的工程改变，确切地说，就是物料清单的改变。
物料清单是整个企业的文件，各个部门都要使用它。相应地，对物料清单的改变要求也可以来自各个部门。每个部门都可以从实际出发提出改变物料清单的建议，但是，每项改变都必须是有价值的，而且必须有效地控制，否则，会引起一系列问题。例如，库存物料大量废弃，配套物料短缺，生产率降低，拖延向客户的交货期，产品质量降低，维修服务困难，成本核算错误。所有这些问题的最终结果自然是失去市场、失去金钱。
为了有效地控制工程改变，必须提供有效的控制技术并纳入ERP系统之中，而且必须有一个控制物料清单改变的小组和一套有关的控制政策。
物料清单的改变有3种基本的类型：
时界型改变也是比较简单的。ERP系统很容易作出计划，使得在给定的日期旧物料失效，而新物料生效。有时，时界型改变也会涉及到相匹配的零部件，这将使这种类型的改变变得和逐渐型类似。
最难于处理的物料清单改变是逐渐型改变。刚刚制订的计划可能又要随情况的变化而变化。所以最大的问题是要保持工程改变信息的及时更新，这样既可以减少配套物料的报废，也可以减少生产中的物料短缺。及时更新工程改变信息在手工条件下是相当困难的工作，而这正是ERP系统的专长。
ERP系统控制逐渐型工程改变有如下3种最常用的方法：
（1）工程改变的有效日期。估计旧物料用完的日期，以此日期作为工程改变的有效日期。从这个日期开始，计算机系统改变从旧物料到新物料的计划。
（2）虚项技术。使用这种方法是把即将被取代的旧物料看作虚项，同时将新物料作为其子项置于物料清单的低层、这样就先用旧物料来满足需求，当旧物料用完时则越过旧物料而为新物料作计划。在这种情况下，新旧物料同时包含在物料清单中，所以，应清醒地意识到，存在错误地计算产品成本的潜在可能性。
（3）订货批号控制。使用这种方法，把一项工程改变和一特定的批号相联系。
ERP系统能够提供技术工具来计划和监控工程改变，并可模拟工程改变带来的各种影响。但是为了作出工程改变的决策，还应有一个由主生产计划、采购、销售、生产和财务等各方面的人员组成的工程改变小组来对实现工程改变负责。因为任何工程改变都是在销售、工程、生产和财务目标之间的一个折衷方案的结果。此外，还应制订工程改变策略和规程，用来阐明谁可以请求物料清单的改变，谁可以批准这样的改变以及如何就物料清单的改变在有关部门之间进行通信。从而使得对物料清单改变的计划和控制有章可循。
2.新产品的引入
今天的市场竞争，逼迫人们去求新。把创新精神融汇在新产品中，投入市场去赢得竞争。新产品引入意味着企业准备更好地满足客户需求，从而也更多地增加收入。新产品引人表明企业是健康的、增长的。事实上可以说，新产品是企业的命脉。因此，新产品的引入应当是令人振奋的。但是，对于大多数企业来说，新产品引入都是棘手的问题。这有两方面的原因：首先，新产品引入带来工艺和材料的改变。有时，这对于车间是非常困难的，因为他们可能多年来都在生产着他们熟悉的产品。其次，新产品引入意味着大量额外的工作和交货的压力。在新产品引入期问，总有新问题出现，令人不得安宁。但是，既然ERP系统可以管理成熟产品的生产，那么为什么不能管理新产品的引入呢？所以，管理新产品引入的第一步是把新
产品引入纳人正规的计划系统中。一项新产品往往是在成熟产品的基础增、删、改而得到的。如果对成熟产品可以很好地管理，那么对新产品也可以。
生产部门欢迎这样一步一步的过程。但是，在现实世界中这却是不现实的。因为过程太长，将会失去市场。在现实世界中，过程是重叠的。在设计模型完成之前，可能就应订购试投产所需的物料，而已希望尽早得到客户的反馈信息。这实际相当于同时生产许多“不同”的产品，这就需要通过大量的通信，使各部门了解共同的目标是满足市场部门的交货承诺，并把代价减至最小。
这里有两个问题：一是如何使用物料清单来帮助处理这个过程；二是在哪一点纳入正规系统。基本的思想是，从初始的试验模型开始就应把新的物料清单纳入正规系统中。
开始，我们只需要两个物料代码：一个用来标识新产品，另一个用来标识要用在新产品中的物料，不需要完整的物料清单来开始新产品的计划，物料清单可以逐步完善。
因为每个阶段——试验模型、设计模型、生产模型和试投产——通常都有很大的差别，所以可以用不同的父项物料代码来标识和计划新产品。
随着产品的逐步完善，物料清单也逐步完善。可能需要增加一些子装配件，但尚不清楚其确切的结构，则可在物料清单中引入虚拟物料代码。例如，新产品需要有一个框架装配件，但在开始时尚不清楚将是什么样子，于是赋予这个框架装配件一个虚拟代码。如果已知这个框架装配件应包括某些零部件，则应把它们包括在物料清单之内，随着对框架装配件了解的逐步明确，则不断地把新的零部件加到物料清单中去。当最后成型时，则从物料清单中删去虚拟的物料代码，代之以实际的物料代码。
在制造企业中，制订工程计划也是棘手的问题之一。现在已有许多关于工程计划的技术，但是在任何一种存在一系列相互依存的事件需要计划和控制的情况下，ERP均是一种可以采用的计划方式。把工程计划和企业的其他方面一同纳入ERP系统，使用统一的计划来进行管理，比起使用计划评审法（PERT）或关键路径法合（CPM）有许多的优点。
虽然ERP本来是为物料需求计划而设计的，但其中有许多与PERT或CPM相通的概念。例如“事件’、“任务’等概念等同于物料清单中的物料代码，而优先级的概念也正符合ERP的工作方式。还有主任务和子任务的概念，可以通过工艺线路来指明如何通过完成一个个子任务来完成主任务。ERP系统并不理会一个代码是代表一个零部件还是一项任务。所以ERP可以用于工程计划——既可以用来计划工程活动，也可以用来改变工程活动所需的物料和能力。
在有较多的工程改变和新产品引人以及产品结构复杂多变的企业中，均可通过ERP系统产生有效的工程计划。
人们认识到，客户是生产部门的客户，而生产部门是工程部门的客户。他们各自有着应当满足的计划。
既然可以按计划检查生产方面的工作，自然也可以按计划检查工程方面的工作。
4.新的责任和新的工具
建立和维护准确和统一的物料清单，为运行和管理ERP系统提供控制信息是工程技术部门的重要责任。但是ERP系统不仅仅向工程技术部门提出了新的责任，也为工程技术部门提供了工具，带来了巨大的便利，二者可谓相辅相成。在ERP环境下，工程技术部可以很容易地得到准确的数据来维护产品的结构，并做好工程计划，使得工程改变和新产品的引入进行得井井有条。
从工程的观点来看，ERP系统的最大优点之就是容易进行信息检索。工程部门能够以标准形式、反查形式和制造形式等不同形式从统的数据库中得到物料清单。
一旦企业在经营管理中使用统的物料清单，那么许多工程任务更易于管理。例如在汽车工业中，结构控制是非常重要的。当制造商发现了产品中的一个问题时，就必须追踪找出每辆可能含有同样问题的汽车。有了统一的物料清单，客户服务人员就能准确地知道在给定的时间接给定的系列号生产的每件产品所使用的零部件，从而使客户服务的追踪能力得到提高。
一旦工程部门能够与采购、生产、销售和财务等部门密切合作，甚至在产品设计阶段就开始这种合作那么就会极大地提高企业的效益。工程部门可以和生产部门及采购部门合作做好产品标准化的工作。这样既可以减少需要计划的项目，减少安全库存量，又使客户服务工作更加容易做而且质量提高。
通过运行ERP系统，使工程技术部门成为制造企业经营整体中的一个不可缺少的组成部分，和其他部门密切配合，为实现企业的整体目标发挥极其重要的作用。