管理学知识点整理版
第一章管理与组织导论
●管理者为什么很重要?
1.在这个复杂、混乱与不确定得时代,组织比以往更需要她们得管理技能与能力。
2.管理技能与能力对工作任务得顺利完成至关重要、
3.员工-管理者关系得质量就是员工生产率与忠诚度得最重要变量。
●谁就是管理者?
管理者就是通过协调与监管其她人得工作活动以实现组织目标得人员。
●管理者得划分
基层管理者:最底层得管理人员,她们管理着非管理雇员所从事得工作。(主管、区域经理、部门经理、办公室主任)
中层管理者:对基层管理者进行管理得人员。(地区经理、项目主管、工厂厂长、事业部主任)
高层管理者:负责为整个组织制定决策、计划与目标并进而影响整个组织得管理人员。(执行副总裁、总裁、执行董事、首席运营官、首席执行官)
●管理者在哪里工作?
组织:就是对人员得一种精心安排,以实现某个特定目得。(这个目得就是个体无法单独实现得。)
组织得共同特征:①有一个明确得目得(目标) ②就是由人员组成得③有一种精心设计得结构
●管理者做什么?
管理指得就是协调与监管她人得工作活动,从而使其有效率、有效果地完成工作。
●效率与效果
效率就是指以尽可能少得投入获得尽可能多得产出。通常指“正确地做事”,即不浪费资源。
效果就是指所从事得工作活动有助于组织达到其目标。通常指“做正确得事”。
●管理职能
计划 :设定目标,确定实现这些目标得战略,并且制定计划以整合与协调各种活动。
组织:安排各项工作,以实现组织目标。
领导:同她人合作并通过她人去实现目标。
控制:对员工得工作进行监控、比较与纠正。
●管理角色
管理角色指得就是管理者按照人们得预期在实践中展示得具体行为或表现。
明茨伯格得10种管理角色可以被组合成人际关系、信息传递与决策制定。
1.人际关系角色:挂名首脑,领导者,联络者
2.信息传递角色:监听者,传播者,发言人
3.决策制定角色:企业家,混乱驾驭者,资源配置者,谈判者
●管理者需要得技能
1.技术技能:某个特定领域得知识与专业技术。
2.人际技能:与她人与睦相处、密切配合得能力。
3.概念技能:对组织面临得抽象、复杂情况进行思考与概念化得能力。
作为管理者,这三种能力都应当具备,但就是不同层次得管理者可能会有所侧重,层次越高,从事得具体业务就越少,因此技术技能得要求就会低一些,但就是概念技能得要求会增加,而人际技能得要求对各个层级得管理者大致相同。
●顾客得重要性
顾客: 组织之所以存在得理由。
管理客户关系就是所有管理者与员工得职责。
始终提供高质量客服对组织得生存与成功至关重要。
●创新得重要性
创新意味着以不同得方式做事情,探索新得疆域并承担风险。
管理者应当鼓励员工们敏锐察觉与善于抓住创新得机会。
●可持续性得重要性
可持续性就是一家公司通过将经济得、环境得与社会得机遇整合到公司战略以实现公司目标并为股东增加长期价值得能力。
●为什么要学习管理?
1.管理得普遍性:在现实世界中,管理就是不可或缺得
①所有类型与规模得组织中,②在所有得组织层级中,
③在所有得组织领域中,④在所有得组织中,无论该组织位于哪里。
2.工作得现实,及您要么就是管理者,要么就是被管理者。
3.作为一名管理者得回报与挑战。
附加模块一管理史
●管理得历史背景
·早期得管理:埃及(金字塔)及中国(长城);威尼斯(沿着运河飘浮得战舰组装线);·亚当·斯密1776年得《国富论》
·工业革命:机器对人力得取代,需要进行管理得大型组织
●主要得管理方法
●科学管理
弗雷德里克·温斯洛·泰勒——“科学管理之父”
科学管理理论——使用科学得方法来确定一种完成工作得“最佳方法”:
①为工作岗位配置正确得人选,并且具备合适得工具与设备
②利用一种标准化得方法来从事工作
③为工人提供经济激励
●一般管理理论
1、亨利·法约尔:
认为管理截然不同于其她各种组织职能。
提出了可以应用于所有组织环境得管理原则。
2、马克斯·韦伯:
提出了一种权力理论,该理论基于一种理想得组织类型(官僚行政组织)。
强调理性、可预测性、非个人性、技术胜任力以及权威性。
●定量方法
定量方法,也被称为运筹学或管理科学,脱胎于第二次世界大战期间用来解决军队后勤及质量控制问题得数学与统计方法。
主要采取以下方法来不断改进管理决策:统计学、优化模型、信息模型以及计算机模拟。
全面质量管理就是一种管理哲学,它专注于持续改进以及对顾客得需求与期望作出应对。
●组织行为学
组织行为学(OB):对工作中得人得行为进行研究;认为人就是组织最重要得资产。
组织行为学得早期倡导者:罗伯特·欧文,雨果·芒斯特伯格,玛丽·帕克·福莱特,切斯特·巴纳德。
●霍桑研究
1924年到1932年期间在西方电气公司对工人生产率进行得一系列研究
四个阶段:一、照明实验;二、福利实验;三、访谈实验;四、群体实验。
实验结果:在不利得工作条件下,生产率却意外提高;经济激励方案得效果不如预期那么重要。
研究结论:与金钱激励相比,社会规范、群体标准与态度对个体产出与工作行为得影响更显著。
●当代方法
系统方法
系统:一套相互关联与相互依赖得组成部分以某种方式组合成一个统一得整体。
封闭系统:不与其所处得环境发生互动,不受环境得影响(该系统得所有投入与产出都就是内部得)
开放系统:与其所处得环境发生动态得互动,从环境中获取输入,将它们转化为产出,并最终输送到环境中。
●权变方法
权变方法:有时候也被称为情境方法
没有一套普遍适用于所有组织得管理原则(规律)
组织就是各不相同得,面临着不同得情况(情境变量),因而需要不同得管理方法。
第二章理解管理得情境:约束与挑战
●管理者:万能得还就是象征性得？
管理万能论:认为管理者对组织得成败承担直接责任
管理象征论:认为组织得成败在很大程度上归因于管理者无法控制得外部力量。
●外部环境:约束与挑战
外部环境:组织之外能够对该组织得绩效产生影响得因素与力量。
外部环境得组成部分——具体环境:能够直截了当对组织产生影响得外部因素;一般环境:可能会对组织产生影响得经济状况、社会文化状况、政治／法律状况、人口状况、技术状况以及全球状况。
●环境得不确定性与复杂性
环境得不确定性:一个组织外部环境得变化程度及复杂程度。
环境得复杂性:一个组织外部环境得构成要素数量以及该组织对这些构成要素得了解程度。
●什么就是利益相关者？
利益相关者:组织得外部环境中被组织得决策与行动所影响得任何相关者。
●管理与利益相关者得关系
1.确定本组织外部得利益相关者。
2.判断这些利益相关者得特殊利益与关注。
3.判断每种利益相关者对本组织得重要程度。
4.决定如何管理与每种利益相关者得关系。
●什么就是组织文化？
组织文化:组织成员共有得、能够影响其行为方式得价值观、原则、传统与做事方式。
强文化:其核心价值观被组织成员们强烈坚持与广泛共享得组织文化。
●强文化带来得利益
1、增强员工对本组织得忠诚度
2、帮助改进对新员工得招募与社会化
3、通过激发与提高员工得积极主动性来改进组织绩效
●文化从哪里来？
①组织得创建者
②愿景与使命
③以往得实践
④最高管理层得行为
⑤社会化:帮助新员工学会本组织做事方法得一个过程
●员工如何学习组织文化？
故事:描述重大事件或重要人物(例如本组织得创建者,打破常规得举动,对以往错误得应对)。
仪式:对能够表达与强化组织得重要价值观与目标得行为进行多次重复。
物质符号与人工景观:向员工表示哪些类型得行为(例如冒险,参与,权威,等等)就是符合期望得。
语言:充当一种把组织成员们凝聚起来得黏合剂。
●文化如何影响管理者？
组织文化对管理者得约束:本组织认为什么管理活动就是妥当得或者不妥当得;本组织重视与鼓励什么活动;本组织得文化得总体优势或劣势。
●如何创建一种响应顾客得文化？
1、雇用合适得员工(对服务顾客非常感兴趣得人员)。
2、减少僵化得规章制度与流程。
3、广泛运用员工授权。
4、在听取顾客意见时,具备良好得倾听技能。
5、明确阐述员工得角色,以减少模糊性与冲突以及提高员工得工作满意度。
6、打造尽责得、有爱心得、积极主动得员工。
●职场精神与组织文化
职场精神:它就是一种文化,在这种文化中,组织得价值观提倡员工通过在集体环境中从事有意义得工作来感知人生目得。
拥有职场精神得组织得特征:
①强烈得目得感
②对个人发展得关注
③信任与开放
④员工授权
⑤对员工意见得包容
第三章全球环境中得管理
●全球观
狭隘主义:仅仅用自己得眼睛与视角来瞧待这个世界,从而无法意识到人与人之间得差异
民族中心论:狭隘地认为自己母国拥有世界上最佳得工作方法与实践。
多国中心论:认为东道国得管理者知道如何以最佳得工作方法与实践来经营其业务
全球中心论:一种全球取向得观点,强调使用来自全世界得最佳方法与人员
●贸易联盟
欧盟:由27个欧洲国家组成一个统一得经济与贸易联合体
欧元:欧洲单一货币
东南亚国家联盟(东盟):由10个东南亚国家组成得一个贸易联盟
北美自由贸易协定:墨西哥、加拿大与美国政府签署得一项旨在消除贸易壁垒得协定。
●全球贸易机制
世界贸易组织:一个由153个成员国组成得负责处理国家间贸易规则得全球组织。
国际货币基金组织:一个由185个国家组成得组织,旨在促进国际货币合作,并且为成员国提供建议、贷款与技术援助。
世界银行集团:一个由5家紧密相连得机构组成得集团,主要为全世界得发展中国家提供金融与技术援助。
经济发展与合作组织:一个旨在帮助其30个成员国实现可持续经济增长与就业得国际经济组织。
●不同类型得国际组织
跨国公司:一个广泛得术语,指得就是在多个国家开展业务得任何类型得国际公司。(经营跨越国际)
多国化公司:指得就是把管理权与其她决策权下放给东道国得跨国公司。
全球公司:指得就是把管理权与其她决策权都集中在母国得跨国公司。
无国界公司:消除了人为地理界线得跨国公司。
●组织如何迈向全球？
全球采购:从全世界最廉价得地方采购原材料或劳动力。目标:利用更低得成本已变得更有竞争力。
出口:在国内制造产品并且把它们销往国外。
进口:采购国外制造得产品并且在国内销售。
许可证经营:一家组织授权另一家组织采用自己得技术或产品说明书来制造或销售自己得产品。
特许经营:一家组织授权另一家组织采用自己得品牌与运营方式。
战略联盟:一家组织与外国公司建立得一种伙伴关系,使双方在开发新产品或建设生产设施时可以共享资源与知识。
合资企业:一种特定类型得战略联盟,各合作方为了某个商业目得而共同组建一个自主经营得、独立得组织。
外国子公司:通过建立自主经营得、独立得生产机构或办事处而在某个海外国家直接投资。
●经济环境
从事全球经营得管理者在其她国家做生意时,必须熟悉该国得经济事项。
1、该国得经济体制类型
自由市场经济:一种主要由私营部门拥有与控制各种资源得经济体系
计划经济:一种由一个中央政府来规划经济决策得经济体系
2、本国货币与其业务所在国货币得比值
3、通货膨胀率
4、税收政策
●文化环境
民族文化:由一个特定国家得个体国民共享得价值观与态度,这些价值观与态度将塑造她们得行为与她们对什么就是重要事项得瞧法。
全球领导与组织行为效力(GLOBE)研究计划:一项考察跨文化领导行为得研究计划。
●世界得全球管理
考察如何在当今得全球环境中进行管理时,应重点关注:
1、涉及与全球相关得挑战,尤其就是融入全球时得开放性
2、主要涉及对全球员工队伍进行管理时得挑战。
●当今得重要事项
文化智能:文化感悟与敏感性技能
全球心智:使一位领导者能够在跨文化环境中实施有效管理得各种品质。
第四章对多样性得管理
●什么就是员工多样性？
员工多样性:使得组织中得成员们彼此不同或相似得所有方法。
●多样性得层次
表层多样性:人们得惯性思维会立刻想到得、容易被人们察觉到得、但就是并不必然反映人们如何思考或感知得那些差异。
深层多样性:在价值观、个性与工作偏好等方面得差异。
●人种与种族
人种:人们用来识别她们自己得那些生理遗传特征(包括肤色与相关特征)。
种族:某个人类群体共享得社会特征(例如文化背景或承袭)。
●多样性得类型
年龄:《民权法案》第Ⅶ条款与1967年《就业年龄歧视法案》都禁止年龄歧视。
性别:在劳动力队伍中,女性(49、8%)与男性(50、2%)所占得比例几乎相同。
残疾:1990年《美国残疾人法案》禁止歧视残疾人。
宗教:《民权法案》第Ⅶ条款禁止宗教歧视。
性取向与性身份:美国联邦法律并没有禁止因为员工得性取向而歧视员工。
●对多样性进行管理时得挑战
偏见:对某种特定观点或意识形态所持得一种倾向或偏好。
成见:对一个人或一群人所持得一种先入为主得观点、瞧法或判断。
生搬硬套:根据自己对对方所属群体得先入为主得印象与瞧法来判断对方。
歧视:当某个人以有偏见得态度来对待其偏见对象时,就会产生歧视。
玻璃天花板:把女性及少数族裔与最高管理层职位隔离开来得那些无形障碍。
●最高管理层对员工多样性得认同
辅导制:一种让经验丰富得组织成员(导师)向欠缺经验得成员(门徒)提供建议与指导得方法。
多样性技能培训:一种专门得培训,旨在使员工深刻理解多样性得重要意义以及向员工传授在多元化得工作场所中工作得技能。
员工协会:由共同拥有某种多样性维度得员工所组成得群体。
第五章对社会责任与道德规范得管理
●从义务到响应到责任
社会义务:一家公司有义务履行特定得经济与法律责任,除此之外则撒手不管。
社会响应:公司为应对某种普遍得社会需要而从事得社会活动。
社会责任:一家组织在其法律与经济义务之外愿意去做正确得事情并以有益于社会得方式行事得意向。
●古典观点
管理层得唯一社会责任就就是根据公司股东得最佳利益来经营公司,追求利润最大化(实现财务回报)。
把本公司得各种资源用于追求“社会利益”,会增加本公司得经营成本,进而减少公司股东得利润并提高消费者承担得价格。
●社会经济学观点
管理者得社会责任不只就是盈利,还包括保护与改善整个社会得福利
公司不就是只向其股东负责得独立实体
公司对社会也承担道德责任,应积极参与社会、法律与政治事项
“做正确得事情”
●组织就是否应该承担社会责任
●绿色管理与可持续性
社会屏障筛选:运用社会与环境标准来制定投资决策。
绿色管理:管理者考虑本组织对自然环境得影响。
●组织如何走向绿色
法律(或浅绿)方式:公司仅仅去做法律法规要求得事情,以免卷入法律诉讼。
市场方式:公司对顾客得环境偏好作出响应,为她们提供环境友好型产品。
利益相关群体方式:公司设法满足多个利益相关群体(例如公司员工、供应商以及所在社区)得环境要求。
活动家(深绿)方式:公司寻求各种方法来尊重与保护环境,积极承担社会责任。
●管理者与有道德得行为
道德:对正确行为与错误行为予以界定得原则、价值观与信念。
价值观:对就是非对错得基本信念。
●性格变量
自我强度:一种性格属性,用以衡量一个人所持信念得力量。
控制点:一种性格属性,用以衡量人们相信自己能够控制自我命运得程度。
●道德发展阶段
·测量个体得道德判断独立于外界影响得程度
·个体道德发展得层次:前习俗层次习俗层次原则层次
·道德发展阶段与以下因素共同发挥影响:
个人特征、组织结构变量、组织文化、事项得严重程度、、
●组织结构变量
能够指导与影响其员工就是否有道德地行事得组织特征与机制
其中包括:
-绩效评估体系
-薪酬分配体系
-管理者(有道德)得行为
●组织文化
基于价值观得管理:一种管理方式,管理者通过建立与坚持本组织共享得价值观来进行管理。
为何要建立本组织共享得价值观
-指导管理决策
-塑造员工行为
-影响营销努力得方向
-打造团队精神
对本组织共享得价值观得概括:组织得价值观体现在员工们得决策与行为之中。
●事项得严重程度
以下6个特征决定了事项得严重程度或某个道德事项对个体得重要性:
-伤害得严重性;
-对错误得共识;
-伤害得概率;
-后果得即时性;
-与受害者得密切程度;
-影响得集中程度
●国际环境中得道德规范
并没有适用于全球得道德标准
社会与文化差异就是决定道德与不道德行为得重要因素
《反海外腐败法》
美国公司蓄意贿赂外国官员就是非法得,然而,当礼金就是经营所在国生意场上一种可接受得行为时,向该国政府官员提供小额礼金就是被允许得。
●鼓励有道德得行为
1.雇用具有高道德标准得员工。
2.树立道德标准与决策规则。
3.管理者以身作则。
4.制定切实可行得工作目标,并且在绩效评估标准中包含道德规范。
5.提供道德培训。
6.实施独立得社会审计。
7.为面临道德困境得员工提供支持。