传统企业互联网转型案例

传统企业互联网转型案例

【篇一：传统企业互联网转型案例】

近日，在itvalue主办的2015it价值峰会上，迅雷cto、网心科技

ceo陈磊用了近两个小时分享了传统企业向互联网转型的7个案例、3个问题及诸多实战案例分享。

主持人：各位来宾，七月份的时候陈磊陈总在我们的这个移动互联

网大会上面做了一个发言，分享了一个非常精彩的传统企业向互联

网转型的案例，但是当时时间不够。其实他准备了两个故事，因为

时间的问题，当时只讲了大概四分之三。今天晚上我们很高兴把他

邀请过来跟大家做一个详细分享，因为这次主题和转型、创新非常

贴合。另外其实大家也记得，去年陈总做了一个非常好的分享，他

讲互联网开发，讲有损服务，记忆犹新。一年过去，陈总带来新的

干货跟大家分享，我们先给他一点掌声，他今天晚上会非常辛苦。

陈磊：谢谢大家！今天晚上我在分享里面设计了一些互动的环节！

互联网+、互联网转型现在是一个很时髦的概念，自从在三月份被总

理提及之后，互联网+这个概念就变成了一个很热的词。其实去年我

们就一直在讲互联网+的故事，去年三月份开始，我就在一些场合讲

互联网+的概念。去年在商业价值的这个会上，我也讲了互联网+的

事情，如果有人记得去年的事情的话，当时我讲的第一页、第二页

的ppt，就是互联网+和整个传统企业it的影响。我觉得这个故事还

是挺有意思的故事，今天我们看到的互联网，跟上个世纪初的电的

状况很像，上个世纪初正好是电作为一个新兴的生产力开始普及、

开始慢慢深入到各行各业去的过程。

今天的互联网其实跟当时的电是一样的，我们现在看到的互联网其

实在娱乐、媒体、社交、电商、产品的购买等环节里面都起到了非

常重要的作用，未来，不用互联网的行业就跟现在不用电的行业一

样是难以想象的，所有的行业都会用互联网。互联网是一个什么东西，其实我觉得跟电是一样的，也是一个工具，所以去年探讨的是

怎么样把这个工具从技术的角度用好。去年开始我提这个互联网+故事，实际上跟我当时的工作密切相关，因为当时我是腾讯云计算公

司的总裁，我们当时在推行的战略中，云计算业务这一块，增长最

快的很有可能是传统企业转型互联网的这一块业务，当时的情况还

不是这样，当时的情况是云计算业务还是在游戏行业里面用得最多，

比例最高的使用云的这些企业还是游戏行业，包括一些电商行业，

这些最传统的互联网行业。

有没有其他的行业开始使用云呢？有的，而且大多数是在尝试互联

网转型的这些企业在开始使用云，当时我们希望能够把这个互联网

的工具更好的推荐给大家，云是互联网工具当中的一部分。在这个

过程当中我结识了很多很多传统企业的ceo跟领导，有机会学习了

很多的传统企业的生意，很多很多的商业模式等等，也跟大家去探

讨怎么样去做业务和互联网，也就是说帮助一些传统企业去踏踏实

实的帮助一些企业去出主意，想办法帮他们转型，今天讲的案例是

我其中一个作为顾问经历的一个案例。

在这个过程当中，我也遇到了一些很奇怪的现象，有很多的人现在

变成了互联网教练、互联网顾问，包括了有一些a股的投资人，他

玩互联网的概念，我觉得其中有一部分这样的人其实对传统企业的

帮助我觉得是不明显的，甚至是有害的，所以七月份的时候在商业

价值移动大会里面我专门讲了，我遇到的一些互联网教练他们做什么，他们做的这个事情为什么有可能是有害的。

我今天想跟大家做一些互动。我们来看一些案例，这些案例里面我

想问大家的是，都是真实的案例，都是真正的遇到过的案例，在这

个案例里面互联网专家，互联网教练或者a股的互联网概念投资人，他们给这个传统企业推荐的是哪一个方案。

我们先看这个，这个是有一个要做o2o的企业，然后他找方向，有

一个方案是我们公司的高层和精英的团队，包括它的战略调研部门

去做调研，然后快速的决策帮公司选择一个o2o转型道路。第二个

方案，是号召全公司的员工征集大家的意见，然后开pk大会，选出

优秀的建议给予重奖。第三个方案选出优秀的员工建立创业营，进

行三个月的创业pk，选出优秀的建议并给予重奖。

大家看三个建议里面你们觉得哪个是互联网教练教的？这个例子里

面方案二是互联网教练教的，也有互联网教练会教方案三。如果大

家的话你们会选哪个方案。会选第一个方案的可以举手一下吗？会

选第二个方案可以举一下手吗？会选第三个方案可以举手一下吗？

大家举手不够踊跃没有代表性。我遇到的企业真的选了方案二。我

告诉大家带来的问题是什么？首先互联网转型是ceo应该亲自关心

的事情，一个传统企业的互联网转型一定是公司从上到下去推动的

事情。关键的问题是要统一思想、坚定目标、坚定的去做，选了方

案二的这家企业，到今天到了后面面临了很多的问题，什么问题呢？

第一，就是把全公司的员工都忽悠起来了，让全公司觉得不搞互联

网在公司里面就没有未来。这个事情好不好呢？很多人认为是好事，但是其实有弊病的，因为到了后面你会发现，我传统的业务还是我

的核心业务，互联网转型还没有成功呢，如果整个公司所有的人都

觉得在公司里面不做联网就不会被公司所认可，在公司里面不会有

未来。传统业务谁还会做呢？会大幅度影响传统业务。第二这些员

工真的出了很多很好的主意吗？当然我们做企业是需要发挥广大员

工的主观能动性和积极性的，但是给公司做o2o的互联网选型是很

困难的课题，如果说一个公司不知道公司内有哪些员工有可能给公

司提供好的建议，这个公司里面最活跃最有想法的那些员工是谁的话，我觉得我不太相信。绝大多数的公司在管理比较合理的情况下，就算老板心里没有这些人名，高管心里也有人名，可以根据名单去

做非常系统和积极的调研，这种pk大会不是一个模式跟方法。

我最近参加了一次pk大会，什么叫pk大会？我以前在互联网公司

做了很久从来没有参加过pk大会，到了传统企业做互联网转型的时候，很多传统企业跟我说这个就是互联网的方法，认为互联网公司

就是这样做的，其实不是的。真有专门做这个pk大会的人收80多

万一次，也有收30多万的，反正真有。他要分好几天，他的方法是

先开一轮让大家领任务，一个任务多个人领，领完任务过来告诉大

家任务做的怎么样，然后进行pk。pk过程当中我听了一小会儿就听

不下去了，人家没有开始讲呢，讲了两三页，没有开始讲自己做什

么就开始挑毛病，说的话很不中听的，就说你们在讲mvp，你们知

道mvp概念是什么，你们有没有受过系统的训练，人家说没有受过

系统的训练，我们读过这些书没有受过系统的训练，你们知道不知

道有一个天使用户是什么，人家说就是我们现在在用的系统用户，

他说你错了，天使概念不是普通的用户。我听完了之后就觉得，就

算是马化腾，当时做qq的时候他也不知道天使用户是什么，所以说，这些概念都是他们编出来的，真正的互联网人，应该推荐更行之有

效的方法。

我们看第二个案例，这个案例里面有一个上市公司做互联网的转型，它有几种方法决定把转型的业务装到哪去，一是装到一个全资的子

公司里面，二是上市公司注资入股成立了一个公司，资本独立的公司，在入股的同时寻求资本市场的参与，还有一种是成立多家的独

立公司，上市公司注册入股然后寻求资本市场的参与。

我问一下选方案一的举一下手，选方案二的举一下手，有不少。选

方案三的举一下手。我觉得方案二跟方案三要看你的业务的复杂性，我觉得都是可以借鉴的，但是绝对不推进方案一。为什么不推进方

案一呢？最后这家公司选择了方案一，他选择方案一的原因，当时

是二三月，a股在涨，还没有涨到高点，大家看到a股再涨了，这个时候有一些资本基金，他请了几个互联网的专家然后就去找传统企

业想转型的传统企业，然后给他打造一个互联网的转型故事，这个

传统企业的股票就会上涨，然后他在这个过程当中运作，这个基金

就进行赚钱了。

这家公司真的按照他们的方法做了，这个坏处是什么呢？因为这个

子公司是这个上市公司的一部分，首先做互联网在今时今日很多时

候是要烧钱的，这个互联网子公司所花的每一分钱，对于上市公司

来说最容易做到这个财务报表里面的可能性是变成他的营销成本。

如果这个独立的公司他投资进去不是完全控股，市场仍然可以理解

为这个是一种投资行为而不是一种费用，你注入这个公司是投资不

是费用，最后理解这个公司烧钱过程当中估值上涨这个投资是值得的，这个确实是正向的。但是最重要的一点，你看这个上市公司的

资本跟融资回来的资本是完全不同的，虽然都是一块钱，却是完全

不同的一块钱，投资人的心态也不一样，上市公司的钱是受到很多

的条件约束。

你是做实业的钱，大家对于这个钱怎么花要对股民负责，有很多很

多的管理方法，投资人的钱或者说天使a轮的投资人的钱，这个本

身也不是这些投资人的，这些钱是在市场上寻求机会的，对于这些

钱的管理和投资人的心态是通过这些钱找到高速增长的机会，他更

看重的是机会，所以后来这个公司做一些重大决策的时候就会犹豫

不定，特别是后来花钱的时候很难下决心。也就是说不要强迫自己

用做实业的心态去做创业，创业跟实业是不一样的。

也就是说不要强迫自己用做实业的心态去做创业，创业跟实业是不

一样的，为什么它可以选这个，互联网教练的逻辑很清楚，听着很

有道理，他说，对你来说这件事情一定要成功，你要有不成功则成

仁的决心，既然这件事情一定要成功，就应该倾公司所有的力量去做，所以已经不是有风险的事情了，你要想着它一定成功，你要想

着它成功之后你对他的控制力还在不在。你是一个企业的转型并不

是一个创业。

其实互联网创业没有那么容易成功的事情，绝大多数创业都是失败的。所以，做这件事情之前，我觉得作为一个上市公司来讲，首先要想的是失败会发生什么，而不是成功之后可以占有这个公司多少股份、控制权等。这个鸡蛋还没有下下来呢，母鸡没有生出来开始数鸡蛋是很困难的，最终造成的结果，是决策成本变得很高的。

我们看第三个案例，这家企业要对优秀的员工进行培训，好去做互联网业务，他培训的方法重点应该是三项里面的哪一个？重点去培训这些员工的互联网思维，还是重点的去做一些互联网行业里面的案例分析和一些沙盘演练，还是去给这些员工讲在这个业务实际发生的过程当中可能有用的一些操作的具体方法。当然，这三个肯定要培训的，重点是什么？有认为重点是一的请举手，有认为重点应该是二的请举手，有认为重点是三的请举手，好像差不多更多一点点。您说一下为什么应该选一？

回答：因为我们软件公司去年公司老板也想往互联网业务转型，第一项说很清楚，给我们公司每名管理人员买了一本书，是周鸿祎写的，关于互联网思维的，让大家看，所以我选了第一定，因为这个思维方式在整个创业过程当中比较重要的一个关键点。

陈磊：首先说的没错，这个互联网思维方式是创业当中的一个成功的重要因素。但是前提是对优秀员工进行培训，真正在前线打仗的员工不是高管，如果我们是对高管进行培训重点可能不一样，不是对高管进行培训。很重要的一点是，互联网思维这个东西是很难掌握的，就是我们能不能希望每一个从事公司互联网业务的人都是互联网思维的高手呢？我觉得很难，更重要的是提升团队的具体执行力，作为互联网的公司来说打仗最核心的是统一思想、坚定方向，有执行力可以打。

我说的这家公司真的绝大部分篇幅是在训练互联网思维，同时也兼顾了一些案例分享跟沙盘演练，带来的结果是派出去地面打仗的打的不对，因为o2o全国范围的，派出去打仗的部队，每个部队打仗的方法全部都不一样，要靠这个部队临场的判断跟发挥，难度特别大，执行的难度非常大，而且最关键的是这个方法特别难迭代，因为每个团队的做法很不一样，你挺难总结出来一套成功的方法，有效率的方法。

我们看案例四，有一个企业他希望做o2o的转型，这个过程当中它希望利用它长期积累起来的地推能力，也就是传统企业长期以来积累起来的能力，那么它应该怎么办，它应该怎么组织它的团队，他

希望地推团队帮助互联网业务，一个方法就是利用现在的所有地推

团队的建制，比如说每个省都有销售人员，每个省的销售人员都给

他互联网激励，做了互联网转型的事情给他激励，让他们激励的力

度很高，让他们为了这个互联网事情嗷嗷叫，这个是互联网专家经

常说的词，如果每一个地推的员工都嗷嗷叫了，互联网这个事情一

定可以成。第二让部分有经验的地推人员单拉出来形成一个团队，

这个团队配合互联网的团队，因为他有做互联网线上系统的团队相

配合，然后让这一部分有经验的地推人员和这个互联网的专业团队

配合去在各地打，这个团队的人数不多，他要在全国各地进行流转，这个地方打完了到下一个地方打。第三个方法本来就有销售的这个

体系架构，就在每一个省或者每一个市原本的这个架构下面成立一

个互联网业务的地推小组，这个小组专业做互联网地推的事情其他

人不参与。选方案一的同事举手一下？有一位。选方案二的同事举

手一下？五位。选方案三举一下手？看来大部分都选择方案三。您

说一下为什么选方案一？

回答：因为我不是做销售的，我们根据全国八百多家门店的经验，

前端的销售人员因为这个是直接对我们的客户，跟客户的交流互动

最多的，他可以获得客户的一些最前端的需求还有他需要的一些售

后新产品的动向，如果我们最前端的人员没有动起来的话，可能这

个项目靠一帮内部的人员在内部去做，或者叫这种纸上谈兵也好，

没有办法让我们的o2o进行推动，这个是个人看法。

湘明：我觉得他们这个省有一些经验把这些带到其他的地方去，可

能效率低一下，但是可以这些积累下来出于这个考虑。

陈磊：我说一下这个企业选择了方案一，它后面遇到了很多的困难，首先他的传统业务受到了巨大影响，本来他就是在做一个互联网的

转型，所谓的互联网转型本质上是去优化渠道，他原来的业务有固

定的销售渠道，这个公司转型的时候去优化它已有的销售渠道，所

谓优化销售渠道是会影响到过去为他服务的这些渠道商的利益，一

定会影响到过去为他服务的渠道商的利益。

本来传统渠道商对这家企业做互联网有反弹，反弹很大业务受到了

影响，但所有的人全都被激励去做互联网，没有人安抚这些渠道商。你在互联网业务能不能成不知道，但是要先自砍一刀，必须解决的

问题变成了传统业务下滑怎么办。传统业务下滑会影响到这家公司

自己的每个季度的财报，是有直接影响的是可以看得出来的，这家

公司的财报都不行，大家对于这个互联网公司怎么会有信心呢，也

很难有信心。

第二、第三的区别我没有说得太清楚，当然这个要看各个企业的实

际情况，第二第三都可能是一个合理的解决方法，但是为什么这个

案例里面我会倾向第二，因为有特别的原因，就是他要做的这个事

情是全新的，他跟那个渠道商建立新的关系，这个难度很大的，如

果按照第三个方式走的话，他打破不了网格状的组织布局，这个网

格状的组织布局就是：这个市做事就得让这个市的人做，那个市就

得让那个市的做，每一个地方都要让每个地方做，每一次做都是第

一次，因为你在这个市做的时候是这个市的人第一次，下一个市做

的时候下一个市的第一次，所以没有经验的积累跟传承，所有的人

都是新手，只要一做都是新手。

这个模式的好处就是我专业的人做，这些人是从今天的网格式的组

织架构里面抽出来的，这部分人在第一个市做了，还是同一部分的

人到第二个市再做，第一个市做得不够好第二个市可以八十分，第

三个可以做九十分，第四个市做成了，这个很重要的。

我们再看案例五，地推人员的激励方式是什么？这个是另外一家企业，肯定是现金跟股权，对于这个地推人员的激励肯定现金跟股权，第一种发放方式就是现金股权直接发放给员工，按照他的kpi完成情况，业务指标完成情况就分了，一百个人在做，根据他们各自完成

的指标把一百万分下去，类似于这样的一个简单的方法。第二，这

个企业每个省有一个省总，或者省的管理干部，它方案二按照人头

的比例一半发放给省总，另外一半发放给员工。第三种方法是让这

些员工回来开一个pk会，按照pk的结果发放。选择方案一的同事

举手？选择方案二同事举手一下？选择方案三的同事举手一下？这

家企业选择了方案三，我举的这些案例都是实际发生的，如果不选

这个我想不到有这种方式，我做互联网做这么多年，这些方式不是

我随便编的，是真实发生的，之所以这些方式拿出来就是因为有人

选了，他真的选了方案三。其实方案一、方案二我觉得都可以，方

案二更好，因为kpi指标不是唯一的考核方法，还是得让当地的管理干部有调整的余地，并且帮助当地的干部给他增加一个管理手段。

方案三问题可就大了，所谓的pk其实就是看谁能够说，还有控场的

这个人喜欢谁。

有一个企业他做o2o，他要全国做mvp，他有几种方法，第一个方

案全国各地做mvp独立寻找模式然后回总公司pk。第二个方案是在

很少的区域里面请高管带着优秀的团队试点，总结方法然后快速地

把总结下来的方法全国推广。凡是pk的大家知道我是不会选的，但

是很遗憾这家公司选择了方案一。它遇到的困难是什么？首先他在

全国做mvp的时候，实际上每一个地区做出来的结果很不一样的，

为什么被说动了呢？因为这个互联网专家告诉他，互联网教练告诉他，告诉他说全国各地的地方的情况是不一样的，不可能有一套统

一的方法可以在全国所有的地方都做事，你应该尊重当地的那些员工，让他们去想方法，用适应当地环境的方法做这件事情，每个地

方的方法可能都是不一样的，每一个地方可能都要独立的做mvp，

不要强求。我这样说了之后大家觉得有道理了。我问一个问题，711

是一个很成功的连锁店，711全世界开店，它的方法有差异的，每个地方是有差异的，但是是不是大同小异呢？沃尔玛在全世界开店，

你说中国各地的风土人群不一样，你说沃尔玛面临的问题是不是更

严重呢？亚马逊在全国除了中国以外的地方都做生意，是不是任何

的地方做的网站都完全不一样呢？谷歌全世界做生意，facebook全

世界做生意，如果我们认为每个地方的方法都会很不一样，我觉得

你就没有成功的条件，不要做全国性的业务，的确有这种业务，到

了一个地方就是跟另外的一个地方完全不同，我觉得基本上我们做

o2o业务的时候，需要做的是找到核心的成功要素，然后在这个核

心的成功要素基础上用地方团队一些方法去做一些改进。比如说肯

德基在中国它的菜单可以不太一样，但是其他的都是一样的，其他

的运作方法基本上一样的，菜单有一点点不一样。麦当劳甚至连菜

单都没有不一样。

还有一点是mvp的核心是小投入，小投入快速验证和优化，你都在

全国到处去做了这个不叫mvp了。

还有一个案例，这个企业要去优化它的传统渠道，其中渠道一部分

叫做门店，它要去把这个门店在线上做结合，在门店里面做代购等

等线上的操作，他发展门店有两种方法，一种让自己的团队找最优

秀的团队面试选拔然后加盟，还有一种快速开拓展启动会，让门店

自愿报名，我开一个大会告诉大家条件是什么,让门店报名选拔加盟。最后这个企业选择了一，但是后来发现特别难特别慢。为什么选一？他觉得选门店的最核心的关键问题是这个门店的店主要是一个优秀

的人，而且懂互联网，有互联网的意识，这样所有的门店店主很牛

逼的话，这个事情就成了。

其实有的时候情况完全和想象的不同，比如我们到一个镇上去，这

个镇十几家门店，做的最强的这家门店，往往不一定跟你的合作意

愿最强，因为它的传统业务的利益最深，你让他帮你的可能性最小。第二，就是你怎么样能够相信你团队里面的每一个人都有这个慧眼，因为挑一个优秀的店长是挺难的事情，公司里面面试不可能把面试

权下放那么基层的员工，你不能要求员工跟你有一样的慧眼，方案

二快而且简单直接，大家来了一起干可以了，还有一点，你不能全

靠店长，如果全靠店长你的价值是什么，要想办法让八九十分的店

长做到一百分。

我前面讲了一些案例，我稍微做一些总结，我遇到的传统企业他们

核心会遇到三个问题，三个问题经常出现的：

第一，决策的问题，决策问题就是慢和摇摆，传统企业在做互联网

转型的决策给我的感觉是感知慢以及摇摆，因为花的时间特别长，

而且一会这样一会那样，没有办法坚定下来走。

第二经常遇到的问题是执行问题，资金不足激励不到位，对于员工

的激励不能很到位，需要使用资金的烧钱过程下不了决心。

第三是团队问题，团队问题是招聘，招不到优秀的互联网人才。昨

天遇到一个企业我还问他们，你们的互联网做的怎么样，他说做的

不太好，因为招不到人，即使招到了优秀的人也没有办法很独立的

运作。在遇到这些问题的时候，互联网企业怎么样做的，我经历过

的互联网企业和现在管的这个网心科技的互联网业务我是怎么样做的，互联网企业最讲究的是决策快，因为我们经常说一句话：从左

边走也可以到，从右边走也可以到，不走就到不了有的时候就选这

条路，互联网我们做业务做多了之后发现其实我们判断不了，我们

判断不了哪条路最有机会到达的，我们会怎么样呢？我们摸着石头

过河，我们小步快跑，先走一步再说，这步肯定要走的，这步的结

果再分析下一步往哪走，因为摸着石头过河，所以要决策快。

要做到决策快最重要的一点我觉得是，你要知道什么事你是不做的，赶紧排除掉哪些你不想做的事情，或者你觉得不靠谱的事情，我遇

到的一些企业家做不到这一点，不但做不到这一点，还经常会有很

多的想法，他觉得天下全是机会，这个行业里面可以有一千个机会，一千个机会都应该是我的。我有一次跟雷军聊，雷军说什么叫做战略？战略最核心的知道什么不做，不是知道应该做什么。我后来反

思为什么传统企业的我做顾问接触过的一部分人，它会有这个问题，我试着代入他的角色，如果是他为什么会犯这样的错误，我发现互

联网对于他来说是新鲜的且充斥着机会，这是一个机会，那是一个机会，每一个人都可以讲出一些道理，他很难下决心，你突然告诉他这些人讲的故事你都不要听，你就做这个事情，他很难下决心，互联网的人天天都能看到乱七八糟的机会，很多的机会最后变成了泡沫。

所以我知道一点，就是我先干我觉得可以干成的事，其他的事就算有机会也是别人的，但是只要把一件事情做成，我有一个制高点，我制高点往下打的时候就容易了，所以互联网人比较容易聚焦，习惯了去快速的排除。我们做业务就是快速排除，就是我认准了这件事情，所有的团队聚焦做这一件事情，做完了这一件事情，我们再说下一件事情是什么。

资金不足的这个问题经常是因为资本架构没有架构好，我们去看一下，真正成功的互联网公司一个股东占有20%、30%股份的，就拿bat来说，一个很成功的互联网企业一个股东可以占多少股份？这个事情做成了首先要想越多的人帮我越容易成功，假如我只愿意分享20%的股份给别人，我成功的机会就只有20%，我要愿意分享80%的成功结果给别人，我成功的机会就有80%。

我知道很多互联网的企业家它是从草根做起的，然后他做成了一个企业，他真的对这个企业很强的控制力，各种层次的企业家都有，有大有小。互联网不是这样的，互联网是一个分享的经济，有些东西还是有道理的，互联网为什么要烧钱，为什么要快速的融资，为什么融资的时候我要计较价格，我要计较这次让出多少股份，但是这个不是主要的问题，最核心的问题我把哪个合作伙伴引进来了，是不是可以帮助我把战略投资人引进来，是不是可以帮助我一起把这个事情做成，而不是计较他到底要我多少股份什么价格，这个反而不是最重要的，最重要的投资人可以带给你什么帮助。

组织文化的问题很简单，既然互联网的公司就要给互联网的组织跟文化，招聘的时候不要计算成本，招聘给员工最好的工资，因为人才永远最重要的。我们网心给猎头的回报，我要求一定要比其他公司给得高。如果猎头公司说有一家公司跟你给的一样高，我就会和公司说能不能调高一点。你给猎头最高的回报，同一个人给你的时候他挣30%，他给别人的时候挣15%他肯定把这个人先给你看，我对他有一个要求，五份简历必须招一个，五份简历招不到一个，第六份简历对不起报酬下降，但是可以保证五份简历招一个我愿意给行业里面最高的价格的，因为人是最重要的。

这个上次讲过了，就是互联网思维真的会害死很多的传统企业，不

是互联网思维不好，而是传播互联网思维的时候可能是有目的的，

或者传播方法有问题，真的是跟这样的人打过交道，不是一个两个，首先他会吓唬你，他跟你说快不行了，你好不容易做了几个月的互

联网，做了一些成绩他告诉你，你这个东西没有什么互联网因素在

里面，你做的什么东西这个东西能够成吗？他先说你做的努力没有

价值的，你尝试没有意义的，然后告诉你为什么你不行，因为你不

懂这些概念，你有让你的团队自组织吗，这个思维太传统了不够跳出，他会告诉你这些。最后，他跟你说了一堆东西，你问具体的方

法是什么，他反而不一定说得出来，当时有时他也会回答一些方式，你说你试过了这些方法不成，他会说那不是因为方法不对，而是因

为你不会做，你遇到的困难其实都是机遇，你只要做得好，你会发

现这是一个金矿。然后再讲一大堆的互联网案例，好像这些案例都

是他做的：“你信我，腾讯跟京东就是这样的成功，你不信读一下书

里面写了”。

但是你想信也信不了，因为里面很多东西都是矛盾的，mvp就是很

小的投入、快速迭代，还有一个说法是一根针捅破天，就是针尖的

地方布置重兵，我一定把这个东西做的比你好。你说这两种方法对

不对，我觉得都对，但有不同的适应场景，在不同的环境里面都可

以起到重要的作用。但是这两种说法本身是矛盾的，我们怎么知道

现在应该用哪个呢？这不是互联网教练可以告诉你的，是需要你作

为决策层去分析具体情况，通过具体的、精准的分析去判断的。

为什么互联网教练跟a股的互联网概念投资人会害了传统企业？换

位到互联网教练的角度思考，如果是互联网教练靠这个挣钱，虽然

我觉得他们做这些事挺讨厌的，但是如果是他我也会做，因为如果

靠这个为生，靠这个工作赚钱，就必须得兜售互联网思维。但是，

互联网教练在兜售互联网思维的时候，又不能沉下心来跟你的团队

一起工作，因为对互联网教练来说，这个生意这样做就太低效了。

所以他们只能做一些表面的接触，而且他们只愿意跟ceo接触。互

联网教练跟ceo接触的时候就是用这些方法：说一名词让他晕，晕

了之后觉得互联网教练说的有价值；然后再包装一些思路，告诉他

放弃了这个机会不对的，你还有那个机会，你的团队想的太窄了。

没有办法实际的落地执行，怎么办呢？在这个过程当中传递老板你

都是对的，只是你的团队不行，所以也衬托互联网教练的价值。还

有一个原因，a股互联网概念的投资人绝对不希望看到这个业务剥离

出去，因为剥离出去后就很难炒作。当然，这个业务是公司的一部

分可以更高的推动股价上涨，但现在我觉得没有这个问题了，不过

说不定他们会想出来新的办法来。

有没有一整套做互联网企业的不互相矛盾的方式方法呢？我觉得是

有的，比如说上次讲的海量产品之道，我们利用这些方法操作的时

候能给我们带来一些帮助，但是所有的方法都是很具体的，绝对不

是一些概念和思维。你看到了这个名词，如果不能很快的理解他，

我觉得就有一些问题了。所有优秀的互联网方法、在实践当中我们

愿意传授给员工的这些方法，都是非常具体的，能够让最基层的员

工理解到的方法才是最优秀的方法。

传统企业转型的时候一定会去寻找一些帮助，找互联网人的帮助，

但要找什么样的互联网人帮助呢？我有一次跟一家企业的老板请教，然后我看到这个老板特别的谦虚，他说你们做的这个业务我真的不懂，我对这个行业不懂，我只能告诉你，我跟你们做过一些类似的

事情，在这些事情里面我犯过什么错误、总结了什么经验，哪些东

西我当时觉得有用的，但是这些东西能不能用在你这里真的不知道，甚至很有可能是用不到的，这种人就靠谱了。你要先承认你真的不懂。每一个业务每一个行业真的差距很大的，真的可以帮别人你得

花时间研究。

第二，真的想帮他的时候需要花时间的。花时间的过程要走到一线去，要看实际的操作是什么，要抓用户的痛点，抓用户的痛点是要

跟用户接触的，绝对不是坐在ceo的办公室里就可以帮上忙的，你

想出来的办法一定是可以快速尝试的，几天就可以试出来的。在尝

试的过程中，你可以找到一些规律帮这些企业。所以我们要找的互

联网合作伙伴一定愿意跟我们花时间，除了愿意跟ceo聊，跟高管

聊之外，愿意走下去看具体的客户和用户，这样的人才对你才真的

有帮助，你去开一个大会、上一个互联网学习班的用处事实上很小。我在举例子之前先澄清一点，最近有一些传闻说我是田田圈的ceo，其实并不是。我在今年四月初到五月中的时候的确花了很多时间帮

助田田圈疏理业务逻辑，帮助这家企业快速的成长。但在五月份之

后我的参与就减少了很多。因为网心的业务进入重点期，我能够帮

助其他企业投入的时间就少了。当然，我是诚心的在帮助他们，所

以之后我仍会提一些建议，但是因为没有在一线作战，也没有办法

投入很多的时间精力去了解情况，所以最终我还是非常尊重企业的

管理人员最终的决策。

所以有的时候出去讲这些案例有一点挺头疼，因为讲了之后会被误

解是ceo。其实我最初投入互联网+，为传统企业出谋划策，主要是

为了推动腾讯云的业务发展。我们当时推出了“一个生态、三个标杆”，以腾讯之力，以腾讯云为窗口，以德勤、ibm等咨询服务公司

为合作伙伴，建立一个互联网+的生态，打造三个传统企业转型的标杆。因为我们认为互联网+的发展会推动云计算技术的广泛的使用。

在这个过程中我们从业务和技术两个方面同时帮助了一些传统企业。今天也的确看到传统企业的互联网转型业务已经成为云计算进一步

普及的巨大动力。在我离开腾讯云之后，虽然不再参与这个战略的

实施，但是还是会以顾问的形式对部分传统企业继续提供帮助。

在传统企业转型的过程中，我觉得互联网顾问最重要的可以帮助传

统企业做两件事情：一件事情是帮他们洞察这个行业，分析这个行

业的互联网商业逻辑；第二，帮助这个企业把控节奏，把控他的业

务节奏。我举个例子，这个例子就是田田圈。

农药行业我真的帮他们疏理了行业，找到了这样五个核心的点：第一，这个行业是一个高毛利的行业，按照出厂价经济规模达五百亿，零售价的经济规模差不多一千亿。这个应该是前年的数据，现在毛

利已经低下来了，这个是一个很热的互联网转型的行业，所以随着

互联网人进来，五十多家企业在做互联网，但市场反馈并不热烈。

所以现在毛利比这个低了，但是农药行业仍然一个非常高毛利的行业，高毛利的行业适合做什么？的确可以做渠道优化的，所谓的

b2b、o2o等等模式进来都是有机会的，因为这个渠道毛利太高了。

第二点，赊销严重。我帮忙的企业，从赊销工厂到经销商30%赊款，经销商零售店80%赊款，就是经销商买一百块钱的货只给70块钱，30块钱我要清收，年底的时候清收回来，经销商零售店，零售店买

一百块钱的货只给20块钱，有80块钱我事后要清收。所以赊销严

重带来了很多的机会。

第三，最核心的是最后买农药买农资的这些用户，他们的互联网习

惯其实比较差的。农户不像城里的这些人天天上网，他们对互联网

是惧怕的。我们知道农村很多的三八六零部队，妇女老人为主，小

农户仍然是主力，虽然土地整合比较快，大农户上网能力比较强。

但在购买农药上农户已然很重服务，买农药就像买药一样非常重服务，而传统渠道实际上起到了一定的作用。另外，农药品牌的粘性

很强，我去年用的那个化肥，今年还买那个化肥，因为买错了化肥

影响我的收入，这个不光有商品本身的价值差，还有产出结果的价

值差在里面。

我们4月初到5月11号的这一段时间里面，基于上面讲的这样几条，我们做了一系列的方案，然后去做“百县大战”。我们决定先在几个

县试点，后来这个试点的结果推广到了一百个县去。推广到一百个

县的事情就是后面的事情了，我就没有参与太多了，前期十几个县

试点我是有参与的，我们当时看了很多农资企业的做法，他们的做

法是直接去优化渠道，比如说农医网跟云农场他们是做的比较好的

企业，他们真的不把经销商、零售店跳过，在这个村或者镇或者县

去找他们的服务中心，或者服务点，让他们决定价格，每一个服务

点的利润算很清楚的，只会有这么多的利润。

农医网一开始希望农民真的上网买它的农资产品，但是我们知道农

民是不上网的，上网习惯没有养成。农医网的打法实际上受到了传

统渠道比较强烈的反感，而我们的打法是一个联盟的策略，联盟的

策略就是我找最优秀的经销商和最优秀的零售店跟我结成联盟，我

们一起去降低农户的购买成本。比如说当时我们“一比一比一”，我

们出一份钱，经销商出一份钱，零售店出一份钱，我们把农资产品

的价格降低20%。当然每一种商品不一样，降低下来也接近20%的

利润。我们利用这个方法吸引农户，当然，这个过程当中有一整套

的互联网营销手段，通过一整套的互联网营销手段，我们去保证让

这个零售店跟经销商的生意可以翻番，甚至更多。

大家出了钱，利润的增长要靠业务的增长去补回来。在这个过程当中，我们提供了一些线上的系统，比如我们提供会员系统，这个会

员系统可以帮助零售店积累会员；我们还提供一套b2b的采购系统，帮助零售店和厂商打通他们的环节，同时我们把降价的补贴跟采购

会员绑定在一起，这个优惠只给会员的等等。我们利用这样的方法

铺到线下，打的结果非常好。我们4月10号晚上这些细节差不多想

明白了，把经销商跟零售店的第一批的合同模板弄清楚了，10号、

11号田田圈的一些高管就飞出去开始做了。这个是13号晚上我们的同事给我发的微信，这个是田田圈这家店，他拍的一些照片，然后

写着“静等明天超50万的目标”，这家店的背景是他2014年全年的

销售额是35万，他觉得14号哪一天可以做到50万，挺有意思的。14号那一天那个地方下了一点小雨，一开始那个店主觉得可以多做

几万，他就满意了。结果下了一点小雨，他就说那这几万也够呛了，我估计可以做一两万就ok了。结果那天做了多少？那天做了81万。

最重要的是我们要求会员用现金购买，没有赊销的，原来农户到零

售店买农药是赊销的，我种出庄稼卖了钱才还钱。而当天这家店一

天收了81万的现金，一天做了两年的生意。在这之后我们做了很多

的“打爆”的事情，第一家店后面就势如破竹了，我们三天开了97家

田田圈店，每一家店经营的情况都很好，当时打爆的团队他们做了

一个对联，叫做“十天打爆栖霞，打不爆打我，一次打透行业，打不

透再打”，这个团队很带劲地干这个事情，真的帮助了很多零售店的

店主、经销商大幅度扩大了经济规模，同时也给农户带来了实际的

利益。

97家最高的一家一天做了91.6万，我们单日做得最高的一家好像做

到了126万。这是5月16、17号的事情，这些生意做的全部都是现金，做这些事情带来的结果是什么？首先，对于店主和经销商来说，生意好做了，一天做了两年的生意。很多店主说我原来365天要在

店里面看着，还要赊销，还得去村里面清账清数，现在一年只要上

三天班，为什么呢？你想一想看，农户买农药的总量不会因为便宜

就多买，我们把很多的需求一次性释放出来了，而且是在一家店释

放出来了。店主就再也不用清账了，再也不用清收了，清收是令所

有店主都痛苦的事情，零售店跟经销商不用清收了，还有的扬眉吐气，农户真的是排队拿现金上门，看到这种情况，零售店都主动加

盟了。

我们一位丰县的大姐，当然丰县不是最强势的经销商，2014年应该

做了1500多万的生意，在这个县是比较低的。这位大姐开始做这个

事情的时候我们并不知情，因为她是公司的一个深度合作经销商，

她参观了一些田田圈店后决定自己做。她做这个事情的办法是，每

一个加盟田田圈店的店她都要收20万的保证金。一开始没有人理她，后来田田圈店的声势起来了之后，终于有零售店跟她做生意了。这

家零售店不是特别强，但开业之后这个镇上其他的零售店就没有生

意了，所以这个大姐做完了第一家和第二家之后，其他零售店都来了。其中一家零售店，长期欠她清收不了的15万零售店店主，不仅

把欠的15万交了，还拿20万到办公室门口等他，一定要把20万交了，最后这个大姐没有办法了收了这个20万，这个店主说他收了这

个钱我放心了，可以回家睡一个安生觉了。

田田圈真的是改变了经销商和零售店的生意，而且都是现金生意。

后来政府也开始对这个事情特别关注，生意就越做越大了，田田圈

不仅多卖了很多的农药跟化肥，还卖了其他的产品。现在有一个东

西叫做田田白，在田田圈店卖，一个田田圈喷雾器特别好，我帮他

们联络了买卖宝，然后他们几个店试点把买卖宝的店放进去，买卖

宝非常适合农村的，这个本来就做四到六线的生意做得很好。所以

这些零售店的营销范围增大了，而且这个里面是有利润的，有多少

点的利润直接给到零售店。所以田田圈这件事情，我觉得至少在四

月份五月份这一段时间做的非常成功，而且真的很棒很棒，我后来

看到很多的农资行业的互联网公司也好，还是竞争对手也好，都在

开始做联盟的模式。

但是田田圈这样的打法是不是可以搬到其他的地方用？这个要看这

个行业的特点，比如说我们看饲料行业，饲料行业、农药行业、化

肥行业，跟种植业的农资产品应该是最接近的，但是田田圈的打法

一定不适合，一定不好用。真的有一家饲料行业的企业家来找我聊，你帮田田圈出的这些主意在我这里能不能用，我给他罗列了15个问题。我跟他见面交流，问了他15个问题，他真的找人给我答了15

个问题，我看完15个答案之后我说不行，因为养殖行业跟种植行业

差很远，70%的养殖比如说猪都是大规模养殖场出的，大的养殖场

跟小农户不一样的，经销商的毛利本来就低，大规模的养殖多了之

后直接跟厂商做生意了，经销商也就不可能收那么多的毛利，因为

提供的价值没有那么高了。第三，养殖行业的技术能力、上网能力

比较强。第四，经销渠道比较弱势，而且已经萎缩了。所以在这些

前提条件下，田田圈的联盟模式饲料行业不可以用。

什么方式管用呢，我分析真的要去做的话，我觉得就要去做对大养

殖场有用的互联网管理，或者说数字化管理的工具，通过这些工具

推广养殖技术，推广养殖的产品，但是要通过实践才知道。所以即

使种植行业很成功的方法，在养殖行业里面同样的方法不一定见效。我说一下我们网心做的事情。cdn行业是一个互联网的产物，没有

互联网就没有cdn，但是cdn这个行业特别传统，是以销售为主导的。这个行业有三个大问题：价格用三个字形容就是贵、黑和乱。

比如说我们去看cdn市场最低的价格，最低最低差不多1.5万/g/月了，企业自建的成本则是1.3万/g/月，就是企业如果自己建设，甚

至可以做到1.2万/g/月多点。一个企业去买一个专业的服务时候价

格反而比自己做要高要贵，更何况绝大多数企业根本拿不到1.5万

/g/月的价格。大家回去问一下你们的cdn多少钱买的，你们肯定会

很惊讶的，有人会花四万/g/月买，这种价格真的有的。

黑是暗箱操作，同样的产品给不同的企业价格差距非常大。还有一

个就是乱，计费的方式特别复杂，我们可以看到常用的计费方式几

十种，每一种计费方式单价一样都是1.5万/g/月，最后算出来的成

本很不一样的，为什么这么多计费方式呢，一定不是为了便宜用户，一定是为了便宜厂商。因为用户想不出来这些计费方式，一定是厂

商想出来的。

这个行业里面第二个问题是技术。刚才说自建便宜，自建不但便宜

而且容易，这个企业做的比较早，投入8个人做3年做3t的规模，

这个企业比这个企业稍微晚一点，四个人做了半年，这个企业1.5个人做半年做这么多。自建不但便宜，自建还容易，你说专业做cdn

的企业技术在哪呢？

第三个问题是服务的心态。实际上网络cdn最花钱的是视频，还有

就是下载，这两个也是cdn行业里面最大的两个领域。cdn行业里

有很多的技术事可以直接降低带宽的，这些技术不是传统cdn厂商

广泛推广的，因为带宽用的少他的钱就赚得少了。所以我们看到这

个行业非常的传统。

我们想在这个行业做一个创新的企业，去帮助这个行业转型，最直

接的就是打传统cdn的这些特点。首先我们解决的是技术问题，我

们推出了一个无限节点的cdn，我们通过众筹的方式大规模的降低

带宽的成本。这个是我们众筹的一些数据，我们淘宝众筹的时候做

了45天，实际上用户可以在淘宝上面买到我们货的时间不超过5分钟，因为我们一上货就抢光了，所以我们当时卖了价值五百多万的

商品，一共没有花五分钟。我们京东售卖的结果也是抢得很厉害。

我们进行了5次抢购，前四次都被抢得很快，到第五次的时候，甚

至有一个用户去跟京东投诉，说你们根本没有出货，因为你们说十

点出货，我十点等在那里一进去没有货了，京东说赚钱宝真出货了，后来有用户带着买货的时间和图片来评论，真的是有用户在这个时

间买到货了的，就是太抢了。

无限节点有几个好处：第一，我们节点数多了，离最终的用户更近了。实际上cdn的技术就是要近，我看视频比如说在北京如果从上

海的服务器拉视频很慢，如果小区里面的一个服务节点拉视频就很快。第二，我们知道骨干网和末梢网络的带宽是不均衡的，骨干网

的带宽容量比末梢网络低了两个数量级，我们这样的方法可以提供

更好的性能，难就难在调度技术有突破。

同时我们在cdn服务的安全上做了一些创新，还有我们有一个特别

好的创新叫弱网加速。酒店的wi-fi是弱网环境，明天你们开会的时

候上网看视频可能很难，因为带宽是有限的，我们做得弱网加速技

术是，你用我们的cdn是可以看视频的，但是别人就看不了，就是

两个手机一个看特别流畅，另外一个看不了，我们六月底做发布会

现场做了演示。

第二，在服务心态的方面，我们通过p2p的技术和h.265的技术降

低用户带宽的使用，两个技术降低的部分我们收不着钱的。我们从

用户的角度出发，真的是为用户服务。第三我们的价格特别便宜，

刚才说了市场价格是怎么样的，我们最低价格是9999元/g/月跟0.1

元/gb两种计费方法，这个计费方法就在我们官网上面的，对所有的

人都是一样的。我们的这种打法带来的结果也是非常好的。

传统cdn是靠销售人员进行“强销售”的。我参加亚太cdn峰会的时

候看到，两百多人的会场，里面某家企业的销售人员就来了三十多人。我们公司没有销售人员，我们采取的是线上预约购买的模式，

我们这个模式3天内就有600多家企业预约，包括优酷等企业。我

们第一轮的预约，超过千家企业进行了预约，现在已经开始第二轮

预约了。所以其实在行业里面我们还是得到了厂商的认可。

刚才讲最核心的一点去分析商业的逻辑，无论是刚才说的cdn行业，还是之前的农药行业，还是肥料的行业，还是饲料行业，我们最核

心的是去帮助这个企业分析这个行业基本的商业逻辑是什么，互联

网可以改变这个商业逻辑的部分是什么，怎么样把互联网的因素揉

进去撬动这个行业，把这个行业打通。我们刚才看到了针对两个不

同的行业的两种不同方法，最后效果都是挺理想的，除了洞察行业

之外还有一点很重要的就是帮助这个企业把控节奏，大多数情况下

我会觉得做的慢，有的时候真的是特别慢，慢到了我觉得受不了，

我都说那算了我也帮不了你了，真的是慢。

为什么互联网公司讲究快，我们看一下这两家企业做的一模一样的

业务，基本上同时开始，这家企业特别善于融资，不停的融资，这

家企业融b轮的时候另一家企业才融a轮，然后这家企业融a轮的

时候就遇到了困难，因为投资人说有另外一家公司跟你做的事情一

模一样，他是北京做的，你们在深圳做，北京那家公司跟你做的事

情一模一样，人家手里已经好几亿了，你跟我要五千万怎么打得过

人家，业务数据跟人家一样没有用的，人家拿三亿过来砸一下子把

你砸死。快的企业可以得到更好的势，结果就是资本会跟着他走，

资本跟着他走，用户会跟着他走，众人拾柴火焰高，所以这个后续

的发展就容易，他招人容易，他拿的钱比别人多，他有更强的融资，团队也比你好，什么都比你好，本来两边齐头并进的，现在逼着你

只能弯道超车了。

你看田田圈的事情为什么要快，田田圈这个事情一定要快，因为这

里很核心的逻辑就是他用的联盟模式，联盟模式渠道优化不深的，

好处可以利用现有的渠道快速的取势，为什么4月10号5月11号，短短的一个月的时间打出了农资行业里面最强的品牌，强到很多人

开这个冒牌店了，像田园圈、田田园字都是方的，装修一模一样，

装修也全都是一样，都已经达到这种程度了。但是对于渠道的优化

是不深刻的，他借助的是，互联网在农村得到普及是一个过程，这

个过程里面我先抢占了这些门店，我抢占这些门店的之后，利用这

些门店的基地普及互联网，让当地的网民形成像我这个互联网产品

使用的习惯，所以他要快速的布门店，慢了之后发生什么事情，很

简单就是互联网习惯已经形成了，大家去哪买农资，我估计最后会

去京东淘宝。所以他要快，真的五万家还是十万家门店在手里，他

统一市场了，因为借助门店撬动用户很容易的，用户这个门店领优

惠必须用我的会员，这个快的本质就是快速的让很多很多的人加入我，同时加入我的过程中得到好处，快速的得到好处，就是众人拾

柴火焰高，所以优秀的经销商可以快速的加入，优秀的人才可以快

速加入，可以快速的占有市场的容量，融资市场的容量很有限的，

可以快速的得到资本的支持，我能够给所有的人带来益处，可以给

经销商门店带来益处，农户带来益处还有资本带来益处。

第三，所有的互联网的转型一定会不同程度的去伤害自己的传统业务，因为你要改变渠道，要做渠道的优化，渠道就一定会受到一定

的伤害。联盟模式的伤害最小，因为虽然优化了渠道，但同时渠道

里面的参与者声音扩大了，利润率下降了，利润总额在上升，这个

过程是有利的，而即使这样也会影响到传统的业务。比如说我在这

个地区做互联网，另外一个地区的经销商就会担心，你到时候这里

做互联网会选我做你的合作伙伴吗，你选别人我受影响，跟你选中

的经销商生意那么涨，剩下的经销商都不行了，所以他在跟你做传

统业务的时候就犹豫了，因为他得不到保障。但其他的方式优化渠

道更难，渠道看准了你是来伤害我的，他不愿意跟你做，除了渠道

还有技术等等，很多不同的企业做互联网转型的时候，传统业务是

受到伤害的，你做的越快，这个伤害时长越短。大家看到势头很强

的时候，首先选择怎么加入你们，跟你一起玩。如果你拖时间特别长，大家想的就是未来有没有可能伤害到我，另外会怀疑你的决心。是不是所有的互联网业务都是越快越好呢？也不尽然，我过去做的

互联网业务应该晚一点，我们最早做微云的时候，其实用户的习惯

没有形成我们做的有一点早了。我们2013年做这个事情的话我觉得

可能这个业务更容易做，甚至我们也许不需要做云端大战，我们做

这个前提是用户习惯没有很好的养，有些厂商为了快速增长规模牺

牲了这个模式，如果大家都2013年开始做或者主要的玩家2013年

开始做也许用不着牺牲这个商业模式，也许这个就是一个赚钱的业务。所以有的时候需要快，有的时候需要慢。不讲太多了，已经耽

误大家这么多的时间，谢谢大家听我听了这么久。谢谢

【篇二：传统企业互联网转型案例】

随着技术的发展和人类观念的革新，互联网普及率越来越高，企业

开始进行pc端、手机端的网络布局，到2015年，“互联网+”计划在政府工作报告中提出，掀起新一轮的转型热潮，如何把概念转化成

现实，现在又有那些可以借鉴的成功案例呢？

首先我们可以把传统企业向互联网+的转型分为三个方面，一方面是

营销模式的互联网化，从浅层面上可以改变以往的信息发布模式，

由传统媒体向新媒体转移，而更深层面上是对于传统营销方式进行

全面变革，通过内容的优化将消费者被动接受到主动传播，随之传

播方式更加灵活，辐射范围更广，纸质媒体没落，而手机端微信等

新媒体方兴未艾，一次好的宣传策划可以使送达受众呈现几何式增长。

产品模式的互联网化，它涵盖了产品研发、生产、企业管理等各个

环节，从企业基础工作上来看，现在很多政府部门都采用互联网办公，很多行政申请都是在网上完成，从产品研发上来看，互联网方

式能使企业更好地了解客户需求，更新产品策略，加快了新产品的

整个研发流程，从企业整体运营来看，信息化互联将促进供应链的

高效运转。

企业思维的互联网化是企业互联网+转型的基础性工作，“平等、开放、协作、分享”既是互联网精神，也是传统企业互联网化的思想基础，甚至可以说是衡量一个企业能否开始互联网化的重要指标。

那么以企业思维互联网化、产品模式互联网化、营销模式互联网化

三方面构成的企业互联网+计划为基础的传统企业转型有哪些成功案

例呢？

专业公需 电子商务与传统企业转型(上)

1.电子商务在2003年后，取得大发展，到（）年后，才开始得到较大普及。（10.0分） A.2004 B.2005 C.2008 D.2009 我的答案：C√答对 2.互联网+工业这样的电子商务模式里面，它产生了移动互联网+工业、云计算+工业、网络众包+工业、互联网商业模式+工业和（）。（10.0分） A.互联网信息 B.互联网+工业 C.数据分析 D.以上都不是 我的答案：B√答对 3.互联网与传统产业逐渐融合，产业边界日益交融，催生了以（）为主导的产业发展新模式。（10.0分） A.互联网 B.物联网 C.数据分析 D.电子商务

我的答案：D√答对 4.互联网技术的商业化：经由门户、搜索、电商、社交后，进入（）。（10.0分） A.O2O B.B2B C.B2C D.M2C 我的答案：A√答对 1.对互联网的认识经历的阶段有（）。（10.0分）） A.工具 B.渠道 C.基础设施 D.互联网经济 E.以上都不是 我的答案：ABCD√答对 2.电子商务基本要素有（）。（10.0分）） A.技术 B.平台 C.交易

D.服务 E.以上都不是 我的答案：ABCD√答对 1.互联网+制造是中国制造2025最主要的理念，是战略性新兴产业制造为主。（10.0分） 我的答案：错误√答对 2.中国电子商务在2013年时超过美国，成为全球最大电子商务市场。（10.0分）我的答案：正确√答对 3.“互联网+”是以信息服务业为基础向第一、二产业延伸。（10.0分） 我的答案：正确√答对 4.个性化定制大大改善了企业的上产，但没有给企业带来挑战。（10.0分） 我的答案：错误√答对

企业成长中的战略转型演化模型：瑞原案例解析(下)

企业成长中的战略转型演化模型企业成长中的战略转型演化模型：：瑞原案例解析瑞原案例解析（（下） 2017年04月06日 从战略转型方式选择来看，在企业初创期，企业规模相对较小，业务市场单一，组织关系也比较简单，企业经营专注于某领域，实行定位战略，但随着企业规模的扩大和员工数量的增加，组织内部管理问题层出不穷，企业高层管理者受个人知识和能力的局限，在决策指挥时面临着越来越多的挑战；在企业成长期，为实现企业持续发展，通过引进专业型人才逐步规范内部管理，但传统的产品市场空间愈加狭小，企业需要考虑如何突破现有市场；在企业完成向成熟期过渡后，基于过去的发展经验，调整业务发展方向，适应内外环境变化，多元市场发展成为必然。 从战略转型过程实施来看，根据企业成长不同阶段的战略选择，企业采取具体的实施策略，换言之，战略转型方式决定了战略转型过程中具体实施策略。具体来说，在企业初创期，定位战略使企业的业务呈单一化；在企业成长期，受到行业整体发展的影响，传统产品市场盈利空间进一步缩小，企业面临着产品技术升级与创新的新挑战；在企业成熟期，新的战略使企业逐步摆脱竞争激烈利润低的单一传统主业，向与传统产业关联度大、利润高的行业转型发展。瑞原第一次战略转型主要是为了解决企业面临的内部组织管理与外部市场快速扩张不协调的矛盾；瑞原第二次转型主要是受当时建筑行业发展的影响，幕墙越来越受到广大客户的青睐。由此可见，企业在不同成长阶段的战略转型包括环境认知、资源契合、系统控制、模式创新4个要素。具体来说，环境认知是对企业所处内外环境的识别，资源契合在于企业内外部资源的有效配置，系统控制为企业战略转型提供组织保障，模式创新是企业实现战略转型的最终目标状态。 从战略转型结果导向来看，战略转型方式选择与过程实施的差异化决定了结果导向差异化。在企业初创期，企业专注发展某一业务领域，形成坚实的经营基础，也为企业后续发展埋下伏笔；在企业成长期，企业维持增长态势，在传统产品技术创新的基础上，为企业增添了新的活力，并为企业第二次战略转型和持续成长奠定基础；在企业成熟期，为了实现企业做大做强的战略目标，企业进行业务重组、技术革新、管理创新，逐步建立企业竞争优势。瑞原第一次战略转型是建立在过去5年的经营基础上，其后续发展才得以持续稳定；瑞原的第二次战略转型一方面基于公司长期有效的资源积累；另一方面在于瑞原通过对自身业务市场重组，由过去单一业务发展模式向相关多元化模式转变。 4 研究结论与启示 研究结论与启示 4.1 研究结论 目前，在全球经济大变革的背景下，我国面临经济体制大转轨、经济增长方式大转型，内外部环境的变化促使企业经营发展亟需变革。因此，在各种不确定环境下，企业将战略转型视为其谋求持续成长的重要法宝，纷纷开始战略转型的新征程，以实现企业持续健康发展[29]。基于案例分析讨论，为了更清晰地展示企业战略转型在企业不同成长阶段的表现状况，本研究提出综合性的理论结构模型，具体如图8所示。

战略规划经典案例—企业三年规划参考

战略规划——经典案例 三年发展战略规划书 （2009年-2011年） 编订时间：2009年5月 实施时间：2009年月 目录 一、规划总则 （一）规则编制背景 （二）规则指导思想及原则 （三）规划时限 二、公司概况 三、企业战略环境分析 （一）企业经营环境分析 （二）现有竞争对手的分析 （三）客户力量的分析 （四）供应商力量的分析 （五）企业现状分析 四、企业总体战略规划 （一）企业三年发展总目标 （二）阶段发展目标 五、战略实施 （一）人力资源战略 （二）经营管理战略 （三）品牌营销战略 （四）财务管理战略 六、战略控制 （一）事前控制

（二）事后控制 （三）随时控制 福州某某解放汽车销售服务有限公司 2009－2011年发展战略规划（初稿） 【摘要】：企业发展战略规划是企业发展的灵魂与纲领，指引企业发展方向，明确企业的业务领域，指导企业资源配置，指明企业的发展策略以及发展措施。制订企业发展战略规划有利于建立企业和员工的共同愿景，使员工对组织产生归属感和奉献精神，从而更加全身心的投入工作。 现结合行业及公司当前发展趋势，在PEST分析和SWOT分析的基础上，制定某某公司2009—2011年三年发展战略规划。 【关键词】：某某公司三年发展战略规划 一、规划总则 （一）规则编制背景 福州某某汽车销售服务有限公司（下简称“某某公司”）创立于2008年10月，在经历了旗下子公司福州某某物流有限公司（下简称“福州物流公司”）自2005年成立到现在短短几年时间的市场竞争洗礼，已迅速发展成为福州地区较具规模的汽车销售和服务企业之一，业务范围涉及汽车销售及相关消费信贷、保险、车辆维修、备件销售、汽车挂靠、货物运输等各个方面。 作为福建省福州市区域商用汽车授权经销商，2009年1月某某公司正式规模化进驻福建华夏汽车城，标志着公司在规范化发展的道路上迈出了重要的一步，并为做大企业规模、提高经济效益，实现企业战略化经营格局奠定了良好的基础。

企业战略转型成功的内部关键因素

企业战略转型成功的内部关键因素 张颉2007年3月 随着市场竞争环境的日益激励，令企业所处的生存空间越来越小；而中国经济的高速发展又令市场上存在很多的发展机会；空间挤压和机会吸引的双重作用力使企业产生出战略转型的原动力。 在战略转型时，企业往往比较关注对新市场和新领域等外部因素的分析，而忽略企业内部环境对于战略转型是否支持的分析，或者对于内部环境对战略转型成功所起到的影响没有充分的预计，而这点往往会直接导致企业战略转型的失败，TCL欧洲扩张战略的惨败就是一个典型的案例。 因此，本文将从与企业战略转型密切相关的三个关键因素：核心文化、战略管理和内部资源三个方面阐述企业在战略转型中需要关注的重点。 1.调整核心文化以适应新环境，指导新战略 首先是对企业的核心文化进行调整，因为企业文化是最好的员工凝聚剂。一个企业要成功，需要有一个好的企业家带领，而一个企业要把成功长久地持续下去，必须要有适应企业发展阶段的核心文化将员工的思想凝聚在一起。 企业的核心文化决定了企业是否能够持续发展。方正与惠普的成功是“企业家创新”与“时运”结合的结果，尽管他们两者之间的技术有着很大的差距，但其成功的本质没有什么差异。然而，惠普在成功上市之后，其创始人就带领核心管理者召开了高峰会议，制定了在业界获得美誉的惠普之道。惠普之道是惠普能够持续成功的源泉，也是这么多年使惠普能够不断超越自我的根本原因。 而北大方正就像一只背着金子在飞的鸟，总以为自己很富裕，殊不知你真正的优势是飞翔能力而不是什么外在的财富，而目前外在的财富恰好很可能就是未来飞不过大海的原因。北大方正在领导层频繁变动的过程中，始终也没有制定出自己的核心文化，始终也不知道自己究竟是一家什么样的公司。如果连公司的领导层也无法明确地向员工阐述这个问题，那员工更是如一盘散沙似的不清楚自己应该往哪里去发展。方正1.68亿港元亏损并不是一个突发的危机，它的发展思想早已预示着这个悲哀的结局。 企业在进之初，首先就需要对核心文化进行调整。因为配合战略转型，必然有新的企业战略和一系列的战略主题被制定和推出，而这些战略的制定必须要有一个清晰的核心思想进行指导，那就是未来究竟要成为怎样的企业。而且企业愿景、使命、价值观的改变也会指引员工进行自我转变，

传统企业互联网转型案例

传统企业互联网转型案例 【篇一：传统企业互联网转型案例】 近日，在itvalue主办的2015it价值峰会上，迅雷cto、网心科技 ceo陈磊用了近两个小时分享了传统企业向互联网转型的7个案例、3个问题及诸多实战案例分享。 主持人：各位来宾，七月份的时候陈磊陈总在我们的这个移动互联 网大会上面做了一个发言，分享了一个非常精彩的传统企业向互联 网转型的案例，但是当时时间不够。其实他准备了两个故事，因为 时间的问题，当时只讲了大概四分之三。今天晚上我们很高兴把他 邀请过来跟大家做一个详细分享，因为这次主题和转型、创新非常 贴合。另外其实大家也记得，去年陈总做了一个非常好的分享，他 讲互联网开发，讲有损服务，记忆犹新。一年过去，陈总带来新的 干货跟大家分享，我们先给他一点掌声，他今天晚上会非常辛苦。 陈磊：谢谢大家！今天晚上我在分享里面设计了一些互动的环节！ 互联网+、互联网转型现在是一个很时髦的概念，自从在三月份被总 理提及之后，互联网+这个概念就变成了一个很热的词。其实去年我 们就一直在讲互联网+的故事，去年三月份开始，我就在一些场合讲 互联网+的概念。去年在商业价值的这个会上，我也讲了互联网+的 事情，如果有人记得去年的事情的话，当时我讲的第一页、第二页 的ppt，就是互联网+和整个传统企业it的影响。我觉得这个故事还 是挺有意思的故事，今天我们看到的互联网，跟上个世纪初的电的 状况很像，上个世纪初正好是电作为一个新兴的生产力开始普及、 开始慢慢深入到各行各业去的过程。 今天的互联网其实跟当时的电是一样的，我们现在看到的互联网其 实在娱乐、媒体、社交、电商、产品的购买等环节里面都起到了非 常重要的作用，未来，不用互联网的行业就跟现在不用电的行业一 样是难以想象的，所有的行业都会用互联网。互联网是一个什么东西，其实我觉得跟电是一样的，也是一个工具，所以去年探讨的是 怎么样把这个工具从技术的角度用好。去年开始我提这个互联网+故事，实际上跟我当时的工作密切相关，因为当时我是腾讯云计算公 司的总裁，我们当时在推行的战略中，云计算业务这一块，增长最 快的很有可能是传统企业转型互联网的这一块业务，当时的情况还 不是这样，当时的情况是云计算业务还是在游戏行业里面用得最多，

企业战略转型的成功模式

近年来，产业升级与转型成为政府部门、经济理论界和企业界的热门话题。佛山市市长陈云贤在上任后的第一份政府工作报告中，提出了“实施‘三三三’产业发展战略”，其中很大篇幅的内容其实就是关于产业升级与转型。企业是产业的组成单元，宏观上的产业升级和转型只有通过微观的、具体的企业的升级和转型才得以实现。本文根据企业战略管理的理论和实践，提出了企业转型的五种基本模式。 企业转型(transformation)是指企业的重要方面在本质上和模式上的彻底改变。所谓重要方面，就是事关企业的生死存亡、兴旺衰败的重大事情。所谓本质上的改变，就不仅仅是数量上的变化，而是通过量变导致的质变，或是不经过量变而出现的突变。所谓模式上的改变，就是模样和形式都已彻底改变。例如，企业的资本模式从单一老板改变为多个老板再改变为上市公众持股；企业的组织模式从单一家公司改变为多家公司再改变为集团公司；企业所经营的产业从第一产业改变为第二、第三产业；企业的业务模式从OEM改变为ODM(原始设计制造)再改变为OBM(原始品牌制造) ；企业的管理模式从董事长兼CEO改变为董事长和CEO由不同的人担任。这些都属于企业转型的内容。 显然，企业转型符合并且应该具备企业战略的三大特征(见作者另文《论企业战略的三大特征》)，因此，它属于企业战略的范畴，也就是说，必须在战略管理的框架中把控企业转型的内容、模式和路径。各种书刊文章中经常用到的“转型战略”或“战略转型”其实就是这个意思（也应该是这一个意思！）。 企业战略管理的内容分为三大部分。A、战略的制定，也就是战略的规划；B、战略的实施，也就是战略的贯彻和执行；C、战略控制，也就是对战略的执行效果进行有效性评估和反馈，并相应调整原定战略。企业战略管理可以在五个层面上来做。第一、公司战略(corporate strategies),也即整个公司的生存战略和发展战略；第二、业务战略（business strategies），也即公司所从事的各个业务模块（或事业部等）的经营战略；第三、职能范围战略(functional strategies)，也即各职能部门的具体战略，如产品战略、人力资源战略、营销战略、财务战略等等；第四、战略项目(strategic projects)的战略管理，也即一项具体的、有战略意义的投资、开发项目的战略管理；第五、针对一个业务专题的战略管理，例如，针对上市为目标的战略管理；针对兼并为目标的战略管理；针对某一（组）竞争对手而做的竞争战略管理。这三大部分和五个层面可以组合成以表1中的具体内容（A01，A02， (05) 表1、战略管理的内容 战略制定 战略实施 战略控制 公司战略 A01 B01 C01 业务战略 A02 B02 C02 职能战略 A03 B03 C03 战略项目 A04 B04 C04

SWOT分析法及企业战略规划案例分析

SWOT分析法及企业战略规划案例分析 一、概念： SWOT模型分析法是一种企业战略评估分析工具，通过对企业内外部条件的综合分析，识别和测试企业发展所具有的优势（Strength）和劣势（Weakness）以及存在的机遇（Opportunity）和威胁（Threats），从中识别必要的资源，将企业战略确立在优势发挥和劣势的消除的基础之上，形成不同的战略匹配。 SWOT分析法（自我诊断法）是一种能够客观而准确地分析和研究一个单位现实情况的方法。利用这种方法可以从中找出对自己有利的、值得发扬的因素，以及对自己不利的、如何去避免的东西，发现存在的问题，找出解决办法，明确以后的发展方向。根据这个分析，可以将问题按轻重缓急分类，明确哪些是目前急需解决的问题，哪些是可以稍微拖后一点的事情，哪些属于战略上的障碍，哪些属于战术上的问题。它很有针对性，有利于领导者和管理者在单位的发展商做出较正确的决策和规划。 SWOT分析是把企业内外环境所形成的机会（Opportunities）、威胁（Threats）、优势（Strengths）、劣势（Weaknesses）等四个方面的情况，结合起来进行分析，以寻找制订适合项目实际情况的经营战略和策略的方法。在经营活动中，企业或项目的负责人要经常地运用SWOT分析法明确下列问题：我们的客户是谁？在哪里？产品是什么？应该提供什么样的服务？如何应付市场上不断出现的变化？存在哪些威胁和竞争对手？会发生什么样的竞争？如何扬长避短地取得竞争的优势？怎样的改善自己？分析和明确这些问题的过程也是不断完善经营和竞争策略的过程。为企业的发展能与壮大提供战略性指导。 二、模型： 作为一种战略分析方法，SWOT分析法还可分为四种战略：SO战略、WO战略、ST战略、WT战略，他们的具体相互关系如模型所示：

企业战略管理案例分析——LG案例

LG案例 案例介绍：除了核心技术，“设计经营”正在成为全球消费电子市场竞争的一个方向，而韩国的LG、三星正是抓住了这股潮流，让韩国的消费电子品牌开始在世界范围内掀起一阵阵“韩流”，成为挑战原有日系企业索尼、松下等最强有力的竞争对手。LG电子中国区总裁孙晋邦表示，“LG在核心技术和设计经营方面无疑都具有明显的优势，作为一个国际化的企业，我们一直致力于研发全球发展趋势，开创引领全球时尚的设计，并要将更高端、更前沿的产品提供给中国消费者。” LG在韩国的地位，相当于海尔之于中国，尤其在这个民族性非常强的国家，国产品牌的受欢迎程度还要更高。不过，就像海尔的国际化道路探索充满艰难一样，LG公司也曾经面临着同样的苦恼，尤其是如何打入品牌林立的欧美市场。 在两年以前，当欧美消费者听到LG的名字时，还十有八九会把它与品质不高的产品联系在一起。但是，仅仅两年的时间，LG就一举改变了自己在世界消费电子品牌中的形象。今年1月，LG在美国拉斯维加斯规模宏大的世界消费电子产品博览会上出尽了风头。不仅是它琳琅满目的产品吸引了人们的眼光：从售价180美元、只有火柴盒大小的MP3播放器，到价格高达7.7万美元的71英寸等离子电视机。更重要的是，在此次展会上LG公司一举夺得了16项创新奖，超过了其它任何一家参展公司。 能在两年内“翻身”，是与LG公司在亚洲金融危机后坚持走设计经营化道路分不开的。LG最早被人们所认识，还是最初的品牌“乐

喜-金星”（Lucky-Goldstar）。1958年创办时它还只是一家小小的电扇生产商，一年后开始生产收音机，成为韩国有史以来第一家从事电子产品制造的企业，1995年以后它正式更名为LG公司。现在，LG 公司的营销人员更希望人们彻底忘掉这个品牌原来的含义，因为一年前他们绞尽脑汁为LG这个名字赋予了新的品牌意义，“生活真美好”（Life's Good），并希望强化这个概念。 现在，LG的触角已经延伸到了家电、电梯、手机、监控系统、化妆品、电池、塑料制品等各个方面，其中甚至包括竹盐牙膏和蝶妆这样的日用品和化妆品品牌。 可是LG的扩张道路并非一帆风顺，并在亚洲金融危机时遭遇了挫折。直到20世纪90年代中期，LG、三星还在为争夺韩国电子产品制造商头把交椅而相互较量，那时他们也难分伯仲。但此后双方共同经历了金融危机，而三星很快便进行了痛苦的结构调整，并投入巨资进行品牌塑造，结果一下子跨入了全球电子业领导者的行业。而LG 公司却把赌注错押在了电信产业上，包括有线通信、移动电话服务和交换机系统等，这些后来一路滑坡的行业，造成了LG股票的暴跌。今天，相比起三星公司2004年100亿美元的盈利，LG公司接近13亿美元的盈利还相形见绌，虽然三星约有一半的收益来自芯片生产部门。 如今，LG公司那一度不切实际的电信战略已经成为了历史，取而代之的是对“设计”的理解与坚持。此后它不仅迅速恢复了元气，并由此完成了从制造型企业向设计创新型企业的转型。

电子商务与传统企业转型考前复习题

单选题 1.以“互联网+”打造现代农业升级版，要以（）思维改造传统农业发展思维。（10.0分） A.跳跃式 B.保守 C.互联网 D.计算机技术 我的答案：C√答对 2.构建与电子商务发展相适应的现代快递、物流配送与全流程供应链体系，构建基于“互联网+”工业产品、农产品、消费品的物流（）体系。（10.0分） A.网络化运营 B.站点式运营 C.区域化运营 D.一体化运营 我的答案：A√答对 3.可以运用互联网提升生产能力的有自动化生产、柔性化生产、大数据运用、智能制造、个性化定制和（）。（10.0分） A.购买技术 B.网络营销 C.提供极致服务 D.以上都不是 我的答案：B√答对 4.以“互联网+”推进传统产业转型升级，发展绿色制造和（）。（10.0分） A.批量制造 B.规模制造 C.加工制造 D.智能制造 我的答案：D√答对 多选题 1.改造传统发展模式应该（）。（10.0分）） A.树立互联网思维 B.利用“互联网+”产业园及孵化器 C.使用互联网技术、参与互联网相关培训 D.加强与互联网企业对接 E.以互联网运用改造生产 我的答案：ABCD×答错 2.在国内可参与的共享经济有（）等。（10.0分）） A.汽车、设备、玩具、服装等的产品分享 B.住房、办公室、停车位、土地等空间分享 C.智慧、知识、能力、经验等知识技能分享 D.生活服务行业的劳务分享

E.P2P、产品众筹、股权众筹等资金分享 我的答案：ABCDE√答对 判断题 1.在互联网提升生产能力方面，就是电子商务促进企业生产能力的改造，更多的是运用互联网大数据分析技术来提升生产能力。（10.0分） 我的答案：正确√答对

“互联网”背景下传统产业如何转型升级仅适用于分卷

试卷名称：2016“互联网+”背景下传统产业如何转型升级（仅适用于2016年度）100分卷试卷编号：456991 试卷总分：100 出卷时间：1970 答题时间：45分钟 一、单选题 1.“互联网+”制造：（）。[3分] A.协同 B.智慧 C.高效 2.以互联网为主的电子银行业务比重已达（）%。[3分] A.87 B.78 C.88 3.制定“互联网+”行动落实方案，（）不属于发展方向方面。[3分] A.“互联网+”医疗健康

B.互联网+”农业 C.“互联网+”电子商务、“互联网+”金融 4.下列（）不属于发展精细化生产方式。[3分] A.推广成熟可复制的农业物联网应用模式 B.构建天地一体的农业物联网测控体系。 C.推广机械设备的应用普及和互联互通。 5.跨界融合成为互联网与传统产业结合的重要（），也是“互联网+”发挥作用的重要立足点。。[3分] A.趋势 B.形式 C.内容 6.跨界融合突出的案例有，移动互联网+餐饮是（）。[3分] A.肯德基 B.麦当劳 C.星巴克 7.从（）角度，认识整合国内外产业资源的重要性。。[3分]

A.集成创新 B.应用创新角度 C.跨界 8.从（）角度，认识并发挥数据等核心资源作用。。[3分] A.应用创新 B.集成创新 C.政策 9.以互联网（），着力形成新的经济增长点。。[3分] A.促进产业转型升级 B.增强公共服务能力 C.培育发展新业态新模式 10.近几年我国最知名的互联网企业有（）。[3分] A.百度 B.谷歌 C.苹果

11.众包是指一个（）过去由员工执行的工作任务，以自愿、自由的方式外包给非特定的大众网络的做法模式。。[3分] A.个人 B.团体 C.公司或机构 12.提升电子信息产业支撑能力，发展有利于满足消费需求的（）。[3分] A.电子设备 B.软件和信息服务 C.智能终端产品 13.互联网已成为推动（）发展的重要力量。[3分] A.经济社会 B.农民创新创业 C.新型产业 14.（）是“互联网+”的重点。。[3分] A.改革创新 B.融合创新和变革转型

战略转型案例

万达 住宅地产-商业地产-文化旅游地产-集文化、旅游、商业等于一体的综合性集团 几乎每一次转型都是快人一步 06、07年开始进军文化旅游地产的时候，国内的大热潮还是商业综合体 从15年开始商业综合体接近饱和，大家一致转型文化旅游地产，而这时的万达长白山、西双版纳都营业了，而青岛、无锡、南昌等地都已获取土地 不得不说万达一直在引领行业潮流 诺基亚 一直忙着出售资产的诺基亚，终于决定出手买入资产了。2015年，诺基亚开价156亿欧元收购阿尔卡特—朗讯，交易将以换股的方式进行，新公司沿用诺基亚品牌，如果一切顺利，这家曾经的全球头号手机制造商，将成为超越爱立信、华为的全球头号电信设备制造商。 没有一成不变的企业，也不存在永远赚钱的生意，诺基亚的经历充分说明了这一点。 成立于1865年诺基亚，最早是芬兰西南部的一家木浆厂，1890年代开始在橡胶产品领域崭露头角，随后在1910年代开辟电话、电缆、发电业务，此后80年的时间，诺基亚漫无边际地拓展业务，从事造纸、个人电脑、橡胶、制鞋、化工、制铝、电视等多种生意，直到1998年，成为全球头号手机制造商，保持领先地位超过10年，直至被智能手机生产商击溃。 显而易见，经营环境总是处于变动当中，那么，企业如何寻求更加安全有利的位置？ ——转型是永恒的答案，不论出于主动，还是被动。转型的本质，是业务变轨过程中资产结构的重组。 当某一业务前景不妙的时候，赶在贬值之前将其脱手套现，无疑是一个明智选择。 2014年，诺基亚完成与微软的交割，正式退出手机市场，利用出售手机业务所获54.4亿欧元，巩固电信设备制造（Networks）、地图导航（HERE）、技术研发及授权(Technologies)三大业务。 其中，地图导航HERE成立于2006年，技术在全球范围处于领先地位，但营收规模有限，如今诺基亚正在积极地寻找潜在的买家，而电信设备制造业务起步较早，2007年吸收西门子同类业务，如今贡献了诺基亚全年营收的绝大部分，属于核心业务。谋求收购阿尔卡特-朗讯，诺基亚无疑在试图进一步巩固该业务在全球市场的竞争力。

公司发展战略规划案例

公司发展战略规划 企业生存的关键是什么？说到底就是市场和利润，没有市场就没有利润，没有利润，企业就生存不下去。当领导要有威信，要有群众基础，就必须要有作为，能带领企业全体员工创造尽可能多的利润，让企业员工口袋里的钱一年比一年增长，做领导的才能得到大家的认可，说话才有份量。杭州天开市政园林工程有限公司发展到今天的规模，离不开领导、同志、员工的努力。但是，随着国家宏观经济调控，基础设施投资明显降温，使公司面临着极大的挑战。同时，公司本身目前也面临一些问题，对公司今后的发展形成制约，如企业发展方向模糊，战略目标不明确，机制不灵，公司内部人员结构失衡，技术管理人才匮乏，市场开拓较被动，内部机构设置不尽合理等，公司今后到底如何发展？怎么生存和做强？以下是我对天开公司今后发展的几点构想： 一、制订战略，明确目标，实现企业可持续发展“物竞天择，适者生存”，市场不同情弱者。 在当前市场经济秩序已经基本建立和完善的大好环境下，根据国家、我省及杭州市的中长期宏观经济政策，结合本企业目前的实际情况，必须很好地明确企业发展的近期、中期、远期目标，从而突出各阶段工作的重点。一步一个脚印，使企业能更好的适应市场的变化，避免发展中的大起大落，实现企业可持续健康发展。高起点绘就企业发展蓝图，长远的、具有前瞻性和可操作性

的发展战略规划，能够对我们企业的发展起到很好的指导性作用，同时，也能提高企业的凝集力，使员工自觉融身于企业的发展目标中，群策共力。鉴于此，我们已与省经济规划研究院进行了初步衔接，计划委托该院为我公司编制公司20年发展战略规划，为公司发展进一步理清思路，明确目标，突出重点。 二、突出主业，多业并举，向多元化发展 目前甚至将来一段时间，国家特别是我们省的经济增长速度仍会较快，基础设施投资规模较大，为我们赢得了良好的发展机遇，但同时应看到建筑业受国家的宏观经济政策影响较大，市场管理还不尽规范，为了提高企业的抗风险能力，有效化解市场风险，在公司的产业发展战略上突出园林和市政这两块主打业务，将其做强做大，形成品牌优势，同时向其他产业领域延伸，具体有如下设想： 1、借着公司园林绿化资质升一级的机遇，利用各种手段宣传自己。一是公司要开发科技含量高、经济效益好的新产品，桐庐园艺场要“走出去、请进来”聘请浙江大学、浙江林学院等科研单位的资深专家做技术指导，与上述单位长期保持良好的合作关系，争取成为上述单位的科研基地、实习基地、种苗实验基地，发展鲜切花、无性繁殖、湿地植物、无土栽培等新科技、新产品，努力做到“人无我有，人有我优”，形成企业核心竞争力。二是公司业务在扩展上要开拓视野，主动出击。随着人们生活水平和审美观念的提高，对周围环境越来越注重，因此业务向住宅小区、

传统企业转型电商成功案例

戴尔----B2C转型 传统企业成功向互联网和电子商务转型最成功的例子是DELL，DELL一开始还只是一家通过电话直销电脑的公司，尽管也很成功，但当互联网革命开始之时，它毫不犹豫地选择了把握机遇，将自己的全部业务搬到了网上去，并按照互联网的要求来对自己原有的组织和流程进行梳理，开发了包括销售、生产、采购、服务全过程的电子商务系统，并充分利用了互联网手段，为用户提供个性化定制和配送服务，大大提高了客户的满意度，奇迹般地保持了多年50%以上的增长，成为今天世界最大的电脑厂商之一，也对其它转型较慢的竞争对手造成了巨大的威协和挑战。 通用汽车----B2B转型 B2B的一种实现是其在传统企业中的应用。一些传统企业的实质性业务，正在逐步向B2B转变，更多地以WEB方式来传递信息和实现网上订单，但物流方式就和以前没什么变化，依然是供应商到本企业，本企业再到代理商或最终客户。以通用汽车为例，通用汽车建立了一个B2B电子商务网站——TradeXchange，计划在今年年底之间，将其每年高达870亿美元的采购业务完全通过该网站进行。并且这个网站不仅满足通用自身的采购业务，其30000多家供应商也将在这一系统上进行交易，它将对通过TradeXchange进行的电子商务交易收取1%的的手续费，专家们估计这将为通用汽车带来每年50亿美元的收入。 那反过来问什么样的企业才能算是电子商务企业呢？那当然利用互联网、WEB网站实现业务是基本的特征，但更为核心的是企业内部必须运营在一个基于完善的管理思想和工作流程的“企业资源计划系统（ERP）”之上。

难形，则发之於诗歌咏言，钟石筦弦。" 汉荀悦《汉纪·惠帝纪》作"诗謌"。唐朝韩愈《郓

传统企业互联网转型

传统企业互联网转型 第一部分：互联网大势，传统企业何去何从？ 模块一：颠覆，无处不在（为什么转型） 1、看得见的颠覆：巨头倒下，身体还是温的 2、看不见的颠覆：那些悄然消失的传统企业 3、颠覆者往往来自突然闯入的野蛮人 4、传统商业4大失效现象 5、BAT等互联网巨头的跨界逻辑 模块二：移动互联网的颠覆逻辑（谁需要转型） 1、移动互联网技术特征和本质 2、什么样的行业容易被跨界颠覆？ 3、什么类型的企业容易被跨界颠覆？ 4、你的企业离被颠覆还有多远？ 5、天变了，人变了，道亦要变！ 模块三：传统企业的互联网转型路径（怎么样转型） 1、传统企业互联网化四大误区 2、传统企业互联网转型四重境界 3、传统企业互联网转型是一把手工程 4、传统企业互联网转型的三个杀手锏 5、BAT等互联网巨头的战略布局，对传统企业意味着什么？ 6、传统企业互联网转型的节奏与火候 第二部分：转型兵法（1）——商业模式创新

模块一：产品售卖→用户运营 1、小米为什么是一家互联网公司？ 2、免费是为了更好的收费 3、羊毛出在狗身上 4、产品公司VS平台公司 5、如何发育生态型组织 实战演练：重新定位你的盈利模式 模块二：资源导向→数据驱动 1、互联网公司的商业模式解读 2、数据资产成为核心竞争力 3、顺丰的跨界颠覆 4、传统企业如何应对跨界竞争、构建护城河？实战演练：重新定义你的核心竞争力 模块三：社群商业 1、媒体：一切产业皆媒体 2、社群：一切环节皆体验 3、商业：一切行为皆数据 4、传统企业互联网化商业模式地图 实战演练：重新设计你的商业模式 第三部分：转型兵法（2）——运营模式创新模块一：以体验为核心产品体系重建 1、简约，少即是多

企业战略管理经典案例

第一篇企业战略管理经典案例 ●战略管理总论 ●企业战略分析 ●企业战略规划 ●企业战略选择 ●企业战略实施 目录 第一章战略管理总论 第一节企业战略涵义 第二节企业战略特征 第三节企业战略管理过程 实用案例1 索尼：为何你的品牌套路开始失效 实用案例2 麦当劳：有效实施管理控制 实用案例3 古井酒厂：实施PPSP战略 实用案例4 春兰公司：大胆决策，周密部署 实用案例5 福特汽车：经营战略控制过程 实用案例6 海尔：优势企业经营战略 第二章企业战略分析 第一节企业内部条件分析 第二节企业外部环境分析 实用案例1 柯达：与机遇失之交臂 实用案例2 摩托罗拉：从集权到分权的演绎 实用案例3 福特汽车：系统的外部环境分析 实用案例4 梅赛德斯：面向市场，赢得竞争 实用案例5 长虹：捍卫民族彩电的价格战 第三章企业战略规划

第一节企业总体战略 第二节单一经营发展战略 第三节多样化发展战略 第四节一体化发展战略 实用案例1 福特汽车：一个世纪的辉煌 实用案例2 福特汽车：“优秀中心”的全球战略实用案例3 联想集团：独具特色的海外发展战略实用案例4 青岛啤酒：在困境中崛起 实用案例5 长虹：跻身“世界500强”的梦想 第四章企业战略选择 第一节战略制定框架 第二节影响战略选择的因素 实用案例1 福特汽车：经营战略选择 实用案例2 日本松下：战略转移，走为上计实用案例3 苹果公司：走出经营困境 实用案例4“康师傅”：迎合需求，占领市场实用案例5 通用：组织结构创新与战略选择 第五章企业战略实施 第一节战略计划体系 第二节企业战略与组织结构 第三节企业战略与企业文化 实用案例1 福特汽车：历史使命与战略目标 实用案例2 通用：推行分权制度 实用案例3 德州仪器：改善组织机构 实用案例4 惠普与王安：截然不同的命运 实用案例5 耐克公司：与阿迪达斯的竞争策略实用案例6 肯德基：与麦当劳的竞争战略 实用案例7 百事可乐：与可口可乐的竞争战略

传统企业怎么进行互联网转型

恭和建材：传统企业怎么进行互联网转型 华人企业家聚在一起共同探讨传统企业进行互联网转型的道路，经过讨论之后，我发现大家对互联网的认识局限在微信朋友圈营销上，这是一个误区。网络营销是一个大的概念，它指的是一个营销系统，不止是单单一方面。微信朋友圈卖面膜火了，但是微信营销不是万能钥匙，能给各行各业的互联网转型带来光明。特别是像铝单板、铝吊顶这样的建材行业单单靠微信营销是没有办法在网上把自己的品牌打造出去的。 一个传统行业要在网上找到属于你的客户，关键人物在老板身上。老板的思想观念不转变，那是没有办法让员工尽全力去发展的，这涉及到了对互联网的投资。互联网要做，那么就尽全力去做，哪些方面该投钱，投入多少，那得老板来把握，员工没有这个方向，也没有这个资格。在投资方面，畏首畏尾，害怕投出去的钱，没有得到相应的回报。恭和建材提醒大家：对互联网，持有这种态度，不管时间多久，你都发展不起来。我们现在有很多的企业老板都是从最基础的

业务员经济过来的，对互联网是怀有迟疑、探索的态度，不放弃但不完全相信，特别是传统企业，不转型，迟早要淘汰。有一些比较冷门的行业，你找客户难，客户找你也难呀！网络营销讲究的是一个系统，在网上各个方面去布局，把你公司的信息发布出去。让别人知道你是做什么的？还要找出你们公司较于别人的优势在哪里？去了解你的客户，他们是谁？他们真正的需求在哪里？给客户创造这份需求，他们就会认同你，选择你。我们在网上做生意，还需要有自己的品牌，我们的品牌就是华联华，华联华这三个字，代表的就是我们给客户创造价值和服务于客户的决心。在网上，做生意不是靠请客户吃饭，拉拉关系得来的，而是凭实力说话，凭为客户创造价值的决心。 当我们在网上收到客户留言的那一刻，我们的心情是激动的，兴奋的。我们的努力终于有回报了，我们走了很多弯路，不断的探索、

苏宁云商战略转型案例分析

苏宁云商战略转型案例分析 苏宁云商(股票代码0０20２4)，2004年在深圳证券交易所以苏宁电器股份有限公司的 名称挂牌上市。公司发展初期主要是经营家电行业,但是随着市场竞争的日益激烈和消 费者对于行业的要求越来越荀刻,苏宁在发展的过程中为了寻求长远发展而在逐步走向 转型的道路,不仅在2０0５年-20１0年逐步完善网上商城苏宁易购的建设，又在2０11年加入了图书频道，不仅如此,苏宁易购还在2012年9月斥资6600万美元收购了红孩子, 在2０13年开始后还向保险,金融，快递，物流等多方面发展。苏宁一步一步从单一的 家电商走向综合发展的道路,逐步走向去电器化之路，在未来发展的道路上还会更加全 面更加完善的发展苏宁的服务，并且致力于将线上线下进行融合,逐步打造一个线上线 下一体化的苏宁,紧跟时代步伐,打破行业中“做得好线上做不好线下,做得好线下做 不好线上”的魔咒,加大发展020模式，争取能够成为引领020模式的先进企业，进 一步巩固在行业中的地位。 自2005年以来,苏宁就一直走着慢慢向时代靠拢的步伐，稳步的向行业的佼佼者 的位置靠近。相较于国美电器而言,苏宁云商有市场占有率为３.６%的网络平台，而相 较于没有实体店经营的天猫,京东，新蛋等竞争对手，苏宁云商有遍布全国的门店连锁店,苏宁云商是网络平台销售与实体店经营同时具备的企业，而未来的零售行业是属于 线上线下相结合的时代,相较于苏宁云商的竞争者而言，苏宁云商具有其他几个企业不 具备的天然优势。加之苏宁云商开启云商模式，大力发展020模式，紧密的与时代接轨,所以笔者认为苏宁云商在行业中具有一定的代表作用，能够在一定程度上反映市场 的未来走向和发展趋势，故选择苏宁云商作为研究对象进行研究分析。 目前的市场对于商品的要求不仅仅满足于物美价廉,同时对服务有了更加荀刻的要 求,对于企业的要求也不仅仅只停留在企业单一经营上,消费者更加倾向于企业多方位

传统企业转型“互联网+”成功的标准

传统企业转型“互联网+”成功的标准 2015年以来，面对“互联网+”浪潮，从深圳腾泰翼的案例来分析，越来越多的传统企业大力推进互联网化转型，促进企业转型升级，推进企业商业模式、创新方式、管理模式、生产方式、营销模式的变革。传统企业纷纷“触网”，开展电子商务业务、跨界与互联网公司进行战略合作、进入互联网金融等领域、推进混合所有制、试水O2O模式，利用微信开展互联网营销和服务工作，推进产品开发运营一体化等等。 传统企业在积极探索互联网化转型，而互联网化转型涉及企业改革、发展、创新的全过程，到底应当如何判断传统企业的互联网化转型是否成功？下面深圳腾泰翼将从这些案例中窥探出传统企业转型的标准。 强大的开放平台 互联网竞争的本质上是平台的竞争，打造开放平台，成为企业开展互联网化转型的核心。平台成功与否，主要看企业在以下几个方面能否取得突破：一是平台用户规模和流量。平台经济的特点决定了“规模为王”，对互联网经济来说，就是“流量为王”。只有做大规模、做大流量，平台才能实现价值增值效应，才有赚钱的机会。 二是好的产品和用户体验。能否为客户提供好的产品，是判断企业打造开放平台是否取得成功的重要标准。平台之争，实质上是在产品和用户体验方面的竞争。在“互联网+”时代，好产品被赋予了更加丰富的内涵，能解决用户的“痛点”，满足用户的核心需求，为用户提供独特的价值，良好的使用体验，价格更加实惠等等。 三是打造“互联网+”生态系统。能否打造良好的产业生态系统，决定了企业互联网化转型的成败。在“互联网+”时代，产品形态、业务形态、服务形态都发生了很大变化，很难再出现一家企业独占产业链上下游的情况。打造良好的产业生态系统，就需要产业链各方相互合作，上游、中游、下游企业都能在产业链中找准自己的定位，都有利可图，实现共赢发展。 创新运营能力 “互联网+”的内涵很丰富，从企业的角度来看，就是将互联网技术运用到生产、经营、管理的全过程。互联网化转型的方向包括打造平台、跨界合作、注

招股说明书案例汇编一：公司未来战略规划及发展目标案例

招股说明书案例汇编一 公司未来战略规划及发展目标案例 作者:冬冬 2014年4月30日

目录 一、湖北华昌达智能装备股份有限公司创业板 (3) 二、金安国纪科技股份有限公司 (6) 三、北京汇冠新技术有限公司 (18) 四、北京四继保自动化股份有限公司 (21) 五、常熟风范电力设备股份有限公司 (26) 六、常州星宇车灯股份有限公司 (28) 七、大连电瓷集团股份有限公司 (32) 八、德尔国际家居股份有限公司 (37) 九、广东大华农动物保健品股份有限公司 (38) 十、广东冠昊生物科技股份有限公司 (40) 十一、广东明家科技股份有限公司 (46) 十二、广东银禧科技股份有限公司 (49) 十三、广州市鸿利光电股份有限公司 (51)

一、湖北华昌达智能装备股份有限公司创业板 （一）公司战略规划 1、公司未来战略规划 公司将坚持以技术创新为核心经营理念，拟通过发行上市迅速提高公司生产和设计能力，以抓住中国自动化装备行业高速发展的良好机遇，进一步延伸公司在汽车制造、工程机械领域的产业链深度，同时拓宽公司产品应用领域和市场，提升作为国内一流自动化装备企业的系统集成及整体方案解决能力，逐步实现满足国内外高端客户的产品技术要求，成为国际一流的自动化成套设备供应商。 2、公司在增强成长性、增进自主创新能力、提升核心竞争优势等方面拟采取的战略措施 根据公司的未来战略规划，公司拟采取以下战略措施：①产品和技术纵深化；②市场和区域纵深化；③行业应用领域纵深化。通过上述三个方面的纵深化发展，全面提高公司技术水平，以国际一流智能装备供应商为发展目标，达到国际先进技术水平，进一步提升公司作为国内优秀装备制造企业在全球市场的综合竞争力。以上战略措施具体如下： （1）产品和技术纵深化战略 公司产品已覆盖了“总装自动化生产线”、“焊装自动化生产线”和“涂装自动化生产线”，能够满足汽车及工程机械行业制造中的绝大部分设备需求，从而为客户提供一体化解决方案，这也是公司

移动互联网风口传统百货行业如何快速转型

移动互联网风口传统百货行业如何快速转型 文档编制序号：[KK8UY-LL9IO69-TTO6M3-MTOL89-FTT688]

互联网时代“互联网”对于很多人来说已经不是一个新的名词，但是对于传统实体店来说，如何利用互联网来打开自己的营销之路，已经是一个非常关键的问题所在。尤其是互联网和我们的日常生活发生着千丝万缕的关系，在公交车上、游乐场里，用手机随时随地上网购物的潮流正在蔓延。当传统百货业遇到了互联网，顿时擦出了“火花”：线上线下互动的新型消费，成为传统百货业转型发展的新模式。 2015年移动互联网将翻开崭新的一页，各种移动产品接踵而至，因此一款好的移动产品将在移动互联网时代快速爆发，微信就是移动互联网的典型代表之一，那么如何借助微信庞大的用户数据，来打开自己的移动互联网之路，嘉联支付作为支付行业中的先行者，正在快速的借助移动互联网时代快速升级自己的产品体系，而新迈宝就在此时孕育而生，作为支付行业中的先行者希望能够借助移动互联网的“势”，利用新迈宝微店平台，帮助商户在新迈宝平台快速拓展自己的业务。那么实体商户如何快速借助新迈宝平台快速转型。 早期从线下向线上“攻”，实现多渠道营销 2015年的日历翻开没几页，深圳各大商超的不少商家就打出了“清仓甩卖”“店面转让”的广告。“华强北是深圳核心商圈，可谓寸土寸金，但现在的人都爱网上购物，实体店的日子大不如前。”来逛的人基本只看不买，都快成网购“体验店”了。

商业模式决定未来，由互联网带来的网络零售，释放了巨大消费潜力，倒逼传统百货业狂奔追赶，加速转型。数据显示，从2009年到2014年，淘宝“双11”大促的成交额从5200万元增加到571亿元。与之对照的是传统渠道的增速放缓。据相关数据统计，今年春节假期，我省17家大型综合商场销售额4.7亿元，同比增长5%，增幅较上年同期下降了5个百分点。 “虽然个别企业或百货门店表现尚可，但百货零售业增长整体趋缓，甚至出现部分店面倒闭现象。”业内人士分析，究其原因，除了人工和租金等成本的上涨，最重要的还是新商业模式的冲击。“百货商场必须加快转型，否则日子会越来越难过。”吃尽了苦头的传统百货零售业，已开始奋力一搏，通过“触网上线”打通网销渠道，力求抢回失去的市场份额。而新迈宝平台就是利用微店+020的模式快速让实体百货连锁快速升级转型，同时商超可以借助于第三方平台（天猫、京东等），当这些平台的打通无疑能增加整体店铺的销量。 现在从线上向线下“引”，实现全渠道营销 “随着4G落地，以智能手机为代表的移动终端开启了线上线下融合发展的时代。”当下重要的是借助移动互联网的优势，把资源从线上向线下引，借助“O2O”模式(线上线下融合)实现全渠道营销。这也恰恰符合嘉联支付的推出的新迈宝平台的始终。从而快速帮助商户实体商户的快速升级。打通了线下移动支付，利用微博、微信与消费者互动，增强