浅谈工程项目的成本控制

浅谈工程项目的成本控制

发表时间：2012-12-20T10:38:50.060Z 来源：《建筑学研究前沿》2012年9月Under供稿作者：张伟[导读] 工程项目成本费用是随着工程进度逐期发生的，根据工程进度计划可以编制成本计划。

张伟（新疆中天银投房地产开发有限公司 830000）

【摘要】工程项目成本控制，是指在项目成本的形成过程中，对生产经营所消耗的人力资源、物质资源和费用开支，进行指导、监督、调节和限制，及时纠正将要发生和已经发生的偏差，把各项生产费用控制在计划成本的范围之内，保证成本目标的实现。工程项目成本控制的目的，在于降低项目成本，提高经济效益。

【关键字】工程项目成本控制

一、项目成本控制内容

1.编制成本计划，确定成本控制的目标

工程项目成本费用是随着工程进度逐期发生的，根据工程进度计划可以编制成本计划。包括：材料设备成本计划。

2.编制合理的施工方案。施工组织设计和施工方案对工程成本支出影响很大，科学合理的施工组织设计和施工方案．能有效地降低工程项目成本。

3.加强项目成本的动态控制。施工项目是逐期进行的，成本控制应强调项目的中间控制，即动态控制，因为施工准备阶段的成本控制只是根据上级要求和施工组织设计的具体内容确定成本目标、编制成本计划、制订成本控制的方案，为今后的成本控制作好准备。而竣工阶段的成本控制，由于成本盈亏已经基本定局，即使发生了偏差，也已来不及纠正。因此，把成本控制的重心放在基础、结构、装饰等主要施工阶段上，则是十分必要的。

4.确定成本控制的对象。工程成本中有些费用占比例大，是主要费用，有些所占比例小，是次要费用。有些费用是变动费用，有些则是固定费用。在制定成本计划之前，要详细分析成本组成，分清主要费用与次要费用、变动费用与固定费用。成本控制的主要对象是主要费用中的变动费用。

5.全面成本管理。全面成本管理是指全企业、全员和全过程的管理，亦称“三全”管理。项目成本的全员控制有一个系统的实质性内容，包括各部门、各单位的责任网络和班组经济核算等等，应防止成本控制人人有责而又人人不管。项目成本的全过程控制要求成本控制工作要随着项目施工进展的各个阶段连续进行，既不能疏漏，又不能时紧时松，应使工程项目成本自始至终置于有效的控制之下。

二、项目成本控制应遵循的原则

1.全面性原则。成本控制要对成本形成的全过程、发生的各项费用、及其全员进行控制。为了适应现代成本会计的发展，必须实行全员管理成本，使决策层和所有部门、单位都重视成本，人人关心成本，提高全员成本效益意识和素质。传统的成本管理思想认为，成本管理是专设的成本管理机构和管理人员的职责，但事实上成本是在各部门、各环节中发生的，与每个员工息息相关。因此，成本的管理与控制不仅是成本管理机构的责任，也是每个部门，每个员工的责任。成本控制要全方位、全过程控制，包括产品投产前对影响成本的各有关因素进行分析研究、生产工艺的确定、产品生产过程中发生的全部费用的控制，以及事后的成本分析。

2.经济效益原则。成本控制就是为了降低成本，而降低成本的目的是提高经济效益。要以最少的生产资源投入，争取最大的经济效益。但不能为了提高经济效益，降低成本，而不考虑产品质量。企业要处理好产量、质量、成本和效益之间的关系，尤其是，应在保证产品质量的前提下降低成本，产品质量上去了，信誉好，销售量就大，收入总额也会增加，利润也增加。

3.责权利相结合原则。企业在进行成本管理时，要建立一套全员相应的责、权利相配套的管理体制，加以约束和激励。对成本管理体系中的每个部门、每个环节、每个员工的工作职责和范围要进行明确的界定，制定目标成本，并且细化和深化。使每一个环节和每一个要素都有分目标，形成部门和个人的成本责任目标，并赋予相应的权利，确保充分有效地履行职责。同时成本管理的领导者要对各部门、各班组人员在成本控制中的绩效进行定期检查和考核，实行有奖有罚，调动全体职工控制成本、降低成本的积极性和主动性，形成职工自主管理意识。

三、项目成本控制措施

降低施工项目成本的途径，归纳起来有三大方面：技术措施、经济措施、组织措施。

1.技术措施

首先，制订先进和经济合理的施工方案，以达到缩短工期、提高质量、降低成本的目的。施工方案包括四大内容：施工方法的确定、施工机具的选择、施工顺序的安排和流水施工的组织。施工方案的不同，工期就会不同，所需机具也不同，因而发生的费用也会不同，因此，正确选择施工方案是降低成本的关键所在。其次，在施工过程中努力寻求各种降低消耗、提高工效的新工艺、新技术、新材料等降低成本的技术措施。最后，应严把质量关，杜绝返工现象，缩短验收时间，节省费用开支。

2.经济措施

（1）人工费控制。主要是改善劳动组织，减少窝工浪费，实行合理的奖惩制度，加强技术教育和培训工作。同时注重加强劳动纪律，压缩非生产用工和辅助用工，严格控制非生产人员比例，严格控制人工费用。

（2）材料费控制。主要是改进材料的采购、运输、收发、保管等方面的工作，减少各环节的损耗，节约采购费用。合理堆置现场材料，避免和减少二次搬运，严格材料进场验收和限额领料制度，制订并贯彻节约材料的技术措施，合理使用材料，综合利用一切资源。

（3）机械费控制。主要是正确选配和合理利用机械设备，搞好机械设备的保养修理，提高机械的完好率、利用率和使用率，从而加快施工进度、增加产量、降低机械使用费。

（4）间接费及其它直接费控制。间接费用是项目管理人员及企业各职能部门在该施工项目上所发生的全部费用。这部分费用对于不同的工程，其发生的实际费用是不同。如工程规模不同，施工项目上管理人员人数也不同，其管理人员工资、奖金，以及职工福利费等也都有差别。因此，要合理确定管理机构、管理层次，节约施工管理费用。其它直接费用包括临时设施费、生产工具使用费、检验试验费、工程定位复测费、工程点交费和场地清理费等，这些费用和间接费用一样不同的工程之间也会有不同。在预测成本时，要根据对象工程与基于计算的参照工程之间在其它直接费用上的差别进行修正。

工程项目成本分析

工程项目成本分析 从近几年工程项目开展成本分析的情况看，不少单位的项目对成本进行分析，把成本分析作为项目管理的一项重要内容来抓，取得了一定成效。但还有些项目总是强调工期紧、任务重、精力和人员不足等，工程成本分析往往被搁置。工程项目有没有必要进行成本分析，如何做好工程成本分析呢?笔者就近几年项目成本管理的体会和思考，谈一点自己的认识以与同行共享。 一、成本分析在项目成本管理中的作用非常重要 第一，工程成本分析活动的开展为项目管理者提供了一个重要的经济信息交流平台。 项目管理不外乎两个方面，一是现场管理；二是成本管理。现场管理主要是工程进度、质量、安全，反映的是实物现状，看到的是一目了然的工程实体，比较直观；而成本管理主要是过程控制行为，形成的是内业资料，若不通过解剖分析就难以看清它的真实面貌，了解到成本管理的真实情况。分析交流可以使项目领导和各级管理人员较为详细地了解项目成本管理的基本状况和管理成效，明白项目的管理优势和存在的问题、原因，使领导心中有数，便于领导决策；同时通过分析交流相互启发，可以使企业领导和各管理部门能够在成本管理的思路上、经济运行的做法上和对某些具体问题的认识上达到高度统一，从而形成相互协调、相互促进、共同提高、良性互动的良好局面。 第二，开展经济运行分析是对企业项目管理制度措施的检验和对业务人员能力考验和素质提高。分析考核成效明显说明制度措施对路，相

反说明制度措施有漏洞，需要尽快完善调整；分析资料如何，能否反映出企业项目实情，是业务人员工作质量和专业能力水平的体现，同时，也可使业务人员的业务素质得到促进和提高。 第三，开展经济运行分析是改善和促进企业管理的一种好形式。分析就是为企业“体检”，为企业“诊断把脉”，体检就是找“毛病”、查“病因”；查到“病症病因”，对“症”下“药”，企业就能健康成长。否则，企业的经济状况若明若暗，盲目乐观或者盲目悲观，都会影响企业健康发展。 二、当前情况下，项目应高度重视并认真做好工程成本分析工作 (一)提高认识，加强领导，扎实推进 1.首先是领导认识要到位，要认识到工程成本分析在项目管理中的地位作用，把成本分析工作当作项目管理的大事来抓；其次是管理人员认识要到位，不管工作多忙这项工作不能耽误，并主动研究分析思考成本分析工作中的问题和矛盾，成为自觉行动。 2.要加强对工程成本分析工作的领导。要健全组织体系，配齐配强管理核算人员，明确工作分工，一般由分管领导牵头抓总思路、抓协调、抓督促检查；每个部门、环节有明白人把关；部门按职责分工积极配合，主动合作，不推诿、不扯皮，真正把工作落在实处。 3.项目领导(特别是项目总会、总经)要带头学习成本管理和成本分析的基本常识和方法，了解和掌握项目成本管理控制的重点难点，做到指挥有方，并适时督促检查。

浅谈工程项目成本管理与控制

龙源期刊网 https://www.wendangku.net/doc/0117768983.html, 浅谈工程项目成本管理与控制 作者：赵晓芳 来源：《科技创新与应用》2013年第36期 摘要：经济的发展带动了工程项目规模的不断增加，工程项目的实施过程中其管理是十 分重要的，当前一种全新的工程项目管理模式即工程总承包应运而生，并在建筑领域中予以广泛的应用，其不仅有效的缩短了工程建设的周期，同时对降低工程造价、减少纠纷，实现资源的优化配置起到了积极的作用。文章分析了工程总承包项目成本管理的内容，并进一步对工程项目成本控制的主要内容和要点进行了具体的阐述。 关键词：项目管理；成本管理；成本控制 前言 任何一项工程的建设，都是为了谋求其经济效益和社会效益的实现，而要保证其良好的经济效益，就要做好工程项目的成本管理和控制工作。这就需要在工程项目实施过程中，在保证工程质量的前提下采取各种组织、技术、经济、合同等措施，从而将成本有效的进行控制，使其不脱离成本的计划，并在控制成本的基础上，再进一步寻求节约成本的途径，从而保证项目的经济效益得以实现。 1 工程总承包项目成本管理的内容 工程实施过程中，其项目管理是十分必要的，其是保证工程能否顺利进行，及取得预期经济效益的关键。而在项目管理系统中最为重要的一个系统即为工程成本管理系统，其做为项目管理系统的子系统，包括了成本预测、计划、控制、核算、分析和考核的全过程，并在施工中以成本控制为核心，发挥着各自的作用，并在运转中有效的结合为一个统一的整体。 1.1 工程成本预测 通常在项目进行决策和计划时需要做好成本预测工作，这是项目决策和计划的科学依据，工程成本预测是通过对计划工期内的对成本的影响因素进行分析，并与近期已完工或即将完工的项目成本进行相互对比，从而预测出这些因素可能对工程成本所造成的影响程度，并对工程的总成本和单位成本进行预测，估算出工程项目所需要的总成本及单位成本。通过对工程成本预测，可以有效的满足施工企业和业主要求的前提下，尽可能的选择最佳的成本控制方案，并在施工中针对方案中较为薄弱的环节进行成本控制，使施工中成本控制具有科学的计划性和可预性，提高了控制的水平。 1.2 成本计划

浅谈工程项目成本控制

浅谈工程项目成本控制 摘要：工程项目成本控制是指对生产经营所消耗的人力资源、物质资源和费用开支的控制，其目的是降低项目成本，提高经济效益。本文详尽阐述了工程项目成本控制的原则、内容及措施。 关键词：工程项目；成本控制；费用开支 abstract: the engineering project cost control refers to the consumption of the human resources, material resources and cost control in the production and management, its aim is to reduce the project cost, raise economic benefits. this paper expounds the engineering project cost control principles, content and measures. key words: engineering project; cost control; cost 施工项目成本控制，是指在项目成本的形成过程中，对生产经营所消耗的人力资源、物质资源和费用开支，进行指导、监督、调节和限制，及时纠正将要发生和已经发生的偏差，把各项生产费用控制在计划成本的范围之内，保证成本目标的实现。施工项目成本控制的目的，在于降低项目成本，提高经济效益。 在我国，工程项目成本管理一直是项目管理的弱项。在项目前期，由于没有深入地调研，不能准确估算完成项目活动所需的资源成本，造成开源不足的局面，甚至部分项目根本就没有经过科学的预测和分析，决策失误，不能获得赢利也就在所难免了。 1. 工程项目成本控制的一般原则

建筑工程项目经理成本控制经验谈

成本控制的个人体会 我对成本控制的定义：从进场施工的第一天起，直到把工程款全部收回为止的全过程。在整个施工和质保维修过程中，无时不刻地考虑正确合理地降低成本的全过程。 成本控制的核心是管理，管理分为两个方面：一是项目经理成本控制管理；二是管理人员对相关协作单位成本控制管理。首先介绍一下项目经理成本控制的主要工作任务。 一、项目经理成本控制，主要做好以下七个方面的具体工作任务： （一）在施工准备过程中，组织管理人员对中标清单、设计图纸、拟定合同进行分析，主要检查清单漏项项目、综合单价过低项目、项目特征描述与设计要求不一致项目、找出合同中对施工造价不利条款。在施工过程中，及时与甲方监理确认漏项项目费用，施工前对综合单价过低项目可以提前做好铺垫工作，引导甲方进行变更，最终达到成本更改对施工有利的一面。 （二）进场后，根据现场实际环境状况，对施工平面图的布置要反复论证，修改。力争达到设备设施一次性规划到位，避免二次规划，二次施工，造成二次成本。尽量做到既能满足使用功能，又能节约成本。比如：重车道路结构，非机动车道路结构，室内地坪结构、仅为覆盖裸土的地坪结构，应按不同结构层施工；对于用水用电尽量采取自动化装置，避免不必要能耗浪费。 （三）在施工过程中，随时关注工期进度计划与实际工作进展相对比，若有误差，及时进行调整，采取措施纠正，避免造成工期损失。我们施工的工期每节约一天，就少花一天的固定开支。 （四）提前做好资金需求计划和及时回收进度款。提前做好资金需求计

划，让公司对资金的安排有充分时间进行准备协调，短时间准备资金可能会造成成本增加。及时回收进度款，让公司的垫资成本降低。 （五）组织项目管理人员进行相互学习、交流、总结管理过程中的成本控制经验，对发现不足的地方及时指出并采取措施纠正。比如：常规锚环一次性预埋，不但浪费钢材，且拆除时费时费工。我们学习模范工地采用的工具式锚环来固定外架工字钢、卸料平台，使锚环可以反复重复使用，可以达到节约成本的目的。 （六）对项目管理人员的工作提出具体要求，跟踪落实情况，随时进行提醒。让管理人员工作有目标，有方向，最终形成一种有条理，有规律地工作，让管理人员少走弯路。 （七）工程竣工后，最重要的工作就是以最短的时间上报竣工资料和竣工结算，督促甲方早日办理结算，以便缩短最后一次付款的时间。 二、管理人员对合作单位的成本控制管理具体工作内容： （一）、工长： 1、严格控制施工质量。提高工程质量，可以合理节约材料成本，也可以避 免返工造成材料浪费。比如：砖砌体的平整度和垂直度就直接影响墙体的抹灰厚度，钢筋的绑扎搭接长度超过规定长度必须将多余部分切割，否则造成浪费。 2、时刻关注每个工序的施工进度，合理要求每个工种的完成时间，避免因 个别工序影响整个施工进度，因为时间就是成本，节约时间就是节约成本。 3、监督班组合理领用材料，避免现场材料过剩并被破坏造成材料浪费。监 督机械使用的合理性，提高使用机械的效率。随时检查现场周转材料的使

工程项目成本管理论文

工程项目成本管理论文 浅谈工程项目的成本控制与管理 摘要：建设工程项目的成本控制和管理工作关系到建设工程企业的盈亏，决定着企业在竞争激烈的市场上的生死存亡，所以建设工程项目的成本控制与管理是工程项目管理的三大目标之一。本文将从简要介绍成本管理开始，谈一下我国建设工程项目成本控制工作的现状及存在的问题，进而提出完善这一工作的建议。 关键词：建设工程项目、成本控制、管理 1.概述 1.1概念 所谓建设工程项目的成本控制与管理是指在保证工程项目的施工进度和施工质量的前提下，将建设工程项目的实际成本控制在预算范围内。实际上，成本控制与管理与质量管理和施工进度管理共同构成了工程项目管理的内容，而且这三者在一定程度上是“鱼和熊掌”的关系：对于任何其中一个管理目标的极致追求都会导致另外二者的管理目标不能完成。例如为实现工程项目的尽快完成而追求最快的施工进度，但这样的话就势必会增加更多的施工机械，更多的人员参与到施工中来，其结果就是施工成本上升，有可能导致超出预算成本，这就意味着成本管理的失败；而同样的道理，过于追求施工质量则可能导致施工进度的耽搁，对于成本的极力压缩有可能导致偷工减料的

发生，进而印象施工质量。总之这三个管理目标之间是存在一定的矛盾的，但它们却都是服务于工程项目的，我们必须在规定的完工时间内以适当的施工成本达到质量要求，这样才能实现工程项目施工企业的企业价值。所以，对于这三个管理目标应该采取折中的态度，而要实现建设工程项目的成本控制与管理则必须处理好与施工进度和施工质量的关系。 1.2建设工程项目成本控制与管理原则 建设工程项目的成本管理与控制原则包括成本最低化原则、全面成本控制原则、目标管理原则和责权利相结合的原则。所谓成本最低化是最好理解的，作为建设工程项目实施主体的企业，本身就是追求利润的市场主体，成本的最低化才能保证利润的最大化。但必须注意的是，对于成本最低化的追求必须保持在一定的限度以内，这个限度就是达到施工质量要求，否则最低的成本必将造出最低劣的工程。全面成本控制原则是指工程项目的成本控制需要在施工的全过程和所有施工参与人员的范围内做到全面控制。施工项目的成本控制是一项综合性很强的指标，涉及到了施工的全部阶段和全部部门、单位、人员。如果只有某一个工序贯彻了成本控制原则而其他工序对之却没有提起应有的重视或者各个工序之间各行其是不考虑合作来达到成本控制，那么成本控制只能是一句空话。目标管理原则是一种贯彻实施既定计划的一种方法，将总体的目标分解成几个阶段或者分配到具体的实施者头上，可以有效地提高工作效率。最后，责权利相结合的原

浅析工程项目成本控制

浅析工程项目成本控制 施工企业工程的成本管理在工程项目管理中起着十分重要的作用,实施成本控制,有利于降低企业成本,提高企业经济效率;有利于促进企业改善经营管理,提高企业管理水平。 标签：工程项目成本控制控制措施 伴随着国民经济的高速发展,固定资产的投资,特别是建筑工程方面的发展成为GDP增长的有力保证,使建筑业在国民经济中支柱产业的地位中异常突出,但是建筑业的总体利润水平不高,甚至有的项目亏损。造成施工企业亏损的原因有很多,有外部因素有内部因素,但使得建筑施工企业亏损不容忽视的主要原因是缺乏成本管理,尤其是对工程项目的成本缺乏有效控制。 所谓工程项目成本控制,通常指在项目成本的形成过程中,对生产经营所消耗的人力资源、物资资源和费用开发,进行指导、监督、调节和限制,及时纠正将要发生和已经发生的偏差,通过技术、经济和管理活动,把各项生产费用控制在预算成本的范围之内,保证成本目标的实现。工程项目成本控制得好,控制方法运用合理、及时,将使工程项目取得较好的经济效果。 要做好工程项目成本的控制,需要从以下几个方面进行控制。 1 建设精简、高效的项目部 1.1 选好项目经理,配备好项目部管理人员。项目部是建筑工程项目施工的现场管理者,是项目成本目标控制的关键部门。“人”是工程成本控制的灵魂,因此,项目部的组成,首先选择一个有道德素质、懂经营管理、了解财务管理、懂生产技术的项目经理,能起到核心领导的作用;其次配备一些既有专业知识、各负其责,又有团结协作、敬业精神的项目管理人员。配备精简的、高效的项目组织有利于对项目成本的职能分工,保证项目成本控制的实现。 1.2 确保项目管理人员的稳定。现阶段建筑市场工程多而复杂,项目管理人员的流动性频繁,要想使得工程成本控制得好,必须使项目管理人员安稳。因此,在组建项目部的过程中,公司层应明确项目部的各项权利、责任,及公司层对项目部的奖惩制度,保证项目部管理人员稳定。 1.3 制定项目部基本的规章、制度,明确项目成员权责。在项目部成立后,公司必须责成以项目经理为管理核心的项目部根据公司的规章、制度和要求,制定项目部各种基本的规章、制度,划分项目各成员的权责,为工程建设的顺利进行创造一个良好的内部环境。 2 建立目标成本责任制,确保成本目标的实现

工程项目成本分析

工程项目成本分析 高顿网校友情提示，吉林会计实务知识点学习更多的知识点和学习内容，有助于更好的胜任和做好会计工作： 从近几年工程项目开展成本分析的情况看，不少单位的项目对成本进行分析，把成本分析作为项目管理的一项重要内容来抓，取得了一定成效。但还有些项目总是强调工期紧、任务重、精力和人员不足等，工程成本分析往往被搁置。工程项目有没有必要进行成本分析，如何做好工程成本分析呢?笔者就近几年项目成本管理的体会和思考，谈一点自己的认识以与同行共享。 一、成本分析在项目成本管理中的作用非常重要 第一，工程成本分析活动的开展为项目管理者提供了一个重要的经济信息交流平台。 项目管理不外乎两个方面，一是现场管理；二是成本管理。现场管理主要是工程进度、质量、安全，反映的是实物现状，看到的是一目了然的工程实体，比较直观；而成本管理主要是过程控制行为，形成的是内业资料，若不通过解剖分析就难以看清它的真实面貌，了解到成本管理的真实情况。分析交流可以使项目领导和各级管理人员较为详细地了解项目成本管理的基本状况和管理成效，明白项目的管理优势和存在的问题、原因，使领导心中有数，便于领导决策；同时通过分析交流相互启发，可以使企业领导和各管理部门能够在成本管理的思路上、经济运行的做法上和对某些具体问题的认识上达到高度统一，从而形成相互协调、相互促进、共同提高、良性互动的良好局面。 第二，开展经济运行分析是对企业项目管理制度措施的检验和对业务人员能力考验和素质提高。分析考核成效明显说明制度措施对路，相反说明制度措施有漏洞，需要尽快完善调整；分析资料如何，能否反映出企业项目实情，是业务人员工作质量和专业能力水平的体现，同时，也可使业务人员的业务素质得到促进和提高。 第三，开展经济运行分析是改善和促进企业管理的一种好形式。分析就是为企业“体检”，为企业“诊断把脉”，体检就是找“毛病”、查“病因”；查到“病症病因”，对“症”下“药”，企业就能健康成长。否则，企业的经济状况若明若暗，盲目乐观或者盲目悲观，都会影响企业健康发展。 二、当前情况下，项目应高度重视并认真做好工程成本分析工作 (一)提高认识，加强领导，扎实推进 1.首先是领导认识要到位，要认识到工程成本分析在项目管理中的地位作用，把成本分析工作当作项目管理的大事来抓；其次是管理人员认识要到位，不管工作多忙这项工作不能耽误，并主动研究分析思考成本分析工作中的问题和矛盾，成为自觉行动。 2.要加强对工程成本分析工作的领导。要健全组织体系，配齐配强管理核算人员，明确工作分工，一般由分管领导牵头抓总思路、抓协调、抓督促检查；每个部门、环节有明白人把关；部门按职责分工积极配合，主动合作，不推诿、不扯皮，真正把工作落在实处。 3.项目领导(特别是项目总会、总经)要带头学习成本管理和成本分析的基本常识和方法，了解和掌握项目成本管理控制的重点难点，做到指挥有方，并适时督促检查。 4.成本分析要形成制度，定期开展。分析形式可简可繁，最好以会议形式进行，正常情况下，每月进行一次单项工程成本分析，每季进行一次综合工程成本分析。分析前要结合工程进展情况，有侧重地作出分析方案设计，拟发分析通知，统一分析思路方法和分析重点，提出分析要求，分头做好分析准备，以保证分析效果。 5.要分析真实情况，千万不要走过场、图形式搞假分析。一是分析的内容不能假；二是分析的数据不能假；三是查找问题、原因要客观，不回避矛盾，不避重就轻；四是找出问题后要有解决的措施办法，不能仅为分析而分析。

浅谈工程项目成本控制论文

浅谈工程项目成本控制 【内容摘要】工程项目是施工企业效益的源泉。随着市场竞争越来越激烈，项目的利润空间也越来越小。如何加强项目的成本控制，有效降低工程成本，提高企业的经济效益，已成为企业目前非常紧迫的任务。成本管理的水平，已成为施工企业的核心竞争力。本文以企业的角度，阐述了如何在项目建设过程中控制好成本，指出了当前施工企业项目成本控制中存在的主要问题，并对解决这些问题进行了粗浅的探讨。 【关键词】工程项目成本控制原则措施

随着施工企业市场的竞争加剧，如何搞好成本控制，使经济效益最大化已经成为施工企业提高自身竞争力的重要途径。但很多施工企业还没有意识到成本控制的重要性，没有将成本控制工作落到实处，或者是成本控制的体系不够完善，致使工程项目施工过程中出现了很多浪费，增加了工程项目的成本。这必将导致施工企业利润的减少，减少企业的内部积累，也会降低施工企业的竞争力，从而阻碍企业的长远发展。当前，我国经济迅速发展，每年的项目投资多达万亿元，含盖了经济、文化、科教、国防、民生等所有重要领域。工程项目成本控制，是指在项目成本的形成过程中，对生产经营所消耗的人力资源、物质资源和费用开支，进行指导、监督、调节和限制，及时纠正将要发生和已经发生的偏差，把各项生产费用控制在计划成本的范围之内，保证成本目标的实现。施工项目成本控制的目的，在于降低项目成本，提高经济效益。 一、工程项目成本控制的特点 （一）工程项目成本概述 工程成本是指施工企业以工程项目作为成本核算的对象，在施工过程中，所耗费的生产资料，转移价值和劳动者的必要劳动，所创造的价值的货币形式，或者说是工程项目在施工过程中，所发生的全部生产费用的总和。 按成本的经济性质，工程成本可以分为直接成本和间接成本。直接成本指施工过程中，耗费构成的工程实体，包括人工费用、材料费用、机械使用费用、其它直接费用；间接成本指企业内部为组织和管理工程施工所发生的全部支出，包

浅谈工程项目的成本控制

浅谈工程项目的成本控制 发表时间：2012-12-20T10:38:50.060Z 来源：《建筑学研究前沿》2012年9月Under供稿作者：张伟[导读] 工程项目成本费用是随着工程进度逐期发生的，根据工程进度计划可以编制成本计划。 张伟（新疆中天银投房地产开发有限公司 830000） 【摘要】工程项目成本控制，是指在项目成本的形成过程中，对生产经营所消耗的人力资源、物质资源和费用开支，进行指导、监督、调节和限制，及时纠正将要发生和已经发生的偏差，把各项生产费用控制在计划成本的范围之内，保证成本目标的实现。工程项目成本控制的目的，在于降低项目成本，提高经济效益。 【关键字】工程项目成本控制 一、项目成本控制内容 1.编制成本计划，确定成本控制的目标 工程项目成本费用是随着工程进度逐期发生的，根据工程进度计划可以编制成本计划。包括：材料设备成本计划。 2.编制合理的施工方案。施工组织设计和施工方案对工程成本支出影响很大，科学合理的施工组织设计和施工方案．能有效地降低工程项目成本。 3.加强项目成本的动态控制。施工项目是逐期进行的，成本控制应强调项目的中间控制，即动态控制，因为施工准备阶段的成本控制只是根据上级要求和施工组织设计的具体内容确定成本目标、编制成本计划、制订成本控制的方案，为今后的成本控制作好准备。而竣工阶段的成本控制，由于成本盈亏已经基本定局，即使发生了偏差，也已来不及纠正。因此，把成本控制的重心放在基础、结构、装饰等主要施工阶段上，则是十分必要的。 4.确定成本控制的对象。工程成本中有些费用占比例大，是主要费用，有些所占比例小，是次要费用。有些费用是变动费用，有些则是固定费用。在制定成本计划之前，要详细分析成本组成，分清主要费用与次要费用、变动费用与固定费用。成本控制的主要对象是主要费用中的变动费用。 5.全面成本管理。全面成本管理是指全企业、全员和全过程的管理，亦称“三全”管理。项目成本的全员控制有一个系统的实质性内容，包括各部门、各单位的责任网络和班组经济核算等等，应防止成本控制人人有责而又人人不管。项目成本的全过程控制要求成本控制工作要随着项目施工进展的各个阶段连续进行，既不能疏漏，又不能时紧时松，应使工程项目成本自始至终置于有效的控制之下。 二、项目成本控制应遵循的原则 1.全面性原则。成本控制要对成本形成的全过程、发生的各项费用、及其全员进行控制。为了适应现代成本会计的发展，必须实行全员管理成本，使决策层和所有部门、单位都重视成本，人人关心成本，提高全员成本效益意识和素质。传统的成本管理思想认为，成本管理是专设的成本管理机构和管理人员的职责，但事实上成本是在各部门、各环节中发生的，与每个员工息息相关。因此，成本的管理与控制不仅是成本管理机构的责任，也是每个部门，每个员工的责任。成本控制要全方位、全过程控制，包括产品投产前对影响成本的各有关因素进行分析研究、生产工艺的确定、产品生产过程中发生的全部费用的控制，以及事后的成本分析。 2.经济效益原则。成本控制就是为了降低成本，而降低成本的目的是提高经济效益。要以最少的生产资源投入，争取最大的经济效益。但不能为了提高经济效益，降低成本，而不考虑产品质量。企业要处理好产量、质量、成本和效益之间的关系，尤其是，应在保证产品质量的前提下降低成本，产品质量上去了，信誉好，销售量就大，收入总额也会增加，利润也增加。 3.责权利相结合原则。企业在进行成本管理时，要建立一套全员相应的责、权利相配套的管理体制，加以约束和激励。对成本管理体系中的每个部门、每个环节、每个员工的工作职责和范围要进行明确的界定，制定目标成本，并且细化和深化。使每一个环节和每一个要素都有分目标，形成部门和个人的成本责任目标，并赋予相应的权利，确保充分有效地履行职责。同时成本管理的领导者要对各部门、各班组人员在成本控制中的绩效进行定期检查和考核，实行有奖有罚，调动全体职工控制成本、降低成本的积极性和主动性，形成职工自主管理意识。 三、项目成本控制措施 降低施工项目成本的途径，归纳起来有三大方面：技术措施、经济措施、组织措施。 1.技术措施 首先，制订先进和经济合理的施工方案，以达到缩短工期、提高质量、降低成本的目的。施工方案包括四大内容：施工方法的确定、施工机具的选择、施工顺序的安排和流水施工的组织。施工方案的不同，工期就会不同，所需机具也不同，因而发生的费用也会不同，因此，正确选择施工方案是降低成本的关键所在。其次，在施工过程中努力寻求各种降低消耗、提高工效的新工艺、新技术、新材料等降低成本的技术措施。最后，应严把质量关，杜绝返工现象，缩短验收时间，节省费用开支。 2.经济措施 （1）人工费控制。主要是改善劳动组织，减少窝工浪费，实行合理的奖惩制度，加强技术教育和培训工作。同时注重加强劳动纪律，压缩非生产用工和辅助用工，严格控制非生产人员比例，严格控制人工费用。 （2）材料费控制。主要是改进材料的采购、运输、收发、保管等方面的工作，减少各环节的损耗，节约采购费用。合理堆置现场材料，避免和减少二次搬运，严格材料进场验收和限额领料制度，制订并贯彻节约材料的技术措施，合理使用材料，综合利用一切资源。 （3）机械费控制。主要是正确选配和合理利用机械设备，搞好机械设备的保养修理，提高机械的完好率、利用率和使用率，从而加快施工进度、增加产量、降低机械使用费。 （4）间接费及其它直接费控制。间接费用是项目管理人员及企业各职能部门在该施工项目上所发生的全部费用。这部分费用对于不同的工程，其发生的实际费用是不同。如工程规模不同，施工项目上管理人员人数也不同，其管理人员工资、奖金，以及职工福利费等也都有差别。因此，要合理确定管理机构、管理层次，节约施工管理费用。其它直接费用包括临时设施费、生产工具使用费、检验试验费、工程定位复测费、工程点交费和场地清理费等，这些费用和间接费用一样不同的工程之间也会有不同。在预测成本时，要根据对象工程与基于计算的参照工程之间在其它直接费用上的差别进行修正。

工程项目成本管理中存在的问题与对策分析

工程项目成本管理中存在的问题与对策分析 工程项目成本管理是对工程项目成本进行有效的组织、实施、控制、跟踪、分析和考核等管理活动，创造良好经济效益的过程。加强工程项目成本管理是施工企业增强企业竞争力的必由之路. 关键词：工程项目成本管理 工程项目成本管理是根据企业的总体目标和工程项目的具体要求，在工程项目实施过程中，对工程项目成本进行有效的组效、实施、控制、跟踪、分析和考核等管理活动，以达到强化经营管理、完善成本管理制度、提高成本核算水平、降低工程成本、实现目标利润、创造良好经济效益的目的的过程。由此可见，加强工程项目成本管理是施工企业积蓄财力，增强企业竞争力的必由之路。 1、前言 工程项目成本管理是根据企业的总体目标和工程项目的具体要求，在工程项目实施过程中，对工程项目成本进行有效的组织、实施、控制、跟踪、分析和考核等管理活动，以达到强化经营管理、完善成本管理制度、提高成本核算水平，降低工程成本、实现目标利润、创造良好经济效益的目的的过程，加强工程项目成本管理是施工企业积蓄财力、增强企业竞争力的必由之路。随着我国进入WTO，我国建筑企业将走向世界，在国际市场上，建筑企业将承受各种风险，这就要求项目管理人员要具备较强的业务技术水平、职业道德素质、网络技术应用能力和开拓、创新、判断、应变能力，并利用各种手段去防范、避免风险，加强目标管理，落实考核责任制，以工程合同为纽带，增强工程索赔意识，向科学管理要效益，使企业得以生存和发展。同时建筑施工企业要积极研讨WTO的有关规则，建立健全适应市场发展的成本核算体系、成本核算制度和相应激励制度，调动项目管理人员工作积极性，不断提高成本核算管理体系的运行质量，把工程项目部建设成一支懂经营、善管理、优质低耗的施工队伍。 总之，进行项目成本管理，它可以促进改善经营管理，提高企业管理水平，合理补偿施工耗费，保证企业再生产的进行，促进企业不断挖潜，降低成本，提高效益，提升企业整体竞争力。 目前我国施工企业在工程项目成本管理方面，仍存在着制度不完善，管理水平不高等问题，造成成本支出大，效益低下的不良局面。当前我国施工企业在工程项目成本管理方面，存在着制度不完善，管理水平不高等问题，造成成本支出大，效益低下的不良局面。本文针对工程项目成本管理过程中存在的问题进行分析和探讨并提出相应的对策。 一、工程项目成本管理中存在的主要问题 1.没有形成一套完善的责权利相结合的成本管理体制。任何管理活动，都应建立责权利相结合的管理体制才能取得成效，成本管理也不例外。成本管理体系中项目经理享有至高无上的权力，在成本管理及项目效益方面对企业总经理负责，其它业务部门主管以及各部门管理人员都应有相应的责任、权力及利益分配相配套的管理体制加以约束和激励。而现行的施工项目成本管理体制，没有很好地将责权利三者结合起来。有些项目经理部简单地将项目成本管理的责任归于成本管理主管，没有形成完善的成本管理体系。例如某工程项目，因质量问题导致返工，造成直接经济损失X万元，结果因职责分工不明确，找不到直接负责人，最终不了了之，使项目蒙受了巨大的损失，而真正的责任人却逃脱了应有的惩罚。又如某项目经理部技术员提出了一个经济可行的施工方案，为项目部节省了X万元的支出。此种情况下，如果不进行奖励，就会在一定程度上挫伤技术发明人的积极性，不利于项目部更进一步的技术开发，也不就不利于工程项目的成本管理与控制。

浅析建筑工程项目成本管理中存在的问题和对策

浅析建筑工程项目成本管理中存在的问题和对策专业集装箱运输管理 姓名王浩 指导教师谢小淞 2011年5月20日

浅析建筑工程项目成本管理中存在的问题和对策摘要:建筑工程项目成本管理，就是在完成一个工程项目过程中，对所发生的成本费用支出，有组织、有系统地进行预测、计划、控制、核算、考核、分析等进行科学管理的工作，它是以降低成本为宗旨的一项综合性管理工作。进行成本管理是建筑企业改善经营管理，提高企业管理水平进而提高企业竞争力的重要手段之一。 关键词:建筑工程项目成本管理

目录 1.项目管理成本管理释义 2.建筑工程项目成本管理的重要性 3.项目成本管理中存在的问题 3.1成本管理意识不强 3.2人员素质不高，责任心不强 3.3材料管理不严，浪费现象严重 3.4成本核算留于形式，指导意义不大 4.加强成本控制管理的措施 参考文献

1.项目管理成本管理释义 工作一般有业务和工程，两者有时会互相交迭，他们有许多共同的属性，如:由人来完成，受限于有限的资源，可计划、可执行、可控制。业务是正在进行的可重复的活动。而工程是临时的且努力完成一个唯一的产品或服务，有一个渐进的过程。什么是项目管理?项目管理是为适合项目需要运用知识、技能、工具和技巧方法来实施的项目活动。项目管理包括项目综合管理、项目范围管理、项目时间管理、项目成本管理、项目质量管理、项目人力资源管理、项目协调管理、项目风险管理和项目获得管理。 项目的各种管理从时间上看都有一个开始阶段、中间阶段和结束阶段。项目的生命周期都会经历初始阶段、计划阶段、执行阶段、控制阶段和结束阶段。其中计划、执行和控制是一个循环反复的过程，制订计划，按照计划执行，执行中进行控制，不行则返回修改计划，修改后继续执行，直到成功完成该项目。项目的核心过程有范围管理、时间管理和成本管理。成本管理是为了保证项目在核定的预算下完成。成本管理包括资源计划、成本估计、成本预算核定和成本控制。成本管理的每一部分都有输入、工具技术和输出。 2.建筑工程项目成本管理的重要性 2.1项目成本管理体现施工项目管理的本质特征。推行项目法管理，就是要彻底突破长期以来的计划经济体制所形成的传统管理模式，将经营管理的全部活动从完成国家下达的计划指令转向以工程承包合同为依据，以满足业主对建筑产品的需求为目标，以创造企业经济效益为目的方面来。施工项目经理部作为企业最基本的施工管理组织，其全部管理行为的本质就是运用项目管理原理和各种科学方法来降低工程成本，创造经济效益，使之成为企业效益的源泉。成本管理应体现在施工项目管理的全过程中，施工项目管理的一切活动实际也是成本活动，没有成本的发生和运动，施工项目管理的生命周期随时都可能中断和窒息。从这个意义上看，施工项目成本管理既是施工项目管理的起点，也是施工项目管理的终点。假如一个项目缺少成本管理，或者一个企业不重视向项目转移成本管理的责任，下放成本管理的权力，不仅称不上是一个真正的、

对建筑工程施工成本控制的浅析

对建筑工程施工成本控制的浅析 前言 在市场经济条件下，面对当前竞争日趋激烈的建筑市场，如何强化和完善成本控制，不断提高施工企业管理水平，从而节约成本，实现企业经济效益最大化，是所有建筑工程施工企业的共同目标。然而，目前部分施工企业仍然没有充分意识到成本控制的重要性，未将成本控制工作落到实处，致使工程项目成本居高不下，企业利润低下，削弱了施工企业的竞争力，无法实现企业利润最大化。为此，施工企业不断强化和完善成本控制势在必行。 建筑工程施工成本控制，是指在项目成本的形成过程中，对工程施工过程中所消耗的人力资源、物质资源和费用开支，进行指导、监督、调节和限制，及时纠正将要发生和已经发生的偏差，把各项施工费用控制在成本控制方案的范围内。工程项目成本控制是施工企业管理的重要内容，那么，如何保证成本控制实现施工企业的最低成本，确保经济效益最大化,从而提高企业市场竞争力，是众多施工企业共同关注和急待解决的关键问题。基于此，笔者结合多年建筑工程施工成本的控制经验，在正确认识成本控制重要性的基础上，结合工程项目成本控制过程中的各重要影响因素以及环节，浅谈如何提高工程项目成本控制水平。 1 工程成本控制是项目管理的要求 工程项目的成本控制与管理，是指施工企业在工程项目施工过程中，将成本控制的观念充分渗透到施工技术和施工管理的措施中，通过实施有效的管理活动，对工程施工过程中所发生的一切经济资源和费用开支等成本信息系统地进行预测、计划、组织、控制、核算和分析等一系列管理工作，使工程项目施工的实际费用控制在预定的计划成本范围内。由此可见，工程施工成本控制贯穿于工程项目管理活动的全过程和各个方面，包括项目投标、施工准备、施工过程中、竣工验收阶段，其中的每个环节都离不开成本管理和控制。 由此可见，工程项目成本控制是项目管理的要求，也是施工企业管理的重要内容。它是技术、经济与管理的有机结合，是工程项目中参与人员、材料、方法、技术等的互动，是全员参与的系统工程。要想科学、合理、有效地进行工程项目成本控制，企业必须强化和完善成本控制核算制度，进一步加强项目管理部的管

浅谈工程项目成本控制

浅谈施工企业项目成本管理 中铁五局机械化公司郝湘涛 【内容摘要】：本文以施工企业的角度，阐述了如何在项目建设过程中控制好成本，指出了当前施工企业项目成本控制中存在的主要问题，并对解决这些问题进行了粗浅的探讨。【关键词】：项目成本管理 前言 项目是施工企业效益的源泉。随着市场竞争越来越激烈，项目的利润空间也越来越小。如何加强项目的成本控制，有效降低工程成本，提高企业的经济效益，已成为企业目前非常紧迫的任务。成本管理的水平，已成为施工企业的核心竞争力。 施工企业的项目的成本管理，主要分为两个方面。一是对业主要认真履行和业主的施工合同，完成合同规定的工作内容，在此基础上通过变更、索赔等手段，增加合同收益；二是严格进行物资设备费用管理和劳务分包费用的管理，降低物资消耗，节约费用支出。 下面以双通项目为例，谈谈对项目成本管理的个人理解，供大家参考。 1.增加合同收益方面 增加合同收益的主要手段是变更和索赔，因此，必须仔细分析、理解透彻与业主的承包合同，在此基础上通过分析合同条款、利用不平衡报价、变更施工方案等方式，达到增加合同收益的目的。 1.1.利用合同条款找出变更索赔理由 由于竞争激烈，施工企业中标项目的利润已经很小，个别情况下甚至没有利润。在这种情况下，项目实施过程中能否依据合同条款进行有效的变更和索赔，成为项目是否赢利的关键。 承包合同是项目实施的最重要依据，是规范业主和施工企业行为的准则，也是成本造价控制人员应重点研究的项目文件。在合同条款基础上进行的变更索赔，依据充分，最据说服力，成功的可能性也比较大。 以双通高速公路项目为例，合同中有一条条款规定：“施工过程中，可对柴油、钢筋、水泥进行调差”。此条款属于叙述不严密的条款，按业主的本意，是只能对施工现场施工机械所用的柴油、钢筋、水泥三大材进行调差，碎石、砂等地材是不能调差的。但此条款对哪些设备所使用的柴油没有具体说明。我们可以做出这样的理解：“运输以及开采碎石、砂砾的机械所使用的柴油，也在调差范围以内”。实际上双通项目的地材价格构成中，运输费用要占到60%以上，开采及资源费用只占到30%，调整运输车辆的柴油费用实际是变相的调整了地材费用，该项调差变更一旦批准，将为项目增加900万元的净收入。有了合同条款关于调差的不严密条款后，我们可以以此为依据，和业主据理力争，以争取该部分费用。 因此，成本管理人员必须充分认识到合同的重要性，相关条款要反复研究，仔细推敲，

工程项目全过程成本控制

浅谈工程项目成本全过程控制 前言 我平生最怕说话，今天赶鸭子上架，诚惶诚恐，怕说不清道不白，请大哥大姐、兄弟姊妹们多多体谅。从事项目成本管理工作多年了，有得有失，就此和在座各位对如何进行工程项目成本管理作一些探讨。 建筑企业要生存，要持续发展，需要资金链，需要利润支撑，工程项目是建筑企业生存与发展的保证。争取到一个项目，特别是优秀项目，是非常来之不易的。项目成本管理的最终目标就是追求利润最大化，如何保证利润最大化？我的理解：“大斗进，小斗出”从甲方结算多，实际成本少，如何做到大斗进小斗出？这是项目成本管理核心问题。 “大斗进小斗出”，即项目成本控制，项目成本控制是项目管理的重要内容，也是建筑企业管理的基础工作，成本控制的好坏体现了企业的管理水平和竞争力。 第一章工程项目成本全过程控制的必要性 项目成本控制应从工程投标报价开始，直到项目竣工结算完成为止，贯穿项目实施全过程。工程项目成本全过程控制是由工程项目的自身特点决定的。施工项目作为一次性事业，生产过程具有明显的单件性，施工项目活动过程不可逆，也不重复，给工程项目带来了较大的风险性和管理的特殊性；施工项目的地点固定，体积庞大和结构复杂导致了施工中各种生产要素的流动性、工程多和施工组织复杂。此外，施工周期长，作业条件恶

劣，易受气候、地质条件等制约也都直接影响成本的高低，给施工项目的成本管理带来了很多困难。因此对工程项目必须实行全过程控制。 第二章工程项目成本全过程控制的前提和方法 1、开工前搞好成本预测，明确成本目标： 在工程开工前，建立成本核算领导小组，组织人员了解当地市场的实际情况，根据中标价格比较计划成本和责任成本，然后根据中标价格、当地货源及拟投入的个施工班组情况编制责任成本预算，确定责任成本目标。即制定适应成本预测精细化的新流程机制： 成本预测精细化流程 招投标阶段→施工图预算（成本控制部） ↓ 工程开工之初→内控责任成本，施工预算（成本控制部与项目部） ↓→公司成本控制依据 工程开工之初→确定项目成本管理目标（项目部） ↓→项目部内控成本 工程开工之初→项目经济方案（项目部） ↓→项目成本指标制定 ↓→成本指标执行跟踪与分析 ↓→成本指标调整 ↓→项目成本指标执行评价 2、加强施工阶段成本精细核算，优化施工方案和资源配置： 在开工进场后，项目部根据投标时的承诺和工期、现场具体情况配置资

论建筑工程项目成本管理

论建筑工程项目成本管理 发表时间：2015-07-20T16:30:00.923Z 来源：《科学教育前沿》2015年4期作者：刘欣[导读] 在建筑预算行业中，有很多都是根据实际情况来动用成本，最重要的是没有将成本的预算和成本的核算结合起来。 刘欣（河北正信工程咨询有限公司河北石家庄 050000）建筑行业在我国现今逐渐走向成熟，它的企业管理模式在不断的发展和完善中。其中建筑施工的项目成本管理是重要的组成部分，只有进行科学的工程项目成本预算等，才能确保工程的顺利内容。本文针对工程项目成本管理过程中存在的问题进行分析和探讨并提出相应的对策。 一、建筑工程项目成本管理中存在的问题 1.成本核算重要形式 在建筑预算行业中，有很多都是根据实际情况来动用成本，最重要的是没有将成本的预算和成本的核算结合起来。建筑核算特点是没有阶段性成本分析，也就导致没有分项的成本分析。因此，核算成本只是重于形式，对实际工作的意义不是很大。 2.成本管理意识不强 在项目成本管理中,公司级管什么,项目部管什么,责任不明确,虽然企业要求项目部要做到先算后做,但实际经常是干了后算或边干边算。虽然项目部都配有预结算人员,但责任不落实,工作不到位,财务、材料、合同、计划统计等部门工作脱节,有预算无核算,大部分无项目经济分析比较,没有具体的节超建议和措施,即使能从结算上反映项目盈亏,但弄不清盈亏原因。尤其是有些管理人员受传统观念影响,成本管理意识不强,缺乏法律意识、责任:意识,把业主,一总包 -- 关系理解为建设单位与施工单位双方友好合作关系,没有合同观念、经济意识,或者因没较大切身利益关系,要钱不着急;有的虽然意识到要找建设单位办理签证手续,但遇到建设单位不愿签或有意拖的情况,无及时采取措施,干完了活甚至多干了活因无完善必要手续和证据而收不回工程款。成本管理是一项复合性工作,需要多个部门相互配合,工程、材料、财务、劳资任何一个环节出现纰漏,都会造成项目成本不必要的损失。 3.成本控制方法落后 目前的各大企业的成本管理还是按照以前的方法，主要工作是由财务部负责，制度腐朽，效果不是特别理想。建立新的成本控制方法的好处，能够及时的收集、处理并及时的传递相应数据，为成本控制提供依据，随时掌握工程的变化情况，有效防止资源浪费情况的发生。 4 材料管理不严。浪费现象严重 材料费用占整个工程造价的 60%,材料费用的盈亏直接影响到整个工程的盈亏。有些项目部无严格执行领料用料制度,从仓库领料有数,但余料无回收,失窃浪费严重,尤其是计件承包只包工不包料,工人班组只顾出产值,材料、物资过量消耗,机械设备过度磨损.,小型手动工具更无人爱护,有时借出有手续,返还无验收;或下料计算不准确,损耗率超标。钢材看管不严,遗失时有发生;材料型号不对,造成闲置浪费,材料供应量与实际不符;监督机制不健全,出了问题往往追不到责任人,这也造成成本失控的主要原因。 二、建筑工程项目成本管理对策分析 1.创建新兴成本管理制度和管理机制 创建新兴成本管理制度的主要思想，是让所有的员工都意识到成本管理与每个员工自身都有密切的关系，应该由员工们共同承担、共同实现。那么主要实施的做法如下：有关部门在进行详细预算之后，以确保企业获得正常利润为前提，将成本进行细化处理，落实到具体位置。主要目的是形成一个巨大的成本管理网，使每个部门都清楚自己的财务状况，从自身位置考虑，然后进行部门之间的相互沟通，从而大大减低成本，最大优点是便于管理。 2.从质量成本管理上要效益 对施工企业而言,产品质量并非越高越好。无论是质量不足或过剩,都会造成质量成本的增加,都要通过质量成本管理加以调整。质量成本管理的目标是使 4类质量成本的综合达到最低值。一般来说,质量预防费用起初较低,随着质量要求的提高逐渐会增加,当质量达到一定水平再要求提高时,该项费用就会急剧上升。质量检验费用较为稳定,不过随着质量的提高也会有一定程度的增长。而质量损失则不然,开始时因质量较差,损失很大,随着产品质量不断改进,该项损失逐步减少。三者交叉的作用,必须能找到一个质量成本最低的理想点。 3.从工期成本控制上要效益 工期成本的管理与控制对施工企业和施工项目经理部来说,并不是越短越好,而是需要通过对工期的合理调整来寻求最佳工期点成本,把工期成本控制在最低点。工期成本表现在两个方面,一方面是项目经理部为了保证工期而采取的措施费用; 另一方面是因为工期拖延而导致的业主索赔成本。一般来说,工期越短,工期措施成本越小;但当工期短至一定限度时,工期措施成本则会急剧上升。而工期损失(如停工、窝工、返工等)则不然,因自然条件引起的工期损失,其损失额度相应较小,通常情况下不予赔偿或赔偿额度较小,该部分工期损失可不予考虑。因施工项目内部因素造成的工期损失,随着时间的推移,经验的积累会逐渐减少。综合工期成本的各种因素.就会找到一个工期成本为最低的理想点。这一点也就是工期最短并且成本最低的最优点。 4. 强化经济观念,树立全员经济意识 施工企业必须加大宣传力度,树立全员经济意识。首先要统一思想认识,从项目管理人员到普通施工人员要进行经济教育,灌输经济意识,把一切为了效益的意识深深地刻在每个职工的脑海里,对于施工作业队除组织大规模的教育,使每一位职工都能把工程成本管理工作放在主要位置。其次是组织培训,提高专业人员的素质,这是实现成本目标的保证。 5.提高技术水平,降低成本 施工技术水平的高低对降低成本有着直接影响。在一定时期,一定技术水平条件下,成本可以通过加强管理来降低,但这种方法不可能使成本一直降低,因此,企业管理者为了降低施工项目成本,就需要不断总结经验,改进工作方式,提高技术水平。如果技术人员及工作人员的技术水平差。项目的合格率就会下降,这样不仅浪费了建筑工程项目也浪费了时间,使成本大大的增加了。我们应该看到市场明天的需求,引进先进的施工技术,先进的施工工艺.先进的设备,加强对员工的技术、技能及道德品质的培训,让员工真正感受到自己是企业的主人,企业的兴衰与自己是密切相关的。6.完善合同文本,避免法律损失施工项目的各种经济活动,都是以合同或协议的形式出现,如果合同条款不严谨,容易让对方钻空子,造成自己蒙受损失时应有的索赔条款不能成立,产生不必要的损失。所以必须细致周密的订立严谨的合同条款。 三、结束语 通过以上的论述，有关建筑施工工程项目成本的管理与控制不是个简单的问题，它需要全体工作人员的共同努力。 在市场经济不断发展的今天，企业要不断的完善自身的经营控制模式，才能不断走下去。那么，建筑企业在认识到成本控制重要的同时，加强、完善控制管理模式，投入大力量来搞好此问题，企业才有希望利于不败之地。在不断的摸索中，找到成本控制的最佳值，才能够实现企业大力提高经济效益并最终实现企业的自身发展目标。 参考文献 ［1］焦红．现代建筑施工技术与项目管理［m］．上海：同济大学出版社，2007，（4）. [2]张雷.建筑施工项目成本控制研究[J].合肥工业大学,2009-05-01.