论战略管理思维下公安机关绩效管理体系之构建_以平衡计分卡为参照

论战略管理思维下公安机关绩效管理体系之构建

陈俊豪，王勇鹏

（湖南警察学院，湖南长沙

410138）

【摘要】战略管理应是公安绩效管理的起点和归宿，而传统的绩效评估系统缺乏战略导向，不能

支撑组织战略和长远发展。平衡计分卡思想有利于推动公安组织的战略发展，其特点在于其将策略落实到

日常运营中，绩效评估的每个关键指标构面都包含了对现在及未来的考量，有利于推进公安机关的战略发展。建立基于平衡计分卡思想的公安机关绩效考核体系是一项复杂的系统工程，应对平衡计分卡在公安机关绩效管理运用中的可行性、构建流程、框架设计、考核指标体系设计、实施条件、运行制度进行全面考虑，使平衡计分卡的战略管理思想真正发挥作用。

【关键词】公安机关绩效管理；平衡计分卡；战略管理工具；绩效考核指标体系【中图分类号】D035.31【文献标识码】A 【文章编号】1672-2140（2011）06-0089-07

【基金项目】本文为湖南省教育厅优秀青年课题“平衡计分卡在公安机关绩效管理中的应用”

（编号：08B020）成果。【作者简介】陈俊豪，

男，汉族，湖南武冈人，湖南警察学院副教授，法学硕士，主要从事公安执法与公安管理研究；王勇鹏，男，湖南新邵人，湖南警察学院副教授，博士，主要从事教育心理学研究。

新时期，公安机关担负着巩固共产党执政地位、维护国家长治久安、保障人民安居乐业、服务经济社会发展的重大政治责任和社会责任。为切实履行和担负起这一重大历史使命，各级公安机关领导应加强战略思维，树立世界眼光，以公安部部署的“三基一化”、“三项建设”等工程建设为契机，从党的事业的全局、国家的长治久安、公安事业的发展进步等战略层面上思考公安工作，切实加强公安机关内部管理体制机制改革，提高公安工作效率和管理服务水平。笔者认为，借鉴国外先进的绩效管理工具，建立与社会主义市场经济相适应的科学的公安绩效管理体系，对推动“责任型、服务型、效能型和学习型”公安机关建设，实现公安机关战略发展具有积极意义。

一、战略管理应是公安绩效管理的起点和归宿

传统的公安绩效管理是一种“任务命令式”和“被动应付式”的绩效考核评价方式，主要根据当前的治安形势和公安中心工作对下级公安机关或者公安机关所属各单位、各部门分派工作任务，然后通过综合考评实行打分排名。在常年的“任务命令式”绩效管理中，民警逐渐失去了工作的积极性，公安机关只能根据不断变化的社会秩序环境使用强压式的管理方式来让民警完成任务［1］。于是，民警只有被动应付，绩效就是“永远做不完的工作”，缺少主动创新的工作热情，对工作产生了倦怠，影响了公安工作的创新发展。当前，多数公安机关仍将绩效管理看作是一项管理方法或技术，对绩效考

———以平衡计分卡为参照

中国人民公安大学学报（社会科学版）

2011年第6期No.62011Journal of Chinese People ’s Public Security University （Social Sciences Edition ）总第154期Sum154

核评估在整个公安工作中的地位和作用认识肤浅、片面、保守，导致不管采取何种评价方法都很难实现预期效果，甚至给公安工作造成危害。现代管理科学认为，评价企业不能光看财务指标，顾客、竞争对手、资讯、合作伙伴、管理水平、产品质量、创新能力等“无形资产”已经取代有形资产成为企业创造价值的核心，成为企业持久发展和形成独特价值的基础，如何将影响企业价值的“无形资产”纳入企业绩效评估，是企业管理者的重要责任。诚然，企业以追求利润为目标，与政府在绩效管理上追求的目标具有一定差异性。但从20世纪80年代开始，西方国家普遍开展的“新公共管理运动”不断影响着中国的公共管理领域，“新公共运动”的倡导者希望政府能够像企业家一样采用新的方式促进政府生产力和效益的提高［2］，即从现代经济学和企业管理的理论与方法中获取要素，将企业或私营部门经营的一些成功方法移植到政府公共部门中来，提出了政府管理应以市场或顾客为导向、实行绩效管理，以提高政府的服务质量和管理的有效性［3］。国内流行的经济责任审计法、目标责任考核法、公众评议法，国外的3E评价法、标杆管理法、平衡计分卡法、全面质量管理法、360度绩效评估法等工商管理方法在公共部门绩效考核中得到了广泛的运用，为公安机关引入企业绩效管理工具提供了参考和经验。

公安机关作为武装性质的治安行政机关和刑事司法机关，其工作任务包括打击敌人、保护人民、惩治犯罪、服务群众、维护国家安全和社会稳定，其绩效评价不能光看破案率，打击违法犯罪的数量，还应考虑群众安全感、治安满意度，打击犯罪和治安防控成本，破案的速度和周期，以及工作创新能力、执勤执法水平、内部管理效率、队伍正规化建设水平等多项指标和多个管理目标。因此，公安机关绩效，应是公安机关在积极履行法定职责的过程中，讲求内部管理与外部效应、执法数量与质量、短期目标与长远规划、刚性规范与柔性机制相统一的基础上，获得治安效益的最大化。公安机关绩效与企业绩效一样，都在追求潜在价值和长远发展，并在实践中得以运用，这为企业绩效管理工具在公安机关绩效考核中的运用提供了价值基础和实践经验。如，据报道，河北省廊坊市公安局从2000年开始，引进全面质量管理法，积极开展ISO9001质量管理体系认证工作，建立起了具有时代特征和廊坊特色的现代警务管理新模式［4］。

传统的绩效评估系统缺乏战略导向，不能支撑组织战略和长远发展。传统的绩效考核制度，只能衡量过去发生的事情（落后的结果因素），但无法评估组织前瞻性的投资（领先的驱动因素）。这容易导致组织急功近利，在短期业绩方面关注、投资过多，在长期的价值创造方面，特别是在有助于组织成长的无形知识、智力资产方面投资过少，以至于抑制了组织创造未来价值的能力。而今组织面临的是快速多变的组织管理环境，因此需要主动把握未来，努力提高未来绩效［5］。在当前的公安绩效考核实践中，有的领导只重视自己任期内的工作落实、完成情况如何，公安机关民警个人、部门甚至整个单位的绩效都很好，但从长期发展来看，缺乏发展规划和动力，公安组织的战略未能得到有效实施，可持续发展能力受到限制，不利于在社会主义市场经济中竞争与生存。因此，绩效管理工具的选择必须有利于公安工作战略的实施，应将公安机关的战略发展目标作为绩效考核设计的初衷，并能够将公安机关的战略目标转化为可衡量的指标，使公安机关从下到上的所有行为、所有任务、所有业绩都服务和支撑公安组织战略的发展。在众多的绩效管理工具中，平衡计分卡管理思想值得借鉴和运用。

二、平衡计分卡思想有利于推动

公安组织的战略发展

平衡计分卡（Balance Scorecard，简称BSC）是在20世纪90年代初，由美国哈佛大学教授罗伯特·S·卡普兰和美国复兴方案公司总裁戴维·P·诺顿共同开发的一种全面、系统、有效考察企业管理成就的绩效评价指标体系。平衡计分卡从顾客、财务、内部流程运作、学习与发展四个维度对组织的整体绩效进行评价，并设定落后指标与领先指标，主张长期战略与短期目标的平衡，既注重现实结果又兼顾长远发展，有利于挖掘组织的内在潜力，实现组织的全面、平衡、协调和可持续发展。目前，世界500强中已有70%的企业在应用平衡计分卡［6］，我国的中国电信、中国移动等近100家公司，美国的政府机构，以及瑞士和新加坡等国家的法院、大学也根据自己的特点设计平衡计分卡，运用到绩效考核中。平衡计分

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表1

平衡计分卡常用四个构面之策略目标与量度

卡已从一个绩效测评工具演变成保持组织长远发展的战略管理工具，在全球范围内得到了广泛的应用。

（一）平衡计分卡是一项关于策略管理与关键成功因素的绩效评价系统

传统绩效评价方式以追求财务指标为目的，其缺点显而易见：影响财务的因素很多，完全以财务作为绩效指标，员工重视短期效果，强调个人利益，牺牲组织利益，会影响员工在技术改进、产品开发、流程改造、市场开拓、企业文化建设、人力资源培养等方面的努力。本质上，财务指标是落后指标，无法明确指引企业未来成效的成长与驱动。平衡计分卡的特点在于其将策略落实到日常运营中，绩效评估的指标从财务指标增加至顾客、流程、学习成长等影响组织成功发展的关键指标，每个构面都包含了对现在及未来的考量，有助于公司作出整体的策划。

1.财务构面

为了追求企业利润，增加企业资产，满足股东愿望，企业通过投资在顾客、供应商、员工、流程及创新等方面所产生的价值最后在财务报表上的体现。

2.顾客构面

顾客是公司产品的消费者，是公司获利的来源，公司必须致力于提高产品和服务质量，尽量满足顾客的需求与愿望，讲求公司信誉，让客户满意，占领市场。

3.内部流程构面

改善内部管理，改进生产技术，致力于降低企业运营管理与生产成本，提高管理效率和产品质量，改善售后服务流程，提高企业形象。

4.学习成长构面

员工素质是企业成长与发展的关键影响因子，是公司的无形资产之一，是实现上述三个构面的前提，员工的不断学习成长有利于企业的创新与进步，实现企业的愿景。

以策略和愿景为中心的平衡计分卡的四大构面如图1。

（二）平衡计分卡是寻求各方面平衡发展的战略管理工具

平衡计分卡的每个构面都代表了实现组织战略的重要一环，要求有效结合成果指标和业绩驱动指标，实现短期目标与长期目标、财务与非财务指标、落后指标与领先指标、外部与内部之间

的平衡发展。平衡计分卡作为一项战略管理工具，诠释了组织的使命与策略，以平衡为诉求，通过一整套财务与非财务指标传达公司发展战略，并将战略转化具体策略行动。

平衡计分卡的建构程序如下：

1.确定愿景与策略

由企业高层召开会议研究企业发展趋势，对企业发展规划和目标进行定位，确定要实现的目标和量度，并为策略目标辨别关键性驱动因素。2.沟通策略目标和量度

将企业的发展目标与策略传达到各层级，让员工了解到自己的责任、任务和目标，通过拟定个人目标来配合组织目标及长远发展。

3.设定指标并校准行动方案

将绩效评价内容、目标和标准加以规划，量化预计的长期成果，科学设定考核指标。指标体系建立后，对一些重要的指标进行品质、流程方面的改造，调整行动方案。

4.策略的回馈与学习

这是平衡计分卡流程最具创新性也是最重要的一项，它提供了管理阶层的组织学习能力，帮助管理阶层能够监督并调整策略目标，看是否达到财务、顾客、企业内部流程、学习成长等各层面的要求。

平衡计分卡的策略与量度如表1［7］。

图1平衡计分卡的四大构面

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（三）平衡计分卡有利于推进公安机关的战

略发展

随着经济社会的不断发展，社会矛盾也日益凸显，社会治安形势越来越严峻。要维护国家和社会的长治久安，公安机关必须立足长远，深入推进“三基一化”建设，不断提高公安机关维护社会稳定能力、打击违法犯罪能力和服务经济社会发展能力，建立履职正确、充满活力、运行高效、人民满意的公安机关。平衡计分卡充满了辩证的、普遍联系的、创新与和谐发展的思想，将其引入公安机关的绩效考核，契合了公安机关全面协调可持续发展的价值取向，有利于实现公安组织的战略发展目标。平衡计分卡运用于公安绩效管理具有一定的可行性。从组织理论角度讲，企业与公共组织具有统一性。彼得·德鲁克指出：“所有组织中，90%的问题是共同的，不同的只有10%。只有这10%需要适应这个组织特定的使命、特定的文化和特定的语言。”［8］平衡计分卡将战略规划与改革驱动因素联系起来,用平衡计分卡的财务、顾客、内部流程运作、学习与成长四个维度与公安机关的职责任务、群众满意度、管理流程改革、队伍建设四个关键指标相对应，进行考核指标设计，能全面反映公安机关职能和使命，促进公安机关认真履职和积极作为，推进公安机关科学发展，降低公安机关盲目追求破案数、逮捕率等短期行为。

此外，平衡计分卡相对于其他绩效工具而言，还具有明显的优势：第一，平衡计分卡将组织、部门和民警个人都纳入公安机关战略发展框架，将民警的责任、行动与公安组织的整体目标相结合，容易得到公安机关和民警的一致认可。第二，平衡计分卡战略规划路径明确，指标体系设计简单，四个考核维度具体明确且相互关联，具有较强的操作性。第三，通过平衡计分卡的四个构面，把公安机关的价值、使命，转化为单位和民警的策略行动，再将其目标分解到每个岗位，确定实现公安使命的业绩指标，使得每个民警的工作业绩和公安机关使命相关联，容易形成激励机制，推动工作落实。第四，平衡计分卡将学习成长作为绩效考核的重要内容，这与近年来公安机关重视民警教育训练和素质提高的策略目标相一致，有利于推动公安工作长远发展。

三、平衡计分卡在公安机关绩效考核中的运用

成功的组织无不有自己的战略目标，它是对组织使命和愿景的进一步表达。战略的本质就是选择何者可为何者不可为，如果没有取舍效应，企业根本不需要选择，也就不需要战略［9］。化战略为行动，是从理想到现实的必由之路。平衡计分卡以战略为出发点，最终要实现组织目标，必须将组织发展战略落实到具体行动上。将平衡计分卡引入公安机关绩效管理，应把公安机关的发展策略与具体行动方案联系起来，明确哪些是应该积极作为的，哪些是不应该出现和发生的，以指导公安机关工作开展和队伍建设，促进公安机关和民警个人的协调、长远发展。建立基于平衡计分卡思想的公安机关绩效考核体系是一项复杂的系统工程，应对平衡计分卡在公安机关绩效管理运用中的可行性、构建流程、框架设计、考核指标体系设计、实施条件、运行制度进行全面考虑，使平衡计分卡的战略管理思想真正发挥作用。

（一）建立以平衡计分卡为基础的绩效管理流程

策略并非单独的一项管理步骤，而是一个连贯的管理体系。这个管理体系起点始于最宏观的组织使命，而该使命必须通过有效的管理体系，逐渐展开为每一个方面的行动，使行动能够一致整合，以支持组织使命的实现。因此，要构建平衡计分卡的绩效设计流程，首先从最上层的组织使命开始，界定其存在的理由，组织各单位在实现使命过程中扮演各种角色。伴随着组织使命且稳定不变的是其核心价值，组织的愿景则描绘出未来的蓝图和方向，应利用平衡计分卡工具将组织愿景转化为策略行动，使组织内的成员了解自己的职责、任务，实现组织愿景。据此，我们可以确立公安机关绩效衡量模式流程如下：

1.确定公安机关的使命

作为公安机关领导，必须充分了解公安部关于公安工作和公安队伍正规化建设的基本要求，广泛收集资料，深入调查研究，认真查找问题，寻找差距，确立与当地经济社会发展形势相适应的公安机关建设与发展的任务使命。

2.确立公安机关核心价值观

要完成使命，必须要有统一的指导思想，要形成组织和个人的核心价值，提高凝聚力和战斗

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力。要把公安机关“立警为公、执法为民”的思想落实到各项工作中，弘扬“忠诚、廉洁、奉献、为民”的人民警察核心价值观，培育人民警察良好职业道德，自觉履行公安使命和职责。

3.描绘公安机关愿景

实现使命，其重要途径就是要提高公安机关的整体战斗力、提升执勤执法能力和管理服务水平，建立高效、廉洁、规范运行、人民满意的公安组织，公安机关领导必须围绕“社会治安秩序好、群众满意、党和人民放心”的工作目标，提前做出公安机关建设和发展的中长期发展规划，并围绕目标动员和利用一切积极要素和资源。

4.构建长期策略

要促进公安机关的可持续发展，长期保持公安机关的战斗力和活力，应落实公安部关于“三基一化”与“三项建设”策略的各项要求，围绕公安机关的中心和重点工作，积极改革与创新，完善管理服务机制、后勤保障机制、执法执勤机制、教育训练工作机制，提高公安队伍战斗力和工作水平。

5.将策略转化为公安机关行动计划

公安机关在明确使命、制定规划、拟定策略后，应借助平衡计分卡工具，将其转化为公安工作和队伍建设的具体行动，提高管理水平，改善服务质量，改革内部流程，强化队伍建设，并出台相关措施和办法，明确每个民警的职责任务，为实现组织目标而努力。

6.确定绩效内容与衡量指标

在厘定公安机关的具体职责任务后，参照平衡计分卡四个构面，与公安工作的具体任务相对应，确定要考核的内容，并确定每项内容中影响目标实现的关键指标，明确考核的标准。

7.绩效考量与评价

按照民主、公开、公平、公正的要求，建立绩效考评组织和考评程序，按照考核指标体系的内容和标准进行考核、评价。

8.绩效反馈

绩效考核中，考核组织和被考核单位进行充分交流、沟通，考核结果是否符合预期目标，存在哪些差距，下一步要作何种改善，及时反馈给被考核组织，便于作出调整和修正。

（二）按照平衡计分卡的四个维度建立公安机关绩效构面

平衡计分卡从四个维度为企业战略设定运作目标，并进一步设计支持运作目标的适量和关键的绩效衡量指标。这些指标具有可量度、可操作和可评估性，由此实现对企业全面系统的监控，促进企业战略与愿景落到实处，最终达成各种战略目标。公安机关作为国家刑事司法机关和治安行政力量，管理职权广，任务繁重。根据《中华人民共和国人民警察法》的规定，人民警察的任务是维护国家安全，维护社会治安秩序，保护公民的人身安全、人身自由和合法财产，保护公共财产，预防、制止和惩治违法犯罪活动。具体担负着预防、制止和侦查犯罪、治安秩序管理、交通管理、消防管理、出入境管理、危险物品管理等14项职责。考核公安机关，首先必须考核公安机关法定职责履行情况如何，这是考核公安机关是否称职的首要标准；其次，才是考核公安机关履职的能力和水平。因此，平衡计分卡的实施流程确定后，就需要综合分析公安工作职责与公安机关使命、任务，并从公安机关长远建设和发展角度出发，将公安工作的内容合理地引入平衡计分卡的四个构面，并将其转化为策略目标和具体行动。

1.财务构面

企业以追求财产增值和获取利润为目标，公安机关以打击犯罪和维护社会治安为己任。因此，首先必须考虑如何在有限的经费支持和保障下，履行公安机关的法律职能。其策略目标包括：强化治安防范，降低发案率；增强打击犯罪能力，提高破案率；加强情报信息和社会管理，维护社会秩序；降低节约经费，提高治安效益等。

2.顾客构面

人民性是人民警察的基本属性，公安机关应始终贯彻警务工作的“民意导向”，全心全意为人民服务，不断提高管理服务水平，为社会提供公平、公正的执法环境，安定、和谐的治安环境。其服务对象包括社会公众、企事业单位、社区等，策略目标包括：提高群众安全感，减少治安抱怨，减少投诉率，改善治安环境，树立廉洁、公正的执法形象，提高群众满意度。

3.内部流程构面

公安行政管理水平和警务运行模式是公安机关顺利完成任务的重要方面，建立“效能型”公安机关必须在内部行政管理、基层基础建设、执法执勤机制、警务管理模式改革等方面下功夫，建立良好的警务运行机制，实现公安机关的高效、

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有序运转。其策略目标包括：公安机关部门分工

职责清楚，任务明确，管理科学，机制完善，运行高效；公安基层科、所、队能够按照正规化建设的要求，加强信息化、等级达标建设，完善基层基础工作；完善执法执勤的检查、监督、考核机制；改革巡逻体制、侦查机制、大力推进社区警务和管理创新，提高治安防控水平、破案能力；简化行政审批程序，提高管理服务质量。

4.学习成长构面

全部公安工作中、队伍建设是根本，也是保障，队伍素质是公安工作不竭的源泉和动力。提高队伍素质关键在教育训练。其策略目标包括：加强思想政治教育、心理健康教育，树立核心价值观，提高队伍凝聚力和团队精神；加强公安业务培训，提高工作能力水平；加强警务技能训练，避免民警受伤、牺牲；加强新知识、新技能、新装备的学习使用，适应信息时代公安工作的需要。

根据公安工作职责，结合近几年公安机关的中

心工作和重点工作情况，可以建立如下表2考核指

标体系。

（三）平衡计分卡在公安机关绩效考核中的实现条件和保障

从战略的角度来看，平衡计分卡的思想与公安机关的价值追求和发展目标是契合的，特别通过四个构面领先指标的推动，有利于建立“责任性、服

务型、效能型、学习型、创新型”公安机关，推动

公安机关的可持续发展。

但“借鉴于私营部门的公共部门的战略管理并非一蹴而就”，“战略的概念运用使公共部门从上至下共创未来蓝图并不能保证不犯错误”

［10］

。虽然平衡

计分卡的构面和关键指标容易确定，但公安机关真正实施仍然困难。存在非财务指标难以量化、绩效评估标

准和指标权重难以确定、

操作起来工作难度大等诸多问题。如经费使用效率、治安效益难以量化评价，群众满意率主观性

强，警务调查偏差不可避免。实现平衡计分卡在公安绩效管理中的运用，须从以下几个方面进行努力和推进：

1.建立专业评估机构

平衡计分卡的建立和实施是一项任务非常艰巨的工程，需成立专门的公安机关绩效考核机构，负责研制考核指标，制定考核细则，指导考核评估的组织实施、绩效反馈和策略调整。

表2公安机关平衡计分卡绩效构面及考核指标

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2.明确考核的基本原则

公安绩效考核的目的是为了加强对下级公安机关的工作指导，客观地评价其履职情况及质量，进一步推进公安工作和队伍建设。因此，考核必须坚持程序民主、考核公开、突出重点原则，保证考核结果的公正、有效。

3.组织教育培训

接受一种先进的管理工作要先接受该种管理理念［11］。平衡计分卡的绩效管理模式是以战略为核心，强调战略的执行，将公安机关的管理策略具体化，为有效促进理解与沟通，需加强对公安组织、民警的教育培训，提高认识，明确责任，赢得支持。特别是要加强对民警的使命感和事业心教育，使民警坚持警务工作的“民意导向”，树立顾客意识，培养公安机关及其民警的参与意识、参与能力，将公民的参与热情和行动与有效的绩效管理过程结合起来，为平衡计分卡的有效实施提供理念支撑和文化氛围。

4.建立科学的绩效标准

表2参照平衡计分卡的四个构面，将23个考核指标体系引入公安机关的绩效考核，可以说基本涵盖了当前公安机关的主要业务工作，也突出了当前公安工作的重点和中心工作，但仍并不就是十分科学和合理，仍需加强对公安工作的理论研究，根据影响公安机关战略发展的领先和落后指标，合理确定关键考核指标的权重以及考核的加分、扣分标准，使绩效考核能够发挥杠杆作用，真正成为推动公安工作的指挥棒，提高公安机关创新能力和工作效率，满足民众对新时期公安工作的期待。

5.建立与平衡计分卡相适应的绩效考评制度

公安机关在实施平衡计分卡的过程中，应逐渐建立和完善平衡计分卡的内部规则体系，建立实现平衡计分卡的长效机制，实现警务公开；应建立健全配套的激励约束机制，采取不同的激励策略，强化优秀业绩和促进不良业绩的改善，充分调动公安机关及其民警的工作积极性，促使公安机关组织目标的实现；应建立开放、双向、多元和快速的绩效沟通机制，绩效考核部门与被考核部门之间、被考核单位与民警之间应加强沟通

和交流，及时将绩效考核过程中发现的问题、新情况进行通报，及时反馈和修正平衡计分卡，促进民警实现个人工作目标并最终实现公安组织策略目标。

6.寻找技术支撑

公安机关绩效管理运用平衡计分卡对管理信息系统具有较强的依赖性。这要求公安机关必须加强管理信息系统建设，提高管理信息质量，在考核公开透明的环境下实现信息在公安网上的共享，强化信息的反馈和运用。应充分利用当前公安机关的警综平台、情报平台、执法平台和业务信息系统，加强平衡计分卡绩效考核的信息系统建设，实现网上考评的日常化、常态化、公开化，为平衡计分卡在公安绩效考核中的运用提供有效的技术保障。

【参考文献】

［1］胡晓东.突破我国公安机关绩效管理的瓶颈——

—谈平衡记分卡在我国公安机关的应用［J］.江西公安专科学校学

报，2007（9）：98.

［2］【美】戴维·奥斯本，特德·盖布勒.改革政府：企业精神如何改革着公营部门［M］.周敦仁，等，译.上海：上海译文出

版社，1996.

［3］Hood christopher.A public management for all seasons.pulic adminstration，1991（1）.

［4］河北：廊坊市公安局通过ISO9001认证［EB/OL］.中华人民共和国公安部网［2003-02-11］.https://www.wendangku.net/doc/0e1377149.html,/

n16/n1237/n1402/101988.html.

［5］敖强.平衡计分卡与公共部门绩效评估研究［D］.四川大学硕士论文，2005：22.

［6］【美】毕意文，孙永玲.平衡计分卡中国实施战略［M］.北京：机械工业出版社，2003：8.

［7］参见：何苔丽，杨丽玲.建构专技院校绩效衡量指标——

—平衡计分卡之应用［J］.台北：北商学报，2005（8）：52.［8］【美】彼得·德鲁克.管理：责任、任务、实践［M］.北京：中国社会科学出版社，2001.

［9］【美】迈克尔·波特.竞争论［M］.北京：中信出版社，2003.［10］陈振明.公共部门战略管理［M］.北京：中国人民大学出版社，2004：17.

［11］袁勇志.公共部门绩效管理：基于平衡计分卡的实证研究［M］.北京:经济管理出版社，2010：182.

（责任编辑王平原）

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如何做好平衡计分卡的绩效考核

盛年不重来，一日难再晨。及时宜自勉，岁月不待人。 如何做好平衡计分卡的绩效考核 课程描述： 平衡计分卡管理（BSC）是一种管理思路，是将企业战略与日常行为目标结合为一体的有效联通工具。绩效考核作为目标管理的延伸手段，即是BSC的管理延伸，又是实施BSC的最终目的。使用平衡计分卡作为组织管理工具，直到形成绩效考核体系为止，我们需要掌握的管理工具有：平衡计分卡、战略地图、组织结构调整、岗位说明书、绩效考核协议、绩效考核结果分析。在本课程中，我们将就如何使用BSC的管理思路来完成整个绩效考核系统展开论述。 解决方案： 他山之石，可以攻玉。 虽然平衡计分卡在应用中，依据各行各业的情况有不同的方法，但万变不离其宗。下面我们从实战经验中给大家总结一些方法流程，以便大家参考，帮助我们少走弯路，直达成功。 要想做好平衡计分卡的绩效考核，我们要注意做好四方面的工作： 1.依据平衡计分卡进行指标分解； 2.设置绩效考核指标权重； 3.做好执行过程管控；

4.绩效考核结果的反馈与应用。 依据BSC进行绩效考核首先需要按照BSC的思路绘制战略地图并以此进行指标分解，关于财务层面、客户层面及内部流程层面指标分解的方法。 同时，上面各个层级的工作归根到底都是需要由人来完成的，那么，如何才能确保以单个员工为基础单位的整个组织有能力完成上述的工作？这就需要我们通过学习与成长的指标来进行分解与界定。在人才系统方面，通常进行开发的工作为建立岗位胜任力模型，并参照此模型内容进行员工素质培训，建立清晰且具有激励意义的考核体系，设置有激励效果的薪酬体系。 在信息化建设方面，信息系统的建设与知识管理既相辅相成，又互为因果。在信息系统建设上，我们通常要建设的科目有：客户管理系统；进销存系统；财务系统；办公OA系统。很多企业都希望可以

平衡计分卡与战略地图在企业或集团中的应用探析

平衡计分卡与战略地图在企业或集团中的 应用探析 [摘要] 平衡计分卡与战略地图作为连接战略目标与绩效实现的有效工具，正在为更多的企业认可与应用。本文在对平衡计分卡与战略地图进行初步了解的基础上，结合一两家已成功实行了该工具企业的经验，分析和探讨了如何在企业或集团中对该工具的有效运用。[关键词] 平衡计分卡战略地图应用探析 引言 (2) 1 平衡记分卡与战略地图的涵义 (2) 1.1平衡记分卡的来源与涵义 (2) 1.2 战略地图的来源与涵义 (2) 1.3 平衡记分卡和战略地图的联系 (3) 2 企业施行BSC和战略地图的必要性 (3) 3 平衡计分卡与战略地图的应用案例分析 (4) 3.1应用案例之一阿曼科公司 (4) 3.2应用案例之一索恩顿石油公司 (5) 4 结束语 (7)

引言 信息化、全球化的发展给现代社会带来了巨大的冲击，对于企业来说，这既是机遇也是威胁。在这样的经济环境中，“不确定”才是唯一可以确定的因素，因此，企业的战略的设定及其执行效果在其发展进程中将起到核心的作用。本文试图从平衡计分卡、战略地图着手，探究该两种工具是如何帮助企业或集团的战略得到有效的执行。 1 平衡记分卡与战略地图的涵义 1.1平衡记分卡的来源与涵义 平衡计分卡（Balanced Score Card）最先出自哈佛大学教授Robert Kaplan与诺朗顿研究院执行长David Norton于90年所从事的“未来组织绩效衡量方法”。 它描述组织战略的形象化框架。通过四个角度描述战略目标——财务、客户、内部流程、学习和成长。其简洁的框架使战略目标以一种符合逻辑，易于理解的方式展现给从管理层到一线操作者的每一个人，将战略变成企业各层级的具体行动，成为化战略为行动的战略管理工具。1它更高境界在于创造出一个运作良好、有利于组织战略认同与协调的沟通系统与机制。 1.2 战略地图的来源与涵义 战略地图(Strategy Map)亦由平衡记分卡的创始人提出，是用以帮助企业高层管理者建立成功战略的工具。 所谓的战略地图就是全面、明确勾画出企业战略目标与日常经营活动目标之间逻辑关系的一个框架图。2它形象地表现了驱动企业绩 1肖立强.平衡计分卡铺设企业战略地图[J].管理天地,2009(6):90-90 2 李伟民.谈平衡计分卡在企业战略管理中的沟通作用[J].企业管理,2005(2):26-27

平衡计分卡与绩效管理

平衡计分卡与绩效管理 平衡计分卡(The Balanced Score Card，简称BSC），是绩效管理中的一种新思路，适用于对部门的团队考核。在20世纪90年代初由哈佛商学院的罗伯特·卡普兰(Robert Kaplan)和诺朗诺顿研究所所长、美国复兴全球战略集团创始人兼总裁戴维·诺顿(David Norton)发展出的一种全新的组织绩效管理方法。平衡计分卡自创立以来，在国际上，特别是在美国和欧洲，很快引起了理论界和客户界的浓厚兴趣与反响。 平衡计分卡被《哈佛商业评论》评为 75 年来最具影响力的管理工具之一，它打破了传统的单一使用财务指标衡量业绩的方法，而是在财务指标的基础上加入了未来驱动因素，即客户因素、内部经营管理过程和员工的学习成长。平衡计分卡反映了财务、非财务衡量方法之间的平衡，长期目标与短期目标之间的平衡，外部和内部的平衡，结果和过程平衡，管理业绩和经营业绩的平衡等多个方面。所以能反映组织综合经营状况，使业绩评价趋于 平衡和完善，利于组织长期发展。 1992年，卡普兰和诺顿在《哈佛商业评论》上，发表了关于平衡计分卡的第一篇文章《平衡计分卡——业绩衡量与驱动的新方法》。从此以后，人们不再从一家企业的财务指标来衡量它的业绩的好坏，而是从包括财务、客户、内部业务流程、以及学习与发展四个方面来考察企业。1996年，关于平衡计分卡的第一本专著《平衡计分卡：化战略为行动》出版，标志着这一理论的成熟，将平衡计分卡由一个业绩衡量工具转变为战略实施工具。

2001年随着平衡记分卡在全球的风靡，Kaplan和Norton在总结众多企业实践成功经验的基础上，又出版了他们的第二部关于平衡记分卡的专著《战略中心组织》。在该著作中，Kaplan和Norton指出企业可以通过平衡记分卡，依据公司的战略来建立企业内部的组织管理模式，要让企业的核心流程聚焦于企业的战略实践。该著作的出版又标志着平衡记分卡开始成为组织管理的重要工具。目前，平衡计分卡是世界上最流行的一种管理工具之一，根据美国Gartner Group的调查，在《财富》杂志公布的世界前1000位公司中，有75％用了平衡计分卡系统。 传统绩效管理以财务为主，忽视非财务指标的作用，不能准确评估企业价值，没有和企业的长期战略结合，在管理选择上也存在误区。平衡计分卡方法打破了传统的只注重财务指标的业绩管理方法。传统的财务会计模式只能衡量过去发生的事情（落后的结果因素），但无法评估组织前瞻性的投资（领先的驱动因素）。在工业时代，注重财务指标的管理方法还是有效的。但在信息社会里，传统的业绩管理方法并不全面的，组织必须通过在客户、供应商、员工、组织流程、技术和革新等方面的投资，获得持续发展的动力。 中国企业绩效管理系统建设存在的弊端 （1）把业绩考核当成绩效管理 目前很多中国企业老总对绩效管理认识仅仅停留在考核的层面上，他们期望将考核作为控制和约束员工的工具，并没有从战略管理、改善公司绩效的高度来看待绩效管理。所谓绩效管理是将集体和个人的努力与公司战略目标相联系，并通过计划、组织、指挥、协调与控制的手段以实现的过程；绩效管理不等于绩效考核。 （2）缺乏科学的绩效指标体系 由于缺乏科学的绩效指标的分解工具，中国企业绩效考核指标体系没有形成统一关联的、方向一致的绩效目标与指标链。公司能否健康发展往往需要拥有明确的战略。但是再好的战略还需要你和你公司员工共同努力去实现。然而可惜的是，很多中国企业没有从战略的维度去理解、设计考核指标体系，在考核指标收集上不同程度地存在一些偏差，如考

平衡计分卡绩效考核.doc

平衡计分卡法绩效考核 （一）基本思想 平衡计分卡(Balance Score Card,BSC)的核心思想就是通过财务（Financial）、客户（Customers）、内部经营过程（Internal Business Progress）、学习与成长（Learning and Growth）四个方面指标之间相互驱动的因果关系（Cause and Effect Links）展现组织的战略轨迹，实现绩效考核-绩效改进以及战略实施-战略修正的目标。平衡计分卡中每一项指标都是一系列因果关系中的一环，通过它们把相关部门的目标同组织的战略联系在一起；而“驱动关系”一方面是指计分卡的各方面指标必须代表业绩结果与业绩驱动因素双重含义；另一方面计分卡本身必须是包含业绩结果与业绩驱动因素双重指标的绩效考核系统（见图7－9）。之所以称此方法为“平衡（Balanced）”计分卡，是因为这种方法通过财务与非财务考核手段之间的相互补充“平衡”，不仅使绩效考核的地位上升到组织的战略层面，使之成为组织战略的实施工具，同时也是在定量评价与定性评价之间、客观评价与主观评价之间、指标的前馈指导与后馈控制之间、组织的短期增长与长期发展之间、组织的各个利益相关者的期望之间寻求“平衡”的基础上完成的绩效考核与战略实施过程。 （二）特点 平衡计分卡反映了财务与非财务衡量方法之间的平衡、长期目标与短期目标之间的平

衡、外部和内部的平衡、结果和过程的平衡、管理业绩和经营业绩的平衡等多个方面。所以能反映组织综合经营状况，使业绩评价趋于平衡和完善，有利于组织长远发展。 平衡计分卡方法因为突破了财务作为唯一指标的衡量工作，做到了多个方面的平衡。与传统评价体系比较，具有如下特点： 1．平衡计分卡为企业战略管理提供强有力的支持 随着全球经济一体化进程的不断发展，市场竞争的不断加剧，战略管理对企业持续发展而言更为重要。平衡计分卡的评价内容与相关指标和企业战略目标紧密相连，企业战略的实施可以通过对平衡计分卡的全面管理来完成。 2．平衡计分卡可以提高企业整体管理效率 平衡计分卡所涉及的四项内容都是企业未来发展成功的关键要素，通过平衡计分卡所提供的管理报告，将看似不相关的要素有机地结合在一起，可以大大节约企业管理者的时间，提高企业管理的整体效率，为企业未来成功发展提供坚实的基础。 3．注重团队合作，防止企业管理机能失调 团队精神是一个企业文化的集中表现，平衡计分卡通过对企业各要素的组合，让管理者能同时考虑企业各职能部门在企业整体中的不同作用与功能，使他们认识到某一领域的工作改进可能是以其他领域的退步为代价换来的，促使企业管理部门考虑决策时要从企业出发，慎重选择可行方案。 4．平衡计分卡可提高企业激励作用，扩大员工的参与意识 传统的业绩评价体系强调管理者希望(或要求)下属采取什么行动，然后通过评价来证实下属是否采取了行动以及行动的结果如何，整个控制系统强调的是对行为结果的控制与考核。而平衡计分卡则强调目标管理，鼓励下属创造性地(而非被动)完成目标，这一管理系统强调的是激励动力。因为在具体管理问题上，企业高层管理者并不一定会比中下层管理人员更了解情况、所作出的决策也不一定比下属更明智。所以由企业高层管理人员规定下属的行为方式是不恰当的。另外,目前企业业绩评价体系大多是由财务专业人士设计并监督实施的，但是，由于专业领域的差别，财务专业人士并不清楚企业经营管理、技术创新等方面的关键性问题。因而，无法对企业整体经营的业绩进行科学合理的计量与评价。 5．平衡计分卡可以使企业信息负担降到最少 在当今信息时代，企业很少会因为信息过少而苦恼，随着全员管理的引进,当企业员工或顾问向企业提出建议时，新的信息指标总是不断增加的。这样，会导致企业高层决策者处理信息的负担大大加重。而平衡计分卡可以使企业管理者仅仅关注少数而又非常关键的相关指标在保证满足企业管理需要的同时，尽量减少信息负担成本。 （三）运用前提 通过理论探索与实践检验，要运用平衡计分卡，一般应具备以下四个前提条件： 前提之一是组织的战略目标能够层层分解，并能够与组织内部的部门、工作组、个人的目标达成一致，其中个人利益能够服从组织的整体利益，这是平衡计分卡研究的一个重要前提。 前提之二是计分卡所揭示的四个方面指标——包括财务、客户、内部经营过程、学习与成长——之间存在明确的因果驱动关系。但是这种严密的因果关系链在一个战略业务单位内部针对不同类别的职位系列却不易找到，或者说针对不同职位类别的个人，计分卡所涵盖的四个方面指标并不是必需的。 前提之三是组织内部与实施平衡计分卡相配套的其他制度是健全的，包括财务核算体系的运作、内部信息平台的建设、岗位权责划分、业务流程管理以及与绩效考核相配套的人力资源管理的其他环节等。 前提之四是组织内部每个岗位的员工都是胜任各自工作的，在此基础上研究一个战略业

沟通平衡计分卡和战略管理.

沟通平衡计分卡和战略管理 摘要：本文旨在探索平衡计分卡从业绩计量系统转变为战略管理工具的原因。文章首先回顾了战略和战略管理，并识别了战略管理可能的三个要点，然后通过这三个方面来论述平衡计分卡可以用于战略管理的原因，最后指出了平衡计分卡作为战略管理工具的局限。关键词：战略；战略管理；平衡计分卡1992年平衡计分卡从一个改善的业绩计量系统演变成一个具有核心重要性的管理系统，本文致力于研究这一转变的内在原因。一、识别战略管理的三个要点1．战略的历程。有关战略管理方面的文献和实践是异常丰富和庞杂的，而Mintzberg、Ahlstrand和 Lampel（2001）的努力给战略管理这个领域带来了秩序。设计学派、计划学派、定位学派和企业家学派、认识学派、学习学派、权力学派、文化学派、环境学派与结构学派从各种不同的视角对战略形成过程这个复杂空间进行了探索。战略形成既是判断设计的过程，又是直观想象的过程，也是自然学习的过程；它既永恒又变化；它既涉及到个人的认识，又必须涉及社会的相互作用、相互协调、以及相互冲突；它必须先经过分析，又经过规划，其间还必须经过协商；而且所有这些还都必须是对环境所作的反应。无论把战略看成计划、模式、定位、还是观念、策略，人们在战略管理的研究和实践中总是采用一定的模型。现实中，优化的实践往往比精致的理论来得更为有效。各种学派的多种混合成为了一个受欢迎的标志。广为接受的综合战略管理模型虽然并不能保证企业的成功，但是它的确清晰地描述了一种实用的制定、实施和评价战略的过程和方法，也融合了多种学派的思想。但是,当我们对战略是什么都很迷惑时，直接研究战略管理将会产生很多难以克服的问题。Simons（1994）另辟蹊径，提出了用控制杠杆来管理战略的思想。公司文化、信念、价值观等信仰系统可以引导战略形成，边界系统起到规避和控制风险的作用，而诊断控制系统和交互控制系统有助于保证战略的效率和效益。Otley（1999）从目的、战略和计划、目标、报酬和反馈五个方面来分析管理控制系统。纵览战略的历程，作者认为有效的战略管理应至少满足三个要点：（1）一定的通用性；（2）目标和控制系统；（3）组织学习。2．战略管理应具有一定的通用性，使得由其制定出来的战略多样化。企业实施战略是为了获得区别于其他企业的竞争力。战略本质是差异化，战略管理体系必须是全面的框架性的，非局部的细枝末节的。它应当总括战略成功的所有关键方面——为组织创造竞争优势和突破性的，这也是战略管理与一般的日常经营管理的区别之所在。3．战略管理也必须是一个目标和控制系统。对于一个分散经营的复杂组织而言，战略管理需要建立一个目标体系，将公司的战略展望转换成公司要达到的具体业绩标准。目标体系可以自然延伸到驱动业绩的关键行动计划。无论是目标体系，还是行动计划，因果联系是它们存在的内在逻辑，也是管理控制的基础。 King和Cleland（1979）对制定目标和任务陈述重要性的研究可以看出，目标是有效战略管理的前提条件，Thomson（2002）提出的战略实施模型几乎完全是管理控制过程，而最后的战略评价活动中纠偏控制更是有效战略管理的保证。4．战略管理同时还必须是一个双循环组织学习的过程。在机遇和威胁面前，组织需要双向循环的学习能力。在这种情况下，管理者们对基本的假设提出质疑，他们所考虑的是以往的理论是否仍然同现有的证据、观察结果和经验相一致。诚然，管理者需要获得战略是否正在按计划执行的反馈，但更要的是，他们需要知道战略本

基于平衡计分卡的绩效管理系统构建分析

基于平衡计分卡的绩效管理系统构建分析 摘要:绩效管理是人力资源管理的核心部分，是企业战略管理的一个重要构成要素。在介 绍平衡计分卡的概念和优势的基础上，分析企业平衡计分卡绩效管理与企业战略的因果关系分析，进而提出基于平衡计分卡的战略性绩效管理的内容和特征，指出平衡计分卡绩效管理系统的构建内容。 关键词：绩效管理；平衡计分卡；指标;指标体系 1平衡计分卡概述 平衡计分卡是由哈佛商学院的罗伯特s卡普兰教授和诺朗诺顿研究所所长大卫P诺顿于1992年发明并且推广的一种全新的绩效管理方法。用其创始人的话来说：平衡积分卡是一种绩效管理的工具。它将企业战略目标逐层分解转化为各种具体的相互平衡的绩效考核指标 体系，并对这些指标的实现进行周期性的考核，从而为企业战略目标的实现建立起可靠的执行基础”该方法从财务、客户、内部经营过程、学习与成长四个角度审视企业业绩，完全改变了传统企业绩效评价方式，并推动企业自觉去建立实现战略的目标体系。 1.1平衡计分卡的内容 (1)财务方面。 出于以下两方面的考虑，平衡计分卡保留了财务方面的指标：财务目标能够集中体现企业 的最终目标，即在风险一定的情况下取得最大的投资收益率，财务指标能够综合地体现企业的经营业绩，财务绩效衡量方法能够显示企业的战略及其实施是否正在为最终财务状况的改善

做出贡献；财务指标体现了企业各利益相关者的利益。 (2)内部业务流程。 内部流程方面是企业从内部业务角度来评价企业运营状况的。内部流程是形成企业竞争 能力的主要过程，是企业改善经营业绩的重点，客户满意、股东价值的实现都要从内部经营过程中获得支持。内部经营过程可以按普通价值链原理分为三个过程：创新、经营和售后服务。 (3)客户价值。 客户方面是企业从客户的角度来评价企业运营状况的。在激烈地市场竞争中，客户对于企业来说是至关重要的，企业应树立正确的客户观，做到真正了解客户，不断满足客户的需要，使企业的产品能够适应市场需要，顺利实现产品的价值，只有这样企业才能在复杂多变的经营环境中生存和发展下去。客户方面的典型指标主要包括客户满意度、客户留住率、新客户获 得率、顾客获利能力和市场份额等。 ⑷学习创新与成长性。 学习与成长方面是企业从学习和成长的角度来评价企业运营状况的。无论在什么时候，企业的经营都离不开以下基本要素：雇员、信息系统、规章制度。这些要素构成了企业学习 与成长方面的主要内容，它们是企业生存和发展的基础条件。 一般来说，学习与成长方面的雇员部分主要是指雇员的工作状态和精神状态，核心是激发雇员的活力和提高其技术水平，其衡量指标主要有培训支出、雇员学历或职称构成、雇员技术水平、雇员满意度、雇员积极性、雇员保留率和雇员生产率等。 信息系统部分则主要是指企业对内外部数据和信息的收集、加工、传递和应用系统，既包括硬件也包括软件，一个良好的信息系统要能够保证企业雇员能够及时获得足够的有关客户、内部流程以及财务决策后果等方面的信息，对信息系统的完善程度主要是通过信息处理 和响应的时间以及信息覆盖比率等指标来进行衡量。 规章制度部分主要是指企业用于组织日常工作的规章制度，其核心在于为员工发挥积极 性和创造力创造良好的环境，并能够有效地将员工的个人目标与企业的整体目标有机地结合起来。

基于平衡计分卡的绩效管理系统构建分析

1 平衡计分卡概述 平衡计分卡是由哈佛商学院的罗伯特·s·卡普兰教授和诺朗诺顿研究所所长大卫·P·诺顿于1992年发明并且推广的一种全新的绩效管理方法。用其创始人的话来说:“平衡积分卡是一种绩效管理的工具。它将企业战略目标逐层分解转化为各种具体的相互平衡的绩效考核指标体系,并对这些指标的实现进行周期性的考核,从而为企业战略目标的实现建立起可靠的执行基础”。该方法从财务、客户、内部经营过程、学习与成长四个角度审视企业业绩,完全改变了传统企业绩效评价方式,并推动企业自觉去建立实现战略的目标体系。 1.1 平衡计分卡的内容 (1)财务方面。 出于以下两方面的考虑,平衡计分卡保留了财务方面的指标:财务目标能够集中体现企业的最终目标,即在风险一定的情况下取得最大的投资收益率,财务指标能够综合地体现企业的经营业绩,财务绩效衡量方法能够显示企业的战略及其实施是否正在为最终财务状况的改善做出贡献;财务指标体现了企业各利益相关者的利益。 (2)内部业务流程。 内部流程方面是企业从内部业务角度来评价企业运营状况的。内部流程是形成企业竞争能力的主要过程,是企业改善经营业绩的重点,客户满意、股东价值的实现都要从内部经营过程中获得支持。内部经营过程可以按普通价值链原理分为三个过程:创新、经营和售后服务。 (3)客户价值。 客户方面是企业从客户的角度来评价企业运营状况的。在激烈地市场竞争中,客户对于企业来说是至关重要的,企业应树立正确的客户观,做到真正了解客户,不断满足客户的需要,使企业的产品能够适应市场需要,顺利实现产品的价值,只有这样企业才能在复杂多变的经营环境

中生存和发展下去。客户方面的典型指标主要包括客户满意度、客户留住率、新客户获得率、顾客获利能力和市场份额等。 (4)学习创新与成长性。 学习与成长方面是企业从学习和成长的角度来评价企业运营状况的。无论在什么时候,企业的经营都离不开以下基本要素:雇员、信息系统、规章制度。这些要素构成了企业学习与成长方面的主要内容,它们是企业生存和发展的基础条件。（一般，核心员工都具有自我学习成长的需求，平衡计分卡学习创新与成长这一考核指标跟核心员工的素质相吻合，有利于提高核心员工满意度） 一般来说,学习与成长方面的雇员部分主要是指雇员的工作状态和精神状态,核心是激发雇员的活力和提高其技术水平,其衡量指标主要有培训支出、雇员学历或职称构成、雇员技术水平、雇员满意度、雇员积极性、雇员保留率和雇员生产率等。 信息系统部分则主要是指企业对内外部数据和信息的收集、加工、传递和应用系统,既包括硬件也包括软件,一个良好的信息系统要能够保证企业雇员能够及时获得足够的有关客户、内部流程以及财务决策后果等方面的信息,对信息系统的完善程度主要是通过信息处理和响应的时间以及信息覆盖比率等指标来进行衡量。 规章制度部分主要是指企业用于组织日常工作的规章制度,其核心在于为员工发挥积极性和创造力创造良好的环境,并能够有效地将员工的个人目标与企业的整体目标有机地结合起来。 1.2 平衡计分卡的优点 (1)反应了企业战略的科学发展观。 平衡记分卡的功能在于以战略为核心。平衡记分卡所指的平衡、是一种综合的平衡、动态的平衡、战略的平衡、增量的平衡。

平衡计分卡知识(完整版)平衡计分卡与绩效管理经典案例解析

一、平衡计分卡的概念平衡计分卡简称“BSC”(Balanced Score Card)于1992年由哈佛大学名师罗伯·卡普兰及大卫·诺顿(David Norton)首度提出,其最早的用意在于解决传统的绩效评核制度过于偏重财务构面的问题,但在实际运用后又发现平衡计分卡要与企业的营运策略相互结合,才能发挥企业绩效衡量的真正效益与目的,因此平衡计分卡不仅是一个绩效衡量系统,更是一个企业营运策略的管理工具。平衡计分卡的内容包括财务、客户、内部流程、学习与成长四个方面。(一)平衡计分卡的提出与发展从1992年卡普兰与诺顿在《哈佛商业评论》发表的第一篇关于平衡计分卡文章到2000年的《战略中心型组织》书籍的出版,平衡计分卡已从最初的业绩衡量体系转变成为用于战略执行的新绩效管理体系,平衡计分卡的应用和研究已取得了重大的突破。2004年,卡普兰与诺顿又出版了一本关于平衡计分卡的新书《战略地图》。《战略地图》实质是阐述的是如何将组织的战略可视化,通过 战略 地图来描述组织的无形资产转化为有形成果的路径,并且在无形资产的衡量和管理上面,提出了“战略准备度”这种新的概念。 (二)平衡计分卡的定义平衡计分卡以企业战略为导向,通过财务、客户、内部业务流程和学习与增长四个方面及其业绩指标的因果关系,全面管理和评价企业综合业绩,是企业愿景和战略的具体体现,既是一个绩效评价系统也是一个有效的战略管理系统。(三)平衡计分卡的多角度理解 1. 平衡计分卡是战略管理与执行的工具。平衡计分卡是在企业总体发展战略达成共识的基础上,通过科学的设计,将其BSC四个维度的目标、指标,以及实施步骤有效地结合在一起的一个战略管理与实

平衡计分卡在零售行业绩效管理中的应用

平衡计分卡（BSC）在零售行业绩效管理中的应用1绩效管理概述 1.1绩效管理概念 所谓绩效管理，是指各级管理者和员工为了达到组织目标共同参与的绩效计划制定、绩效辅导沟通、绩效考核评价、绩效结果应用、绩效目标提升的持续循环过程，绩效管理的目的是持续提升个人、部门和组织的绩效。 1.2绩效管理背景 对现今的企业来讲，面对外部竞争和不确定性的经营环境，企业的高层或者说老板越来越感受到经营面临的压力，依据企业内外部现状采取战略调整、业务转型、组织重构、流程再造等措施，高层忙得不亦乐乎，而身处企业中低层的员工却我自巍然不动，从而使这些变革措施难以达到预期的效果。 而现有绩效管理注重于员工层面的绩效计划、实施、辅导和考核，较少与企业组织的绩效进行关联，以致产生员工绩效不错，而企业经营目标没有达成；或者组织业务已经调整了，而员工的工作目标、方式还在按照老程序进行。即便是和企业组织绩效关联，也缺少对企业战略目标的一致性理解和有效分解，在执行过程未进行有效计测和监控，难以根据营运绩效和环境变化进行适当修正或调整。 理想的绩效管理应该是能有效落实战略目标，增加战略执行力，让员工清楚感受到自身工作与企业发展的关系，在战略和员工之间建立起明确的目标等级链。并一方面通过员工绩效的执行和辅导来增强组织的绩效实现，同时通过监测重要绩效指标的变化，及时修正和调整经营目标或采取相应的经营管理措施，使企业的经营管理处于适当控制状态，确保经营目标的实现。 1.3绩效管理流程 根据网上资料查询，我们将绩效管理的流程总结为以下几个环节。 1、制订考核计划。包括：明确考核的目的和对象；选择考核内容和方法；确定考核时间。

平衡计分卡与企业战略绩效管理

平衡计分卡与企业战略绩效管理 课程背景： 许多企业在实施平衡计分卡的过程中，只是把平衡计分卡作为绩效考核工具引入企业，这本身就是对平衡积分卡工具的误用，使得组织人员不从战略的角度出发考虑问题，对平衡计分卡产生抵触情绪，这样平衡积分卡就失去了成功执行的基础。 在平衡计分卡理论出现之前，还没有一种全面的战略管理的方法，而平衡计分卡理论是一个“一揽子”的系统方法，能够十分有效地使关键运营绩效的目标和指标与经营的战略保持一致。人力资源部门在领导企业绩效管理的过程中，如果能真正地在企业中运用好平衡计分卡，不仅能在做好绩效管理的同时帮助企业制定和达成战略目标，而且能够提升自己成为企业真正的战略伙伴。 根据调查显示，战略执行已经成为中国企业管理上最大的挑战。然而，调查结果显示，只有17%的中国企业拥有持续的、清晰的战略管理流程，并运行良好。而那些善于运用持续的流程来描述、衡量和管理战略的组织和它们的竞争对手相比，更容易在竞争中成为“胜出者”。因而，越来越多的针对高层管理者、执行者和职能经理的EMBA培训课程都包括了战略执行和平衡计分卡的内容。 培训目标： 了解平衡计分卡和绩效管理及战略管理的关系 了解战略管理的概念及战略管理的流程 掌握平衡计分卡的概念和具体操作方法 了解企业关键流程及流程改进的方法 掌握指标分解、目标值设定等绩效管理有关的具体操作方法 针对学员企业的具体问题探讨可行的解决方案 课程大纲： 一、利用平衡计分卡实现企业战略 1．什么是战略管理？战略管理的目的是什么？ 2．什么是绩效管理？绩效管理的目的是什么？ 3. 什么是平衡计分卡（BSC）? 4．BSC与战略管理及绩效管理、关键绩效指标（KPI）有什么关系？ 5. 实战研讨：企业绩效管理的问题分析 二、战略管理概述 1．战略管理的关键因素 2．战略管理的主要任务

平衡计分卡与战略管理在光明乳业中的应用

平衡计分卡与战略管理在光明乳业中的应用

随着全球化的进程日益加速，外部需求状况的不断变化，企业面临着更加激烈的生存环境的竞争。作为企业经营的重要一环，战略绩效评价越来越受到企业管理层的重视。平衡计分卡作为企业管理的有效工具日益被广大企业使用至实践层面。平衡计分卡集战略化与系统化于一体，充分实现企业、部门和员工的有机统一，更好的提高企业战略执行力，从而有效的完成企业的战略目标。尽管国内很多企业运用平衡计分卡进行经营管理，但是，大量企业还存在着对平衡计分卡理解不充分，不能很好的将平衡计分卡完整的运用。因此，本文以光明乳业集团为例，剖析平衡计分卡对一般企业的实践过程。 关键词：平衡计分卡战略管理绩效

As the process of globalization is accelerating, some demand is changing, and the enterprises are facing more intense competition in the living environment. As an important part of enterprise management, strategic performance evaluation has been paid more and more attention by the enterprise management. As an effective tool for enterprise management, the balanced scorecard is increasingly used to the practical level. Balanced Scorecard Strategy and system integration, fully realize the organic unity of enterprises, departments and employees, and better improve the implementation of enterprise strategy, so as to effectively complete the strategic objectives of the enterprise. Although many domestic enterprises using the Balanced Scorecard for business management, but a large number of enterprises still exist on the balanced scorecard is not fully understood, can not be a good use of the balanced scorecard. Therefore, this article take the Bright Dairy Group as an example, analyzes the balanced score card to the general enterprise's practice process. Key words: Balanced Scorecard Strategic Management performance-related

绩效管理与平衡计分卡

绩效管理与平衡计分卡 前言 二十一世纪是一个全新的时代，在新经济时代，企业内各部门功能交错，企业与顾客及供应商的联系更加紧密；顾客区隔明显，需求日益多样化，市场对产品质量、性能要求更高，产品的寿命周期越来越短，更新换代加速；生产由大批量生产转向多品种小批量生产，由于信息技术和通讯技术的不断创新，国际化竞争大大加剧；此外，知识型员工、人才精英的不断涌入，凡此种种都大大增加了管理的难度。“不能衡量就不能管理”，传统的财务指标衡量方法捉襟见肘，它只能反映过去的情况而无法对企业未来的发展与获利能力做出评价。在新的环境下，企业如何建立绩效管理体系，如何通过绩效管理把组织和人员的行为引向企业的战略目标以避免在未来的竞争潮流下成为被淘汰的企业，这成为摆在企业管理者面前的一个艰巨的任务。针对新的环境下的绩效管理问题，美国哈佛大学著名的管理大师卡普兰和复兴方案国际咨询企业总裁诺顿在总结了十二家大型企业绩效管理的成功经验的基础上，提出平衡记分卡这一划时代的绩效管理工具，它把绩效管理的目标对象从员工个人转移到企业战略上来，为企业绩效管理和员工绩效管理提供了一个完整的管理系统，平衡计分卡是一种以信息为基础的管理工具，通过分析哪些是完成企业使命的关键成功因素以及评价这些关键成功因素的关键绩效指标并不断检查审核这一过程，以把握绩效评价促使企业实现战略。达成发展目标。 对于平衡计分卡，有很多种看法，有人说平衡记分卡是绩效考核工具，有人则认为它是一种人力资源管理工具，更多的人则把它理解为一种战略管理工具，最后还有人把上述几种观点综合起来，视之为一种综合管理工具。而根据笔者的理解及工作需要，笔者决定把平衡计分卡视为一种绩效管理工具，因为绩效管理指的是管理者确保雇员的工作活动以及工作产出能够与组织的目标保持一致这样的一个过程。它使公司能够为持续创造价值做出可预见的贡献。绩效管理的目的，就是用来引导员工的行为，以确保企业目标的达成，而企业目标其实又是与长期的企业愿景、经营策略及竞争优势一致的，平衡计分卡要求企业必须将企业的愿景、经营策略及竞争优势，转化成可量化的企业部门、员工的绩效指标，以帮助

平衡计分卡与绩效管理制度实例

平衡计分卡与绩效管理制度范例(1) —、总则 1 ?平衡计分卡与绩效管理目的： (1)保证公司层层落实到公司各个层面，使公司所有员工行为与公司战略方向一致； (2 )客观、公正地评价员工的工作绩效，肯定和体现员工的价值 (3 )帮助部门建立一个有效的沟通平台 (4 )促进员工与团队的共同发展，提高员工素质和个人绩效 2.关键名词定义 (1 )平衡计分卡：是落实我公司战略，并对战略实施进行监控并对实施绩效评价的管理工具； (2 )绩效计划：由主管与员工之间在每个绩效评估期始共同讨论确定的，对工作目标/工作内容形成一致意见和看法的书面协议；如有调整，双方需进行沟通、确认。 (3 )关键绩效指标：关键业绩指标与目标是指对公司发展战略具有重要驱动力的指标，它来自于战略目标分解、经营策略的转化与职位对战略目标驱动力的识别。指标是绩效计划、指导

与评估的方向,而目标则是指标的具体数值或要求； (4 )评估标准：是衡量工作目标/工作内容完成情况的指标，可以用质量(工作效果、工作认可度、文档的规范性……)、数量、时间、成本等指标来体现。如：本月底上报的QA测试差错减少5%。 二、绩效管理实施 1?适用对象： 本制度的适用对象为公司全体员工，但不包括以下人员： (1 )销售人员(适用销售人员的绩效考核办法) (2 )因公休、请假等原因，评估期间出勤率不足20%的员工 (3 )试用期员工、兼职人员、实习人员、临时工 三、绩效计划与考核频率 (1 )公司层面及高层管理者绩效计划与考核每年进行一次； (2 )部门层面、中层干部绩效计划与考核每半年进行一次； (3 )员工绩效计划与考核季度进行一次。 (4 )如因特殊情况无法在规定时间内完成评估的，各部门 必须及时向管理中心汇报，并提前通知下属员工。

平衡计分卡的战略实践

学科名著阅读报告课程名称：学科名著阅读（下）名著名称：《平衡计分卡战略实践》任课教师：蔡志忠 学生姓名：吴燕茹 学号：071105324 年级专业：2011级会计学 2014 年6 月6 日

成绩： 评语： 任课教师：（签名）

本学期，我阅读了罗伯特·卡普兰教授和戴维·诺顿博士的著作《平衡计分卡战略实践》，该书是中国人民大学出版社于2009年2月1日出版的。《平衡计分卡战略实践》堪称以平衡计分卡理论为核心进行战略管理的集大成之作，引导企业构建并运行一套有效的从战略制定到运营执行，从战略监控再到战略检验修正的闭环管理体系，同时还整合了两位作者在管理领域中其他创见，如战略开发、运营管理和改善、作业成本法等。很多高管和管理专家都认为这《平衡计分卡战略实践》是有关战略的颠覆之作。结合先前我曾阅读过的《平衡计分卡——化战略为行动》，收益颇丰。 平衡计分卡的提出要追溯到上个世纪90年代了，原有的业绩衡量方法，即依靠财会方法，正受到人们的质疑。诺顿研究所各位专家认为，对概括性的财政业绩的衡量方法的依赖会妨碍企业施展能力，无以创造未来的经济价值。随之，在所长戴维·诺顿、学术顾问罗伯特·卡普兰的带领下，研究所成员通过研究制定出了新的业绩衡量模式——平衡计分卡。 平衡计分卡，它是由四个各具特色的方面——财务、顾客、内部因素及革新与学习——组成的。这一名称反映了兼顾长短期目标、财务和非财务衡量方法、滞后和先行指标，以及外部和内部的业绩等方面。 该书开篇介绍说，企业需要一个能过整合战略规划与运营执行的6阶段管理体系，它是实现卓越绩效的有力工具。有战略无策略，胜利遥远无期，有策略无战略，失败近在眼前。整合战略规划和运营执行的6阶段管理体系分别是：制定战略；规划战略；围绕战略协同组织；规划运营；监控和学习；检验并调整战略。 六个阶段形成了一套综合的、一体化的闭环系统，将战略规划和运营规划、之星、反馈、学习有机会地链接为一个整体。同时，该书提出一个新概念——战略办公室，即上述体系的承载，并能够帮助执行、完善该体系，与其他部门相协调的构架。 随后，该书通过理念、案例、和方法论的结合，向读者阐述了以平衡计分卡为核心的将战略与运营相结合的管理体系基础。 第一阶段是制定战略，解决了三个问题：我们做什么，为什么（明晰公司的使命、价值观和愿景）；最关键因素是什么（进行战略分析）；我们如何最好地参与竞争（制定战略）。该书提及的每年对公司战略的调整我再同意不过了。作者

如何设计平衡计分卡与绩效管理运作体系

如何设计平衡计分卡与绩效管理运作体系 一、平衡计分卡与绩效管理运作系统八大问题 平衡计分卡与绩效管理的运作体系指平衡计分卡与绩效管理流程、管理制度和表单的设计，包括战略管理流程和绩效管理流程两大模块。 设计平衡计分卡绩效管理流程制度，需要对整个公司战略规划的程序、战略监控的程序进行相应的描述，比如战略执行会议如何召开，平衡计分卡的报告系统如何编制等等。平衡计分卡与绩效管理运作系统需要注意八个方面的问题。 1. 建立完善的战略绩效管理体系 完善的战略绩效管理体系需要从组织与员工两个方面进行建设。 F组织层面的战略绩效管理流程 一个成熟完备的组织层面的战略绩效管理应该包括六个流程： 第一，每年6月30日前完成战略环境的分析和扫描。 第二，每年7-8月完成公司战略地图的开发。 第三，每年8-9月完成部门战略图开发。 第四，每年10月份以后完成组织层面绩效指标下达。 第五，每年的11月份以后完成员工层面绩效指标的下达。 第六，每年的12月份之前要完成BSC与绩效管理的流程制度的修订和发布。 员工个体层面的绩效管理 员工个体层面的绩效管理分为四个步骤： 第一，定目标。设定月度或者年度的周期目标或全年目标。在规定时间内保证任务高质 量完成。 第二，跟踪指导。查看员工的工作计划和进程，实施必要的指导。 第三，考核。定期查看员工的计划和周报，追踪实施进程。 第四，薪酬激励。通过薪酬等物质手段奖励优秀员工，激发工作欲望。 要点提示 员工个体层面的绩效管理步骤:

①定目标； ②跟踪指导; ③考核； ④薪酬激励。 2. 设立组织架构推动平衡计分卡的发展 平衡计分卡的推动工作依赖组织架构给予保障，完善的组织构架包括三个层面的内容： r建立完善的平衡计分卡或战略绩效管理委员会 人员结构。完善的平衡计分卡或战略绩效管理委员会应该包括：公司高层、员工代表和 一些常规工作人员。 职责和权利。完善的平衡计分卡或战略绩效管理委员会的职责和权力包括四个方面： 第一，公司战略地图和部门战略地图的最后审核。 第二，设定公司中层以上干部年度、季度、月度的绩效目标。 第三，处理中层以上干部的绩效考核的申诉。 第四，组织或者是委托战略管理部门、人力资源部门进行绩效数据的稽查。 F合理分配战略管理部门和人力资源管理部门的职能 战略地图开发和绩效管理是战略管理部门的职能，员工个体绩效由人力资源部门管理。 平衡计分卡的发展应当由战略部门参与甚至是主导，而不仅仅是人力资源部门的任务，多数 时候，也需要两部门高度协同和配合。 F战略管理渗透到每个员工的日常工作中 战略管理不仅仅是企业高层的事情，也是员工每天的必修课。各个部门经理要在整个公司平衡计分卡的大的体系构建之下，有效地运用管理方法和工具，主动把自身部门职能和公司战略嫁接起来，完成目标，可以从两方面入手： 第一，部门的管理者要学会给下属定目标。 第二，展开绩效面谈，对下属员工的绩效进行动态指导和反馈，同时提报下属员工的考 核结果和薪酬的建议。 3. 规范数据处理传递的流程 公司的每个部门既是数据提供部门，也是数据需求部门。 考核生产车间主任需要搜集关键岗位的认知资格达标率，指标的数据是人力资源部门提 供的。考核人力资源部门或其中某个岗位需要用劳动生产率这个指标，指标中的主营业务收入需要财务部门提供。所以人力资源部门既是数据提供部门，也是数据需求部门。

平衡计分卡在万科公司应用及启示

平衡计分卡在万科公司应用及启示 [提要] 平衡计分卡作为战略管理的重要工具，对万科的发展起到非常重要的作用。在运用平衡计分卡过程中，万科主要是从公司愿景与战略出发，在公司财务、客户、内部流程和学习成长等四个层面，分解公司战略目标，量化考核公司各项指标，把公司的各项战略转变为具体的行动，有效地提升公司的业绩，使其成为国内房地产行业的领军企业。万科成功地运用平衡计分卡既有其必然性，也有其客观性，并不适合于所有企业效仿，需要结合企业自身发展状况开展分析。因此，为有效分析万科成功应用平衡记分卡过程，并从战略管理、绩效管理以及薪酬管理等方面对其开展分析，为其他企业战略的开展提供支持和借鉴。 关键词：平衡计分卡；万科；启示 中图分类号：F27 文献标识码：A 原标题：浅析平衡计分卡在万科企业的应用与启示 收录日期：2016年3月17日 一、引言 万科作为我国房地产业的领军企业，其在制度和流程管理上拥有健全和成熟的企业系统，并善于不断创新，在企业内部形成了“忠实于制度”、“忠实于流程”的价值观和企业

文化。在众多房地产开发商中，万科以品牌、服务和规模获取高价值。万科之所以能够取得如此成就，与其重视企业战略管理、积累管理能力有着重要的关系，特别是万科采用了平衡计分卡的方式提升企业管理，以完善的企业管理制度为基础，契合企业自身价值与理念，平稳持续地提升万科企业的管理能力。万科在结合战略规划的基础上，从企业财务层面、客户层面、内部与流程层面、学习与成长层面等四个层面全面绘制企业战略规划，实现目标客户的管理以及企业价值最大化目的。 万科通过采用平衡计分卡的方式实现了企业战略发展、占领市场、提升企业管理能力的目标，因此通过分析万科采取平衡计分卡方式取得的成功，要透过现象看到本质，分析万科成功的因素，为我国企业的发展提供支持和借鉴。 二、平衡计分卡相关理论分析 （一）平衡计分卡原理。平衡计分卡是从财务、客户、内部运营、学习与成长四个角度，将组织的战略落实为可操作的衡量指标和目标值的一种新型绩效管理体系。设计平衡计分卡的目的就是要建立“实现战略指导”的绩效管理系统，从而保证企业战略得到有效的执行。因此，人们通常称平衡计分卡是加强企业战略执行力的最有效的战略管理工具。平衡计分卡能有效解决制定战略和实施战略脱节的问题，堵住了“执行漏斗”。平衡计分卡系统则包括战略地图、平衡计