项目组织与实施管理

项目组织与实施管理

对症下药，创新项目管理解决项目交付之“痛”

——以项目为中心的经营管理实践

项目交付难，周期延长，人力紧张，研发实施资源调配失灵。伴随而来的客户满意度下降，项目交付延期，客户流失，不可避免得将导致公司业绩下滑，发展停滞。中小软件企业的经营管理者一边面临经营业绩的“鸭梨山大”，一边看着项目交付的“糟心”局面，时不时的再穿插一下销售与研发实施的“互掐”，这些场景是不是很熟悉？如何破解项目交付难的困境，笔者结合自身对企业经营管理的思考与实践，走近“项目制”管理之道，为您破解困局。

项目制管理是以“以项目为中心”的运营管理的简称，本文将探究如何在中小软件企业管理中实践这一思想，分享在实践过程中积累的一些经验和方法。

1、项目制管理是自组织

任正非讲“让听见炮声的人呼唤炮火”，实质就是讲围绕目标，集中优势资源取得成功的方法。在动物世界中，有一个场景与这个方法有异曲同工之妙。眼镜蛇攻击画面，高举头部，瞄准目标，以头部协同全身之力，快速攻击目标。借鉴到管理实践中，瞄准，协同，快速攻击，无疑是最为高效的一种组织形式。

传统职能型组织显然无法满足“围绕目标，集中优势”这一要求，阿米巴经营模式为我们找到了一种新的组织方式，项目制管理（区别于项目型组织）。相对于

传统企业职能型组织而言，项目制管理是推倒部门墙，建立以客户经营为导向，以项目为载体，以自组织的方式实现动态重组的组织创新管理。通俗的讲，就是项目在哪里，人就在哪里；反过来说，人在哪里，业绩就在哪里。

2、项目制管理的项目经营与选择

企业的目标之一是利润最大化，项目制管理也必须围绕这一目标发挥作用。项目作为企业经营目标达成的载体，其利润的最大化就是企业经营效益的最大化。我们通过控制单个项目成本，提高项目组合、项目集、项目群的整体效率，可以有效的提升企业的整体效能。从企业运营管理的角度看，从项目开始之前的销售、经营阶段，就能按照项目思维来“设计”企业将来要实施的项目，会产生显著的经营效果。

大多数企业所获得的项目都符合长尾理论的分布，当然也有企业做的都是大项目，或者基于SaaS模式的产品销售。随着客户个性化的需求，以及企业差异化竞争的需要，更多企业在一段时间内所开展项目将如下图分布。

上图纵轴是项目金额，横轴是项目数量。针对金额大的项目可以做个性化定制；针对金额小的“长尾”项目，从规模效应讲，批量化复制的效率则会更高。但在实际的市场经营、销售过程中，我们不仅要关注金额较大的项目，更应该关注“长尾”项目。毫不夸张的讲，这个“长尾”进入到项目实施阶段将变成一个“大尾巴狼”，吃掉你的利润。

但如果我们按照细分市场、客户、业务特性，梳理形成标准化解决方案，在市场经营、销售阶段就为企业未来要实施的项目进行“设计”，将长尾项目梳理设计

为少量的标准方案及产品，在个性化服务客户与提高实施规模效应之间找到合理的平衡点，通过提前选择企业的实施项目，高效交付项目就会成为可能。

项目思维在经营销售阶段的超前运用是项目经营的关键所在。整合项目思维到销售经营工作中，是项目制管理者首要工作。销售与研发实施是天生的一对冤家，他们就像一张嘴，上嘴唇的销售张的大，也要下嘴唇的实施合的上，合不上就有惊喜啦！

3、项目制管理的组织设计与团队组建

如何合上销售与研发实施这张嘴，我们要从组织设计与团队组建上找方法。项目制管理是建立以客户经营为导向，以项目为载体，以自组织的方式实现动态重组的组织创新管理。

上图我们设计了一个组织，它根据企业细分市场、客户，将员工分为两类人，找项目的（销售），干项目的（研发实施），两类按照自组织的方式，通过项目进行结合，形成小的项目团队。客户经理承担业绩目标，围绕具体项目，选择项目经理，项目经理根据项目任务选择团队成员，经过双向选择，组建项目团队，为项目获取与交付这一共同目标一起努力。客户经理通过与多个项目团队协同作战，来支持细分市场业绩目标的达成。

该组织形式赋予了客户经理较大权力，他更像是一个具备销售能力的项目经理，但实际上他并不参与具体项目交付工作。客户经理可以选择、更换项目经理，以利于项目交付的需要。他们二者的目标的是相同的，为某个具体的项目、合同的交付共同努力，对客户的满意度负责。

该组织形式给员工参与多个项目，主动承担更多工作任务提供了可能。如下图：员工可自主分析工作任务的轻重缓急，利用一个项目的间隙，发挥自己的不同技能，甚至利用加班时间，以不同角色参与到不同的项目中，实现人力资源的高效利用。员工不再属于单个部门，单个项目，而是基于配套项目奖金的激励机制，自主选择愿意承担的项目。他们是独立的个体，企业则成为其承担不同工作任务，快速成长与施展才华的平台。

4、建立项目绩效目标与激励机制

项目制管理中，以项目为中心的团队组建成功后，需要为项目团队设定明确的绩效目标，以及项目交付截止时间。项目完结后，释放资源并重新投入到新的项目中，或者进入资源池，充电学习，锤炼技能，等待新项目的招募。

项目交付的截止时间除受外部客户要求限制外，也受内部资源储备情况决定。在实际工作中，分析满足客户项目交付的时间要求，本质上也符合企业快速运转，创造价值的需要。参考项目管理的挣值管理理念，将项目计划投入工作量人天作为主要绩效目标，并按计划投入工作量人天设置项目奖金包激励项目团队。一般信息技术企业项目成本中，人力成本是主要的可变成本，通过项目制管理可以得到有效控制。

在项目时间周期确定，计划投入工作量固定时，项目的绩效将由项目团队的整体工作绩效决定。项目奖金包在项目计划工作量评定后，即相对固定，从而激励项目团队在保质保量的前提下，投入更小的实际工作人天完成项目，实现项目整体效能的最大化。

在实践中，项目计划工作量的评定方式有以下三种：

一是目标人均产能估算法。参考企业上年人均产能（营收/人数），或者行业平均水平，结合企业年度经营目标增长需要，确定目标人均产能。项目计划工作量=项目合同金额/项目目标人均产能/250

二是专家经验估算法。根据具体项目工作内容，由项目团队拟定计划工作量人天，由企业内部组成虚拟专家团队，参考同类项目及具体工作任务，对工作量的进行最终评定。

三是例外调整法。根据项目交付产品的成熟度，项目的战略重要性，项目人力投入比重的高低，制定项目工作量例外调整原则。

项目工作量评估需要综合应用以上三种方法，人均产能估算法提供一个基准参照值，针对项目的实际特性，专家经验估算法提供了向下修正工作量的方法，例外调整法提供向上修正工作量的方法。

项目计划工作量是企业内部的绩效目标，项目的目的是服务客户，最终要为外部客户创造价值，客户的满意与否不仅决定了当前项目成败，更是企业持续开展客户经营的关键。将项目满意度评价情况作为项目奖金包的发放系数，客户不满意的项目减半发放，甚至取消项目奖金包，客户满意时适当提高奖金包系数，确保提高项目交付效率的一切行为都要在确保质量的前提下进行。项目计划工作量与项目满意度评价的共同构成项目的主要绩效目标。

5、加强过程管控，建设成长型PMO

以项目为中心的经营管理是将项目管理与企业经营管理有效结合，通过组织设计，创新团队组建方式，设定项目绩效目标与激励，我们初步实现了项目制管理框架。在实践过程中，我们需要特别强调过程管控，以应对管理机制运转失灵的情况。

采用项目型组织将导致人员在不同项目间流动，将给人员的绩效管理及能力提升提出新的挑战。员工在项目间的来回切换，同时参加多个项目，很容易导致绩效管理混乱。交付人员的绩效考核采用能力成长加项目经理综合评价的绩效考核模型，以能力成长为主，项目考核为辅，按考核周期由PMO统一下达。考核周期结束，由PMO根据参与项目情况指定绩效主考评人及辅助考评人，以应对可能出现的绩效管理问题。

由于项目绩效导向，根据内部人力资源充裕情况，可能导致项目团队创建失败的情况，PMO需要加强过程管控，以确保管理机制正常运转。下表为团队组建过程中可能出现的情况及应对策略：

以项目为中心的经营管理中，PMO发挥着至关重要的作用。从企业经营管理的视角来看，通过实施项目制管理，不断积累公司实施项目的数据信息，通过分析项目类型，项目效能、项目的周期性等数据，方便为业务经营找准方向。从利用资源日历加强人力资源的管理，基于项目开展成本预算管控，以在建项目清单，反向梳理商机等方面，我们还可以寻找很多以项目为中心的经营管理思路。随着企业业务范围的拓展，业务规模的增长，PMO要以经营者的视角不断优化项目管理工作，坚持持续改进，不断丰富项目制管理的内涵，通过价值创造，促进企业的经营发展。

项目组织实施方案

组织实施方案 第一节、项目管理方案和实施方案概述 在项目开展前制定出一个切实可行的方案，才能向用户提供一个符合现在需求的质量优良的系统，更应为未来的维护和升级提供最大的便利、尽量节约资金。我公司作为专业的多媒体设备产品供货商及集成商，拥有iso9000认证，坚持“以人为本、共同发展”的企业理念，经过多年来实际工程的磨练，培养并且引进了一批成熟的技术设计人员和项目管理人员群。同时，不断探索工程实施的模式，组建整体作战的“联合舰队”，实现了将由本公司自己设计、自己工程安装的身体力行的工程模式转变为不断加强自身技术实力、质量保证体系和向外输出项目管理模式的头脑智慧型的模式，以控制项目成本、灵活整合组织，以在充分发挥资源的同时，大力开发社会资源优势，极大提高了承接项目的能力。现将有关我司工程管理的主要内容作一介绍： 1.1项目管理 在项目实施过程中，一方面需要与客户单位进行协调，另一方面还要制定出最佳的工程进度计划，控制进度。在不同工程阶段下资源的配置、组织与协调、质量安全生产是我公司在项目管理中的重点：

1、人力、财力、物力资源的调配 2、设计、施工、服务环节的进度监管 3、设计、施工、服务环节的质量监管 4、设计、施工、服务环节的安全监管 5、对遵守法律法规的管理 1.2商务管理 取得合同以后，需要及时跟供应厂商并发出定单；合格的产品、充足的供给、及时的货期是商务管理的核心。 1、合同、商品定单等文件的管理 2、设备供应商的制度 3、商品货期的制定与控制 1.3安装管理 在安装设备过程中，除了要求安装流程和技术符合规范以外，其中也涉及其他专业的管理内容，工程的安装管理之所以必不可少，关键在于它的协调和组织的作用，我公司将会采取有效的措施在以下几个方面切实作好施工管理工作： 1、设备材料的管理（材料审批、验收制度、仓库管理） 2、安装的进度管理（进度计划、进度执行） 3、安装的质量管理（验收制度、成品保护）

项目组织和管理

第8章投资项目的组织与管理 一、项目筹建时期的组织与管理 （一）项目组织结构 项目依据直线型组织结构，与本项目的具体实际相结合，采取工程总监负责制，下设各个相关部门，对项目组织的各种资源进行有效的配置，致力于项目筹建的顺利进行。

(二)项目筹建的管理 1、公司首先将组建项目团队，成立项目领导小组，成员由公司原始成员和相关专业人员组成。构建与建设项目的管理和实施相适应的部门和机构，进行明确的管理职能分工和工作任务分工。

2、工程总监对整个项目负责，下设投资控制部、质量控制部、进度控制部、合同管理部和总监办公室。总监办公室负责信息管理、安全管理，同时负责人员、有关部门的联系与协调工作。 3、公司将采用科学的项目管理方法，建立规范的管理制度和工作流程，通过有效的激励和管理体制,最大限度地发挥项目团队的作用,以实现项目目标，确保工程按期完成。 4、项目竣工后，由总经理负责及时组织项目的检查验收，验收合格后移交运营部门，开始生产运营。 二、项目运营时期的组织与管理 （一）、项目运营阶段组织构架 企业依据直线制组织结构，采取总经理负责制，将组织管理层 分为经理层、中层管理层和基层员工三个层次。

（二）、运营期间管理 1、企业文化 我们奉行“科学管理，科技先行，生态自然，诚信经营”的经营方针，以“内抓管理，外树形象”为基本经营理念。建立“人尽其才，奖励机制，沟通合作，高效精干”用人机制，使公司在内部管理、市场营销、诚信服务、资本运作等方面均衡发展，为实现总体目标提供有力保障。 2、日常管理 公司总经理对项目的运行进行全面管理和控制，两位副总经理直接对总经理负责。分管经理根据各自分管的业务范围，对各项工作进行指导、监督和检查，并定期向总经理汇报项目运行情况。

施工项目管理组织主要形式

施工项目管理组织主要形式 一、直线式项目组织 ?特点：项目经理直接进行直线垂直领导 ?优点：命令源唯一、责任明确、接受任务快 ?缺点：专业分工差、横向联系困难 ?适用范围：规模小、技术简单 二、直线职能式项目组织 ?特点：设立职能机构，但职能机构无指挥权 ?优点：（现场组织形式）有利于实现专业化管理和统一的指挥，有利于集中 各方面专业管理力量，积累经验，强化管理。 高效率、标准化、专业化。 ?缺点：职能部门之间横向联系差，信息传递缓慢，不容易进行适应环境变 化的调整。 ?适用范围：综合性的施工任务

三、（混合）工作队式项目组织 ?优点：人员为职能专家，在项目管理中配合，协同工作，取长补短，有 利于培养一专多能的人才； 各专业人才集中在现场办公，办事效率高，解决问题迅速； 项目经理权力集中，决策及时，指挥灵便； 减少了行政干预，易于协调关系； 不打乱企业的原建制。 ?缺点：人员来自不同的部门，配合需一定磨合期；同一时期所担负的任 务可能有很大差别，忙闲不均，导致人员浪费，特别是稀缺人才难以在 企业内调剂；职能部门优势无法发挥，同一专业交流困难；长期离开原 单位，影响人员积极性。 ?适用范围：大型项目，工期紧迫，需多工种多部门密切配合的项目 四、部门控制式项目组织 ?特点：按职能原则建立项目机构，不打乱企业现行建制 ?优点：人才作用充分发挥，接受任务快；职能明确，关系简单，便于协调； 项目经理无需专门培训便能进入状态。 ?缺点：人员固定，不利于精简机构；局限性大不能适应大型项目管理需 要。 ?适用范围：小型、专业性强，不涉及众多部门的项目

五、矩阵式项目组织 ?特点：双重机构，双重领导 ?优点：解决传统模式中企业组织和项目组织相矛盾的状况，实现企业长 期例行性管理和项目一次性管理的一致；能以尽可能少的人力，实现多个项目管理的高效率；有利于人才的全面培养；项目组织具有弹性和应变能力。 ?缺点：双重领导造成矛盾；若组织成员过于受控于职能部门，会使凝聚 在项目上的力量减弱；在项目施工高峰期，一些服务于多个项目的人员可能顾此失彼；组织内部复杂，容易造成信息量膨胀。 ?适用范围：同时承担需要多个工程项目管理的企业；大型、复杂的施工 项目 六、事业部式项目组织形式 ?特点：集中决策，分散经营 ?优点：有利于延伸企业的经营职能，扩大企业的经营业务，便于开拓企 业的业务领域。有利于迅速适应环境变化以加强项目管理 ?缺点：企业对项目部约束力减弱，有时会造成企业结构松散；事业部的 独立性强，企业的综合协调难度大 ?适用范围：大型经营性企业的工程承包，尤其是远离公司本部的工程承 包

《工程项目组织与管理》试题及答案解析

2006年注册咨询工程师（投资）执业资格考试试卷及答案 《工程项目组织与管理》 一、单项选择题（共60题，每题l分。每题的备选项中，只有１个最符合题意） 1.在任何情况下工程项目的建设周期都是有限的，这是工程项目的（）特征。 A.唯一性 B.一次性 C.整体性 D.不可逆转性 答案：B 2.工程项目管理难度最大的阶段是工程项目的（）。 A.实施阶段 B.策划阶段 C.竣工验收阶段 D.准备阶段 答案：Ａ 3.工程项目总控的核心是（）。 A.质量控制 B.费用控制 C.进度控制 D.合同控制 答案：D 4.协商解决施工所需的水、电等必备条件是业主在（）的主要任务。 A.项目决策阶段 B.项目准备阶段 C.项目实施阶段 D.项目验收阶段 答案：C 5.弱矩阵式、强矩阵式和平衡矩阵式三种项目管理组织形式的主要区别在于（）。 A.参加项目团队人数的多少 B.项目管理人员水平的高低 C.项目规模的大小 D.项目经理的权限大小 答案：D 6.在项目实施阶段，应协调处理施工现场周围有关文物、古树等的保护工作，并承担相应费用的是（）。 A.承包人 B.业主 C.咨询工程师 D.政府职能部门 答案：B 7.《国务院关于投资体制改革的决定》中规定，企业投资建设实行核准制的项目，仅需向政府提交（）。 A.项目建议书 B.可行性研究报告 C.开工报告 D.项目申请报告 答案：D 8.某大厦建成后存在严重质量问题，不得不爆破拆除，这说明工程项目具有（）的特征。 A.一次性 B.唯一性 C.不确定性 D.不可逆转性 答案：D 点评：不可逆转性指工程项目实施完成后，很难推倒重来，否则将要造成大量的损失。详见教材P2. 考试要点：工程项目的特征。 9.同一条工程项目信息，不同的人有不同的理解，这属于沟通中的（）。 A.认知障碍 B.情感障碍 C.偏见障碍 D.个性障碍 答案：Ａ 10.下列关于绩效评价中定期评价的表述，正确的是（）。 A.定期评价比阶段性评价全面 B.定期评价应在单项工程完成后进行 C.定期评价很难对项目功能特性作出评价 D.定期评价可以对工程未完成部分进行综合评价 答案：C

咨询工程师考试工程项目组织与管理真题及答案

2009年咨询工程师考试工程项目组织与管理真题及答案 2009年全国注册咨询工程师（投资）执业资格考试 《项目组织与管理》试卷 一、单项选择题（共60题，每题1分。每题的备选项中，只有1个最符合题意） 1．由于工程项目具有（）的特点，其建设会受到项目所在地气候、地质等条件的约束。 A．整体性 B．固定性 C．目标的明确性 D．周期性 2．在一般工程项目建设周期中，人力和费用投入过程的趋势变化是（）。 A．开始慢-中间快-临近结束时漫 B．开始快-中间慢-临近结束时慢 C．开始快-中间快-临近结束时慢 D．开始慢-中间慢-临近结束时快 3．在一般工程项目建设周期中，项目管理难度最大的是（）阶段。 A．策划和决策 B．实施 C．竣工验收 D．准备 4．项目管理知识体系（PMBOK）中，项目管理的四个核心领域是指（）。 A．时间、质量、成本、风险 B．质量、成本、采购、时间 C．时间、质量、成本、范围 D．采购、质量、时间、范围 5．在工程项目目标系统的建立过程中，进行工程项目环境分析是（）阶段的重要内容。 A．工程项目构思 B．识别需求 C．工作结构分解 D．提出项目目标 6．明确实现目标的具体操作过程，是工程项目过程控制基本程序中（）阶段的工作。 A．实施 B．检查

C．处理D．计划

7．在工程设计过程中最有可能对项目的"可施工性"考虑不够，不利于总投资控制的项目管理模式是（）。 A．项目管理承包模式（PMC） B．设计一采购一施工模式（EPC） C．设计一招投标一建造模式（DBB） D．建筑工程管理模式（CM） 8．项目管理承包模式（PMC）是一种（）模式。 A．由专业化机构进行项目管理 B．公共设施及服务私营化 C．工程项目总承包 D．传统项目管理 9．BOT是一种（）的项目融资方式。 A．必须追索 B．无限追索 C．无需追索 D．有限追索 10．某特大型国有企业集团投资建设《政府核准的投资项目目录》内的项目，应（）。 A．按项目单独申报项目建议书 B．按项目单独申报可行性研究报告 C．编制年度发展建设计划并经批准后办理核准手续 D．编制中长期发展建设规划并经批准后办理备案手续 11．商业银行对贷款项目管理的主要目的是保证资金的（）。 A．安全性、流动性、效益性 B．安全性、多样性、流动性 C．多样性、流动性、效益性 D．政策性、安全性、效益性 12．对企业使用政府补助、转贷和贷款贴息投资建设的项目，政府只审批（）。 A．可行性研究报告 B．项目建议书 C．资金申请报告 D．项目初步设详概算 13．国家发展改革委关于实行核准制的《项目申请报告通用文本》中，"经济影响分析"包括（）内容。 A．金属矿资源分析 B．产业空间布局分析 C．非金属矿资源分析 D．使用水资源分析

项目实施组织与管理

项目实施组织与管理1、项目实施组织管理 1.1施工组织管理程序编制目的 编制本管理程序的目的是为了使项目管理规范化，使承包单位在标准有序的内部环境下相互协调配合，实现承包商制订的工期目标、质量目标、安全目标和文明施工目标；完成与业主签订的合同目标。 1.2项目施工组织目标 项目管理目标为：工程优良。 1.3施工进度目标 加强协调管理，使得各施工顺序、衔接关系适当，施工科学、施工科学、合理。保证计划总工期实现，力争提前完成合同工期。 具体施工进度目标： 系统主要设备及基本软件功能的安装调试在中标签订合同后20个工作日内完成。 1.4质量管理目标 严格按照ISO9001质量管理体系标准进行现场施工管理。加强质量检查管理，建立质量管理体系，狠抓施工工程控制，使项目系统均达到或超过各行业的质量标准和质量等级，保证合同质量目标的实现。 1.5安全文明施工目标 成立专业的安全机构，建立完整的安全管理体系，整个工程期间杜绝死亡及重伤事故，通过对施工现场中的质量、安全防范、安全用电、机械设备、技术、消防保卫、场地容貌、卫生、环保、材料等各方面的管理，创造良好的施工环境和施工秩序，全体职工遵纪守法，文明作业，树立良好的社会形象。 1.6施工技术管理 为了保证工程安装按有关施工技术要求进行，保证安装工程任务的完成和工程质量的创优活动，我们在各项技术活动过程控制中，采取一系列有效的措施，保证圆满完成。

2、项目人员组织 精心组织、科学文明施工将贯穿于工程的整个施工过程中。考虑到教育部门特殊，我们将配备最为优秀的工程技术人员，力争在该项目上展示我公司的最新技术以及优良服务。并最终为用户提供先进、高效、稳定且高度安全技术防范系统。 我们选择了组不同年龄层次、不同专业特长且长期合同公事的员工，由公司副总经理担任项目负责人，组成了由1名项目经理（项目经理资质的工程项目经理）带队的5人左右的施工项目部，下设，资料员、材料员、安全员、质检员1人，设电气、专业施工员25人，项目经理由资望较高、组织协调能力较强，有同类工程施工经验和业绩的工程师担任，项目技术负责由资深的工程师担任，各专业施工人员由有同类工程施工经验和业绩的高学历的技术人员担任。项目经理精心组织、统一安排项目部施工人员团结一致、齐心协力。远隔遵守工艺操作规程，遵守施工程序，遵守设计技术要求。作好与各方的配合工作，及时协调好各部门、各工作的协作工作。各专业管理人员、分工合作、各负其择，相互配合。 3.管理组织架构图

工程项目管理的组织(一)

工程项目管理的组织(一) 一、单项选择题 1. 工程项目管理组织体系包括项目的。 A.直接管理和服务支持两个子系统 B.现场管理和公司管理两个子系统 C.项目管理部和公司总部两级管理 D.直接管理、服务支持和高层管理三个子系统 答案：A 2. 下列关于项目管理层次与跨度的表述中，正确的是。 A.同一类型项目的管理层次应当一样 B.管理者所管理的组织机构职能相似性越小，管理幅度越大 C.管理跨度的设置与领导者的能力直接相关 D.管理层次越多信息越通畅 答案：C 3. 某工程项目管理公司内设市场开发部、项目设计部、施工管理部、维修检查部，这种部门划分方法属于。 A.业务划分法 B.程序划分法 C.职能划分法 D.综合划分法 答案：B 4. 下列关于强矩阵式组织结构的表述中，正确的是。

A.没有专职的项目经理 B.有—名专职的协调员 C.有一名专职的项目经理 D.有一名专职的项目经理和一名专职协调员 答案：C 5. 某项目团队的项目负责人实际扮演项目经理角色，全职人员的比例为15％，该项目的组织模式是。 A.职能式 B.强矩阵式 C.平衡矩阵式 D.弱矩阵式 答案：D 6. 下列不属于项目管理组织内部因素的是。 A.上级组织的管理模式和制度 B.上级组织要求的项目管理方式 C.组织领导及成员的素质 D.项目经济合同关系 答案：D 7. 社会技术支持的种类不包括。 A.专业技术支持 B.生产力水平支持 C.宏观知识支持 D.管理技术支持

答案：B 8. 是指上级管理者所直接领导下级人员的数量。 A.管理幅度 B.组织构成 C.组织规模 D.组织形成 答案：A 9. 工程项目组织管理中常用的部门划分方法不包括。 A.职能划分法 B.地点划分法 C.程序划分法 D.业务划分法 答案：B 10. 工程项目管理组织结构的基本形式不包括。 A.职能式 B.矩阵式 C.复合式 D.交叉式 答案：D 11. 不属于矩阵式组织结构的缺点。 A.项目管理权利平衡困难 B.信息回路比较复杂

项目组织与实施管理

项目组织与实施管理 对症下药，创新项目管理解决项目交付之“痛” ——以项目为中心的经营管理实践 项目交付难，周期延长，人力紧张，研发实施资源调配失灵。伴随而来的客户满意度下降，项目交付延期，客户流失，不可避免得将导致公司业绩下滑，发展停滞。中小软件企业的经营管理者一边面临经营业绩的“鸭梨山大”，一边看着项目交付的“糟心”局面，时不时的再穿插一下销售与研发实施的“互掐”，这些场景是不是很熟悉？如何破解项目交付难的困境，笔者结合自身对企业经营管理的思考与实践，走近“项目制”管理之道，为您破解困局。 项目制管理是以“以项目为中心”的运营管理的简称，本文将探究如何在中小软件企业管理中实践这一思想，分享在实践过程中积累的一些经验和方法。 1、项目制管理是自组织 任正非讲“让听见炮声的人呼唤炮火”，实质就是讲围绕目标，集中优势资源取得成功的方法。在动物世界中，有一个场景与这个方法有异曲同工之妙。眼镜蛇攻击画面，高举头部，瞄准目标，以头部协同全身之力，快速攻击目标。借鉴到管理实践中，瞄准，协同，快速攻击，无疑是最为高效的一种组织形式。 传统职能型组织显然无法满足“围绕目标，集中优势”这一要求，阿米巴经营模式为我们找到了一种新的组织方式，项目制管理（区别于项目型组织）。相对于

传统企业职能型组织而言，项目制管理是推倒部门墙，建立以客户经营为导向，以项目为载体，以自组织的方式实现动态重组的组织创新管理。通俗的讲，就是项目在哪里，人就在哪里；反过来说，人在哪里，业绩就在哪里。 2、项目制管理的项目经营与选择 企业的目标之一是利润最大化，项目制管理也必须围绕这一目标发挥作用。项目作为企业经营目标达成的载体，其利润的最大化就是企业经营效益的最大化。我们通过控制单个项目成本，提高项目组合、项目集、项目群的整体效率，可以有效的提升企业的整体效能。从企业运营管理的角度看，从项目开始之前的销售、经营阶段，就能按照项目思维来“设计”企业将来要实施的项目，会产生显著的经营效果。 大多数企业所获得的项目都符合长尾理论的分布，当然也有企业做的都是大项目，或者基于SaaS模式的产品销售。随着客户个性化的需求，以及企业差异化竞争的需要，更多企业在一段时间内所开展项目将如下图分布。 上图纵轴是项目金额，横轴是项目数量。针对金额大的项目可以做个性化定制；针对金额小的“长尾”项目，从规模效应讲，批量化复制的效率则会更高。但在实际的市场经营、销售过程中，我们不仅要关注金额较大的项目，更应该关注“长尾”项目。毫不夸张的讲，这个“长尾”进入到项目实施阶段将变成一个“大尾巴狼”，吃掉你的利润。 但如果我们按照细分市场、客户、业务特性，梳理形成标准化解决方案，在市场经营、销售阶段就为企业未来要实施的项目进行“设计”，将长尾项目梳理设计

项目管理组织设计方案

项目管理组织设计方案 一、项目组织原则 在项目执行过程中，项目组织必须严格遵循下述原则： 基本原则 统一领导、统一规划、统一部署、统一实施。 具体原则 项目组织根据项目具体要求设计出严密、合理、可行、科学、可实施性强的方案。 每个阶段必须有明确的《阶段计划》，包括：阶段目标、阶段时间进度、工作任务和人员的任务等内容。 每个阶段必须有《工作日志》、《考勤登记》、《工作完成情况登记》和必要的《工作备忘》等文档材料。 每个阶段的结束都必须进行评审和确认，对本阶段的工作进度、质量和完成情况进行评审，形成《阶段评审确认书》，为下一阶段工作打下良好的基础。 每一阶段的运作过程必须是有组织、责任明确、顺畅执行和留有书面记录的。 二、项目组织结构 我公司针对本项目将成立跨部门的项目团队，项目团队采用矩阵式的

结构，一方面增加对客户需求的响应速度；另一方面得到各专业部门的专业指导，获得专业部门的支持。 针对此项目我公司将成立项目组负责项目实施,项目组织机构如下图所示（以下的组织机构描述中暂没有包括用户方的项目人员）： 此项目组织结构有如下特点： 项目经理是项目的唯一负责人。 系统测试小组经理向项目领导小组负责而不向项目经理负责，这样可以保证测试的独立性。 项目管理专员向项目领导小组负责，使得质量保证活动具有独立性。 三、主要管理人员分工 项目领导小组是项目的指导者，其职责如下： 项目领导小组 项目经理 系统 测试 小组 项目 管理 专员 系统 培训 小组 系统 集成 小组

负责指导项目实施； 任命项目经理，为项目组调配人力资源和其他资源； 审查项目管理计划； 审查项目进度报告和项目进展情况； 与用户方的就重大问题进行协调； 项目经理是项目的责任人，对项目的质量、成本和进度负责。其职责为： 依据合同，充分了解并确认用户需求，对项目结果满足用户需求负责；制定确认测试方案,在得到用户方确认后与用户方完成验收确认测试； 负责制订项目计划,分解项目阶段,确定任务优先级,合理利用资源，对项目实施计划和人力成本预算的执行负责，对于计划执行中的难点及时向项目领导小组报告并通报项目管理专员； 代表公司与用户、设备厂商建立项目合作关系,及时、有效地与用户沟通，以便在项目执行过程中得到用户的支持与配合； 对项目信息的及时准确沟通负责,确保项目计划和项目进度能够准确及时传递给项目有关人员,包括项目组成员,领导小组,用户以及销售人员； 依据项目管理流程，组织项目各阶段任务的实施，指导项目组成员工作，确保项目组成员能够履行各自职责，对项目阶段任务的完成和质量负责；

项目组织及实施

第四部分项目组织及实施 一、总体说明 “XXX花园”弱电工程也是一项建筑产品，是系统设计的实施和实现过程，具有一定的再创造和再完善的性质，它需要从质量、工期、造价三个要素方面出发，进行合理的施工设计和项目管理组织。 施工设计是系统工程施工的主要依据，施工及验收的有关规范是施工的技术法律性文件。本工程施工有它自身的特点：系统多而且复杂、技术先进、施工周期较长、作业空间大、使用设备和材料品种多，有些设备不但很精密，价格也十分昂贵。在系统中涉及到计算机网络、通信、安防、物业、家居智能化等多个方面的专业，给调试工作增加了复杂性。工程施工质量要求将遵守有关弱电工程安装施工及验收规范及供货厂商的技术要求。 同时项目的组织和管理是保证一个项目实施成功的重要环节，尤其对于“XXX 花园”这样的大型项目，更需要采用先进的管理手段和合理有效的实施计划。我公司从过去承接的诸多大型弱电集成项目中积累了丰富的项目管理经验，并不断汲取国外先进的项目管理方法方面的优点，形成了特有的项目管理方式，在诸多项目实施中得到了用户的充分认可。我公司也非常愿意在“XXX花园”项目建设中充分发挥自身的优势，从组织、实施以及技术服务等各方面入手进行管理，保证项目的质量，同时使项目有秩序、按时、顺利的完成，并最终实现系统目标。 根据此次“XXX花园”项目的突出特点，结合我公司在大型弱电集成项目实施中的丰富实践经验，特别制定和提供如下工程实施和项目管理办法及实施计划，以确保此次“XXX花园”项目成功顺利的实施。 下面将针对“XXX花园”项目工程实施计划，从项目实施人员结构、实施计划、工作说明、项目管理、系统安装测试验收等几个方面分别给以说明。同时，我们也清楚在整个弱电系统交付甲方使用后，对甲方操作、维护人员的培训，和长期、及时、有效的售后服务保证，需要缜密、全面的计划，这部分我们将在第十章中详细阐述。

建设工程项目的组织与管理练习题

1Z202022 施工成本计划的编制依据 举例14： 施工项目管理班子成员编制的施工项目成本计划如果达不到目标要求，则应( )，编制成本计划。 A、重新分解项目成本目标 B、寻找降低成本的途径 C、对项目成本进行再分解 D、履行定期检查 【答案】B 举例15： 建设工程项目施工成本计划的编制依据有（） A.建设投资估算书 B.投标报价文件 C.施工组织设计或施工方案 D.施工成本预测资料 E.施工招标公告 【答案】BCD

关键知识点：2-22施工成本计划编制的依据：注意没有施工图预算，而是企业定额和施工预算。 1Z202023 按施工成本组成编制施工成本计划的方法 举例16： 编制成本计划时，施工成本可以按成本构成分解为（）。 A．人工费，材料费，施工机具使用费和企业管理费 B．人工费，材料费，施工机具使用费，规费和企业管理费 C．人工费，材料费，施工机具使用费，规费和间接费 D．人工费，材料费，施工机具使用费，间接费，利润和税金 【试题答案】A 举例17： 根据最新《建筑安装工程费用项目组成》，工程排污费属于建筑安装工程费中的( )。 A、企业管理费 B、措施费 C、规费 D、直接工程费

【答案】C 关键知识点:2-23成本计划编制的方式：成本构成要素、项目组成和进度。 2-24按照成本构成要素分，建筑安装工程费用项目的组成。 1Z202024 按施工项目组成编制施工成本计划的方法 举例18： 9.某施工承包企业将其承接的高速公路项目的目标总成本分解为桥梁.隧道.道路工程成本等子项，并编制相应的成本计划，这是按（）分解的。 A. 成本组成 B. 项目组成 C. 工程类别 D. 工程性质 【答案】B

项目组织机构的管理及高效运行

项目组织机构的管理及高效运行 1、我公司实行“项目法”施工管理，配备由工作经验丰富、善管理、技术水平高、敬业精神好的同志组成充实精干的项目经理部进行施工管理。根据本工程的情况及特点，有针对性的组建项目经理部，并且人选一旦经过甲、乙双方确认，全班人马将处于启动状态，未进场之前，可根据设计要求积极为本工程做好开工前的准备工作（材料、机械、技术等准备工作与策划工作），并且以无条件满足本工程的需要。 2、对于本工程，由项目经理作为施工生产第一负责人，从施工准备，施工过程到竣工验收等方面进行全方位、全过程的跟踪管理，有计划、有针对性地确保工程质量、工期、安全，及时协调解决我公司与建设单位、监理单位、设计院等有关各方面的各种联系及问题，以最短的时间解决实际问题。根据项目经理部的工作实际，具体明确每个项目管理人员的责、权、利，使全体管理人员有条不紊、忙而有绪地开展工作，从而较大幅度地提高项目经理部的工作效率，有效促进整体管理实力的强化，使项目经理部管理体系有更多的精力和时间来分析运筹各种复杂的管理局面，做到项目整体下活一盘棋，充分发挥每个棋子的作用，并且决策有的放矢，成竹在胸，不打无把握之仗。 3、以已制定的各项管理制度来指导、督促、规范每个管理人员的工作质量、效率。变“人管理人”、“人盯人”为“制度管理人”，做到项目管理“有章可循、执法必严、违章必纠”，这样形成赏罚分明的先进管理模式。 4、特别值得一提的是：我公司项目管理看重经济效益，但更看重社会效益，将项目职业道德作为专项考核制度，并在项目管理中大力提倡和推广，收到了良好的效果和较多老客户和新客户的回报。 5、为确保工程建设、保证质量地顺利完成，对于工程资金将实行专款专用，决不挪作它用。 6、实行劳动动态用工管理，选派并建制组织能力强、质量意识和技术水平高、能打硬仗有实际经验的劳动力队伍分阶段有序地进场施工，发扬连续作战的精神，确保工期的按时和提前完成。 7、建立工程领导小组现场办公制，每半月召开一次现场办公会，重点帮助解决项目的资金、质量、进度等难题，以确保资金为前提，带动项目各项工作的高效

项目实施组织方案

一、项目实施组织方案 1.1概述 项目实施方案就是施工管理的主要组成部分。编制工程实施方案就是组织施工的一个不可缺少的程序,它就是合理组织施工过程与加强企业管理一项重要措施,就是行之有效的科学管理方法,所以说施工组织设计就是指导施工准备与组织施工的全面性技术、经济文件。在施工过程中它就是指导整个生产活动法规,不得任意改变;如需改变则必须经过原审批部门的同意。 项目实施方案的具体作用有以下几点: 项目实施方案就是属于施工准备工作中的一项重要内容,同时又就是指导其她准备工作,现场准备、技术准备、物资准备、组织准备等的依据与保证; 项目实施方案就是完成施工计划指标的具体方法与措施,但在编制年、季月计划时,它又就是提供编制内容的技术依据; 项目实施方案的制定,使各方面业务工作开展都有了标准; 项目实施方案通过计算安排施工进度,对施工中所需的人力、物力、财力等方面提出需要量与需要时间,给供应工作提供数据; 项目实施方案对施工现场空间做出合理的布置,为文明施工提供条件; 项目实施方案为确保工程质量与安全生产提出了行之有效有技术措施; 本工程的施工组织方面,将依据现代项目管理模式,组建本工程项目经理部,将委派高素质、精干、并具有同类型及大型工程施工管理经验的优秀管理人员参加工程项目管理,项目部所有人员将严格履行项目管理的各项职能,落实业主的各项要求,全面配合监理单位、及其她子系统建设单位的工作,以ISO9001标准建立完善的质量保证体系,形成专业管理与计算机管理相结合的科学化管理体制,优质、高效地实现项目管理目标及对业主的承诺。 1.2项目组织部署 1.2.1成立项目管理组织

“三分计划,七分管理”。一套健全有效的组织机构就是贯彻项目意图与顺利进行项目实施的重要条件与保证。在项目规划之初,首要工作就是提出并组建起适于本项目实施与管理的全套组织与领导机构。从实施与管理的职责瞧,这套组织应就是完整配套的,从人员素质构成瞧,这套组织应就是精干、高效的。 为保证项目的顺利进行,提高工程实施效率与保障工程质量,把控项目风险,我司根据各方在项目中的不同的责任与义务,在项目开始后将分别成立项 目运筹领导小组、项目监督小组与项目技术组。采用领导小组下的项目经理负责制,并明确规定所属下级各组的职责及组间协调关系。 1.2.2组织机构人员构成及职责 项目运筹领导小组: 由用户方、监理方、投标人共同组成; 组长由用户方主管领导担任,副组长由监理方的项目主管担任; 按照项目招标文件与项目建设合同,审核批准项目的总体方案、项目实施计划; 负责项目实施过程中需要多方配合的工作、涉及到有关部门与对外协调及工程中发现的重大问题等重大事件的决策; 根据项目过程中的进度、质量、技术、资源、风险等实行宏观监控; 项目监督组: 由用户方、监理方、投标人共同组成 组长由用户方技术负责人担任,副组长由监理方的项目主管与我司项目经理共同担任; 项目进度监督;项目质量监督; 配合与协助用户作好协调工作; 提出设备变更与应用变更的需求,经项目领导小组审核后形成需求变更说明书; 负责制定阶段验收标准与最终验收标准,上报项目领导小组审批; 在技术上负责对各项目技术组进行指导,协助解决重大技术难题;

项目运行管理办法

项目运行管理办法 1目的 进一步规范并加强项目管理，规范项目运行程序，提高项目管理标准，使工程质量、施工进度、安全文明、成本控制等各项指标得到保证，顺利实现公司的各项经营指标，在原有生产管理办法的基础上，特制定项目运行管理办法。 2适用范围 本办法适用公司所有在施项目，是项目管理和运行的框架及指导性文件，本办法未尽事宜，遵照公司其他管理制度执行。 3管理职责 3.1公司职责 3.1.1公司总经理对项目部的工作进行全面管理和监控。 3.1.2公司分管经理根据各自分管的业务范围，对项目部的工作有针对性的进行指导、监督和检查。 3.1.3技术中心负责项目施工过程中的技术指导，质量监控和方案审批。 3.1.4物资设备部负责项目材料计划的审核，物资材料采购供应，机械设备维护保养，劳务人员配置管理，项目库房及机械设备5S管理的落实。 3.1.5经营核算部负责施工所涉及合同的汇签，预结算工作的管理，项目报量的审核，任务书及签证的审核及汇总。 3.1.6综合部负责项目办公用品及后勤物资的提供和管理，项目办公环境5S管理的落实。 3.1.7运营部负责项目部的组建，劳务队的选定，项目施工进度的跟踪检查，

安全文明施工指导检查，施工现场5S管理的落实。 3.2项目经理职责 3.2.1代表公司全面负责本项目工程合同的履约，组织协调本项目内外业务关系。 3.2.2对进场的资源进行全权管理、建立健全各项责任制，明确人员分工及职责，并进行管理考核，监督材料进场检验及设备交验，对资源进行动态管理，确保项目阶段性目标与总体目标的实现。 3.2.3负责本项目质量、工期、成本、安全、产值各项指标的完成，健全质量保证体系和安全保证体系，组织过程检验评定并组织竣工交验。 3.2.4代表本项目人员负责与公司领导及职能部门的沟通协调，保证项目工作顺利进行。 3.3项目部其他人员职责 按照项目经理组织安排，根据本人工作岗位履行工作职责。 4运行及管理要求 4.1项目部的组成 4.1.1工程项目确定后，一般项目由运营部会同其他职能部门负责人及公司生产分管领导选用项目经理。较大以上项目由运营部推荐项目经理人选，公司领导办公会议确定项目经理。 4.1.2项目经理确定后，由项目经理组选本项目其他管理人员，组成项目部。项目经理应本着“科学合理、精干高效、不影响其他在施项目”的原则与各职能部门负责人沟通确定相应管理人员。 4.1.3确定后的项目组织由公司综合部形文并下发至公司各职能部门及其他项目部。

《工程项目组织与管理》试题及答案

2005年《工程项目组织与管理》试题及答案（发布时间：2007-8-2 16:25:00来自：环球职业教育在线） 一、单项选择题（共60题，每题l分。每题的备选项中，只有l个最符合题意） 1.工程项目设计应在项目（）阶段完成。 A.决策 B.准备 C.实施 D.验收 答案：B 点评：工程项目准备阶段的主要工作包括工程项目的初步设计和施工图设计、工程项目计划的制定和工程项目征地及建设条件的准备、工程项目招标及承包商的选定、签定工程承包合同。本阶段是战略决策的具体化，它在很大程度上决定了工程项目实施的成败及能否高效率地达到预期目标。详见教材P2. 考试要点：工程项目建设周期。 2.参与工程项目管理的各方面都有各自的期望，其中咨询部门的主要期望是（）。 A.合理的报酬与松弛的工作进度表 B.工程项目能有很高的利润 C.合理的报酬与严格的工作进度表 D.项目产出品或提供的服务质量优良 答案：Ａ 点评：咨询部门主要希望合理的报酬、松弛的工作进度表、迅速提供信息、迅速决策、及时支付工作报酬。详见教材P4. 考试要点：工程项目主要利害关系者的要求和期望。 3.工程项目管理的基本原理不包括（）。 A.目标的系统管理 B.过程控制管理 C.信息技术管理 D.项目层次管理 答案：D

点评：工程项目管理的基本原理主要是目标的系统管理、过程控制管理、信息技术管理。详见教材P6. 考试要点：工程项目管理的基本原理。 4.工程项目目标系统表现为一个（）结构。 A.开放的并列8.递阶层次C.多目标的平行D.完整的封闭 答案：B 点评：工程项目目标系统是一种层次结构，将工程项目的总目标分解成子目标，子目标再分解成可执行的第三级目标，如此一直分解下去，形成层次性的目标结构。目标系统至少由系统目标、子目标和可执行目标三个层次构成。详见教材P8. 考试要点：建立目标系统。 5.保证项目产品功能特性的过程是（）。 A.项目的资金投入过程 B.项目的销售过程 C.创造项目产品的过程 D.项目产品的使用过程 答案：C 点评：创造项目产品的过程只能保证项目产品的功能特性，而项目的管理过程则是利用项目管理的先进技术保证项目的效率和效益。详见教材Pl0. 考试要点：过程控制管理。 6.在工程项目管理模式中，BOT是经常被人们提及的一种模式，其含义是（）。 A.建造～拥有一移交 B.建造一运营一移交 C.租赁一拥有一移交 D.租赁一运营一移交

2020年《工程项目组织与管理》专项练习题

《工程项目组织与管理》专项练习题 引导语：项目管理是指在一定的约束条件下，为达到项目目标(在规定的时间和预算费用内，达到所要求的质量)而对项目所实施的计划、组织、指挥、协调和控制的过程。以下是整理的《工程项目组织与管理》专项练习题，欢迎参考! 一、单项选择题(共60题，每题l分。每题的备选项中，只有l 个最符合题意) 1.工程项目设计应在项目( )阶段完成。 A.决策 B.准备 C.实施 D.验收 答案：B 点评：工程项目准备阶段的主要工作包括工程项目的初步设计和施工图设计、工程项目计划的制定和工程项目征地及建设条件的准备、工程项目招标及承包商的选定、签定工程承包合同。本阶段是战略决策的具体化，它在很大程度上决定了工程项目实施的成败及能否高效率地达到预期目标。详见教材P2. 考试要点：工程项目建设周期。 2.参与工程项目管理的各方面都有各自的期望，其中咨询部门的主要期望是( )。 A.合理的报酬与松弛的工作进度表 B.工程项目能有很高的利润 C.合理的报酬与严格的工作进度表 D.项目产出品或提供的服务质量优良 答案：A

点评：咨询部门主要希望合理的报酬、松弛的工作进度表、迅速提供信息、迅速决策、及时支付工作报酬。详见教材P4. 考试要点：工程项目主要利害关系者的要求和期望。 3.工程项目管理的基本原理不包括( )。 A.目标的系统管理 B.过程控制管理 C.信息技术管理 D.项目层次管理 答案：D 点评：工程项目管理的基本原理主要是目标的系统管理、过程控制管理、信息技术管理。详见教材P6. 考试要点：工程项目管理的基本原理。 4.工程项目目标系统表现为一个( )结构。 A.开放的并列 B.递阶层次 C.多目标的平行 D.完整的封闭 答案：B 点评：工程项目目标系统是一种层次结构，将工程项目的总目标分解成子目标，子目标再分解成可执行的第三级目标，如此一直分解下去，形成层次性的目标结构。目标系统至少由系统目标、子目标和可执行目标三个层次构成。详见教材P8. 考试要点：建立目标系统。 5.保证项目产品功能特性的过程是( )。 A.项目的资金投入过程 B.项目的销售过程 C.创造项目产品的过程 D.项目产品的使用过程 答案：C

建设工程项目组织与管理记忆口诀.

2015建设工程项目组织与管理记忆口诀（原创） ●建设工程全寿命：决策阶段、实施阶段、使用阶段记忆【决实使】【绝食死】 ●项目立项是项目决策标志。决策阶段主任务：确定项目的定义：记忆【决定斩立决】 ●项目实施阶段管理主要任务是：通过管理使项目的目标得以实现。记忆【蓝图变为现实】 ●建设工程管理的核心任务：为工程的建设和使用增值记忆：【建心建使】【电心电死】 ●项目管理的核心任务是：项目的目标控制记忆：【项心目控】【小心悟空】 决策阶段确定项目定义包括：A、确定项目实施的组织B、落实建设地点C、确定建设任务和原则D、落实项目建设资金E、确定建设项目的投资、进度、质量目标【落实资金地点，确定任务原则，确定组织三控】 ●建设工程管理内涵涉及工程项目全过程管理，包括：决策阶段管理--开发管理；实施阶段的管理--项目管理；使用阶段的管理--设施管理记忆：【决食死】 对应【开箱死】 ●建设增值：确保工程建设安全；提高工程质量；有利投资成本控制；有利进度控制记忆【说大话】 ●使用增值：工程使用安全、环保、节能、使用功能、降低运营成本、利工程维护记忆【干实事】 ●项目实施阶段包括：准备、设计、施工、动用前准备阶段、保修期记忆【备设施工用前保】【本色是公用钱包】 ●项目策划：为项目建设的决策和实施增值记忆【项绝实】【想绝食】 ●各方项目管理目标：业主【钱进质】【钱进制】施工【安钱进质】【按前进制】设计【两钱进制】供货方【钱进制】工程总包方【两钱进制】 钱就是投资和成本，两钱就是资金和成本 ●设计阶段：业主、总承包：实施全过程。【夜总全】【像夜总会吧】施工和供货：施工阶段。设计：设计阶段 ●业主项管进度目标指：项目动用时间和交付使用时间记忆【业进动交】【夜静东郊】 ●工程总承包方管理的主要内容：A、任命项目经理，组建项目部，进行项目策划和编制项目计划B、实施设计、采购、施工、试运行管理C、进行项目 范围、进度、费用、设备材料、资金、质量、职业健康和环境、人力资源、风险、沟通与信息、合同、现场管理、项目收尾 1

实施组织形式和管理措施

（1）项目领导小组 项目领导小组由建设方和开发方的主管领导组成，作为项目的发起方，主要职责是参与项目重大决策，对关键问题的决策，协调各职能部门的工作，参与项目阶段点（里程碑）的确认，以及进行双方高层间的沟通。 （2）项目经理 项目经理统一协调项目中软件、硬件、第三方软硬件供货等事宜。并领导项目硬件实施小组开展工作。项目软件经理统一协调应用软件系统的调研、设计、开发、测试、实施的组织、协调工作，负责软件部分的项目管理。这些工作包括项目计划的制订，项目队伍的管理，计划的监控执行、质量保证协调、文档制订等。另外还与项目经理、项目领导小组、客户方各部门进行沟通和协调工作。 （3）软件开发经理 项目软件经理本角色负责对所辖项目的全部软件活动，负责控制项目的软件资源，就软件部分向项目经理实施承诺。项目软件经理还负责开发计划编制、评审分配需求和软件开发计划、参与软件工程内部的定期审核，对照软件开发计划跟踪技术进展、性能和问题项与有关人员共同解决审核中出现的问题。 （4）软件构架师 软件架构设计师负责总体架构的设计，并保证总体架构在具体的设计开发过程中得到贯彻实施。这些总体架构包括软件系统的业务需求框架、系统总体模块划分、系统设计总体原则制订、编码规范

制订、应用开发框架规划等工作。 （5）数据整合小组 数据整合小组按需求说明，对系统输入信息进行整合，确定数据格式要求，读入方式、存储方式等等，由开发人员专责处理。 （6）文档管理小组 项目文档小组按照ISO9000规范制订项目的文档规范，整理各种项目文档，并监督各开发小组的项目文档写作情况。 从项目管理的角度看，项目还需要有外围支撑的项目管理团队来支持，这些团队是诸多项目开展的公共资源。根据我公司ISO9001项目管理要求及软件工程的要求我方有成熟的项目管理平台，以支持项目领导小组和项目工作小组的工作。

工程项目组织与管理讲义(一)

工程项目组织与管理讲义（一） 第一讲 一、内容提要 1、工程项目管理； 2、工程项目管理的基本原理； 3、工程项目的管理模式； 4、工程项目管理的发展趋式。 二、重点、难点 （一）了解工程项目管理的发展趋势。 （二）熟悉工程项目的含义、特征，工程项目的阶段和周期，工程项目管理的目标、主要利害关系者，工程项目管理的基本原理，工程项目管理模式。 三、内容讲解 第一章概述 第一节工程项目管理 一、工程项目 （一）工程项目的含义 工程项目是指建设领域中的项目。一般是指为某种特定的目的而进行投资建设并含有一定建筑或建筑安装工程的建设项目。 （二）工程项目的特征 1.唯一性 2.一次性 3.整体性 4.固定性

5.许多因素带有不确定性 6.不可逆转性 例题1.工程项目的特征包括（）。 A.惟一性 B.一次性 C.整体性 D.固定性 E.流动性 答案：A、B、C、D. 二、工程项目阶段和工程项目建设周期（熟悉） 通常，我们把工程项目建设周期划分为四个阶段： 工程项目策划和决策阶段，工程项目准备阶段，工程项目实施阶段，工程项目竣工验收阶段。大多数工程项目建设周期有共同的人力和费用投入模式，开始时慢，后来快，而当工程项目接近结束时又迅速减缓。详见教材图1—1. 例题2：通常我们把工程项目建设划分为四个阶段，请选出不是这四个阶段的一项 （）。 A.项目策划和决策阶段 B.项目投资阶段 C.项目实施阶 D.项目竣工验收阶段 答案：B. 1.工程项目策划和决策阶段这一阶段的主要工作包括：工程项目预可行性研究、可行性研究、项目评估及决策。本阶段的主要目标是通过投资机会的选择、可行性研究、项目评估和业主决策，对工程项目投资的必要性、可行性，以及为什么要投资、何时投资、如何实施等重大问题，进行科学论证和多方案比较。 例题3：工程项目策划和决策阶段主要工作不包括（）。