苏宁电器

苏宁电器进入欧洲

市场营销计划书

1背景

1.1苏宁概况

苏宁电器1990年创立于江苏南京，是中国3C（家电、电脑、通讯）家电连锁零售企业的领先者，是国家商务部重点培育的“全国15家大型商业企业集团”之一。截至目前，苏宁电器连锁网络覆盖中国大陆30个省，300多个城市、香港和日本地区，拥有1000多家连锁店，80多个物流配送中心、3000家售后网点，经营面积500万平米，员工13万多人，年销售规模1200亿元。品牌价值508.31亿元，是中国最大的商业连锁企业，名列中国上规模民企前三，中国企业500强第54位，入选《福布斯》亚洲企业50强、《福布斯》全球2000大企业中国零售企业第一。

服务是苏宁的唯一产品，连锁店、物流、售后、客服四大终端为顾客提供涵盖售前、售中、售后一体化的阳光服务。

按照城市人口、面积、人均GDP等标准，苏宁把全国市场划分为A、B、C、D、E五类，不同市场采取不同的进入方式和分销渠道（直营连锁、控股合资合作、不控股合资合作、特许加盟等形式）。

苏宁围绕市场需求，按照专业化、标准化的原则，苏宁电器将电器连锁店面划分为旗舰店、精品店、社区店、专业店、专门店5大类。苏宁电器采取“租、建、购、并”四位一体、同步开发的模式，保持稳健、快速的发展态势。

1.2 国内环境——我国实施“走出去”的战略条件

加快实施“走出去”战略，是我国在新一轮对外开放中的一项重要战略决策。我国要积极参与经济全球化、不断增强综合国力，就必须顺应世界经济发展的趋势，在继续推进“引进来”战略的同时，实施“走出去”战略，在更大范围、更广领域、更高层次上参与国际经济技术合作与竞争。实施“走出去”战略，有利于我国经济结构的战略性调整，既拓宽了我国经济结构调整的空间，又促进了产业升级，便于我们集中力量发展更高层次的产业；有利于我国扩大出口，开拓国际市场，充分带动货物、技术和服务出口，提高市场占有率，在国际分工与合作中取得有利地位；有利于推动我国更深层次地参与国际经济合作，与其他国家和地区开展多种形式的贸易投资合作，实现“互利共赢”，推动和谐世界的发展；开展跨国经营，可以培育我国自己的跨国公司，实现国民经济稳定、健康、可持续发展，同时还可以绕开有关国家的贸易壁垒，减少贸易摩擦。

1.3欧洲环境——欧盟的贸易投资环境

２００９年，欧盟继续保持中国的第一大贸易伙伴地位，同时也是中国的第四大外资来源地。

根据《欧洲共同体条约》规定，欧盟的投资政策决定权由成员国掌握。根据中国商务部的资料，欧盟各国在投资政策上普遍限制较少，大多数国家对外资企

业给予国民待遇，但我们必须注意到某些成员国存在一定的投资壁垒。参照《国家手册——营销计划指南》（课本P463），欧盟的贸易投资环境可以从文化分析、经济分析、市场审计和竞争市场分析和初步营销计划四个方面进行分析：

1.3.1文化分析

●地理环境

欧盟地处欧洲，西临大西洋，北靠北冰

洋，南隔地中海和直布罗陀海峡与非洲大陆

相望，东与亚洲大陆相连。地形以平原为主，

大部分为温带海洋性气候。欧盟总部设在比

利时首都布鲁塞尔，欧盟现有27个成员国。

●宗教文化

欧洲居民多信天主教、基督教新教和东正教等。

●教育程度

所有公民都要接受义务教育，或者至少是接受某种教育培训。欧盟国家有许多很有名望的高等专科学校和综合性大学，接纳那些已经完成初中等教育的学生，在这种教育体制的促进下，所有欧盟国家的文盲率很低。

●政治体制

欧盟实行共同外交和安全政策，在国际舞台上弘扬欧盟的个性

●法律体制

欧盟已经制定了一个单一市场，通过一个标准化的法律制度，其中适用于所有会员国，保证迁徙自由的人，货物，服务和资本。

●主要语言

英语、法语、德语、西班牙语和意大利语，语义冲突时以英语为标准。

1.3.2经济分析

●人口

欧盟人口5亿，99%属欧罗巴人种（白种人），种族构成比较单一。

●经济数据和活动

2010年欧盟国内生产总值为16.106亿美元，人均GDP32283美元。

欧盟的诞生使欧洲的商品、劳务、人员、资本自由流通，使欧洲的经济增战高速度快速提高，目前欧盟的经济实力已经超过美国居世界第一。欧盟相对宽容的对外技术交流与发展合作政策，对世界其他地区的经济发展特别是包括中国在内的发展中国家至关重要。

欧盟的统一法定货币为欧元，英国仍然使用英镑

欧盟保持了一个共同的贸易政策，农业和渔业政策，和区域发展政策。

1.3.3市场审计和竞争市场分析

●产品

详见1.1苏宁概况

●市场

2010年欧洲家电市场回暖，出货量大幅攀升。欧洲现有知名家电大卖场有万得城、梅迪娅－马尔克特、Arcelik、MediaMarkt等。零售业不是一个以某项核心技术、某一专用性资产作为游戏筹码的行业。做大规模、压低成本才是零售

业最核心的竞争力。这个成本首先是指物流成本和管理成本。

1.3.4初步营销计划

详见3 苏宁之欧洲市场计划过程

2苏宁电器swot分析

2.1优势

①规模优势

规模优势造就强大的议价能力。作为规模最大的家电连锁企业，全国1000多家的连锁规模决定了苏宁电器在家电生产厂家面前具有更强的议价能力。规模优势决定了自身采购可以获得比其他商家更加低廉的价格，而低价格也对新加入者形成了一道门槛。这种情况是巴菲特所说的弱“护城河”。

②物流优势

苏宁在全国物流中心达80多个，极大的降低了产品在流通环节产生的成本，这是其他任何家电商家都不具备的，包括京东等电子商务企业。属苏宁核心竞争力之一。

③信息化优势

第四代信息化系统SAP/ERP系统，有效降低运营成本，仅在物流方面就可节省3000万以上。这也是在苏宁开发的第三代信息化系统被开发商卖给国美、大中、永乐之后，与开发商签署排他性协议开发的。属苏宁核心竞争力之一。

④人才储备优势

苏宁电器的人才储备保障了苏宁电器在未来更好的与国内、国际家电巨头的博弈中获胜的几率；自2002年苏宁在不断扩张之初就开始了引进培养大学生的1200工程，到目前大量人力储备已经开始发挥作用。

⑤对比优势

与主要竞争对手国美相比，苏宁自身的稳定性是一种绝对优势。另外，苏宁的直营店无论在规模上还是在质量上，都比国美直营店更具优势。

⑥服务优势

苏宁建立自己的售后服务中心和服务队伍，统一着装，统一标准。这是国美等其他竞争对手不具备的。这也是近几年苏宁依然能够保持相对高毛利的原因。

2.2劣势。

①主要竞争对手国美在规模上更具优势，在香港也更具备融资优势；国美采取

直接收购的方式，也比苏宁易购更具规模。

②国际巨头的加入，使家电市场竞争更加剧烈，百思买、万得城等等的由于携

自身的成功经验，对苏宁构成一定威胁。

③家电企业的地方诸侯如汇银、日日顺等等盘踞三、四线城市，占据了当地较

大市场份额。苏宁在区域竞争中处于相对劣势。

④电子商务起步晚，京东、新蛋等等早已形成了较大规模，拥有了比较稳定的

客户群。

⑤苏宁易购与实体店之间本身存在的竞争矛盾。

2.3机会

①规模继续扩张。在2009年控制之后，2010年重启扩张战略，年开店将达300

家以上，预计到2020年，网络规模将突破3000家。特别是三、四级城市的扩店成功与否将直接决定苏宁未来在家电行业的地位。

②家电下乡和以旧换新的机会，在短期内刺激了家电消费，也提高了苏宁电器

的近期利润。

③国际化的机会。在香港扩张规模逐步加快，日本LaoX开始了扩展的第一步，

进入欧洲市场指日可待。

④电子商务。苏宁易购上线后，发展速度超出预期，特别是现任总裁金明，将

网购放在更重要的位置，并定下全新的任务目标。

⑤产品多元化。在收购日本LaoX之后，将乐器等新品引入销售范围，带来新

的增长点。另外，个别店正尝试日用百货、家庭洗浴等产品的销售。

⑥营销模式的深化。由初期的渠道商逐步转化为销售商，旗舰店和精品店的扩

大直接带来营销转变和利润模式转变。转变后，一般可单店提高毛利率5个百分点左右。

⑦发展空间。目前国美加苏宁仅占全国零售市场份额的20%，仍然具备发展空

间。

2.4威胁

①其它新进家电企业的冲击，如国际家电巨头的进入。

②家电网购企业带来的冲击，这也是威胁最大的。

③随着家电行业在某些城市的相对饱和，将导致苏宁电器的部分区域的利润下

滑甚至亏损。家电行业属于耐用品行业，苏宁电器必须面对家电行业饱和后的利润继续增长问题。

④通货膨胀带来的成本上升。

⑤地产价格上升带来的运营成本上升。

2.5结论

总体来看，苏宁电器仍然是优势大于劣势，机会大于威胁，未来仍然具备上升空间，但绝不会像前几年的国内快速扩张。正如苏宁电器自己提到的，前景仍然很光明，但必须付出努力。综合考虑公司的股权激励方案，未来5年，苏宁电器仍然可以保持20%到25%的复合增长率，股价在11~13.75之间都非常合理。苏宁将获益欧洲化，国际化。

3 苏宁之欧洲市场计划过程

不论是在多个欧洲国家中营销，还是首次进入欧洲市场，计划都是取得成功所不可缺少的。以下四个阶段为苏宁在欧洲市场开展业务从事计划工作提供了系统的指南：

3.1第1阶段

——初步分析和筛选，使公司需要与欧盟国家需要相一致（环境因素、企业特征和筛选标准）

苏宁的国际化战略，首先把目光落在了香港，但苏宁最终的目的是以香港作跳板，走向欧洲，走向世界。未来的国际化也将给苏宁带来诸多好处：首先，在国内市场家电零售业竞争日益激烈的情况下，如何将企业进一步做大做强将是各家电连锁企业面临的难题。开拓欧洲市场将是未来苏宁寻求新市

场，做大做强企业的一种有效方式。虽然，在目前苏宁进军欧洲市场不见得能取得非常好的成绩，但通过进军欧洲市场能够有效积累苏宁在国外营销方面的经验，进一步了解国外市场需求，为未来大规模国际化扩张奠定基础。

其次，国家支持家电厂商发展海外市场。市场上，基本上所有的家电厂商都有产品出口海外。但我国出口海外的家电产品缺乏销售渠道的配合。此前，我国家电厂商在走出国门过程中，多次遭遇打击，比如长虹与APEX的纠纷。TCL 进入欧洲市场遇阻，都跟不熟悉国外的渠道有不可分割的关系。而苏宁的欧洲市场扩张将有效弥补出口海外的家电产品渠道方面的缺陷，有利于规范我国的家电出口渠道。通过和家电厂商一起扩展海外市场，苏宁也能从中获利，从而实现厂商和家电连锁企业的双赢。

另外，像百思买这样的外国家电连锁企业已经进入中国市场，苏宁这样的国内家电连锁企业的领军者也应该适时向海外向欧洲扩张。

3.2第2阶段

——使营销组合适应目标市场。

欧洲家电市场上，大型连锁卖场、专业电器商店与百货店内的电器柜可谓“相安无事”。

①家电消费不追新

欧洲市场上家电消费绝少攀比行为，不追新成了家电市场的独有特征。不但在国内市场热度空前的平板电视在这里未受到追捧，卖场里连34英寸的CRT电视都不太常见。

②连锁卖场颇具实力

MediaMarkt是欧洲真正意义上的家电连锁卖场之一。店里销售的品种也相当齐全，它的进出采取了类似超市的闸机，因此不用担心谁拿了东西而忘了付钱。

③新概念造就大市场

不同品牌的相关产品在电器连锁卖场内混合销售，场内没有厂方促销员，称得上是真功夫的比拼。竞争关系的存在，迫使家电市场必须不断创新自己的市场营销、品牌战略，保持品牌的旺盛生命力，带给消费者持续更新的品牌形象，这将是苏宁品牌在家电领域成功地进行其营销沟通的重要因素之一。竞争与合作的理念需要对挣扎在价格战中的国内品牌家电厂商富有启发。

3.3第3阶段

——制定营销计划。

3.3.1市场进入战略

苏宁企业有四种进入欧盟市场的方式可供选择：出口、合同协议、战略联盟和国外直接投资

3.3.1.1 出口

出口可以是直接的或间接的。对于初次涉足国际化的企业来说，直接出口是最常用的方式，可以使财务风险最低；而间接出口通常是公司出售产品给本国的代理商，后者再出口。（课本P247 11.3.1 出口）鉴于苏宁公司近年来比较成功和稳定地进入香港、日本等海外市场，再加上同类型的大型零售商如沃尔玛、西尔斯及批发商、贸易公司都有购买产品后出口海外的业务，苏宁电器可采用间接出口的经营业务。

3.3.1.2 合同协议

合同协议包括许可证协议、特许权交易、合资经营、企业联合体等方式。特许专营是许可证协议的一种形式，发展十分速度。（课本P248 11.3.2 合同协议）进入21世纪后，特许专营仍然被认为是发展最迅速的一种市场进入战略，它常常是国外零售业务进入欧洲市场的首选战略之一，由于特许专营允许当地的被特许方拥有所有权、经营权，且有助于扩大就业，所以欧洲当地的法律对特许专营会比较友善。正因如此，苏宁电器应该抓住时机，在欧盟市场采取特许经营的方式：苏宁电器→4S店→消费者。4S店集家电销售、零配件供应、售后服务、信息反馈于一体，专门负责销售电器的产品和售后服务。终生制的服务体系有利于提高苏宁的声誉，进一步形成品牌效应，树立国际品牌形象。

3.3.1.3 战略联盟

国际战略联盟是两家或两家以上企业为了相互需要、分担风险并实现共同目的而建立的一种合作关系。国际战略联盟被看作是弥补劣势、增强竞争优势的方式。（课本P250 11.3.3 国际战略联盟）目前许多企业进入国际战略联盟的目的是，在被看好的欧洲市场上增强竞争力和获取利益。苏宁应该不断创新与国内外供应商的合作模式，通过统购分销、独家代理、包销定制等方式，不仅为供应商的产品提供充分展示和销售的平台，更将消费者的需求准确迅速地反馈给厂商，带动厂商的技术创新和进步，真正实现产业的“互利共赢、利益共享”。苏宁应该进一步巩固和深化了与供应商的战略合作关系，并稳步推进与供应商B2B系统的信息化对接；不断优化供应商合作模式，与中欧各供应商总部的对接不断加强与深化，从深化独家代理、店中店、OEM（原始设备制造商）合作，到全运营商合作、开拓厂商合作领域。

3.3.1.4 国外直接投资（欧盟）

国外直接投资即在外国进行投资。（课本P253 11.3.4 国外直接投资）因为WTO及其他国际协议减少了法律壁垒因素，越来越多的企业开始选择直接投资来进入国外市场。苏宁电器在2010年6月24日宣布收购日本上市零售电子公司Laox，做为战略投资者的身份进入Laox，并借鉴日本零售商的管理经验，现以拥有连锁店8家。这是苏宁在日本直接投资的一个成功典范，值得在欧洲将此市场进入策略加以借鉴和发展。直销模式：苏宁电器→区域总代理→消费者。在欧盟市场分区域设立区域总代理，直接向最终用户销售电器。这一模式主要针对团体消费、大客户，例如，企业单位、民间组织等，这样可以快速地开拓区域性目标市场。

3.3.2 苏宁之欧洲初步营销计划

主要营销策略包括：专业营销、专业服务，技术创新、经营创新、服务创新。

3.3.2.1定价策略

针对家电消费个体采取尾数定价策略

在家电定价时，利用家电消费者求廉的心理，采取不取整数、而带尾数的定价策略。给家电消费者直观上一种便宜的感觉，和企业经过了认真的成本核算才定价的感觉，可以提高消费者对该定价的信任度，从而激起消费者的购买欲望，而不会损失过多的利润。

●针对团体消费采取折扣和折让定价策略

对于团体消费者，在一定时期内，购买家电达到一定数量或一定金额时，按总量给予一定折扣的优惠，或者按每次购买家电的数量多少给予折扣的优惠，这可刺激买方大量购买，减少库存和资金占压。或者，在家电销售淡季时，给消费者一定的价格优惠，鼓励中间商和消费者购买家电，减少库存，节约管理费，加速资金周转。

3.2.2.2促销策略

●广告促销

在著名家电杂志、报刊上投放广告。欧洲有很多知名的专注于家电行业的杂志报刊，在这上面投放广告，能起到提示消费和引导消费的作用，也是提升品牌知名度的有效途径。这些杂志对于消费者的购买家电倾向具有很好的导向作用，

●家电展销会

苏宁公司可在欧洲举办的家电展销会上展销自己的产品。展销现场，我们将推出优惠策略，也将有内部人士为消费者讲述各种电器的优点、特色等。展销会现场容易吸引大量家电消费的潜在客户，现场比较各种电器的外观、价格甚至性价比等，并通过附加品赠送等开发新客户。

●营业推广

苏宁电器可以在欧盟各国市场不定期的开展各种优惠活动，例如:购买电器可赠予精美餐具，折扣，或是延长保修期限。通过各大杂志、电视台等扩大推广渠道，锁定重点区域，强势推广。前期以欧盟各国的首都等一线城市为重点推广区域；后期发展到二线城市，进一步进入较为发达的乡镇市场。层层递进，使苏宁的产品一步步渗透到欧盟市场的各个方面。

3.2.2.3反季节营销

苏宁所创立的反季节打款的营销模式是值得好好研究分析并加以发展的一项创举，通过淡季订货、反季节打款的方式，苏宁独辟蹊径地化被动为主动，夺得了市场的先机，这套方案也可以在欧洲市场进行很好的推广。

3.4第4阶段

——实施与控制。

当然，苏宁要向欧洲市场进行扩张也面临着许多问题，比如，要建立起先进的物流系统、信息系统等，实现跨国的整合运营，这些都是苏宁未来在欧洲市场扩张道路上亟需解决的问题。

3.4.1营销计划的实施

●供应链：压缩自身经营成本；压缩供应商制造成本

●物流业：采取外包协作手段

●渠道：在门店设服务、配送中心

●产品：多样化，质量好

●价格策略：在成本上做文章，利用规模经济效益，特惠价面对所有顾客

●促销方面：多样化手段，突出品牌服务为上，培养优秀促销员，公关活动要

搞好。“推动促销策略”、“引拉促销策略”两手抓

●营销手段多元化：广告、公关、促销等相结合。

●制定和实施管理和激励机制，有效沟通市场信息：秉承“做百年苏宁，国家、

企业、员工，利益共享；树家庭氛围，沟通、指导、协助，责任共当”的价值观，坚持“激励为先，大胆提拔”的激励理念，建立了涵盖员工福利、各类奖励、晋升加薪、期权激励等多方面的激励体系，鼓励员工树立远大的事业理想，并立足苏宁平台，与企业共同成长，共享价值，成为苏宁的事业经理人。苏宁电器在欧洲的企业内部塑造了家庭式的氛围，通过苏宁之夏、运动会、节日团聚、员工旅游等制度化的各类企业文化活动，提升团队凝聚力。

3.4.2营销计划的控制

●继续坚持打造学习型企业，继续秉承“自主培养、内部提拔”的人才培养方

阵，对各工作人员进行相关岗位的系统培训，尤其是话术培训和外语培训；

●营销策划的适时调整，做好风险预测评估，解决危机的预案拟定，危机团队

的组建；

●沟通企业上下管理层，深入人心，将财务、人力、后勤出于机动状态，随时

应战；

●放眼欧洲，立足世界，实施本土化与统一化交融并施

4 总结

誓言“成为中国沃尔玛”，苏宁电器将始终以“打造民族商业品牌”为使命，持续创新发展，矢志成为中国最优秀的连锁服务品牌！苏宁电器将以香港与日本市场为桥头堡，在探索欧洲的航线上开始启程！

5 参考文献

苏宁电器2010年新开连锁店396家已进日本市场

https://www.wendangku.net/doc/042324562.html,/2011-02-28/127595772.html

2010-11-11 10:49欧洲家电市场迎来“中国时代”——中国商业电讯

https://www.wendangku.net/doc/042324562.html,/press_release/39856.htm

欧洲中国商会——投资指南——欧洲投资环境介绍

https://www.wendangku.net/doc/042324562.html,/cn/columnshow.asp?id=180&classid=1

苏宁电器SWOT分析市场营销方案分析

https://www.wendangku.net/doc/042324562.html,/bbs/thread-1197448-1-1.html

《双环汽车欧盟市场国际营销计划书》

https://www.wendangku.net/doc/042324562.html,/jiadian/info.php?infoID=449421

《中国企业“走出去”》——对外经济贸易大学出版社

《苏宁PK国美》——海天出版社

苏宁易购营销战略

苏宁易购营销战略 一、苏宁易购公司简介 苏宁易购于2009年8月18日正式成立，是苏宁电器旗下新一代B2C综合网上购物平台，现已覆盖传统家电、3C电器、日用百货等品类。苏宁作为中国最优秀的连锁服务品牌之一，与全球领先的IBM公司强强联手，构建了互惠共赢的战略合作局面，有实力最大限度赢得B2C的市场收益。计划3年内占据中国家电网购市场超过20%的份额，成为中国最大的3C家电B2C网站。目前，苏宁易购遍及全国30多个省1000个配送点3000多个售后服务网点。2011年达到了59亿元销售规模,并设立了2012年300亿元的销售目标。 2012年9月25日，苏宁易购发布消息，收购红孩子及其旗下缤纷网，红孩子及缤购品牌将作为苏宁的子品牌，在市场推广、客户营销上保持一定的独立性，并进驻苏宁线上线下渠道，加快苏宁的超电器化经营步伐。据消息人士透露，互联网快时尚品牌凡客诚品正苏宁电器在酝酿与苏宁易购展开合作入驻苏宁易购开放平台。 二、外部环境分析（PEST） （一）宏观环境 1.人口环境 对于我国而言，人口基数大，增长速度较快，年龄结构轻，所以庞大的人口基数和结构为电子商务的发展提供了良好的发展机遇。 2.经济环境 随着经济的快速发展，人民生活水平显著提高，人均购买力增强，人们对生活水平的要求也越来越高。从2001年我国城镇居民人均可支配收入6860元到2010年19109元。到2011年人均可支配收入达到21810元。居民收入的提高带动了潜在消费增加。2001年我国城镇居民人均消费性支出为3869元，2010年度中国城镇居民人均消费性支出为13476元。居民收入和消费支出双双增长预示着购买力增强，网购市场有着坚固的基础。 3.政治和法律法规环境 近年来，政府对于电子商务越来越重视，出台了一系列鼓励电子商务

苏宁易购案例分析报告

苏宁易购案例分析 引入 “苏宁发展20年，建了一个可容纳一万人办公的总部，苏宁易购发展两年，就建一个可容纳两万人办公的总部，什么叫一个在天上，一个在地下”，孙为民 在微博里如此感慨。（“电商不怕远征难，打折优惠只等闲。阿里天猫腾细浪，苏宁易购走泥丸。京东商城被围剿,亚马逊起西风寒。新蛋库巴千里雪，成王败寇尽开颜”）传统家电零售巨头转型做电商，电商行业因此更加风起云涌。背椅苏宁电器实体，易购先天具有快速成长的优势；同时线上线下融合中的矛盾，以及竞争激烈的行业氛围又给易购带来发展困难。我们的展示从易购的特征出发，分析它快速成长的原因，再结合实际情况分析它发展中的困境。 正文 一、苏宁易购的特征 苏宁易购，是苏宁电器下新一代B2C网上购物平台，现已覆盖传统家电、3C 电器、日用百货等品类。2011年，苏宁易购将强化虚拟网络与实体店面的同步发展，不断提升网络市场份额。未来三年，苏宁易购将依托强大的物流、售后服务及信息化支持，继续保持快速的发展步伐；到2020年，苏宁易购计划实现3000 亿元的销售规模，成为中国领先的B2C平台之一。 苏宁易购的发展有三个定位。一是多元化经营的平台，即“去电器化”，产品品类得以延伸；二是把它作为苏宁营销转型变革的平台，以商品为核心，顾客为导向，自营为方向；三是科技转型平台，打造智慧苏宁。其他的B2C, 天猫脱身于淘宝C2C，走纯平台化的B2C之路；京东依靠资金驱动，自建物流，过去获得了迅速的发展，是综合类纯电商；国美倒类似于苏宁的做法，都是传统零售企业进军线上，且都打算不止做3C 家电而要扩充品类…… 由此归纳易购的特征：区别天猫、京东等纯电商，苏宁易购得益于实体的大力支持，将来要与苏宁电器实体共同发展。苏宁易购是“大苏宁”战略重要的一部分，来自于传统家电零售转型。苏宁的融合战略为（3C+百货）x（实体店+ 网购）的新经营模式。苏宁易购的优势依旧是产品、物流和服务，尤其是强大的实体物流配送网络和售后服务网络给消费者带来的优质服务，是苏宁易购区别于 传统B2C企业的特征和最核心的竞争力。 二、苏宁易购快速发展的原因 1、苏宁电器强大的品牌支持。 全国实体网络给予了苏宁易购网远超同行的品牌信誉度和信赖感，依托这项 最宝贵的资源，消费者有理由相信苏宁易购会成为中国最专业的网购电器专家。 2、苏宁电器强大的资金支持。 这一点是很多做电子商务的公司望尘莫及的，苏宁电器全国传统市场上千个实体店和年上千亿元的销售额，足以让苏宁易购有在电子商务3C市场称霸的底气。 3、采购优势、价格优势。 依托于上千亿的采购平台，苏宁与国内外各大厂商建立了直接的合作关系，借助强大的供应链支撑，保证在同等类型家电网购渠道中具有绝对价格优势，同时产品的质量品质也有严格的保证。 4、物流配送、售后服务等服务优势 苏宁易购与实体店系统共享全国94个大件商品仓库，此外苏宁还建有10 个小件商品仓库，可实现商品自动存储和分拣，在部分地区实现网上订单半日达或次日达。苏宁

苏宁电器的内部环境分析

苏宁电器的内部环境分析 Part1.财务状况 一、研究背景 (1)公司概况 苏宁电器1990年创立于江苏南京(苏是江苏的简称，宁是南京的简称），是中国3C （家电、电脑、通讯）家电连锁零售企业的领先者，是国家商务部重点培育的“全国15家大型商业企业集团”之一。截至2009年，苏宁电器在中国30个省、直辖市、自治区，300多个城市拥有1000家连锁店，80多个物流配送中心、2000多个售后网点，经营面积500万平米，员工12万名，年销售规模突破1000亿元。品牌价值455.38亿元，蝉联中国商业连锁第一品牌。名列中国上规模民企前三，中国企业500强第54位，入选《福布斯》亚洲企业50强、《福布斯》全球2000大企业中国零售企业。 2004年7月，苏宁电器（002024）在深圳证券交易所上市。凭借优良的业绩，苏宁电器得到了投资市场的高度认可，是全球家电连锁零售业市场价值最高的企业之一。 (2)行业状况与市场 1、市场景气，逐季回暖 从社会消费品零售总额的名义增速来看，2010年 3、4 月份，我国社会消费品零 售总额增速出现年内首次回升，市场逐步景气回暖，此后社会消费品零售总额增速一直维 持在 15%以上，并呈现稳步上扬的走势。 亿元 13,000 12,000 11,000 10,000 9,000 8,000 7,000 6,000 10年社会消费品零售总额月度变

1月 2月 3月 4 月 5月 6月 7 月 8月 9月 10月 11月 12月 10% 20% 19% 18% 17% 16% 15% 14% 13% 12% 11% 社会消费品零售总额—月度值 同比增长率%) 资料来源： 国家统计局 2、家电行业先抑后扬，全年实现稳步增长 受宏观经济的影响，一季度，家电消费需求不足，且大部分家电厂商以消化前 期库存为主，生产较为保守，产品货源供应上出现了较为明显的短缺，也在一定程度 上影响了家电销售。四月下旬开始，随着国家一系列拉动内需政策的落实，家电市场 的需求呈现逐步回升的趋势。“家电下乡”、“能效补贴”、“以旧换新”等一系列针对家 电行业的措施持续推进落实，有效的促进了家电市场消费。北京中怡康时代市场研究有限公司数据显示，在上半年家电市场容量较去年同 期下降 1.9%的情况下，下半年增长情况良好，家电行业整体呈现先抑后扬的趋势，全 年家电市场容量达 8,568 亿元，同比增长 5.28%。 1、苏宁电器的产品服务、经营战略和经营目标 （一）苏宁的经营战略 1、经营结果及原因综述 （单位：千元） 项目 2009 年 1-12 月 2008 年 1-12 月增减率（%）2007年1-12 月 营业总收入 58,300,149 49,896,709 16.84% 40,152,371 营业成本 48,185,789 41,334,756 16.57% 34,346,740 销售费用 5,192,356 4,780,468 8.62% 2,985,538 管理费用 912,093 784,521 16.26% 493,581 财务收入—净额 172,924 223,290 -22.56% 88,162

苏宁易购集团股份有限公司

苏宁易购集团股份有限公司 第三期员工持股计划 二〇一八年五月

声明 本公司及董事会全体成员保证本员工持股计划内容真实、准确和完整，没有虚假记载、误导性陈述或重大遗漏。 特别提示 1、苏宁易购集团股份有限公司（以下称“苏宁易购”或“公司”）第三期员工持股计划（以下称“本员工持股计划”）系公司依据《中华人民共和国公司法》、《中华人民共和国证券法》、《关于上市公司实施员工持股计划试点的指导意见》等有关法律、行政法规、规章、规范性文件和《公司章程》的规定制定。 2、本员工持股计划的对象涵盖公司董事、高级管理人员，公司零售、物流、金融三大业务体系的中高层人员及业务骨干，技术开发体系核心技术人员，职能管理体系的中高层人员以及公司认为对公司经营业绩和未来发展有直接影响的其他员工。符合条件的员工按照依法合规、自愿参与、风险自担的原则参加本员工持股计划，参加本员工持股计划的员工总人数不超过1,600人，其中参与本员工持股计划的董事（不含独立董事）和高级管理人员共计9人，具体参加人数根据员工实际缴款情况确定。 3、本员工持股计划的资金来源为员工合法薪酬、自筹资金以及法律法规允许的其他方式。公司不得向持有人提供垫资、担保、借贷等财务资助。本员工持股计划的资金总额不超过50,000万元。 4、本员工持股计划股票来源为公司回购专用账户已回购的股份，即2018年3月9日至2018年4月4日期间公司回购的股票73,070,874股，占公司回购前总股本比例0.78%。本员工持股计划实施后，公司全部有效的员工持股计划所持有的股票总数累计不超过公司股本总额的10%，单个员工所获股份权益对应的股票总数累计不超过公司股本总额的1%。 5、本员工持股计划购买回购股票的价格为6.84元/股。 6、本员工持股计划的存续期为48个月，自公司公告最后一笔标的股票过户至本员工持股计划名下之日起算。本员工持股计划通过非交易过户等法律法规许可的方式所获标的股票的锁定期为12个月，自公司公告最后一笔标的股票过户

苏宁易购战略分析

苏宁易购战略分析 Document serial number【UU89WT-UU98YT-UU8CB-UUUT-UUT108】

苏宁易购战略分析一、苏宁易购公司简介 苏宁易购是苏宁电器旗下新一代B2C综合网上购物平台，现已覆盖传统家电、3C电器、日用百货等品类。苏宁电器高层表示，苏宁易购的各项基础运营平台和外部推广条件已经全部成熟，苏宁电器将依托自身庞大的采购和服务网络，和全球数千家家电厂商、IBM、思科等技术合作伙伴、新浪等网站倾力合作，力争用三年时间使苏宁易购占据中国家电网购市场超过20%的份额，将其打造成为中国最大的3C家电B2C网站。 苏宁易购于2009年8月18日正式成立，苏宁作为中国最优秀的连锁服务品牌之一，与全球领先的IBM公司强强联手，构建了互惠共赢的战略合作局面，有实力最大限度赢得B2C的市场收益。目前，苏宁易购遍及全国30多个省100个配送点3000多个售后服务网点。2011年达到了59亿元销售规模,并设立了2012年300亿元的销售目标。2012年9月25日，苏宁易购发布消息，收购红孩子及其旗下缤纷网，红孩子及缤购品牌将作为苏宁的子品牌，在市场推广、客户营销上保持一定的独立性，并进驻苏宁线上线下渠道，加快苏宁的超电器化经营步伐。据消息人士透露，互联网快时尚品牌凡客诚品正与苏宁电器在酝酿与苏宁易购展开合作入驻苏宁易购开放平台。苏宁易购是建立在苏宁电器长期以来积累的丰富的零售经验和采购、物流、售后服务等综合性平台上的，同时由行业内领先的合作伙伴IBM合作开发的新型网站平台。虚拟经济无实体店支撑很难发展起来，苏宁B2C的优势在于可以把实体经济和虚拟经济结合起来，共同发展。 二、外部环境分析

苏宁电器调查报告

经济与管理学院工商管理专业 市场调查报告 《关于苏宁电器顾客满意度的调查》 调查时间：2013年4月22日到5月10 调查地点：包头市昆区苏宁电器 指导教师：曹建中、王志强

目录 前言 (2) 调查时间、地点 (2) 调查的目的、意义 (2) 调查概况 (3) 苏宁电器顾客满意度的调查报告 (3) 一、调查背景 (3) 二、调查目的 (4) 三、调查内容 (5) 四、调查组织 (5) 五、调查时间 (5) 六、调查对象 (5) 调查方法 (5) 一、问卷设计 (5) 二、调查问卷分析 (5) 三、竞争者比较 (7) 四、苏宁电器的竞争优劣势分析 (9) 五、顾客建议 (10) 市场调查建议 (11) 附件 (12)

前言 市场调查活动是培养和训练学生认识和观察社会能力、提高分析和解决问题能力的重要实践教学环节，也是学生理论联系实际，学以致用的具体实践活动，符合培养高级应用性人才的培养目标，也充分体现了内蒙古科技大学经济管理学院工商管理系注重实践能力培养的办学特色。 通过市场调查，也增强了学生对于国情、民情，尤其是与自己专业相关的行业、领域的了解，培养学生运用所学的理论知识发现问题、分析问题、解决问题的能力与创新意识，培养和训练学生认识和观察社会的能力。 使学生在掌握市场调查的基本方法和技能的同时，注重培养学生从事市场调查、尊重科学的思想方法、勤奋务实的工作作风、善于创新和思考关键或焦点问题的专业素质；通过市场调查以及调查报告的撰写，为今后撰写学年论文与毕业论文打下一定的基础。市场调查的范围很广，任何一种社会现象都可以作为社会调查的内容。 调查时间、地点 时间：2013年4月22日到2013年5月10日。 地点：包头市昆区苏宁电器。 此次市场调查活动主要是针对学生初步接触实习，认识市场调查活动以及市场调查活动过程中应注意事项而进行的实习教育。 调查的目的、意义 此次市场调查的根本目的在于拓展我们的知识面,开阔大学生的

苏宁电器公司简介

苏宁电器公司简介 苏宁电器简介 苏宁电器1990年创立于江苏南京，是中国3c家电连锁零售企业的领先者，是国家商务部重点培育的“全国15家大型商业企业集团”之一。截至目前，苏宁电器连锁网络覆盖中国大陆30个省，300多个城市、香港和日本地区，拥有1000多家连锁店，近百个物流配送中心、3000家售后网点，经营面积500万平米，员工13万多人，年销售规模1200亿元。品牌价值508.31亿元，是中国最大的商业企业，名列中国上规模民企前三，2014中国企业500强第50位，入选《福布斯》亚洲企业50强、《福布斯》全球2014大企业中国零售企业第一。

作为在改革开放中成长起来的民营企业，苏宁抢抓机遇，开拓创新，在公司二次创业的1999年，苏宁就明确将企业定位为“做一个负责任的企业公民”，企业的价值观是“做百年苏宁，国家、企业、员工，利益共享”。 在企业发展壮大的同时，苏宁积极响应国家与社会号召，坚持义利兼顾的社会主义义利观，大力弘扬“致富思源、富而思进，扶危济困、共同富裕，义利兼顾、德行并重，发展企业、回馈社会”的光彩精神，在参与社会主义新农村建设、慈善公益事业、抗灾救民、资学助教、扶贫助困、抗击自然灾害等领域累计捐赠4亿多元。企业累计纳税近百亿元，直接解决就业13万多人，间接支撑就业人数上百万，多次荣获国家、省、市税务部门颁布的纳税先进企业称号，为社会稳定作出了贡献。 一、将公益活动固化，每年组织全体员工参加公益活动 2014年，苏宁发起了“1+1阳光行—

苏宁社工志愿者行动”，号召全体员工每人每年捐出1天工资用于慈善捐赠，每人每年奉献1天时间参加社工服务，成为中国第一家将社会公益长期化、制度化、品牌化推进的企业。2014年“1+1阳光行——苏宁社工志愿者行动”开展以来得到员工和社会热心群众的广泛参与。据不完全资料统计，全国各地的苏宁门店累计收到50万件的衣物、价值百万的电器和10万左右的现金，总金额价值近2014万。如今，“1+1阳光行”已成为苏宁社工服务的品牌，年平均参与人数超过12万人次。自企业成立以来，苏宁历年累计捐赠数亿元。从领导到基层员工，每一个苏宁人早已把公益活动列入到个人的年度社工志愿行动计划中，雪灾、地震、扶贫、助教，每一次爱心行动，苏宁都第一时间走在前列。2014年12月26日，全体苏宁员工积极响应，通过各种方式参加1+1阳光行活动，全国1+1阳光行共捐款566515.78元。 二、支农支边，为新农村建设出资

王云(苏宁电器的客户服务理念)

客 户 服 务 管 理 姓名：王云 班级：市场营销1001班 学号：2010030728

苏宁电器公司的客户服务理念、服务标 准及内容和客户服务团队运作情况 苏宁电器是中国3C（家电、电脑、通讯）家电连锁零售企业的领先者。截至2011年年底，苏宁在中国大陆300多个城市开设了近1700家连锁店。2011年销售规模预计达1800亿元，目前员工17万人。在商务部统计的全国前100 家连锁企业中，位居前三甲。2011年3月，苏宁打破家电行业潜规则，首先试水“明码实价”。在2011年11月8日公布的2011年中国民营500强企业榜单中，苏宁电器有限公司名列第三。 （一）苏宁电器公司的客户服务理念 至真至诚，苏宁服务 （二）苏宁电器的服务标准及内容 服务标准：至真至诚，苏宁服务。服务是苏宁的唯一产品，顾客满意是苏宁服务的终极目标。 内容：微笑发自内心，切忌虚情假意；服务细微入致，切忌敷衍了事；技能精益求精，切忌得过且过。维护企业利益，严禁包庇纵容，交往来礼物，严禁索贿索酬，做人诚实守信，严禁欺瞒推诿，做事勤俭节约，严禁铺张虚。荣待人热情礼貌，切忌诋毁同行；谈吐有理有节，切忌独断独行；交往互敬互惠，切忌损人利己。执着拼搏，永不言败。 （三）苏宁电器的客户服务团队运作情况 苏宁电器立志服务品牌定位，连锁店、物流、售后、客服四大终端为顾客提供涵盖售前、售中、售后一体化的阳光服务。连锁店 服务方面，苏宁电器以客户体验为导向，不断创新店面环境与布局，制定了系列店面服务原则，率先推出5S服务模式，会员专区、VIP 导购实现一站式购物。根据顾客多样化需求，提供产品推荐、上门 设计、延保承诺、家电顾问等服务。物流是苏宁电器的核心竞争力 之一。苏宁电器建立了区域配送中心、城市配送中心、转配点三级 物流网络，依托WMS、TMS等先进信息系统，实现了长途配送、短途 调拨与零售配送到户一体化运作，平均配送半径80—300公里日最

苏宁易购营销策略

一、苏宁易购简介 苏宁电器网上商城于2009年8月18日全新升级，此次改版整合了全球顶级的资源优势，并携手IBM联手打造新一代的系统，建立了一个集购买、学习、交流于一体的社区，全面打造出一个专业的家电购物与咨询的网站，旨在成为中国B2C市场最大的专业销售3C、空调、彩电、冰洗、生活电器、家居用品的网购平台，并正式更名为苏宁易购。 在全新蜕变之后的两个月以来，苏宁易购重新梳理了能贴合网络购物特点的页面风格、采购体系、物流规划、商品清单、页面设计、购物流程、支付手段、配送售后等新的购物体验，努力为用户营造轻松、和谐、愉悦的购物环境，不断丰富品牌类型，优化产品结构，不仅为顾客提供家电类产品，更增加了家居用品以及办公用品，极大的丰富了消费者的购物体验，改变了网购的传统模式，让顾客在充分享受网购的过程中，体验人性化的服务。 二、苏宁易购营销环境分析 （一）苏宁易购宏观营销环境 1.经济环境 2010年以来，随着经济大环境的改善，网络购物领域的投资也更加活跃。2010 年第一季度中国电子商务B2C 领域已经发生11 笔投资事件，其中7 笔披露的投资金额总计为1.49 亿美元，平均投资金额2132 万美元，高于2008年和2009年电子商务B2C市场平均投资金额。我国的网购企业在国际资本市场上日益活跃。 2.法律和政策环境 2010年，针对相关政策法规、管理能力和服务水平不适应网络购物发展需要等现实问题，商务部颁布了《关于促进网络购物健康发展的指导意见》，在完善服务与管理体制、健全法律与标准体系、改善交易环境、培育市场主体、拓宽网络购物领域、规范交易行为等方面提出了新的要求。针对电子商务市场上出现的消费者侵权事件频发，网店销售不规范等问题，国家工商总局出台了《网络商品交易及有关服务行为管理暂行办法》，实施网店经营行为人实名登记制度，同时加强了电子合同的管理，强调了消费者权益保障。 3.社会环境

苏宁易购案例分析

目录 一、关于“苏宁易购”的基本情况 (3) （一）网站的背景介绍 (3) （二）网站的重要里程碑 (4) （三）苏宁易购的首页截图 (6) （四）关于苏宁易购的主要功能分析 (7) （五）苏宁易购的主要业务流程 (7) 1、搜索商品 (7) 2、加入购物车 (7) 3、填写订单信息 (8) 4、付款 (8) 5、收货 (8) 6、查询订单 (9) 二、苏宁易购的商业模式分析 (9) （一）战略目标分析 (9) 1、产品或服务的差别化战略 (9) 2、低成本战略 (10) 3、目标聚集战略 (11) （二）目标客户分析 (13) 1、客户范围 (13) 2、产品或服务范围 (13) （三）收入及利润来源分析 (18) 1、价格成为最大吸引力，传统盈利渠道如买卖产品差价 (18) 2、通过一系列增值性服务收入营业外收入 (19) 3、B2C产品线拓展暗较劲，苏宁易购物流优势明显 (19) （四）价值链分析 (20) 1、基本活动 (20) 2、辅助活动 (22) 三、苏宁易购的技术模式分析 (26) 四、苏宁易购的经营模式分析 (27) （一）交易前分析 (27) （二）交易中分析 (27) （三）交易后分析 (27) 1、支付方式 (27) 2、物流配送 (29) 3、电子化服务方式 (29) （四）商务工具分析 (30) 五、苏宁易购的管理模式分析 (30) （一）组织形态 (30) （二）管理流程 (31) 1、订单处理流程 (31)

2、产品开发流程 (32) 3、服务流程 (32) 4、销售流程 (33) 5、策略开发流程 (34) 6、管理流程 (34) （三）资源管理 (35) 1、人力资源管理 (36) 2、网络财务管理 (38) 3、电子化采购管理 (39) 4、电子商务的服务管理 (39) （四）风险管理 (40) （五）管理模式总结分析 (40) 六、苏宁易购的资本模式分析 (41) 七、结论与建议 (41) （一）前景与优势 (41) （二）存在的问题 (43) （三）建议 (44) 1、完善网站建设 (44) 2、加强线上用户体验 (44) 3、改变订单处理流程 (45) 4、人才的培养 (45)

关于苏宁电器绩效考核的设计方案

苏宁电器的绩效考核方案设计(顶岗） 班级 11级连锁经营管理一班姓名刘长明学号 201120070116 1.绩效考核的研究目的与现实意义 我国已经加入WTO，我国企业与国际接轨成为一种迫切需要。绩效考核作为提高企业和员工绩效的重要工具显得越来越重要。 绩效考核是晋升和培训工作的依据。通过定期考核，可以使员工自己了解在哪些方面已有提高，在哪些方面还有不足，也可以提供给员工一个晋升的机会，让员工了解法到绩效考核的重要性。绩效考核不仅为企业的各层员工提供一个畅所欲言机会，有机会揭示出工作中的那些低效率行为，同时还可以帮助员工强化已有的正确行为。 绩效考核还是奖励的合理依据。企业通过绩效考核总结出员工的优秀程度，并据此对员工进行一定的精神和物质方面的奖励，激励员工的工作热情和积极性。还可通过绩效考核进行薪酬设计，优化企业的薪酬体系。 2.绩效考核的相关理论 2. 1绩效考核的概念 所谓绩效考核就是对企业人员完成目标情况的一个跟踪、记录、考评，它是收集、分析、传递有关个人的在其工作岗位上的工作行为表现和工作结果方面的信息情况的过程，是一种正式的员工评估制度，也是企业管理者与员工之间进行管理沟通的一项重要活动。绩效考核的结果可以直接影响到薪酬调整、奖金发放及职务升降等诸多员工的切身利益，其最终目的是改善员工的工作表现，在实现企业经营目标的同时，提高员工的满意程度和未来的成就感，最终达到企业和个人发展的"双赢"。 2. 2绩效考核的含义 由于绩效考核本身不是目的，而是手段，因此其概念的外延和内涵应该随经营管理的需要而变化。从内涵上说，就是对人与事的评价，有两层含义：1）是对人及其工作状况进行评价； 2）是对人的工作结果，即人在组织中的相对加之或贡献程度进行评价。 从外延上说，就是有目的、有组织地对日常工作中的人进行观察、记录、分析和评价。有三层含义：

对苏宁电器的营运能力分析

对苏宁电器的营运能力分析 公司基本情况分析 1.公司名称简介 苏宁云商集团股份有限公司原名为苏宁电器连锁集团股份有限公司，2013年3月20日,公司名称由“苏宁电器股份有限公司”变更为“苏宁云商集团股份有限公司”,英文名称由“Suning Appliance Co.,Ltd.”变更为“Suning Commerce Group Co., Ltd.”。 2.公司发展历程 苏宁电器1990年创立于中国南京，是中国3C（家电、IT、消费类电子）家电连锁零售企业的领先者，国家商务部重点培育的“全国15家大型商业企业集团”之一，中国最大的商业零售企业，名列中国民营企业前三强、中国企业500强第51位，品牌价值728.16亿元。 2004年7月，苏宁电器（002024）在深交所上市，成为国内首家IPO上市的家电连锁企业，市场价值位居全球家电连锁企业前列，年销售规模1800亿元，员工18万人。 本着稳健快速、标准化复制的开发方针，苏宁电器采取“租、建、购、并”立体开发模式，在中国大陆300多个城市开设了1700多家连锁店；2009年，通过海外并购进入中国香港和日本市场，拓展国际化发展道路。 与此同时，苏宁电器坚持线上线下同步开发，自2010年旗下电子商务平台“苏宁易购“升级上线以来，产品线由家电拓展至百货、图书、虚拟产品等，SKU数达60万，迅速跻身中国B2C前三，目标到2020年销售规模3000亿元，成为中国领先的B2C品牌。 服务是苏宁唯一的产品。以市场为导向，以顾客为核心，苏宁电器不断创新发展，形成了店面零售、定制服务、网上购物、网络分销等多种销售渠道，和超级旗舰店、旗舰店、精品店和邻里店多业态零售店面。立足“专业自营的”服务品牌定位，苏宁电器依托以机械化作业、信息化管理为特征的全国物流网络，实现了长途配送、短途调拨与零售配送到户一体化运作，平均配送半径200公里，日最大配送能力80多万台套，率先推行准时制送货。遍布城乡的数千家售后服务网络和2万多名专业售后工程师时刻响应服务需求，业内最大全国呼叫中心24小时提供咨询、预约、投诉和回访等服务。 未来十年，苏宁电器将以“科技转型、智慧再造”为方向，立足国内，开拓国际，实体网络与虚拟网络同步推进，在全国建设60个物流基地、10个自动仓储拣选配送中心和8个数据中心。以云服务为构架，打造专业协同型供应链，搭建资源共享型管理模式，提供功能复合型服务集成。到2020年，苏宁电器实体店面将达3500家、销售规模3500 亿元，网购销售突破3000亿元。2014年拓展东南亚市场，2016年进军欧美发达市场，2020年海外销售将达100亿美元，成就全球领先的服务品牌！ 作为苏宁电器起源地及总部所在地，2006年，苏宁电器股份有限公司南京地区总部（以下简称南京苏宁）正式成立，下辖南京、扬州、泰州、镇江4家公司。截止目前，南京苏宁门店总数突破77家，销售规模近70亿元，员工9000多人。凭借对市场的敏锐预测和准确把握，南京苏宁一直保持迅猛发展的态势，已成为南京及镇、扬、泰地区家电市场的第一品牌，先后获得“江苏省优秀民营企业”、“江苏省先进私营企业”、“江苏省AAA重合同守信用企业”、“建设新南京有功单位”等荣誉。2012年，南京苏宁进一步巩固南京地区及周边市场地位，完善三级店面布局，逐步进入富裕的四级乡镇市场。到2012年底，南京苏宁店面总数将近90家，销售规模达80亿，实现南京地区网络规模、品牌效益、管理与服务等全方位领先。到2015年，南京苏宁通过租赁、自建、收购等形式，店面总数将达到150家，预计完成销售规模达200亿元。2013年02月20 F1苏宁电器改名为苏宁云商,改名重新定位了苏宁,重新定位后的苏宁是一家高科技公司,服务是苏宁的唯一产品,

苏宁电器客户关系管理成功案例doc资料

《客户关系管理》课程设计报告 课程设计题目：苏宁电器CRM成功实施案例 专业班级：市场营销 学生姓名：李莹 成绩： 指导教师：屈武江 完成日期： 2012年9月20日

目录摘要 第一章引言 1.1企业简介 1.2课程设计题目意义 第二章分析企业需求 2.1 CRM满足企业新的需求 2.2企业业务与客户关系管理需求第三章实现方案 3.1 管理系统内容 3.2 管理系统实施 第四章启示 总结 参考文献

摘要 CRM，即客户关系管理，是企业为提高核心竞争力，达到竞争致胜、快速成长的目的，树立以客户为中心的发展战略，并在此基础上开展的包括判断、选择、争取、发展和保持客户所需实施的全部商业过程 本文研究电子商务环境下的客户关系管理(CRM)，旨在通过电子商务这一特定环境赋予客户关系管理新的时代的意义。基于互联网技术的电子商务，正在改变着各个行业的经营模式，信息技术的发展使得CRM重新成为企业发展的重要标志，使企业发展CRM成为更为急迫的任务。建立和维持客户关系是取得竞争优势的唯一且最重要的基础，这是网络化经济和电子商务对传统商业模式变革的直接结果。CRM虽然仅仅是电子商务的一个子集，但是它把客户放在了核心位置。本文认为电子商务环境下的CRM是真正意义的CRM，同时真正意义上的CRM也推动了电子商务的迅猛发展。 中国正处在客户关系管理发展的初级阶段，具有其发展的独特性，这是与中国特殊的国情密切相关的。需要指出的是，中国企业要在世界范围内激烈的竞争中争得一席之地，实施客户关系管理是大势所趋。 关键词：客户关系管理苏宁电子商务

第一章引言 1.1 企业简介 1990年，苏宁创立于南京。截至2011年底，连锁网络覆盖中国大陆、香港和日本地区共600多个城市，拥有1700多家连锁店，员工18万人。作为国家商务部重点培育的“全国15家大型商业企业集团”之一，苏宁名列中国民营企业前三强，入选《福布斯》亚洲企业50强、《福布斯》全球2000大企业中国零售业第一，品牌价值815.68亿元。 2004年7月，苏宁电器（002024）在深交所上市，成为国内首家IPO上

战略管理苏宁分析

战略管理小组项目 苏 宁 云 商 战 略 分 析 方 案 第八组：陈佩芬、谭爱弟、丘捷、 赖卫佳、钱彩霞 日期：2013年6月15日 目录 内容摘要 3 一、介绍3

1.1公司简介 3 1.2主要经营业务 3 1.3公司的控制系统和组织文化 4 1.4公司历年的重要经营事项 6 二、分析7 外部分析7 宏观环境分析7 行业环境分析10 内部分析12 核心资源与能力 12 价值链分析16 三、建议 (19) . 公司战略选择19 公司的战略目标 19 公司层面目标26 公司各业务层面战略26 公司战略实施27 公司的组织结构图27 公司战略选择的原因28 战略选择的潜在风险分析30 分析归纳30 财务分析战略实施的效果30 对公司战略选择的建议33 小结34 四、总结34 参考资料35 内容摘要 苏宁云商从1990年建立时的一间小空调专营店转变为如今综合电器行龙头，并在2011年进军电商行业，一年之内成为家电电商的行业第一。苏宁的每一次战略转型给它带来了哪些影响，是什么战略使它发展如此迅猛，而如今他又打算采取什么战略来积极应对与国美间的价格战本文主要通过 分析苏宁内外部环境和战略选择来探讨苏宁目前的发展状况以及预测未来

的战略导向。 SuNing established in 1990 as a small air conditioning outlet, now it becomes a leading comprehensive appliance stores. In 2011, SuNing develops its e-commerce, and becomes the NO1. How does its every strategic transformation influence its development, what is the strategy to make it growing so fast, and now what is the strategy it going to take to cope with the price war between GuoMei In this report, by analyzing the SuNing internal and external environment and the strategic choice, we discuss SuNing's current situation and forecast its future strategy. 关键字：苏宁云商、战略转型、多样化、云服务 一、介绍 公司简介 苏宁电器1990年创立于中国南京，是中国3C（家电、IT、消费类电子）家电连锁零售企业的领先者，中国最大的商业零售企业，名列中国民营企业前三强、中国企业500强第51位，品牌价值亿元。2004年7月，苏宁电器（002024）在深交所上市，成为国内首家IPO上市的家电连锁企业。 苏宁电器采取“租、建、购、并”立体开发模式，2009年，通过海外并购，苏宁顺势进入中国香港和日本市场，拓展国际化发展道路。截至2011年底，苏宁在中国大陆300多个城市开设了近1700家连锁店。 苏宁电器坚持线上线下同步开发，自2010年旗下电子商务平台“苏宁易购”升级上线以来，产品线由家电拓展至百货、图书、虚拟产品等，迅速跻身中国B2C前三。 公司主要经营业务 1.家用电器、电子产品、办公设备、通讯产品及配件的连锁销售和服务 2.计算机软件开发、销售、系统集成，百货、自行车、电动助力车、摩托车、汽车的连锁销售 3.实业投资，国内商品展览服务，企业形象策划，经济信息咨询服务 4.国内快递 公司控制系统及组织文化

波特五力模型分析 苏宁电器 详细分析

苏宁电器竞争环境之五力模型分析 请运用迈克尔·波特的“五力模型”对苏宁电器所处的竞争环境进行分析，研究其竞争战略的选择。 第一、行业内竞争分析 影响同业竞争的主要要素包括：竞争对手之间的力量均衡程度、市场增长的速度、行业中的固定成本、差异化程度以及退出壁垒状况等。 （1）、业内竞争者数量增多。从全国范围来讲目前做电器流通的企业有近10万家。现有存在较大竞争的主要有苏宁、国美、三联。从国际的范围来看，国际巨头挤入国内市场，，如百思买、万得城等。 （2）、与国美的竞争情况分析 整体落后于国美，但门店规模扩张速度快。2009年国美大举关店，苏宁顺势扩张，截止2010年国美全球门店共1167家，苏宁为1101家，并发展到了五类门店旗舰店，门店类型进一步细分，很好开发了三四级市场。 销售规模。从2006年以来苏宁的销售规模直线快速扩大，至2009年苏宁的销售规模达1700多亿超过国美100多亿元，与国美相比，苏宁集团在销售总规模全面超越竞争对手，2007年苏宁同比增长率达40%，国美是18%；2009年苏宁%，国美%。 产品质量与服务水平趋于同质。苏宁有与国美的核心供应商都是三星、索尼、诺基亚，海尔、美的等，因而产品无差异。在产品的服务上则皆着力于从硬件软件上提升服务水平。 盈利能力高。2007年苏宁的营业利润为亿元，国美为亿元，2008年苏宁为亿元，国美为亿元，而2010年上半年苏宁电器的营业利润是亿元，半年的利润就超国美亿元，其盈利能力远超竞争对手。 （3）、地域发展不平衡，部分地区市场出现饱和 全国每年的家电销售总额为3000多亿人民币，市场还具有还极具扩展的空间，同时家电销售市场总的来讲已经进入买方市场，但在具体的某一时间，某一地点。某一商品领域仍存在很多的空白点。苏宁电器应该尽可能的去发现和填补这些空白点。 但是也要看到，随着家电行业在某些城市的相对饱和，而家电行业属于耐用品行业，这将导致家用电器的部分区域的利润下滑甚至亏损。苏宁电器必须面对家电行业饱和后的利润继续增长问题。 （4）、多元化经营手段的使用 再有就是，我国家电销售和服务模式从简单一般以店堂销售为主，既没有电话，目录销售网上销售也很少，而服务、保证、信用等则由厂家提供的模式向更加多元化的方向拓展。整个竞争的战场蔓延到网络营销等领域。而苏宁电子商务起步晚，京东、新蛋等等早已形成了较大规模，拥有了比较稳定的客户群。国美采取直接收购的方式，也比苏宁易购更具规模。

苏宁电器供应链管理分析

苏宁电器供应链管理的分析 一、定义 供应链是围绕核心企业，通过对信息流，物流，资金流的控制，从采购原材料开始，制成中间产品以及最终产品，最后由销售网络把产品送到消费者手中的将供应商，制造商，分销商，零售商，直到最终用户连成一个整体的功能网链结构。 二、苏宁电器简介 苏宁电器1990年创立于江苏南京，是中国3C（家电、电脑、通讯）家电连锁零售企业的领先者，是国家商务部重点培育的“全国15家大型商业企业集团”之一。截至目前，苏宁电器连锁网络覆盖中国大陆30个省，300多个城市、香港和日本地区，拥有1100多家连锁店，80多个物流配送中心、3000家售后网点，经营面积500万平米，员工13万多人，年销售规模1200亿元。品牌价值508.31亿元，是中国最大的商业连锁企业，名列中国上规模民企前三，中国企业500强第54位，入选《福布斯》亚洲企业50强、《福布斯》全球2000大企业中国零售企业第一。 经营理念：“整合社会资源，合作共赢，满足顾客需要，至真至诚”。

供应链管理建设 英国著名供应链研究专家马丁· 克里斯托弗曾说：市场上只有供应链而没有企业，21 世纪的竞争不是企业和企业之间的竞争，而是供应链和供应链之间的竞争。 苏宁从其成立之初就致力于供应链的建设，正如其董事长张近东所说“零售业不是一个以某项核心技术、某一专用性资产作为游戏筹码的行业，做大规模、压低成本是行业的最核心竞争力”因此苏宁集团伴随着其企业的不断发展壮大也在不断地致力于供应链的整合。这一整合的触角正是围绕着苏宁这一个核心节点向上下游延伸。

通过对供应链的学习以及对当前市场环境的了解，我们可以明显察觉到当前企业在新时期面临着竞争环境的大变革，伴随着科学技术和全球化信息网络及其全球市场的发展，企业之间的竞争更加激烈。表现在产品的生命周期缩短，产品种类日益丰富，产品的交货期相应的也要求缩短，同时对产品的质量和服务要求也越来越高，所有这些针对的一个重要问题是供应链系统的改进和发展。 因此对苏宁这样一个大型家电零售业巨头如何建立有效的供应链更加重要，这要求迅速的从传统的供应链系统实现向现代的新型供应链系统的转变。 传统的供应链讲的大而全，小而全的纵向一体化概念，然而这在一定程度上导致了企业陷于困境，诸如竞争力的下降，经营成本增加，经营风险的上升，所有的这些与企业发展目标背道而驰。建立新型供应链迫在眉睫，通过与供应商建立战略合作伙伴关系，以及信息系统的构建，最终达到风险共担，信息共享，共同获利，最终达到共赢。这样的供应链构建思想贯穿于苏宁供应链的始终。 第一致力于供应链的整合。 苏宁结合自身行业的特点进行供应链的整合，搭建信息化系统。为建立与供应商的无缝链接，苏宁打造了连锁经营的“IT神经网络”。2004年苏宁加大企业信息工程的投入，总投资1.36亿元，启动中国零售业信息化一号工程。2006年4月11号日苏宁SAP/ERP在全国苏宁连锁店成功上线，建立国际一流信息平台，基于多媒体技术控制体系，将供应商、连锁企业、分销商直至终端用户连成一个整体，建立功能强大的网链结构，实现跨区域、跨行业的紧密协作，打造了中国零售业信息化TOP-ONE工程。力推新营销模式2004年11月，苏宁海尔在南京成立经营推进公司，苏宁海尔经营推进公司的创新合作，是两个定位世界500强企业的握手，标志着一种以争取绝对规模优势为特点，更细化、更专业、更具价值竞争力的集群竞争模式出现，很大程度上宣布了中国家电行业“协同整合”时代已经到来。此时我们说企业与上游供应商之间的关系不再是短期的买卖关系二十已经发展为长期的合作伙伴关系，同时交叉的事中参与取代时候把关。 第二建立信息共享平台，整合上游资源，组织适销对路的商品。 通过与供应商的之间的信息共享，下游节点企业可以将终端消费者的新需求反馈给上游的制造商，促使其有针对性的进行工艺流程的改进生产适销对路的高质量产品。 第三降低商品库存，减少库存成本，加快商品周转速度。 苏宁电器目前在全国拥有100多个物流配送中心（点），基本上是各个省会城市及地级市的分公司都拥有一个仓库，仓储面积80万平方米，仓储总量达到了400万台/套。SAP 系统启用后，将改变先前供应商铺货分散的局面，形成某个区域的各分公司仓库共享的优势，这使得公司的仓储面积将减少一半以上，库存量降低20-50%；存货周转率提高20-60%。 第四SAP/ERP系统成为苏宁连锁快速发展的加速器。 通过实施有效的企业资源计划，以SAP/ERP为核心的信息化管理模式将构筑起苏宁最强的长期竞争力。SAP不但提高了前台销售的工作效率，以往一笔成交需要花费5分钟的时间现在缩短到了不到1分钟，而且提高了后台服务的响应速度，更重要的是实现了苏宁全国资源的整合和统一调。 第五补货系统。 苏宁电器之所以能够取得成功，是因为有一个补货系统。在任何一个时间点都可以知道，现在这个商店当中有多少货品，有多少货品正在运输过程当中，有多少是在配送中心等等。降低配送成本的一个方法就是把这种配送成本和供应商伙伴们一起来进行分担。苏宁电器已经采用物流配送中心是如何节省成本的。把整个系统当中的各个链，从供货商到货架到顾客，有机地链接起来。苏宁电器对供货商是这么讲：苏宁电器并不是你们的顾客，那些最终在商

(案例分析)苏宁电器股份有限公司基本面分析

[案例分析] 苏宁电器股份有限公司基本面分析 1.公司基本情况介绍 法定中文名称：苏宁电器股份有限公司 股票代码：002024 法定代表人：张近东 公司历程：公司的前身是成立于1996年5月15日的江苏苏宁交家电有限公司，2000年7月28日，江苏苏宁交家电有限公司经江苏省工商行政管理局批准更名为江苏苏宁交家电集团有限公司,2000年8月30日，经国家工商行政管理局批准更名为苏宁交家电（集团）有限公司.2001年6月28日经江苏省人民政府苏政复[2001]109 号文批准，以苏宁交家电（集团）有限公司2000年12月31日经审计的净资产为基础，按1：1比例进行折股，整体变更为苏宁电器连锁集团股份有限公司，股本总额68,160,000.00元，公司于2001年6月29日领取营业执照，注册号为：3200002100433。2005年11月8日公司名称由"苏宁电器连锁集团股份有限公司"变更为"苏宁电器股份有限公司". 上市时间：2004年7月21日在深圳证券交易所上市 经营范围：汽车专用照明电器、电子元件、电工器材和电气信号设备加工制造，房屋租赁、维修，物业管理，室内装饰，园林绿化，经济信息咨询，音像制品零售，茶座，实业投资。百货、黄金、珠宝玉器、工艺美术品、鲜花销售，洗衣服务，柜台、场地租赁，国内商品展示

服务。国产、进口化妆品的销售，企业形象策划，人才培训。卷烟、烟丝、雪茄烟零售，国内版图书，期刊零售，零售各类定型包装食品、饮料、酒类。（限指定的分支机构经营） 公司主营业务范围为：综合电器的连锁销售和服务。 2.公司所处行业分析 行业基本面因素十分重要，有时比企业层面的基本面影响还大，差的行业即便是龙头企业也很难获得好的长期回报。（1）行业的特性：行业的波动性是否很大，是否有强周期性。家电连锁业波动比较小，超长期来说有很弱的周期性。（2）行业的市场空间：如果行业发展空间很大，则企业的成长性相对较好。消费升级以及经济高速发展使家电连锁业有广阔的市场空间，龙头企业将会高速成长。（3）行业生存环境：过度激烈的竞争必然会降低企业的盈利能力，恶性竞争更会使所有企业陷入亏损泥潭。家电连锁业经过前几年的激烈竞争后，形成了国美、苏宁、百思买三大巨头寡头竞争的格局，五星、永乐被收购，大中、三联只能扮演陪太子读书的角色。行业竞争趋于平缓，未来进入持久战阶段。 3.公司基本素质分析 （1）公司在行业中的竞争地位分析 国内家电连锁经营行业龙头：公司作为我国最大的家用电器专营连锁经营企业之一，在行业内的地位突出，具备一定的竞争优势，其