潍坊企业技术中心

潍坊市企业技术中心

申报材料

企业名称：（盖章）

所属行业：

联系人：

联系方式：

申请日期：年月日

附件1：

《潍坊市企业技术中心申请报告》编写提纲

一、企业在行业中的地位和作用

（一）企业经营管理等基本情况，包括所有制性质、主要下属企业、职工人数、企业总资产、资产负债率、银行信用等级、销售收入、利润、主导产品的技术水平、市场占有率及技术来源等（需附企业组织结构图）。

（二）企业的行业地位和竞争力。企业业务涉及哪些行业领域，以及在该行业领域的地位和竞争优势。企业在国内、省内同行业中的地位和作用。

（三）企业对本行业技术创新的引领作用。包括企业对行业技术进步，结构调整、节能减排、资源节约综合利用等方面的示范和带动作用。

二、企业技术创新的现状和成绩

（一）企业技术中心的基本情况。包括企业技术中心的建设与发展历程，组织架构（需附技术中心组织结构图）；创新体系建设与运行机制，包括：组织管理体系建设、规章制度建立，研发项目组织管理机制，研发经费管理机制，人才激励机制，内外部合作机制等。

（二）企业技术中心创新资源整合情况。包括企业技术中心技术带头人及创新团队的情况，以及人才培养情况，研发经费投入情况、研究开发及试验的基础条件建设情况、信息化建设情况等。组建和申报市级企业技术中心的必要性。

（三）企业技术中心的研究开发工作开展情况。包括：重大产品创新、工艺创新、商业模式创新、产学研合作、企业间技术合作、国际化研发活动等。

（四）企业技术中心取得的主要创新成果。近3年形成的核心技术及自主知识产权情况，重点介绍相关技术成果对企业核心产品研发、核心竞争力提升的支撑作用，以及取得的经济社会效益。

三、企业技术创新战略和规划

（一）企业制定未来3-5年技术创新发展战略情况，及该战略对企业总体发展目标的支撑情况。

（二）企业近期在技术创新方面拟实施的重点举措，包括创新条件建设、创新人才集聚、重点研发项目部署等。

四、企业科技投入情况及具体核算办法（要特别说明上年度企业研究开发费用加计扣除额及有关落实情况）

五、各县市区经信、财政部门推荐意见。

经信（发）局意见

（盖章）

年月日财政局意见

（盖章）

年月日

附件2

潍坊市企业技术中心评价材料

一、潍坊市企业技术中心评价数据表

企业名称

通讯地址下属企业数量

主营业务统计行业代码

企业负责人联系电话

技术中心负责联系电话

联系人联系电话

电子邮件联系传真

企业网址报告年度

序指标名称单位数据

1 主营业务收入万元

2 研究与试验发展经费支出万元

3 研究与试验发展人员数人

4 企业职工总数人

5 技术中心高级专家人数人

6 技术中心博士人数人

7 来技术中心从事研发工作的外部专家人

数

人月

8 市级以上研发平台数个

省以上

市级

9 企业全部研发项目数项

基础研究和应用研究项目数项

10 承担的省级以上项目数量项

11 企业技术开发仪器设备原值万元

12 企业拥有的全部有效发明专利数项

13 当年被受理的专利申请数项

其中：当年被受理的发明专利申请数项

14 最近三年主持和参加制定的国际、国家和

行业、企业标准数

项

国际、

行业

企业

15 新产品销售收入万元

16 新产品销售利润万元

17 利润总额万元

18 通过国家（国际组织）、省认证（认定）

的实验室和检测机构数

个

国家

省级

19

获市级以上自然科学、技术发明、科技进步奖项目数项

省级以

市级

20 企业享受加计扣除政策额度万元

21 企业开发关键共性技术数量项

22

企业获得省级以上质量标杆，品牌示范、试点企业情况项

国家级

省级

填写说明：

1.企业名称：参评企业需在此表上加盖公章，填写企业名称需与企业公章一致。

2.统计行业代码：对照《国民经济行业分类与代码（GB/T4754-2011）》，填写企业主营业务对应的统计“大类”（二位码）编号，如主营业务为“农副食品加工业”的企业，填写“13”。

3.报告年度：指表中指标统计年度，时间范围从填写评价表的上一年1月1日至12月31日；所有指标的填报时间范围，如无特殊说明，均为报告年度。

二、需提供的附件及证明材料

1．企业对报送资料的真实性、完整性承诺。

2、企业内部成立技术中心批准文件、技术中心领导任命文件、技术中心章程等材料（只要求申请认定企业技术中心提供）。

3、企业法人营业执照复印件（加盖公章）。

4．相关统计和财务报表。相关统计报表主要包括：规模以上工业法人单位研发项目情况（107-1表）、规模以上工业法人单位研发活动及相关情况（107-2表，以报告年度表格样式为准）。未列入国家统计局规模以上工业法人单位研发活动情况统计范围的企业，应参照上述表格格式填报后提交。上年度财务审计报告（复印件）,相关财务报表主要包括：企业资产负债表、损益表、现金流量表。大型企业集团应将与企业主营业务相关下属企业（包括分公司、子公司和控股公司）的107-1表、107-2表、资产负债表、损益表、现金流量表等进行合并填报。

5．评价指标的必要证明材料。主要包括：企业内部专家、博士证书、市级以上研发平台机构认定文件、省级以上实验室证书、有效发明专利、当年受理的专利通知书、近三年参与制定的国际、国家、行业标准、近二年市级以上科技进步奖励证书、企业近三年开发关键共性技术项目证明材料（按照《山东省产业

关键共性技术发展指南》）、获得省级以上质量标杆，品牌示范、试点企业文件、近三年承担的省级以上技术创新项目、企业申报年度的上一年度享受企业研发费用加计扣除的额度证明材料。

证明材料格式：

附表1：

技术中心内部专家信息表

序号姓名

出生

年月学历

工作

部门

职称

职务

技术

领域

专家

类型

联系

电话

说明：.专家类型分为：1.国家有突出贡献的专家、2.国家专项津贴、3.省部有突出贡献的专家、4. 省部专项津贴、5.计划单列市有突出贡献的专家、6.计划单列市专项津贴、7.地级市专项津贴、8.地级市有突出贡献的专家、9.博士、10.在站博士后、11.其他类型专家。内部专家需要提供相关证明材料。

附表2

技术中心外部专家信息

序号姓名

出生

年月学历

工作

单位

职称

职务

技术

领域

工作

时间

联系

电话

合计

说明：工作时间最小统计单位为“0.5月/人”。

附表3

市级以上研发平台信息表

序号平台名称级别认定机关名称批复文号

说明：需提供认定证书或相关文件复印件。

附表4

拥有的有效发明专利信息表

序号发明专利名称授权国别专利号专利权人授权公告

日

说明：需提供证书复印件。

附表5

当年被受理的专利申请信息表

序号专利名称专利类型申请国别申请号专利权人受理日期

说明：需提供受理通知书复印件。

附表6

三年内主持和参加制定标准信息表

序号标准名称标准类型标准号主持或参与颁布年月

说明 1：标准类型包括国际标准、国家标准、行业标准、企业标准； 2：需提供标准名称和能证明企业作用的资料复印件。

附表7

通过国家（国际组织）、省认定的实验室/检测中心信息表序号实验室名称认定机关名称认定证书号有效期

说明：需提供认定证书或相关文件复印件。

附表8

近二年获市级以上科技奖励信息表

序号项目名称奖励类型奖励级别证书号获奖时间

说明1：奖励类型为国家、省、市自然科学奖、技术发明奖、科技进步奖等；

2：需要提供获奖证书复印件。

附表9

近3年企业承担的关键共性技术研究项目信息表

序号项目名称项目来源合作单位起止时间备注

说明1：需要提供符合省经信委2016年指南的依据；

2：需要提供项目的相关材料。

附表10

近3年企业承担的省级以上科技项目信息表

序号项目名称项目来源合作单位起止时间备注

说明：需要提供项目批复文件等相关材料的复印件；

三、指标解释和填报说明

1．主营业务收入：指报告年度内企业确认的销售商品、提供劳务等主营业务的收入。根据会计“主营业务收入”科目的期末贷方余额填报。若会计报告和会计报表中未设置该科目，以“营业收入”代替填报。

2．研究与试验发展（简称“研发”）经费支出：指报告年度内企业研发活动的经费支出合计，包括企业内部的日常研发经费支出，当年形成用于研发的固定资产支出和委托外单位开展研发的经费支出。

3．研究与试验发展人员数：指报告年度内企业内部直接参加研发项目人员，以及研发活动的管理和直接服务的人员。不包括全年累计从事研发活动时间占制度工作时间10%以下的人员。

4．企业职工总数：指企业在报告年度内平均拥有的从业人员数，按照统计指标“从业人员平均人数”计算。

5．技术中心高级专家人数：指全职在技术中心工作、获得国家、省、部和计划单列市等政府部门认定的有突出贡献的专家或者享受国家、省、部和计划单列市专项津贴的专家数。

6．技术中心博士人数：指全职在技术中心工作、获得博士学位的人员数。在站博士后可以作为博士进行统计。

7．来技术中心从事研发工作的外部专家人数：指来技术中心从事研究、技术开发工作的具有较高科技开发能力的海内外专家累计人月。最小统计单位为：0.5人月。

8．省级以上研发平台数：指企业作为项目法人承担建设、国家和省有关部门归口管理且已经获得批复的科技类、研究开发类平台数。

9．市级研发平台数：指企业作为项目法人承担建设、市级政府有关部门归口管理且已获得批复的科技类、研究开发类平台数。

10．企业全部研发项目数：指企业在报告年度当年立项并开展研发（制）工作、以前年份立项仍继续进行研发（制）的研究开发项目或课题，包括当年完成和年内研发工作已告失败的项目，不包括委托外单位进行研发的项目。从研发项目类型看，包括新产品开发项目数、新技术开发项目数、新工艺开发项目数、新服务开发项目数与基础研究项目数之和。

11.承担的省级以上项目数量：指企业近3年内，承担的省级企业技术创新项目等省级以上项目数量，按照项目层次分类填写。

12．企业技术开发仪器设备原值：指报告年度末企业用于研发的固定资产中的仪器和设备原价。其中，设备包括用于研发活动的各类机器和设备、试验测量仪器、运输工具、工装工具等。

13．企业拥有的全部有效发明专利数：指报告年度末企业作

为专利权人拥有的、经国内外知识产权行政部门授予且在有效期内的发明专利件数。

14．当年被受理的专利申请数：指报告年度内企业向专利行政部门提出专利申请并被受理的专利件数。

15．当年被受理的发明专利申请数：指报告年度内企业向专利行政部门提出发明专利申请并被受理的专利件数。

16．最近三年主持和参加制定的国际、国家、行业和企业标准数：指企业在报告年度、报告年度前一年、报告年度前二年主持或参加制定，目前仍有效执行的国际、国家、行业标准的数量。

17．新产品销售收入：对于制造业企业，新产品销售收入指报告年度内企业销售采用新技术原理、新设计构思研制、生产的全新产品，或在结构、材质、工艺等某一方面比原有产品有明显改进，从而显著提高了产品性能或扩大了使用功能的产品实现的销售收入。新产品既包括经政府有关部门认定并在有效期内的新产品，也包括企业自行研制开发，未经政府有关部门认定，从投产之日起一年之内的新产品。对于建筑业企业，新产品销售收入指报告年度内企业采用新技术、新工艺、新结构、新材料等实现的营业收入。对于服务业企业，新产品销售收入指报告年度内企业通过提供在服务内容、服务方式、服务传递系统、服务技术手段等方面全新的、或者作出明显改进的服务实现的营业收入。

18．新产品销售利润：指报告年度内企业通过销售新产品实现的销售（营业）利润。

29．利润总额：指报告年度企业生产经营过程中各种收入扣除各种耗费后的盈余，反映企业在报告期内实现的盈亏总额。

20．通过国家（国际组织）、省认证（认定）的实验室和检测机构数：指通过中华人民共和国有关国家部门和国际组织认证认可的、仍在有效期内的实验室、检验检测机构数。

21．获市以上自然科学、技术发明、科技进步奖项目数：指企业在报告年度、报告年度前一年度获得的由国务院设立并颁发的“国家自然科学奖”、“国家技术发明奖”和“国家科学技术进步奖”及山东省政府、潍坊市政府设立的相关创新奖励的数量，填写时要注明奖励层次及等次。

22．企业享受加计扣除政策额度：指企业申报年度的上一年度享受企业研发费用加计扣除的额度。

23.企业开发关键共性技术数量：指按照《山东省产业关键共性技术发展指南》提出的关键共性技术，企业近三年开展的技术创新项目数。

24.企业获得省级以上质量标杆，品牌示范、试点企业情况：指企业获得由工信部、山东省经信委认定的质量标杆企业及品牌示范、试点企业的情况。

真实性承诺

我公司承诺申报的2018年度潍坊市企业技术中心申报材料不存在虚假记载、误导性称述或重大遗漏，所涉及的文件、证件、及有关附件均真实有效且复印件与原件一致，并对其有效性、真实性、完整性承担全部责任。

企业法人代表（签名）：企业盖章

年月日年月日

生产企业名录

2011-2015年中国专用车市场竞争格局与 未来前景预测报告 目录 第一章2010-2011年世界专用车行业整体运营状况分析 1 第一节2010-2011年世界专用车行业运行环境分析1 一、全球经济环境及影响分析1 二、全球汽车产业运行现状分析10 三、全球工矿业运行分析12 第二节2010-2011年世界专用车行业市场运行格局分析15 一、世界专用车性能分析15 二、世界专用汽车投入使用情况16 三、世界专用车品牌市场动态分析16 四、世界专用车技术研究18 五、世界专用车热点车型点评19 第三节2010-2011年世界专用车主要国家运行分析20 一、美国20 二、德国20 三、日本21 第四节2011-2015年世界专用车行业发展趋势分析21 第二章2010-2011年中国专用车行业市场运行环境解析22 第一节国内宏观经济环境分析22 一、GDP历史变动轨迹分析22 二、固定资产投资历史变动轨迹分析26 三、2011年中国宏观经济发展预测分析28 第二节2010-2011年中国专用车市场政策环境分析32 一、扩大内需保增长政策解析32 二、山西省今年重点扶持载重汽车和专用车33

三、乌鲁木齐市殡葬服务专用车统一标识34 四、专用车和挂车准入规则出台售后纳入新规35 第三节2010-2011年中国专用车市场技术环境分析37 第四节2010-2011年中国专用车市场社会环境分析38 第三章2010-2011年中国专用车行业市场运行态势剖析43 第一节2010-2011年中国专用车行业动态分析43 一、世界专用汽车技术发展研讨会在汉阳所举行43 二、中航工业专用车资产注入东安黑豹43 三、金城专用车辆首售尼日利亚实现非洲市场零突破44 四、重庆大江向专用车板块投入技改资金1亿元44 五、辽宁专用车生产基地向中国最大“世界知名”挺进45 第二节2010-2011年中国专用车市场运营现状分析48 一、我国专用车产量已占载货车总产量四成48 二、重庆大江专用车销售形势火爆产品订单不断49 三、拼市场抢占先机自卸车呈“井喷” 49 第三节2010-2011年中国专用汽车产品发展重点分析50 一、高速公路运输车辆将成为市场的主角50 二、城市专用汽车50 三、煤田专用汽车50 四、机场专用车50 五、重大工程类用车51 六、油料及粮食运输车辆51 第四节2010-2011年中国专用车与世界先进水平差距分析51 第四章2010-2011年中国厢式改装车市场运行现状透析53 第一节2006-2010年中国改装汽车产量数据分析53 一、2006-2010年全国改装汽车产量分析53 二、2010年1-12月全国及主要省份改装汽车产量分析53 三、2010年1-12月改装汽车产量集中度分析55 第二节厢式改装车细分市场现状分析56

某公司人力资源优化整合实施方案文件1.doc

某公司人力资源优化整合实施方案文件1 长钢人力资源优化整合实施方案 2004-4-30 为建设一支适应长钢集团发展壮大和市场竞争的高素质职工队伍，进一步挖掘、盘活和用好现有的人力资源，解决长钢集团长远发展的大问题，根据集团公司十六届一次职代会建立现代化企业和现代化企业集团战略目标总体要求，为全面增强集团公司的竞争能力，特制定本方案。 一、人力资源优化整合的必要性 集团公司实施业务流程再造、人力资源结构调整和“３３３”末位淘汰制度以来，广大干部职工思想观念发生了较大变化，工作效率有了明显提高，人力资源开发初见端倪，但与国内外同行业先进企业相比仍有较大的差距。人才短缺与人员富余并存、结构性矛盾突出；人工成本不堪重负，远高于国内同类企业上游水平的５０％左右；平均主义“大锅饭”现象仍然是制约企业发展的“瓶颈”。因此，实施人力资源优化整合势在必行。 二、人力资源优化整合的指导思想与基本理念 ——树立以人为本思想理念：坚持人力资源是第一资源，让一切劳动、知识、技术、管理和资本的活力竞相迸发，促进各类人员在改革中发展、在竞争中提高、在实践中充实。 ——遵循人力资源开发规律：坚持以市场配置人才为取向，建立充满生机和活力的人力资源开发体系，促进人力资源合理分

布，发挥整体功能。 ——培养造就一支高层次人才队伍：坚持科学的人才发展观，带动公司整个人力资源队伍建设，促进集团公司各类人才协调发展。 ——紧密配合集团公司发展战略：坚持促进发展作为人力资源的根本出发点，大力实施人力资源开发，促进人力资源管理和企业快速发展相协调，促进经济社会和人的全面发展。 三、人力资源优化整合的基本原则 １、坚持人力资源优化整合与企业发展相适应的原则； ２、坚持多层面、多渠道选拔、配置高素质人才的原则； ３、坚持精干高效、科学设置编制的原则； ４、坚持因事择人，人尽其才，才尽其用的原则； ５、坚持“效率优先、兼顾公平”的原则。 四、人力资源优化整合的主要目标 根据集团公司建立现代化企业和现代化企业集团的战略目标构想，人力资源开发必须把促进经济快速发展和适应混合型经济结构制作为优化整合的根本出发点，紧紧围绕“精干第一条主线人员、优化第二条主线人员、整合第三条主线人员、发展第四条主线人员、放开辅助服务单位人员”的目标，大力加强人力资源能力建设，实现人力资源资本价值最大化。具体目标是：

无锡生产企业名录

1.佛吉亚（无锡）座椅部件有限公司 2.无锡电装阪神汽车部件有限公司 3.朗盛(无锡)化工有限公司 4.台安科技（无锡）有限公司 5.康可电子（无锡）有限公司 6.航空电子（无锡）有限公司 7.江森自控－约克（无锡）空调冷冻设备有限公司 8.柯尼卡美能达商用科技（无锡）有限公司 9.捷普电子(无锡)有限公司 10.村田电子 11.尚德太阳能 12.洋马农机 13.住化电子材料科技 14.日新电机 15.帝发技术（无锡）有限公司 16.卡特彼勒 17.博世BOSCH 18.德地氏化工设备（无锡）有限公司 19.英飞凌科技 20.新时代交流发电机 21.法雷奥汽车安全系统 22.联合包装 23.阿斯利康制药有限公司 24.希捷国际科技（无锡）有限公司 25.无锡阿特拉斯.科普柯压缩机有限公司 26.无锡夏普电子元器件有限公司 27.无锡华鹏嘉多宝瓶盖有限公司 28.博西威家用电气有限公司 29.江苏统一马口铁有限公司 30.无锡利帆达电器有限公司 31.无锡阿尔卑斯电子有限公司 32.无锡西姆莱斯钢管有限公司 33.西门子真空开关管（无锡）有限公司 34.唐纳森（无锡）过滤器有限公司 35.柯达（无锡）股份有限公司 36.住电粉末冶金（无锡）有限公司 37.无锡开益禧半导体有限公司 38.锐科（无锡）科技有限公司 39.阿里斯顿热能产品（中国）有限公司 40.京瓷化学（无锡）有限公司 41.凯模制冷配件（无锡）有限公司 42.阿尔卑斯电子有限公司 爱普生拓优科梦水晶元器件（无锡）有限公司

无锡奥泰克工业设计公司 无锡奥野机械有限公司 宝井钢材加工配送有限公司 无锡冈桥包装有限公司 村田电子有限公司 CKD(中国)有限公司 电装阪神汽车部件有限公司 东芝半导体（无锡）有限公司 东洋通信机有限公司 东洋电器（无锡）有限公司 东机美（无锡）油压有限公司 鼎邦科技有限公司恩欧凯(无锡)防振橡胶有限公司 恩福油封有限公司富士通天电子(无锡)有限公司 富士电机（无锡）仪表有限公司 丰田通商无锡分公司 富士胶片精细化学（无锡）有限公司 富士焊接（无锡）有限公司 富贵电子（无锡）有限公司贵弥功（无锡）有限公司 广濑拓普康（无锡）电子有限公司 古河金属（无锡）有限公司(占地面积10万平米,建筑面积22000平米) 无锡光生科技有限公司航空电子（无锡）有限公司 无锡恒田企业吉冈精密机械有限公司 冈桥包装有限公司 金子农机（无锡）有限公司 精密烧结合金（无锡）有限公司 京瓷化学（无锡）有限公司 杰士电池有限公司 杰斯比塑料(无锡)有限公司柯尼卡美能达商用科技(无锡)有限公司 科特拉（无锡）汽车环保科技有限公司 柯贝凯科技有限公司 康奈可汽车电子（无锡）有限公司理光感热技术（无锡）有限公司 理昌科技（无锡）有限公 菱光科技（无锡）有限公司 芦森科技(无锡)有限公司 43.麻德克斯精机有限公司尼康光学仪器(中国)有限公司 尼吉康电子(无锡)有限公司普利司通（无锡）轮胎有限公司 普洛菲斯电子有限公司 44.无锡荣志电子有限公司 日本NTT通信 日新电机（无锡）有限公司(公司内有空地) 日矿富士精密加工有限公司 日昌精密电子有限公司 日立泵制造(无锡)有限公司 日新（无锡）机电有限公司

整合利用人力资源全面提升员工综合素质

整合利用现有人力资源全面提升员工综合素质 人是管理活动的主体，一切管理工作应以调动人的积极性，做好人的工作为根本。实现人力资源的最佳配置和利用，才能充分发挥出人的积极性和创造性，确保各项管理目标的实现。为此，充分利用现有的人力资源，内部挖潜，合理整合，大力开展多层次、全方位的教育培训，积极营造和谐的内部企业环境，为人才竞争搭建平台，力求人尽其才，才尽其用，较好地激发了员工潜在的积极因素，使员工综合素质得到了全面的提升，实现了人力资源的最大化利用。 一、建立良性运行机制，优化人力资源配置 1、完善竞争上岗机制，力求人尽其才 为增强员工的竞争进取意识，充分调动员工工作的主观能动性，实现人力资源的合理利用。我们制订了《员工竞聘上岗实施办法》的规定，强调公平、公正、公开、竞争、择优原则，并以满足岗位任职要求为前提，确保岗位人员能上能下、能进能出。规定根据年度考核排名、技术业务、操作技能、平时表现等进行综合，强调作业岗位要求结合平时的各类技术业务考试，同时还制订了几条硬扛子，凡发生报公司级及以上事故责任者、全年违反工艺操作或劳动纪律累计达二次及以上者、被公司及以上查到有严重违纪的员工，按其对应岗位降一岗位类别聘用。根据实施办法进行考核讲评，岗位进行适度流动，结果实行滚动管理，较好地调动员工工作、学习的积极性和主动性。去年我们对装置操作岗位考核排后、业务能力差，不能胜任岗位任职要求的6名员工调到技术业务相对简单的操作岗位。并结合员工平时的工作表现，特别是技术业务、

操作技能等各类考试成绩，进行竞聘上岗。首先，打破论资排辈的现象，竞聘上岗不限工作年限，只要能胜任所聘岗位的职责要求，尽可能地做到适才适岗，能岗匹配。对学习刻苦、各方面表现出色的新大学生从培训岗提前转到正式岗位上，最大限度地发挥其潜能，鼓励他们不断进取。其次，改变岗位能上不能下的局面，进行动态滚动管理，岗位人员不是一任不变的，一经发现不能胜任所聘岗位的我们马上进行调整。通过实施竞聘上岗，由低类别岗位聘至高类别岗位的，有高类别岗位下调至低类别岗位的，有作业岗位竞聘到管理岗位的。近两年人员变动情况见附表： 人员管理动态表 内容人数序 号 1岗位变动总人数239 2低类别岗位聘至高类别岗位85 3高类别岗位下调至低类别岗位42 4主要装置调配至辅助装置7 5技能操作岗位聘到技术管理岗位14 6为公司输送骨干人才8 2、建立公正、公平的绩效考核体系 为了更好地让员工清楚企业对自己的真实评价及期望，根据每个员工工作绩效的大小、工作态度的好坏，我们每年年底对员工进行工作绩效和素质能力进行客观公正的评价。在考核过程中我们考核采用定性和定量相结合、领导和群众相结合的方法。由各层次人员组成的民主考核小组，结合被考核对象的岗

国内外人力资源整合文献综述

2.4 国内外人力资源整合的研究现状 人力资源整合(Human Resource Integration，简称为HRI)，作为企业管理整合的主要内容之一，其作用日益受到国内外学者的关注，并对其进行了有益的研究。 2.4.1 国外研究现状 自19世纪美国发生第一次企业并购浪潮以来，西方发达国家的学者们从组织行为学和心理学的角度，对人力资源管理以及企业并购的人力资源整合作了比较多的研究。Schweiger,Walsh (1980)在著作中，讨论了雇员在并购中的冲突、紧张、职业不确定性、行为难题、压力、生产力损失、财务安全、工作地点的重新安排、同事间的信任等问题的典型感受。Krug,Nigh(1998)对跨国并购中的被并购企业管理者离职原因进行了研究，认为被并购企业管理者的大量离职与并购两企业所在国的文化差异、高的国际整合水平(the level of international integration)和被并购企业在并购前的绩效水平显著相关；文化差异越大、国际整合水平越高、并购前的绩效越低，其离职率越高。美国学者P·普里切特，D·鲁宾逊（1999）在《并购之后：如何管理被收购公司》中对企业并购对员工的心理冲击以及由此带来的负面影响、及对被收购公司人员的综合评价和挽留等进行了研究，并且对并购管理提出了一些指导原则。这本书是国内引进较早的，也是较为系统性地介绍企业并购之后的整合问题的著作，但由于这本著作是关于企业并购之后各方面的整合问题，比如财务、战略、组织结构等整合问题，因此人力资源整合问题的研究就显得不够深入，不够系统。在并购企业人力资源整合研究中具有代表性的是亚力山德拉·里德·拉杰科斯(1999)，他在《并购的艺术——整合》中对并购后的几种主要形式的整合对作出了详细的讨论，以问题的形式一个一个相应回答，并配合相关典型案例加以讨论。在人力资源整合方面，讨论了并购中人员的裁减主要要看公司下一步的战略，并不是所有的并购都导致裁员，有些恰好相反。关键员工对企业非常重要，要通过精神和物质激励、设置约束条件等各种方式保留优秀的员工。并从组织结构、薪酬福利等方面以本国的具体情况为背景做出了具体的方案。菲利浦·米尔韦斯，米切尔·马克斯(1999)在《兼并管理》中从组织的角度和人的角度描述了兼并管理的方

公司人力资源优化整合实施方案

公司人力资源优化整合实施方案

长钢人力资源优化整合实施方案 -4-30 为建设一支适应长钢集团发展壮大和市场竞争的高素质职工队伍，进一步挖掘、盘活和用好现有的人力资源，解决长钢集团长远发展的大问题，根据集团公司十六届一次职代会建立现代化企业和现代化企业集团战略目标总体要求，为全面增强集团公司的竞争能力，特制定本方案。 一、人力资源优化整合的必要性 集团公司实施业务流程再造、人力资源结构调整和“３３３”末位淘汰制度以来，广大干部职工思想观念发生了较大变化，工作效率有了明显提高，人力资源开发初见端倪，但与国内外同行业先进企业相比仍有较大的差距。人才短缺与人员富余并存、结构性矛盾突出；人工成本不堪重负，远高于国内同类企业上游水平的５０％左右；平均主义“大锅饭”现象依然是制约企业发展的“瓶颈”。因此，实施人力资源优化整合势在必行。

二、人力资源优化整合的指导思想与基本理念 ——树立以人为本思想理念：坚持人力资源是第一资源，让一切劳动、知识、技术、管理和资本的活力竞相迸发，促进各类人员在改革中发展、在竞争中提高、在实践中充实。 ——遵循人力资源开发规律：坚持以市场配置人才为取向，建立充满生机和活力的人力资源开发体系，促进人力资源合理分布，发挥整体功能。 ——培养造就一支高层次人才队伍：坚持科学的人才发展观，带动公司整个人力资源队伍建设，促进集团公司各类人才协调发展。 ——紧密配合集团公司发展战略：坚持促进发展作为人力资源的根本出发点，大力实施人力资源开发，促进人力资源管理和企业快速发展相协调，促进经济社会和人的全面发展。 三、人力资源优化整合的基本原则 １、坚持人力资源优化整合与企业发展相适应的原则；

中国药品生产企业排名前一百的名单

中国药品生产企业排名前一百的名单 1 哈药集团有限公司 2 石家庄制药集团有限公司 3 上海医药集团有限公司 4 广州医药集团有限公司 5 天津医药集团有限公司 6 扬子江药业集团有限公司 7 华北制药集团有限责任公司 8 吉林修正药业集团股份有限公司 9 中国同仁堂（集团）有限责任公司10 北京医药集团有限责任公司11 西安杨森制药有限公司12 东北制药集团有限责任公司13 太极集团有限公司14 杭州华东医药集团有限公司15 拜耳先灵医药有限公司16 浙江海正药业股份有限公司17 步长制药集团18 珠海联邦制药股份有限公司19 齐鲁制药有限公司20 汇仁（集团）有限公司21 中国生物技术集团22 四川科伦实业集团有限公司（医药制造业部份）23 上海罗氏制药有限公司24 江西济民可信集团有限公司25 浙江医药股份有限公司26 诺和诺得（中国）制药有限公司27 山东新华医药集团有限责任公司28 阿斯利康制药有限公司29 北京诺华制药有限公司30 三九医药股份有限公司31 江苏恒瑞医药股份有限公司32 天津天士力集团有限公司（医药制造业部份）33 山东鲁抗医药集团有限公司34 辉瑞制药有限公司（中国·大连）35 丽珠医药集团股份有限公司36 上海复星医药（集团）股份有限公司（医药制造业部份）37 鲁南制药集团股份有限公司38 浙江新和成股份有限公司39 上海实业医药投资股份有限公司（医药制造业部份）40 先声药业有限公司41 利君制药42 中美上海施贵宝制药有限公司43 金陵药业股份有限公司44 康恩贝集团有限公司45 云南白药集团股份有限公司46 杭州赛诺菲安万特民生制药有限公司47 江苏康缘集团有限责任公司（医药制造业部份）48 辅仁药业集团有限公司49 河南省宛西制药股份有限公司50 菏泽睿鹰制药集团有限公司51 寿光富康制药有限公司52 广东康美药业股份有限公司53 黑龙江省珍宝岛制药有限公司54 中美天津史克制药有限公司55 成都地奥制药集团有限公司56 中国（杭州）青春宝集团有限公司57 福建省福抗

某公司人力资源优化整合实施方案

长钢人力资源优化整合实施方案 2004-4-30 为建设一支适应长钢集团发展壮大和市场竞争的高素质职工队伍，进一步挖掘、盘活和用好现有的人力资源，解决长钢集团长远发展的大问题，根据集团公司十六届一次职代会建立现代化企业和现代化企业集团战略目标总体要求，为全面增强集团公司的竞争能力，特制定本方案。 一、人力资源优化整合的必要性 集团公司实施业务流程再造、人力资源结构调整和“ 3 3 3 ”末位淘汰制度以来，广大干部职工思想观念发生了较大变化，工作效率有了明显提高，人力资源开发初见端倪，但与国内外同行业先进企业相比仍有较大的差距。人才短缺与人员富余并存、结构性矛盾突出；人工成本不堪重负，远高于国内同类企业上游水平的5 0%左右；平均主义“大锅饭”现象仍然是制约企业发展的“瓶颈”。因此，实施人力资源优化整合势在必行。 二、人力资源优化整合的指导思想与基本理念 ——树立以人为本思想理念：坚持人力资源是第一资源，让一切劳动、知识、技术、管理和资本的活力竞相迸发，促进各类人员在改革中发展、在竞争中提高、在实践中充实。 ——遵循人力资源开发规律：坚持以市场配置人才为取向，建立充满生机和活力的人力资源开发体系，促进人力资源合理分布，发挥整体功能。 ——培养造就一支高层次人才队伍：坚持科学的人才发展观，带动公司整个人力资源队伍建设，促进集团公司各类人才协调发展。 ——紧密配合集团公司发展战略：坚持促进发展作为人力资源的根本出发点，大力实施人力资源开发，促进人力资源管理和企业快速发展相协调，促进经济社会和人的全面发展。 三、人力资源优化整合的基本原则 1、坚持人力资源优化整合与企业发展相适应的原则； 2、坚持多层面、多渠道选拔、配置高素质人才的原则； 3、坚持精干高效、科学设置编制的原则；

某合作总公司国企重组中的人力资源最佳整合

国企重组中的人力资源最佳整合 中国汽车工业国际合作总公司总经理刘敬桢：国有企业重组中的人力资源最佳整合 中国汽车工业国际合作总公司是中国工业机械集团的子公司，于2005年12月26日成立，中国汽车工业国际合作公司旗下聚集了中国机械工业，大型工程承包，及设备成套，科研开发与产品制造等领域的核心骨干企业，业务遍及世界各地的140多个国家和地区。是中国机械工业科技进步和国际合作的主力军。 在汽车业务板块方面，国际集团拥有雄厚的实力，是国内最强的大型集团。中汽国际在重组整合过程中，在企业发展战略的高度，构建公平有效的竞争和激励机制，通过人力资源的有效整合，在短短的一年多时间里，不仅实现了企业的平稳过渡和全面融合，并且在激烈的市场竞争中蓬勃发展，实现了里程碑式的跨越。 在深化建立现代企业制度改革过程中，兼并重组已经成为当前提升国有企业竞争力有效手段，近年来，我们按照提高企业核心竞争力的要求，加大了对所属企业的重组整合力度，使国际集团旗下的子公司，由原来的100多家缩减到40多家。在市场日益发展，企业竞争日趋激烈的今天，一切企业的重组，不论是弱肉强食，还是强强联合，我觉得关键在人，人的问题解决不好，可能会酿成企业和员工的双重悲剧。人的问题解决好了，就可以达到一加一大于二的目标。 中汽国际的重组难度大，在一年多重组实践中，通过人力资源的重新整合，不仅带动了公司的全面再造，也对今后发展培养优秀的人才队伍，这支队伍都在各地的汽车展览会上，也奋斗在海外承包市场，奋斗在各地汽车产业园区。 下面我就与大家交流一下，我们如何在企业重组过程实现人力资源的整合配套。

一，创新组织设置，实现高效。 我们坚持运作有序的原则，职能明确，管理到位，协调一致，对机构职责岗位设置，人员编制进行了科学的设计和规范，并按照机构扁平化，管理专业化的设想，对机构重新设置。我们建立起一套基于发展战略的现代人力资源管理体系，首先将国有企业长期实行的工作关系，以灵活多样的形式加以实现。其次以任职资格为核心，实现人尽其才的管理机制。建立起真正适应市场要求的人力资源感觉。最后与战略相结合，通过有效的目标分解和逐层考核提高了绩效。 二，构建人才选用机制，体现公平竞争。 中汽国际重组的员工，来自于企业文化背景不同的六家公司，我们大刀阔斧的改革了人才资源管理制度。增强了员工的危机意识，又增加了员工合理流动。 三，重构新型劳动关系，促进人才流动。 我们明确企业与员工的关系，是共同利益的伙伴关系，保证了员工的权力，又体现了公司管理特色，这种新型劳动关系，形成了能进能出，能上能下的互动关系。员工在业务岗位管理岗位之间的轮岗，有利于培养复合型人才。 四、改革工资分配制度，改善激励。 基于公司发展战略，我们设计了分层分类的薪酬体系，依此建立以能力为基础的薪酬结构方式。对职能管理部门，实行奖金分配办法，充分体现了员工的能力和业绩，进而推动公司各项业务的发展。 五、完善绩效考核办法，实现和谐共赢。

食品饮料生产制造企业名录

广东万亨食品有限公司 威士雅保健品有限公司 广州利口福食品有限公司 广东喜之郎集团有限公司 佛山祖庙食品企业有限公司 雪贝尔艺术蛋糕坊 广州天源实业有限公司 中国荔乡 广州番禺糖果有限公司 佛山市香兰食品有限公司 华美食品 中山市咀香园食品有限公司 深圳益生堂生物企业有限公司 深圳市同田生化技术公司 广东番禺梅山—马利酵母有限公司潮安县金石坤兴付食品厂 顺德市兴顺食品发展有限公司 广州太和贸易公司 广州市宜锋乳品有限公司 汕头市世纪源饮水有限公司 东莞金燕米粉厂 东美食品有限公司 潮阳市粮丰集团有限公司 汕头壹杯通有限公司 广州市俊佳茶业有限公司 珠海汪氏蜜蜂园有限公司 香兰食品有限公司 深圳郎氏实业有限公司 中山市业冠肉食制品厂 江门市丰正食品有限公司 潮州可宏烤鳗制品有限公司 广州圣安娜食品有限公司 东莞市恒华饼业有限公司 广东新怡糖业有限公司 中山脆奇食品有限公司 中山市美华食品有限公司 深圳市怡景食品饮料有限公司 汕头市佳馨食品有限公司 深圳市大鹏投资发展有限公司 广州市果品食杂公司 广东省高州市金山永鑫果业有限公司广东集味村集团公司 广东省中山市美怡乐食品总厂 青岛啤酒（珠海）有限公司 广州生力啤酒有限公司 东莞市万年春实业有限公司 汕头市茂发实业公司 中山恺撒威登食品有限公司中山食品水产进出口(集团)公司 广州粮油食品进出口公司 金棕榈商贸有限公司 东洋食品工业有限公司 汕头龙丰食品有限公司 汕头市积士佳食品有限公司 深圳金帝食品有限公司 中山市嘉美乐食品有限公司 益华富氧水设备有限公司 东莞（香港）日之泉蒸溜水有限公司 汕尾市华帝山矿泉水厂 津威饮料食品有限公司 中国广东大源食品有限公司 广州市园艺蜂产品厂 肇庆市西江酿酒厂 广东活力股份有限公司 广州市珠江甘蔗厂 广州市美味源食品有限公司 广州市华侨糖厂 广东省揭阳市酱油厂有限公司 佛山市雄民食品有限公司 佛山市海天调味食品有限公司 东莞市厨味食品有限公司 东莞东糖集团 深圳罗湖林果场 广州蔬菜果品企业集团有限公司 广州昌华食品贸易行 广东惠州梅菜产销有限公司 广东澄海市华丰食品厂 鱼丸世家 祥兴鱼翅厂 汕头市荣记食品厂 汕头经济特区海强水产公司 中山市今荣肉类制品厂 深圳市喜上喜实业有限公司 开平食品集团肉类制品厂 皇上皇肉食制品厂 燕塘牛奶公司 深圳市澳牛食品有限公司 汕头市雅园乳品厂 汕头高新区华氏食品有限公司 汕头市荣源商贸有限公司 广东多乐乳业有限公司 深圳益康保健品有限公司 深圳嘉源饮水科技开发有限公司 深圳达能益力泉饮品有限公司 东莞东鹏食品饮料有限公司 东莞（香港）日之泉蒸馏水有限公司 协力食品（深圳）有限公司 广东一品鲜生物科技有限公司 澄海市文辉食品有限公司 深圳齐善食品有限公司 深圳市董峰实业有限公司 乐厨食品(深圳)有限公司 广州市番禺区钟村业成米面制品厂 广东新会市新鸿面粉厂 广州市合生元生物制品有限公司 广东省揭阳市泰和天然植物食品有限公司 中山市莲珠食品厂 文苑月饼 广州市全福德冰糖葫芦食品厂 裕生食品工业有限公司 冠华食品厂 广东雅士利集团有限公司 汕头市金茂食品有限公司 庆联食品有限公司 广东汕头富味食品有限公司 海霸王（汕头）食品有限公司 广州市嘉威食品有限公司 佛山金城速冻食品厂 中山市嘉豪食品有限公司 中山市基快富食品有限公司 深圳市龙驰实业有限公司 广州鲜迪食品有限公司 广州味精食品厂 东升食品有限公司 中山市脆奇食品有限公司 中山市百威食品实业有限公司 珠海市饼业食品有限公司 广州积士佳食品有限公司 广东华威饼业股份有限公司 满地可（汕头）食品有限公司 深圳万盈达实业有限公司 乐百氏集团 广东水仙花企业有限公司 广东省肇庆香料厂有限公司 中山市中逸酒业有限公司 深圳金威啤酒有限公司 广东省万家兴酒业有限公司 高要市宋隆酒厂 宁波久久红食品有限公司 宁波市米氏实业有限公司 宁波市米氏实业有限公司 宁波中策太丰食品有限公司

如何进行人力资源整合工作

在组织并购过程中进行人力资源整合工作应如何展开 [内容摘要]组织的并购是企业联合谋求更大发展的有效手段，但在并购过程中也随之出现了很多问题，而人力资源整合工作更是处在千钧一发的态势，组织并购过程中的人力资源工作关乎到企业在并购后的发展大计，必须采用强有力的手段迅速的解决人力资源的整合问题，势必保证企业未来的发展。 案例中，康健与奥德尔的并购属于具有竞争关系的、经营领域相同或生产同质产品的同行业之间的横向并购,这种强强联合的并购方式是企业获取自己不具备的优势资产、削减成本、扩大市场份额、进入新的市场领域的一种快捷方式，可以发挥经营管理上的协同效应,便于在更大的范围内进行专业分工,采用先进的技术,形成集约化经营,产生规模效益。若并购工作一切顺利的话，并购后的新公司必将成为美国制药业的龙头老大。当然，在并购过程中会出现诸多的问题，但如果让不良的态势放任发展，并将产生严重的后果。 一、并购后出现的问题 （一）作为首席执行官的史蒂夫一直忙于消除监管障碍，人力资源整合开始得过晚，并缺乏周密的计划。事实上，被并购公司的优秀人才是一笔巨大的财富，如何通过有效的人力资源整合来保留关键人才是并购成功的关键因素之一。（二）人力资源的整合也反映了对企业文化的整合。企业文化，实际上就是企业的经营理念、待人处事方法，习惯风气和员工情绪。史蒂夫与克斯帕恰恰忽略了这一重要方面，所以造成企业文化的融合不契合，企业不团结，人心动荡等问题。（三）没能认识到目标公司核心人员的价值。史蒂夫与卡斯帕对于自己员工的喜好使他们忽略了合并企业员工的能力。企业最有价值的是员工的生产力、创新能力和知识，因此史蒂夫与卡斯帕要站在公平公正的角度上去进行人员的选聘，使合适的职位任用合适的人才，防止优秀人才的流失。 （四）CEO的态度。史蒂夫的温和乃至懦弱的态度使事情的发展出现了一团糟的局面。作为领导者，应当具备领导控制能力，而不是任由事情往劣处发展。所以，史蒂夫与卡斯帕要加强沟通，使企业尽快迈上轨道，尽快的达成共识，要明白合并的目的在于取得更高的利润，人力资源的整合工作要快刀斩乱麻。（五）必须抛弃个人的主管喜好，运用科学的选聘程序，客观、公正、公平的进行高管人员的选聘。 二、并购后采用的策略 （一）选择科学的整合模式和程序 在职位的选聘上可以采用内部招聘与外部招聘相结合的方式，吸纳人才，把

探析并购企业的人力资源整合

探析并购企业的【论文集】人力资源整合 随着全球一体化加快，并购已成为一种国际化行为。我国企业也加入到企业并购的大潮中来，它不仅是企业实现低成本快速扩张的重要途径，而且成为经济增长的又一推动力。但学术界对于企业并购是否真正提高了企业的经营业绩，促进了生产效率的提高这个问题历来就存在争议。国内外许多学者就此问题进行了大量的实证调查研究。根据美国｛CFO｝杂志对世界500强中的45家并购企业的调查结果显示，有75％的并购“是令人失望的或者是完全失败的”。动辄上亿元的并购何以至此呢?究其原因有很多。有数据表明导致并购失败的主要成因有：(1)30%是缺乏一个整体的通盘计划；(2)25 ％是由于企业理念的大相径庭；(3)35 ％是由于管理实践中的运作方式不同；(4)2O ％是由于不同的管理态度与管理文化的相互不适应。麦肯锡公司的一项调查显示只有33％的重组是成功的。这是因为企业兼并收购的过程中，人们往往注意和考虑更多的是诸如股本、资产、设备等因素，与之相比，企业并购成功所需要的人力资源因素却经常被掩饰或忽略。由此可见，人的因素对并购的成败起着至关要的作用。并购活动的战略意义不仅在于获取目标企业的业务、关键技术或市场占有率，更重要的是要获得目标企业的高级技术人才和管理人才。并购后企业是否拥有足够优质的人力资源，以及由此决定的人力资源整合能力的强弱是并购成功的决定性因素。 一、我国企业并购的现状并购是企业扩大规模，增强竞争实力的重要手段，如果 企业完全出于市场 行为，并购的目的就是通过并购产生协同效应实现财富与价值的增加。所谓协同效应就是通常所说的1+1>2效应，即并购后企业生产经营活动的整体效益大于并购前两个独 立企业的效应之和。我国并购企业始于1984年，伴随着我国企业的不断成熟及加入WFO勺巨大压力，企业并购数量剧增。2000年，我国内地上市公司间就出现500 多起并购行为，并购总金额达450 亿美元。企业并购的范围也由本地区、本行业向跨地区、跨行业的方向发展，规模日益扩大，并购越来越多。 二、人力资源整合的概念所谓人力资源整合，是指通过一定的方法、手段、措 施，重新组合和调整 来自不同企业的人力资源队伍，建立统一的人力资源政策和制度，更重要的是形成统一的企业文化和价值观，从而引导来自不同企业的组织成员的个体目标向组织总体目标。达成成员和组织目标实现双赢结果的一系列管理活动的总和。人力资源整合是建立在人力资源管理基础之上的更高层面的目标，是人力资源管理的发展。人力资源整合是引导组织内各成员的目标与组织目标朝同一方向靠近，从而改善各成员行为规范，提高组织绩效，它既是目的，也是一个过程。 三、企业并购后人力资源整合管理的重要性企业并购是企业实现低成本扩大规 模，增强竞争实力，高速扩张和超常规 发展的重要方式。通过并购，企业可以有效地实现资源的优化配置，增强企业的资金实力，优化企业的资产结构，以较低的成本实现多元化经营，从而大大增强其竞争力。然而，并非所有并购企业必然产生协同效应，大多数的并购都以失败告终。并购专家Bruce Wasserstein 曾指出：“并购成功与否不是仅依靠被并购企业创造价值的能力，而是更大程度上依靠并购后的整合。”因此，在企业并购过程中，必须不断地进行资源整合。而在企业的资源中，人力资源是各种资源中最重要的资源，企业并购中的人力资源也就对企业

柠檬酸生产企业名单

柠檬酸生产企业名单公司内部编号：（GOOD-TMMT-MMUT-UUPTY-UUYY-DTTI-

关于公布达到环保要求的柠檬酸（盐）生产企业名单的公告 根据原国家环保总局和原国家经贸委、原外经贸部发布的《禁止未达到排污标准的企业生产、出口柠檬酸产品》公告（二〇〇二年第92号）以及商务部2008年第56号公告的规定，经各企业所在省（区）环境保护行政主管部门现场检查和中国发酵工业协会组织专家现场核查，下列柠檬酸（盐）生产企业达到环保要求： 一、山西省 （一）山西华康化工股份有限公司（柠檬酸盐） 二、江苏省 （二）宜兴协联生物化学有限公司（柠檬酸、柠檬酸盐） （三）江苏歌得诺贝生物化工有限公司（柠檬酸） （四）宜兴市振奋药用化工有限公司（外购柠檬酸生产柠檬酸盐） （五）连云港格兰特化工有限公司（外购柠檬酸生产柠檬酸盐）（六）南通市飞宇精细化学品有限公司（外购柠檬酸生产柠檬酸盐）

（七）江苏雷蒙化工科技有限公司（外购柠檬酸生产柠檬酸酯） 三、安徽省 （八）安徽丰原生物化学股份有限公司（柠檬酸、柠檬酸盐）（蚌埠和马鞍山两个生产基地） 四、山东省 （九）青岛扶桑精制加工有限公司（柠檬酸、柠檬酸盐） （十）日照金禾集团生化有限公司（柠檬酸、柠檬酸盐）（日照和莒县两个生产基地） （十一）山东柠檬生化有限公司（柠檬酸） （十二）潍坊英轩实业有限公司（柠檬酸） （十三）莱芜泰禾生化有限公司（柠檬酸盐） （十四）嘉利（青岛）食品添加剂有限公司（外购柠檬酸精制柠檬酸） （十五）莒县宏德柠檬酸有限公司（外购柠檬酸生产柠檬酸盐）（十六）蓬莱市海洋生物有限公司（外购柠檬酸生产柠檬酸盐）（十七）山东宏仕德化工有限公司（外购柠檬酸生产柠檬酸盐）

人力资源整合与现代企业发展

人力资源整合与现代企业发展 当今社会,人才是一项非常珍贵的资源，在企业竞争中起着关键性的作用。对企业来说,有效的人力资源管理机制的建立将有助于企业保留、吸引和激励人才，从而推动企业发展战略的实现。那么，现代企业制胜的法宝究竟是什么呢？人才是信息时代企业发展的动力之源,员工重于利润,人力资源将是企业制胜的关键。谁能掌握越多的人才,谁就能脱颖而出，独领风骚。21世纪，将是人力资源管理再造的世纪。 １.策略导向型的人力资源规划成为企业战略规划不可分割的组成部分。越来越多的企业已经认识到,如果一个企业要想获得或保持竞争优势的话，唯有将长期性的人力资源规划与企业战略规划紧密结合。因为人具有人性,也拥有人权,不能象机器设备一样招之即来，挥之即去。?2．人力资源管理状况将成为识别企业实力和优劣的重要指标。如《幸福》杂志每年评选出美国适合人们工作的企业等等。评选这些企业的主要根据往往就是这些企业的人力资源活动，所选参数通常为:工作场所、员工待遇、企业所有权等。 3.人力资源管理人员将是具备人力资源专业知识和经营管理知识的通才，人力资源经理职位将成为通向ＣEO的重要途径。生产流程的重新设计、组织结构的重新调整、管理与评估系统的重新建立、企业价值观的重新树立等等,企业的这些活动不仅与职能部门管理人员有关,和人力资源管理也息息相关，有的本身就是人力资源管理问题。因此，人力资源管理人员必须了解企业的财务、经营原理、核心技术等基本知识。正因如此,越来越多的高层人力资源主管将问鼎CEO职位。 4.“以人为本”的业绩辅导流程管理方式成为主流。该流程的首要要素是开创一种积极的协调关系，然后它要求人力资源经理人对员工进行培训、职业辅导、直面业绩，并培养员工的自尊，充分释放员工的潜能，最后，该流程建立各种奖励策略，以激励员工增加其责任感并取得成果。 5．人员甄选方式呈多元化与弹性化。多元化：２１世纪的企业人力资源服务即可以外包，也可以向外提供，而不再局限于企业内部。例如，利用猎头公司协助企业实施招募人力的功能,借助社会上专门的培训机构或管理顾问机构为企业进行培训,并提供更广泛的交流机会。?６.人力资源管理新职能--营造企业与员工共同成长的组织氛围，充分发挥团队精神,规划员工实现自我超越的职业生涯。企业最能吸引员工的措施,除了薪资福利外，就是为员工提供升迁与发展机会。企业应当根据自身的实际情况，关注员工生涯管理工作,充分发挥团队精神,规划企业的宏伟前景，让员工对未来充满信心和希望，同企业共同发展,为有远大志向的优秀人才提供其施展才华、实现自我超越的广阔空间。?7. 建立动态目标管理的绩效评估体系，是企业人力资源管理的核心功能。在竞争日益激烈的21世纪,绩效评估必须将侧重点由以往对员工的态度与特质评估,转向与动态目标管理相结合的评估体系，以员工的个人目标和企业的经营目标完美地统一起来，从而激发出更大的工作热情。 ８.激励导向式的薪资策略与自助餐式的福利政策相结合。首先，薪资要与工作绩效挂钩，激励员工的工作动机，使企业在激烈竞争的环境中得以生存。其次，薪资也应作为激励员工学习动机的手段，鼓励员工学习更多、更广、更深入的知识和技能，以应付知识经济时代变化无常的挑战。企业的管理者既要做到令股东满意,顾客满意,更要做到令员工满意。9. 实行开放式管理,企业内部股份的持有者由高层经理人扩展到企业中层经理人乃至员工。由员工持有企业内部股份更有利于调动员工工作的积极性，增强员工的归属感,增强企业的凝聚力，吸引人才,降低人员流动性。?1０. 充分开发、利用智力资本，使之成为企业强大的竞争利器是人力资源管理的首要任务。智力资本就是企业组织的集体智慧,可以用来为企业创造财富。智力资本管理的原则不是企业独占其人力和顾客资本，而必须与员工、

柠檬酸生产企业名单

关于公布达到环保要求的柠檬酸（盐）生产企业名单的公告 根据原国家环保总局和原国家经贸委、原外经贸部发布的《禁止未达到排污标准的企业生产、出口柠檬酸产品》公告（二〇〇二年第92号）以及商务部2008年第56号公告的规定，经各企业所在省（区）环境保护行政主管部门现场检查和中国发酵工业协会组织专家现场核查，下列柠檬酸（盐）生产企业达到环保要求： 一、山西省 （一）山西华康化工股份有限公司（柠檬酸盐） 二、江苏省 （二）宜兴协联生物化学有限公司（柠檬酸、柠檬酸盐） （三）江苏歌得诺贝生物化工有限公司（柠檬酸） （四）宜兴市振奋药用化工有限公司（外购柠檬酸生产柠檬酸盐） （五）连云港格兰特化工有限公司（外购柠檬酸生产柠檬酸盐） （六）南通市飞宇精细化学品有限公司（外购柠檬酸生产柠檬酸盐） （七）江苏雷蒙化工科技有限公司（外购柠檬酸生产柠檬酸酯） 三、安徽省 （八）安徽丰原生物化学股份有限公司（柠檬酸、柠檬酸盐）（蚌埠和马鞍山两个生产基地） 四、山东省 （九）青岛扶桑精制加工有限公司（柠檬酸、柠檬酸盐） （十）日照金禾集团生化有限公司（柠檬酸、柠檬酸盐）（日照和莒县两个生产基地）（十一）山东柠檬生化有限公司（柠檬酸） （十二）潍坊英轩实业有限公司（柠檬酸） （十三）莱芜泰禾生化有限公司（柠檬酸盐） （十四）嘉利（青岛）食品添加剂有限公司（外购柠檬酸精制柠檬酸） （十五）莒县宏德柠檬酸有限公司（外购柠檬酸生产柠檬酸盐）

（十六）蓬莱市海洋生物有限公司（外购柠檬酸生产柠檬酸盐）（十七）山东宏仕德化工有限公司（外购柠檬酸生产柠檬酸盐）五、湖北省 （十八）黄石兴华生化有限公司（柠檬酸、柠檬酸盐） 六、湖南省 （十九）长沙盛海生物化工有限公司（柠檬酸、柠檬酸盐） （二十）湖南洞庭柠檬酸化学有限公司（柠檬酸盐） 七、云南省 （二十一）云南燃二化工有限公司（柠檬酸） 八、甘肃省 （二十二）甘肃雪晶生化有限责任公司（柠檬酸） 九、新疆维吾尔自治区 （二十三）新疆石河子长运生化有限公司（柠檬酸）

公司并购后人力资源整合对策

公司并购后人力资源整合对策 近年来，在风起云涌的并购浪潮中，越来越多的企业认识到了并购后整合战略的重要性，特别是随着信息技术的发展和知识经济时代的来临，公司的并购环境和竞争趋势也发生了显著的变化，战略并购逐步占据主导地位，通过并购获取技术、人才等知识资源成为并购的主要导向，越来越多的并购企业开始关注人力资源整合，通过对过去人力资源整合实践的分析找出有效的整合对策成为他们工作的重点。 （一）全面认识人力资源整合实践中所存在的问题 1. 未将人力资源整合工作放到战略高度加以考虑在并购实践中，许多企业将工作的重点放在了目标公司的寻找上，放在了收购价格的谈判上，而对接管后的整合工作关注过少。就是对整合工作有了一定的认识，也只是在战略整合和财务整合下点功夫，而对人力资源整合工作不甚重视，更不要说在战略的高度加以重视了。波士顿咨询公司的一份调查报告指出：在并购之前，只有不到20% 的公司考虑到并购后如何将两公司整合到一起。实际上，现代企业竞争的实质是人才的竞争，人才是企业的重要资源，尤其是管理人员、技术人员和熟练工人。企业并购中，如何整合并购双方的人才是并购企业所要解决的首要课题。对比一些企业并购的成败案例，我们可以说，企业并购是否真正成功在很大程度上取决于能否有效地整合双方企业的人力资源。例如： 1987 年，台湾宏基电脑公司收购了美国生产微型电脑的康点公司，但此后3 年累积亏损 5 亿美元。到1989 年，宏基公司只好以撤资告终。其失败的真正原因就是“人力资源整合策略”出现了

故障。无论收购前后，康点公司均发生了人才断层危机，而宏基公司又缺乏国际企业管理人才，无法派员填补此成长的缺口，加上上康点公司研究人员流失严重，无奈，宏基被迫宣告并购失败。 2. 人力资源整合开始得过晚，并缺乏周密的计划并购活动失败的主要原因可以归结为两个方面：一是交易缺口(Transaction Gap) ；二是转化缺口(Transition Gap) 。前者可以通过并购谈判，讨价还价来弥补；而后者需要通过并购整合战略来实现。在并购实践中，许多并购企业将更多的精力放在了交易缺口的弥补上，而没有充分重视并购中的管理整合策划，更缺少周密的人力资源整合计划。他们将并购和管理整合作为两个分立的过程，并购协议签订之后，并购过程终止，整合过程开始。一般来讲，并购协议达成之后，他们才开始展开对目标企业的整合工作。这种经验模式表面上看十分合理，甚至理所当然，然而在大多数情况下都缺少效率，整合速率极慢，整合成本很高。而且由于缺少事先周密的计划，使整合工作带有很大的随意性和盲目性，容易使人力资源整合工作偏离整个并购的战略方向，后果十分严重。 3. 缺乏整合经理对整个整合工作负责在一个规范的并购过程中，涉及到的人员包括：目标公司的高层管理人员、目标公司的中下层员工、并购结束后目标企业的新任经理和并购工作组的成员。其中并购工作组通常是由营销、财务、审计、研发、人力资源、法律等部门抽调中高层管理人员组成，一旦协议达成后，这个工作组就可以迅速解散，成员返回到各自的日常工作中或者进入为下一

关于化工生产企业三个一批名单的

关于化工生产企业“三个一批”名单的 公 示
按照《山东省化工生产企业新一轮评级评价行动计划》 要求，市化工专项行动办根据化工生产企业评级评价结果， 在征求各区（市）政府、枣庄高新区管委会的意见后，研究 提出了发展壮大一批、 改造升级一批和关闭淘汰一批“三个一 批”全市化工生产企业名单，现予以公示。同时，对未参评而 导致差评化工生产企业、 2016 年前已关闭化工生产企业等未 列入“三个一批”名单的化工生产企业，一并予以公示。 如对公示名单有异议， 请于 2018 年 10 月 31 日 16:00 前 以书面形式反馈枣庄市化工专项行动办。 联系人：邱 兵 联系电话：3310596
附件 1：“发展壮大一批”企业汇总表（16 家） 附件 2： “改造升级一批”企业汇总表（92 家） 附件 3： “关闭淘汰一批”企业汇总表（13 家） 附件 4： 未参加新一轮评级评价差评企业汇总表 （39 家） 附件 5：2016 年前已关闭企业汇总表（175 家之内统计 范围之内，共 12 家）
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枣庄市化工专项行动办 2018 年 10 月 26 日
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附件 1
“发展壮大一批”企业汇总表（16 家
枣庄市化工专项行动办（盖章） 县（市、 序号 区） 企业名称 主营收入 利税 上一年度 上一年度 项目内容 总投资 贷款 主营收入 利润 经济效益预期
利
滕州市（8）
1 滕州市 兖矿鲁南 化工有限 公司 盛隆化工 有限公司 联泓新材 料有限公 司 新能凤凰 （滕州） 能 源有限公 司 山东鲁化 森萱新材 料有限公 司 山东杭氧 气体有限 公司
鲁化好阳光 7 滕州 生态肥业有 限公司 山东省滕州 8 滕州 瑞达化工有 限公司 28899 1060
379744
25378
8 万吨/年聚甲醛 140000 项目 300 万吨/年焦炭 400000 80000 项目
120000
18100
22
2
滕州市
421700
89427
676285
48904
65
3
滕州市
447667
7696
4
滕州市
168446
26433
5
滕州市
6
滕州市
薛城区（5）
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