高校后勤管理体制的改革与创新
高校后勤管理体制的改革与创新
双击自动滚屏作者：庄敏
后勤服务集团庄敏
高校后勤社会化改革的关键是后勤管理体制的改革，后勤管理体制是建立新型高校后勤保障体系的关键所在。而影响高校后勤管理体制的两个重要因素—管理体制和运行机制中，管理体制又具有决定性作用，没有科学的管理体制，决不可能建立起高效的运行机制。虽然我国高校后勤社会化改革已经过了八年的实践，取得了一定的成效，但由于体制性的桎梏和深层次矛盾渐凸，目前改革的步伐已减缓，难度进一步增大。近年来，全国各地高校后勤社会化改革的速度有快有慢，有向前走的，也有走回头路的；有成功的，也有失败的。今后，后勤社会化改革如何深化，改革和创新后勤管理体制已成为一个突破点，用科学的发展观指导高校后勤管理体制的改革与创新已势在必行。
一、高校后勤管理体制的变革过程和现状
1999年前的高校后勤服务工作在计划经济条件下大多是单纯行政管理体制，在这种体制中，高校后勤管理、服务、经营等高度集中。学校对后勤“统、管、包”，后勤对学校“等、靠、要”。后勤职工端着学校“铁饭碗”，吃着学校“大锅饭”，实行以任务和经费承包为主的目标责任管理，其主要表现方式就是计划经济条件下的行政管理。
随着社会主义市场经济的不断完善，1999年11月，全国第一次高校后勤社会化改革会议在上海召开。2001年1月，国务院转发了教育部《关于进一步加快高等学校后勤社会化改革的意见》的通知，文件明确了改革的目的，确定了改革总体目标，规划了实施改革的步骤。几年来，高校后勤社会化改革使全国绝大部分高校告别了旧的后勤管理模式，通过实践、探索、改革和创新，高校后勤服务朝着符合社会主义市场经济规律和教育需求的新型管理运营模式迈进。从目前的情况来看，大多数院校结合自身实际，选择了适合本校的管理模式，正积极稳步地实现后勤社会化的预期目标。虽然与最初规划设计的模式和进展速度不完全一致，但改革所取得的成果，却是有目共睹的。一是极大地改善了学生的食、宿条件，深受学生和家长的欢迎，同时受到社会的广泛赞誉，促进了高校和社会的稳定；二是基本建立了新的后勤管理体制，实现了学校管后勤与办后勤由不分到分的转变，管理职能与经营、服务职能由不分到分的转变；三是社会化手段和企业化方式，极大地激发了后勤实体的积极性，大大提高了运行效率，后勤服务质量明显提高；四是市场机制开始在后勤资源配置中发挥主导性作用。
从目前高校后勤管理体制改革的模式看，大体上可归纳为小机关，大实体；甲乙方分开型；社会托管；注册资本、具有法人资格等几种类型。
二、后勤管理体制改革中的问题及解析
我校自2001年后勤社会化改革以来，一直沿用甲乙方分开型管理体制，学校按照事企分开、两权分离的原则，成立了后勤管理处和后勤服务总公司。后勤管理处代表学校行使甲方权力，将学校后勤经营、服务职能以契约的方式委托给作为乙方的后勤实体承担，甲方对乙方的经
营、服务情况进行监督，乙方根据实际劳动和服务质量情况合理收费。本文着重就甲乙方分开型管理体制（大部分高校采用，具有广泛性）谈谈自己的观点。
甲乙方分开型管理体制作为改革之初的过渡阶段是无可非议的，其对后勤社会化改革所发挥的作用应该是肯定的。但通过多年的实践，在实际运行过程中所暴露出来的弊端同样是不可回避的，鉴于其存在普遍性，应该引起重视。对这种管理模式的弊端可以概括为以下几点：
1、分而未离。作为后勤服务实体的乙方，由于种种原因，并未建立起现代企业制度，实质上仍是学校的一个内设机构，并未真正从学校这个母体上剥离出去。因此，学校领导还不能从繁杂的后勤事务中解脱出来。另外，作为学校内设机构的乙方，因为不具有相应的民事权利能力，因而也不能独立承担民事责任，学校仍然承担着办企业的风险。
2、领导环节复杂。一个学校领导主管两个后勤部门，增加了管理跨度；当甲、乙双方谈不拢时，都会自然而然地去找自己的“婆婆”，祈求为己作主，“婆婆”考虑到“手心”、“手背”都是肉，少不了在双方之间进行协调和平衡。这样，既过多地牵涉了领导的精力，又增加了工作环节，降低了工作效率。
3、甲、乙方主体不平等。《中华人民共和国合同法》第一条规定：本法所称合同是平等主体的自然人、法人、其他组织之间设立、变更、终止民事权利义务关系的协议。后勤管理部门是代表学校行使甲方权利，而作为乙方的后勤服务实体本身只是学校的一个内设机构，这种不对等的合同主体，形不成真正的契约关系，起决定性作用的仍然是行政上下级关系。因为甲、乙方在合同谈判的过程中，乙方最终要“以学校大局为重”，听命于甲方。
4、甲、乙方关系不顺畅。这主要表现在日常后勤服务收费和其他服务项目委托上。对服务收费来说，客观上，服务收费无据可依，要根据校情而定，可操作性不强，人为因素往往起支配作用；主观上，甲方要维护学校利益，力争使学校花较少的钱，得到较好的服务。乙方首先要保证员工的吃饭问题，再者是考虑维持实体正常运作的经济需求，最后还要考虑实体的发展壮大，迫切希望有较大的收益。就学校其他服务项目委托来说，甲方总担心交给乙方价格不好定（定高了没法给学校交代，定低了后勤服务实体有意见），质量没保证（员工素质低，专业技能差）；乙方总认为肥水不能外流，学校应该多为后勤服务实体提供创收渠道和多为后勤服务实体培育经济增长点，有更多的其他后勤服务项目交给后勤实体干，才能锻炼后勤队伍，即便价格算高了，钱也没有让别人拿走。加之特殊的甲、乙方关系（机构同为学校设置，干部同为学校任命），甲方又不能抛开乙方，乙方也不能甩开甲方，当双方利益发生冲突时，争争吵吵可以说是家常便饭。为此，造成双方关系不顺畅，配合欠默契，协调不到位，有的甚至关系很僵、矛盾很深。与此相伴一生的则是工作中的推诿扯皮和相互制肘。这种局面的出现，既影响感情，又影响工作。
总之，甲、乙方分开型后勤管理体制所暴露出来的问题是肯定的，它所代表的责、权、利关系非常不清晰。甲、乙双方职能相互交叉，管理权与经营权发生混淆，直接影响了后勤干部职工的情绪和工作积极性。
三、对高校后勤管理体制改革的思考和建议
高校后勤改革的目的是推进教育事业的发展，而管理体制的改革又是后勤社会化的核心问
题。教育部领导在一次会议上指出，目前高校后勤中存在的问题，归根结底在于旧的管理体制和运行机制不合理，不利于后勤资源的优化配制。因此，构件科学的管理体制对于继续深化高校后勤社会化改革意义十分重大。
后勤社会化改革的目标已经明确，但过程必须因校、因地制宜，就上述甲乙方分开型管理体制暴露出来的问题，笔者认为，建立新型的甲乙方关系或是后勤一体化管理体制值得探索。
1、建立新型的甲乙方关系
建立新型的甲乙方关系，对促进高校后勤的健康发展尤为重要。甲乙双方应从学校的发展与需要和后勤的发展为要务，切实做好为学校教学、科研和师生员工服务等各项服务工作。要正确认识甲乙方的现实存在，正确对待甲乙方的分工和职责，正确理解甲乙方目标的一致性。要建立一种新型的、规范的、顺畅的甲乙方关系务必做到：
（1）提高认识，转变观念
任何改革首先是一场思想和观念的变革。高校后勤社会化改革同样是这样，需要不断提高认识，转变观念，以推进改革的深入发展。在新形势下，甲方要树立后勤实体可持续发展的观念，积极为乙方的生存与发展创造条件，努力提高乙方的服务能力和竞争能力，为学校的发展提供更好的后勤保障；甲方还要树立为乙方服务的思想，在做好宏观规划、计划，目标管理以及检查监督考核等工作的同时，也要热心地为乙方做服务工作，要深入了解和体谅乙方在工作中存在的困难，帮助他们解决出现的问题。作为乙方，是存在于学校这个特殊市场的特殊企业，应树立为学校的教学、科研和师生员工生活提供优质服务的观念，摒弃“等、靠、要”的思想，要靠自己的优质服务占领学校市场和社会市场，争取生存和发展的空间。乙方应充分认识到，后勤实体的发展是机遇与挑战并存，机遇是校内服务市场不断扩大，有利于后勤企业的发展；挑战是社会服务业竞争激烈和争占校内市场。只有不断提高服务质量和服务水平，才能有立足之地，否则就会被淘汰。
（2）甲方有权不越权
甲方代表学校，属于宏观管理，但不应包揽具体事务，避免陷于琐事杂务，更不能直接参与或成立小实体加入后勤生产经营活动。甲方应慎重用权，把握好政策尺度。甲乙方不是上下级关系，两者从职务上没有高低，上下之分。甲方应把工作的重点放在对服务质量的监督，跟踪上。
（3）明确职责、理顺关系
为了明确双方各自的职责，理顺相互间的关系，学校必须制定甲乙方各自的岗位责任制，明确职责和工作范围，签订后勤服务目标协议书，以合约的形式规范行为，明确服务内容、质量要求、费用标准、双方的权利和义务、违约责任等，减少和避免因口头约定而产生的矛盾。
（4）提高素质，强调相互理解和沟通
甲乙方的体制模式，从工作性质上就存在着矛盾的对立面，如果双方缺少理解和沟通，不讲
究工作方式，就很容易产生矛盾，乃至激化矛盾，影响学校后勤保障工作。作为甲方应该认识到乙方存在着资金不足，“养人”任务重等诸多方面的困难，要为乙方创造较好的条件使其尽快发展壮大。作为乙方应该主动做好各项后勤服务工作，提高师生对后勤服务的满意率，让领导放心，这才是自身生存和发展的基础，也是对甲方工作的理解和支持。
2、建立后勤服务一体化管理体制
所谓一体化管理体制即：取消甲乙方，后勤管理部门和后勤实体合而为一，成立新的后勤管理处(下设若干中心)或后勤服务集团，就后勤管理和服务工作向学校负责，而机构内部则按照“事企公开、两权分离”的原则，组建下属机构---——后勤服务实体。后勤管理处或后勤服务集团将学校后勤工作的经营、职能委托其属下的后勤实体承担。这种管理体制从表面上看是一分为二后，再合而为一，实际上它并不是简单的复原，而是在更高层次上的整合。当然，这种管理体制并不是后勤社会改革的终极目标，而是探索中的一种选择。
后勤服务一体化管理体制具有以下几个特点：
⑴可进可退。如果后勤服务实体能够做大做强，待各方面条件成熟，可以按照现代企业制度注册为独立法人企业，实现与学校母体实质的剥离，融入社会市场，与其他企业站在同一起跑线上，在后勤服务上，接受学校的选择；否则，随着后勤服务实体中员工的逐渐退休，特别是学校有意识地对后勤服务实体中员工的吸收消化，后勤服务实体逐步弱化，学校后勤服务市场的大门逐渐打开，当后勤服务实体弱化至极限时，学校同时也就实现了“市场提供服务，学校自主选择”的新型后勤保障体系。
⑵指挥简捷高效。这种后勤管理体制，学校主管后勤工作的领导只需领导一个部门——后勤管理处或后勤服务集团，即领导了学校后勤工作的全部。再不用在两者之间搞协调、平衡。工作环节简化，领导成本降低，领导效率提高。
⑶后勤运行效率提高。后勤管理和后勤服务成了一家人，信息交流顺畅快捷，沟通协调方便有力，从体制上（下属服务部门只是后勤实体的一个组成部分，负责人之间不是原来的同级平等关系，而是领导与被领导关系）消除了后勤管理监督与后勤经营服务之间的顶牛、摩擦、推诿、扯皮现象，矛盾少了，内耗小了，效率高了。
⑷管理成本降低。具有相同工作性质的后勤管理部门和后勤服务实体的有机整合，可以实现资源共享，优势互补，能够明显的降低后勤管理成本。
近年来，已经有相当一部分高校的后勤管理采用了一体化的模式，值得我们学院在深化改革时借鉴。