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华为任正非与IBM沃森:狼性与思考的跨

华为任正非与IBM沃森:狼性与思考的跨
华为任正非与IBM沃森:狼性与思考的跨

--中外企业家思维对比分析之一

中国经济发展到了一个关口:以劳动力比较优势为核心的机会型赢利正在消逝,而建立在核心竞争力基础之上的战略性赢利时代正在到来。中国企业家能否支撑中国经济的未来?最近我与同事一起对中国一流企业家与世界一流企业家的思维方式作了一个对比研究,目的在于回答一个问题,那就是在大致同样的企业创业时期,为什么中外企业家会选择不同的思维方式?这些不同的思维方式对企业的未来会产生什么样的影响?

要谈企业家思维,任正非是中国企业家中影响力最大也最有特色的一个。与另一位同样出名的企业家柳传志频频接受记者采访相比,任正非很低调,基本不接受记者采访,但他的内部讲话却每次都能够引起巨大的反响。如果要做一个排名,近十年来对中国企业家思维方式影响最大的人中,任正非当排在前几名,这种影响力甚至远超过高调的柳传志、王石、甚至勤于思考的张瑞敏。

任正非与华为对业界影响最为深远的地方,是所谓的“狼性文化”。其主要内容有几点:第一是“危机文化”

十多年前,任正非以一篇“华为的冬天” 警醒了多少企业家?——“十年来我天天思考的都是失败,对成功视而不见,也没有什么荣誉感、自豪感,而是危机感”;“失败这一天是一定会到来的,大家要准备迎接,这是我从不动摇的看法,这是历史规律。”

第二是“勤奋文化”

“床垫文化”尤其著名。任正非说:“所有行业中,实业是最难做的,而所有实业中,电子信息产业是最艰险的;这种不幸还在于,面对这样的挑战,华为既没有背景可以依靠,也不拥有任何资源,因此华为人尤其是其领导者将注定为此操劳终生,要比他人付出更多的汗水和泪水,经受更多的煎熬和折磨。”而华为员工更直接地表明,“华为的企业文化就是鼓励加班,因为华为必须尽量缩短工程周期,才能与国际巨头竞争。”

第三是“目标文化”

华为很早就立志做世界型公司,军人出身的任正非让华为保持了**“目标导向”的文化,立志要在主流战场上与世界级公司一较高下。华为能够进入全球电信设备前三强,应当说,与华为始终如一、绝对不放弃的“目标文化”息息相关。

IBM是任正非很喜欢的公司,也曾经是华为的榜样之一。今年是IBM百年,一百年前的托马斯·约翰·沃森创立了IBM,这是一个典型的家族企业,创业者老沃森经营IBM达42年,他的儿子小沃森又经营了15年,在这57年的时间里,IBM成功地从一家小公司发展成计算机行业的龙头企业。IBM 的历程与华为有不少相同之处,首先是创业者,任正非是经历过“**”的一代,按他的说法是因为“幼稚”闯入了最艰难的电信业,在这样一个跨国公司林立、政府关系主导的市场,华为的艰难可想而知。

IBM的创始人沃森30多岁时追随国家收银公司的老板帕特森,政府指控这家公司在销售中使用贿赂的手段,尽管沃森是清白的,但作为公司的重要人物,他还是被判了1.5万美元的罚款和3年监禁。两年后法院宣告沃森等人无罪,但这件事让沃森产生了一个强烈的愿望,那就是发誓要做一家让世人尊敬的公司,要让员工受到尊重。如何做到?沃森推行了三种不同文化:

第一是“思考(Think)文化”

沃森是销售员出身,在当年这一职业很不受人尊敬,为此,沃森建立了IBM销售学校,他要求销售人员穿西装,每一名新进销售人员都要经过培训才能上岗,而在每一个车间与办公室,都写着两个金色大字:思考。在沃森的思维中,销售人员不受人尊重,是因为世人认为销售员都是没脑子的说客,所以,IBM的员工应当是一批会思考、懂得运用大脑来创造价值的员工。从此,“思考”就成为IBM文化的一部分,公司出版了一份员工杂志,起名《Think》;许多员工随身携带的笔记本封面上都印有“Think”。IBM著名的笔记本电脑品牌

“Thinkpad”便是从此而来。

第二是“尊重个人与客户的文化”

老沃森曾提出IBM的三项宗旨:一、必须尊重每一个人;二、必须为用户提供尽可能好的服务;三、所有的工作都应该追求最卓越的成绩。其中,尊重个人是最基本的原则,IBM 鼓励全体员工以公司及他们自己的身份为骄傲,这种对个人的尊重,主要体现在强调员工的思考与尊重员工的意见。IBM强调,当员工在做出正确的决策时,并不是因为他们被要求做什么,而是因为他们知道要做什么。

半个世纪后的1980年代,日本人在制造业上超过了美国人,美国掀起了学习所谓“日本式管理”的浪潮,但很多美国人却惊奇地发现日本人的管理经验原来完全来自IBM的沃森,在丰田的车间,直到今天仍然挂着大大的标语“好主意,好产品”,丰田管理中的核心“改善”,便是强调员工的思考是解决企业问题最重要的源泉。

中西方文化对比中,一直有一个极大的争论,那就是“集体导向”与“个人导向”之间的争论。从这个意义上讲,华为“狼性文化”似乎更像是强调“集体利益大于个人利益”的东方式人治管理,IBM文化更像是强调“个人利益是集体利益基础”的西方式法治管理。国情不同,历史发展的阶段不同,特别是中国企业在强大的跨国公司的压迫下,华为模式应当说提供了很多的经验与启发,在这个意义上,任正非成为中国企业家的领袖级人物可以说“名副其实”。

但历史不是一天写就的,有时候,过于强调短期的成功可能会牺牲更大的未来。最近我读了英国前首相布莱尔写的一段话,就很有启发,他说,已经记不清有多少次,这个国家或者那个国家的人对我说:“我所面临的情形不同,这个国家很独特。”这样的话几乎总是错的:在世界上,的确有一些国家实现进步的经验是普遍适用的。我觉得这段话对华为模式下的“任正非精神”是一个重大的提醒,不错,中国是很特殊,中国企业也的确需要通过独创性来完成业绩的强大。但有时候我们过于强调中国文化中“愚公移山”的一面,另一面就会带来强大的“人格依赖”的巨大成本,而这种成本终将会通过企业治理结构,以及组织内耗的方式,让企业的业绩大厦基石不稳,造成“富不过三代”的现象再次发生。

正是在这一点上,IBM文化中强调个人尊严与人格独立的“思考文化”,强调客户价值的市场文化,也许更具有“普世价值”,也值得华为任正非等中国优秀企业家深思。海尔“终身免费的服务文化”难以持续的原因说明,中国国情只是国际惯例的一个载体,最后胜利的大多是国际惯例,而不是中国国情。道理很简单,国际惯例背后大多是市场经济的一般规律。在这个意义上,我们也就要提醒自己注意,那些过于强调中国国情“独特性”的经验,大多不过是把某些局部经验推广到绝对真理的“小品”。而过于强调“国情独特性”的企业家,也不妨问问自己,哪些是基于“伟大公司”的探索,哪些又是源于“伟大自己”的自恋?

2020任正非市场工作会议上的发言.doc

2020任正非市场工作会议上的发言 在市场上,华为已经走出国门,被国外的老百姓所熟知,那么你想知道华为任正非在市场工作会议上说些什么内容吗?以下是我为你整理推荐20xx任正非市场工作会议上的发言,希望你喜欢。 20xx任正非市场工作会议上的发言 我很高兴,在过去一年,我们取得很大成绩;我也高兴,在新的一年,我们正确认识了自己。新年开始,炮火声声,从总裁办电邮001号文件《少些浮躁,深入纵深》开始,王盛青的炮火迎接了新年。邹志磊、王盛青还邀请了四、五十名网友座谈,昨天他们已将访谈内容贴到心声社区,我认为讲得很深刻,大家都在积极参加对华为未来的设计。 未来是什么?有利润的增长、有现金流的利润,去除干部身上的浮躁,转变到踏踏实实为客户服务。我们要不断简化流程,提升效率。我们重点表彰了两个体系:一个是GTS有了很大进步,虽然刚开始,但让我看到了光明;另一个是170个国家的账实相符,170多种货币,1万亿美金的流通量,差错率比银行低100倍,社会上有人评价比银行的水平高,这是很伟大的。去年我们通过了《关于"11.30 日落法"的暂行规定》,很多网友反馈华为审批太复杂,我也观察了审批,一件小事可能在华为的流程也极其漫长。现在我们已经开始在成熟领域做减法,华为正在走向新形象:踏踏实实做事,向一切优秀的人学习,就能前进。

一、坚决遵守干部八条,建立一支有铁的意志、铁的纪律、思想活跃、生龙活虎的奋斗队伍。 今天干部改进工作作风八条宣誓,我既感到荣耀,也很感慨。外界社会很浮躁,我们内部小小的地盘能讲实话,不容易。账实相符和账务改进是很优秀的,而且是在多数人因为学历不高,都在级以下的情况下改进的。我们前两、三年已经把阶级分界线切除了,让职业人士和精英专家在同一个垂直方向上开始晋级。华为需要这样的员工,需要这样的精神。我们需要更多员工讲真话,我很高兴,看到心声社区上很多人发言不穿马甲了,说明公司已经开始有讲真话的氛围了。如果敢于讲真话,就是一代将星在闪耀,不怕被打击。可能在一段时间、局部地区会受到挫折,但是将来迟早会闪闪发光。各级干部要积极认识敢批判华为的人。 1、面对客户要说真话,我们公司应该有信心讲真话;面对上级不说假话,不搞假动作,浪费太大,作风太差;面对同志要襟怀坦白,口直心快,直言不讳,善于磋商,这样就会产生真实为客户服务、创造价值的解决方案,以及由始至终的毅力和坚守。如果大家总是去盯着竞争对手,最终会不知道客户的需求和价值体系是什么。 高级干部内心强大的表现是经得起批评,真金不怕火炼。世界上肯定会有不同意见,我们一定要有战略自信,这个自信首先是不怕别人批评。本来这个世界上就不可能人人说你好,更何况一枝独秀呢?公司更要如此,别背上荣誉的包袱。多听听别人的批评比表扬的麻药好。高级干部要有强大的心理、开放的胸怀,才能迎接做好世界领袖

任正非精彩语录

任正非精彩语录 导读:经典语录任正非精彩语录 1、活下来是我们真正的出路,国际上的市场竞争法则是优胜劣汰,难做的时候,你多做一个合同,别人就少一个。兄弟公司之间竞争的时候,我们要争取更大的市场份额与合同金额,这才是我们真实的出路。 2、对于个人来讲,我没有远大的理想,我思考的是这两、三年要干什么,如何干,才能活下去。我非常重视近期的管理进步,而不是远期的战略目标。活下去,永远是硬道理。 3、十年之后,世界通信行业三分天下,华为将占一分。 4、作为高层管理者,我们怎样治理这个公司,我认为很重要。以前我也多次讲过,只是这篇文章《无为而治》给我们画龙点睛,更深刻地说明了这个问题。我希望大家来写认识,也是对你们职业素养的一次考试,考不好怎么办呢?考不好你还可以学习,我们是托福式考试,以最好的一次为准。 5、我们华为人都是非常有礼仪的人。当社会上根本认不出你是华为人的时候,你就是华为人;当社会认出你是华为人的时候,你就

不是华为人,因为你的修炼还没到家。 6、华为惟一可以依存的是人,当然是指奋斗的、无私的、自律的、有技能的人,如何培养和造就这样的人,是十分艰难的事情。但我们要逐步摆脱对技术的信赖,对人才的信赖,对资金的依赖,使企业从必然王国走向自由王国,建立起比较合理的管理机制。 7、区别一个干部是不是一个好干部,是不是忠臣,标准有四个:第一,你有没有敬业精神,对工作是否认真,改进了,还能改进吗?还能再改进吗?这就是你的工作敬业精神。第二,你有没有献身精神,不要斤斤计较,我们的价值评价体系不可能做到绝对公平。如果用曹冲称象的方法来进行任职资格来评价的话,那肯定是公平的。但如果用精密天平来评价,那肯定公平不了。我们要想做到绝对公平是不可能的。我认为献身精神是考核干部的一个很重要因素。一个干部如果过于斤斤计较,这个干部绝对做不好,你手下有很多兵,你自私、斤斤计较,你的手下能和你合作很好吗?没有献身精神的人不要做干部,做干部的一定要有献身精神。第三点和第四点,就是要有责任心和使命感。 8、要想升官,先到“蓝军”去,不把“红军”打败就不要生司令。“红军”的司令若没有“蓝军”的经历,也不要再提拔了。你都不知道如何打败华为,说明你已到天花板了。

(励志人物)任正非:华为的冬天

华为的冬天 励志人物 公司所有员工是否考虑过,如果有一天,公司销售额下滑、利润下滑甚至会破产,我们怎么办?我们公司的太平时间太长了,在和平时期升的官太多了,这也许就是我们的灾难。泰坦尼克号也是在一片欢呼声中出的海。而且我相信,这 天一定会到来。面对这样的未来,我们怎样来处理,我们是不是思考过。我们好多员工盲目自豪,盲目乐观,如果想过的人太少,也许就快来临了。居安思危, 不是危言耸听。 我到德国考察时,看到第二次世界大战后德国恢复得这么快,当时很感动。 他们当时的工人团结起来,提出要降工资,不增工资,从而加快经济建设,所以战后德国经济增长很快。如果华为公司真的危机到来了,是不是员工工资减一半, 大家靠一点白菜、南瓜过日子,就能行?或者我们就裁掉一半人是否就能救公司。 如果是这样就行的话,危险就不危险了。因为,危险一过去,我们可以逐步将工资补回来,或者销售增长,将被迫裁掉的人请回来。这算不了什么危机。如果两者同时都进行,都不能挽救公司,想过没有。 十年来我天天思考的都是失败,对成功视而不见,也没有什么荣誉感、自豪感,而是危机感。也许是这样才存活了十年。我们大家要一起来想,怎样才能活下去,也许才能存活得久一些。失败这一天是一定会到来,大家要准备迎接,这是我从不动摇的看法,这是历史规律。

华为公司老喊狼来了,喊多了,大家有些不信了。但狼真的会来了。今年我们要广泛展开对危机的讨论,讨论华为有什么危机,你的部门有什么危机,你的科室有什么危机,你的流程的那一点有什么危机。还能改进吗?还能改进吗?还能提高人均效益吗?如果讨论清楚了,那我们可能就不死,就延续了我们的生命。 怎样提高管理效率,我们每年都写了一些管理要点,这些要点能不能对你的工作有些改进,如果改进一点,我们就前进了。 、均衡发展,就是抓短的一块木板 我们怎样才能活下来。同志们,你们要想一想,如果每一年你们的人均产量 增加15%,你可能仅仅保持住工资不变或者还可能略略下降。电子产品价格下降幅度一年还不止15%吧。我们卖的越来越多,而利润却越来越少,如果我们不多干一点,我们可能保不住今天,更别说涨工资。不能靠没完没了的加班,所以一定要改进我们的管理。 在管理改进中,一定要强调改进我们木板最短的那一块。各部门、各科室、各流程主要领导都要抓薄弱环节。要坚持均衡发展,不断地强化以流程型和时效型为主导的管理体系的建设,在符合公司整体核心竞争力提升的条件下,不断优化你的工作,提高贡献率。 公司一定要建立起统一的价值评价体系,统一的考评体系,才能使人员在内部流动和平衡成为可能。比如有人说我搞研发创新很厉害,但创新的价值如何体现,创新必须通过转化变成商品,才能产生价值。我们重视技术、重视营销,这一点我并不反对,但每一个链条都是很重要的。研发相对用服来说,同等级别的 一个用服工程师可能要比研发人员综合处理能力还强一些。所以如果我们对售后

华为公司的发展战略与社会环境分析

华为公司的发展战略与社会环境分析 华为技术有限公司是一家总部位于中国广东深圳市的生产销售电信设备的员工持股的民营科技公司,于1988年成立。是电信网络解决方案供应商。华为的主要营业范围是交换,传输,无线和数据通信类电信产品,华为技术有限公司的业务涵盖了移动、宽带、IP、光网络、电信增值业务和终端等领域,致力于提供全IP融合解决方案,使最终用户在任何时间、任何地点都可以通过任何终端享受一致的通信体验,丰富人们的沟通与生活。 ■华为发展战略关键词: ·1、狼性文化:华为公司自创业以来,就一直在奉扬土狼精神,任正非在他的一次讲话中提到,“企业要想前进,就是要发展一批狼,狼有三大特性,一是敏锐的嗅觉;二是不屈不挠、奋不顾身的进攻精神;三是群体奋斗。”从华为的实践来看,华为特殊的狼性精神实质就在于追求卓越的进攻精神,这是华为“狼性”的核心。 ·2 、人才牵引:在华为人看来,机会、人才、技术和产品是公司成长的主要牵动力。机会牵引人才,人才牵引技术,技术牵引产品,产品牵引更大的机会。在这4种牵引力中,人才所掌握的知识处于最核心的地位,这是一种迥异于我国传统企业的人才理念、市场观念。以此为基础,华为从英国引进任职评价体系,又请美国HAY公司作薪酬顾问,通过消化吸收,华为逐步形成自己的人才管理关系。 ·3 、国际化:对于中国企业来说,自主创新的冲动也来自于同国际巨头的竞争的压力。在所有以“国际化”为企业使命的中国企业中,华为可能是动作最快、成效最显著的一个,九年间,华为海外销售额增长了 300 多倍,华为品牌在全球范围的知名度越来越响。 ·4 、中西合璧:西方人崇尚法治,而东方人则倾向于人治。华为的管理,始终是中西方管理理念的碰撞和结合。从流程和财务制度这些最标准化甚至不需质疑的“硬件”开始,从制度管理到运营管理逐步“西化”,潜移默化地推动“软件”的国际化。 ·5 、技术优势:锻造企业的强大的国际竞争力,最终要靠技术优势。华为自始至终都深信这一点,它把核心技术创新当作企业的生命线。华为非常注重技术积累,它不作重复的发明,不犯重复的错误,时刻盯紧世界通信产业最新科技成果,站在科技最前沿。从交换机到3G技术,充分利用人类的知识存量为社会创造新的价值。 ■外部环境分析: ·1.Policy——政治与法律环境 中国电信服务业市场业已形成的数网竞争体制还只是一个开端。因为在中国目前任何基础电信服务市场,政府颁发经营许可证数量的多寡与市场竞争局面能

学习华为集团总裁任正非致新员工的一封信有感

学习华为集团总裁任正非 致新员工的一封信有感 Last updated on the afternoon of January 3, 2021

学习“华为集团总裁任正非致新员工的一封信”有感任总在信中有这么一句话令我记忆犹新,感触颇深:希望您丢掉速成的幻想,学习日本人的踏踏实实,德国人的一丝不苟的敬业精神。通篇信中任总只提到了两个国家,一个日本,一个德国。大家都知道,这两个国家都是二战的战败国,而且输的很惨,其中一个还挨了原子弹。但是这两个国家在战后却都又在很短的时间内奇迹般的成为了世界经济强国。 希望您丢掉速成的幻想。其实这句话说的是我们新人的一个普遍的心理,那就是浮躁、急于求成、眼高手低。这句话不难理解,回想一下我们刚刚走出校门的时候的确如此。自认为自己大学毕业,学富五车,不愿从基层干起,总是幻想着一下子可以做到中层管理。其实不然,我觉得就连最基层的工作岗位都要虚心的向老师傅学习后才能够做到合格,尤其是技术工更是如此。因为理论永远不等于实践,理论只能用来指导实践。一个只懂理论而没有实践的技工永远都是纸上谈兵。所以新人只有克服了浮躁,沉下心来从最基层的岗位做起才能成长为真正的人才。楠木之所以珍贵,是因为楠木经历了上百年的风霜雨雪才形成了坚实的木质。 学习日本人的踏踏实实。日本这个民族固然有很多民族的劣根性,但日本这个民族也有很多值得我们学习的优点。其中踏实就是一个很突出的优点。日本人很务实。日本的很多大企业都实行终身雇佣制,很多企业都以裁员为耻辱。当然终身雇佣制的一个前提就要求所有雇员必须勤恳、踏实、去为企业创造价值。在日本频繁的跳槽会被认为是不可信赖的人。正是日本人的踏实才成就了索尼、松下、丰田等一大批优秀的企业,也正是这么一大批优秀的企业才推动了日本经济的飞速发展,成就了日本经济强国的地位。踏

任正非内部讲话敲打员工

任正非内部讲话敲打员工:华为会不会是下一个美联航 2017年04月21日 07:40 4月18日,华为内部召开了一个战略预备队的座谈会,华为首席执行官(CEO)任正非在会上发表讲话时提出了一个问题:华为会不会是下一个美联航? 2017年4月9日发生的美联航暴力逐客事件,引发了全球舆论关注。 任正非说,美联航不以客户为中心,而以员工为中心,导致他们对客户这样恶劣的经营作风。“我们认为最宝贵的财富是客户,一定要尊重客户。我们以客户为中心的文化,要坚持下去,越富越要不忘初心。” “现在有些客户不远万里来到坂田,很多专家和主官都不愿意去展厅为客户提供讲解咨询,不愿多抽一些时间粘粘客户。这是否标识着华为正滑向美联航的道路?”任正非指出。 总裁办电子邮件 电邮讲话【2017】044号签发人:任正非 任总在战略预备队座谈会上的讲话 2017年4月18日 一、你们要像种子一样,到最需要的地方去,生根、发芽、开花、结果,再成片开成花海。部分勇敢的人,要到最艰苦的地方去快速成长。 虽然目前战略预备队的训战规模还不大,但在我心目中,将来每年应该要训战1-2万人。我们抽出这么多时间,花费这么大代价,培养出种子,是希望你们到全球各地去生根、发芽、开花、结果,推动变革进步。对于少数特别优秀员工,还可以到最艰苦的国家去快速成长,除了提升技能,更能磨炼意志。希望你们能实现这个目标,但是“大江东去浪淘沙”,我们不能保证人人都能成为将军、人人都是英雄。六十年代的电影《大浪淘沙》讲述四个青年人走进黄埔军校,最后走向完全不同的人生道路。起点相同,人生不同。相信在座各位会走向不同的领域,但是期望你们都能走向我们希望的目标,为未来作出较大的贡献。 1、你们不管资格多老、经历多丰富,如果这件事你不明白,就是新兵一个,以这种姿态投入训战,围绕目标创造性开展工作。 在训战过程中,最重要是靠自己努力,最好的训战结合是在实践中,而不是在课堂上。实战无论何时何地都随时存在的,如何自我培养,学学毛泽东、邓小平,他们可没有进过任何队。你们作为选出来的优秀分子参加集中训练,要安心接受赋能。华大不能过分强调条件,黄埔军校只有两条绑腿,抗大只有一条小板凳,但它们是真正的世界名校,培养出大量人才。参加集训可能也是你们人生的一次宝贵机会,看你们自己如何把握。 尽管华为公司引进了西方管理,提供了各种表格,你们要通过自己创造性的理解,在项目中因时因地去运用,不断优化。其实我们的作业表格并非大量抄顾问公司的PPT,是结合自己的实际归纳整理的。什么是训战?就是训练时所用的表格、代码……与作战的表格与操作是一样的。你们最贴近项

华为的冬天 任正非

华为的冬天任正非 公司所有员工是否考虑过,如果有一天,公司销售额下滑、利润下滑甚至会破产,我们怎么办?我们公司的太平时间太长了,在和平时期升的官太多了,这也许就是我们的灾难。泰坦尼克号也是在一片欢呼声中出的海。而且我相信,这一天一定会到来。面对这样的未来,我们怎样来处理,我们是不是思考过。我们好多员工盲目自豪,盲目乐观,如果想过的人太少,也许就快来临了。居安思危,不是危言耸听。 我到德国考察时,看到第二次世界大战后德国恢复得这么快,当时很感动。他们当时的工人团结起来,提出要降工资,不增工资,从而加快经济建设,所以战后德国经济增长很快。如果华为公司真的危机到来了,是不是员工工资减一半,大家靠一点白菜、南瓜过日子,就能行?或者我们就裁掉一半人是否就能救公司。如果是这样就行的话,危险就不危险了。因为,危险一过去,我们可以逐步将工资补回来。或者销售增长,将被迫裁掉的人请回来。这算不了什么危机。如果两者同时都进行,都不能挽救公司,想过没有。 十年来我天天思考的都是失败,对成功视而不见,也没有什么荣誉感、自豪感,而是危机感。也许是这样才存活了十年。我们大家要一起来想,怎样才能活下去,也许才能存活得久一些。失败这一天是一定会到来,大家要准备迎接,这是我从不动摇的看法,这是历史规律。 目前情况下,我认为我们公司从上到下,还没有真正认识到危机,那么当危机来临的时刻,我们可能是措手不及的。我们是不是已经麻木,是不是头脑里已经没有危机这根弦了,是不是已经没有自我批判能力或者已经很少了。那么,如果四面出现危机时,那我们可能是真没有办法了。那我们只能说“你们别罢工了,我们本来就准备不上班了,快关了机器,还能省点电。”如果我们现在不能研究出现危机时的应对方法和措施来,我们就不可能持续活下去。 这三年来的管理要点讲的都是人均效益问题。不抓人均效益增长,管理就不会进步。因此一个企业最重要、最核心的就是追求长远地、持续地实现人均效益增长。当然,这不仅仅是当前财务指标的人均贡献率,而且也包含了人均潜力的增长。企业不是要大,也不是要强,短时间的强,而是要有持续活下去的能力与适应力。我们有一位员工写了一篇文章《还能改进吗?还能改进吗?》,只有不断改进,我们才有希望。但是华为公司有多少员工在本职岗位上在改进,有多少人在研究还能再改进。我们的干部述职报告所有指标都是人均效益指标。人均效益指标降低了,我们就坚定不移地降工资。如果你连降工资都不能接受,我认为你就没有必要再留在华为公司奋斗了。一个部门领导没有犯过什么错误,但人均效益没有增长,他应下台了。另一个部门的领导犯过一些错误,当然不是品德错误,是大胆工作,大胆承担责任,缺经验而产生的错误,而人均效益增长,他应受到重视。若他犯的错误,是集体讨论过的,错了以后又及时改正了,他应受到提拔。各级干部部门,要防止明哲保身的干部被晋升。在一个系统中,人均效益的指标连续不增长,那么主要部门领导与干部部门的人,应全部集体辞职。因为,人是他们选的,您选了些什么人。 在当前情况下,我们一定要居安思危,一定要看到可能要出现的危机。大家知道,有个是世界上第一流的公司,确实了不起,但去年说下来就下来了,眨眼之间这个公司就几乎崩溃了。当然,他们有很好的基础研究,有良好的技术储备,他们还能东山再起。最多这两年衰退一下,过两年又会世界领先。而华为有什么呢?我们没有人家雄厚的基础,如果华为再没有良好的管理,那么真正的崩溃后,将来就会一无所有,再也不能复活。 华为公司老喊狼来了,喊多了,大家有些不信了。但狼真的会来了。今年我们要广泛展开对危机的讨论,

华为总裁任正非:变化的管理模式才是对的(CEO谈管理)

华为总裁任正非:变化的管理模式才是对的 说起任正非,可能很多人想到的是他作为华为创始人和总裁的身份。中国自古有句话叫“创业容易守业难”。任正非的管理风格在中国企业家中是独一无二的,从来没有一个企业家能像他这样不断实践创新。华为在开创后就不断在变化管理模式,他把权利从集约转移到一线,甚至是他的狼文化也在不断地被摒弃。可以说华为走到现在,离不开任正非与时俱进的管理模式。 专情毕业生,不惜血本培养人才 养兵千日,用兵一时。用兵之前,对于人才的培训总是不可忽视的工作。对华为员工进行教育训练,任正非更是不惜投入大量的时间精力和金钱。所谓思想靠教育,技能靠训练,严格的管理加上意识形态的熏陶,使华为的员工迅速成为行业的精英。如果只使用人才,不去培养人才,这无疑是杀鸡取卵。 在华为发展的很长一段时间里,任正非认为华为一无所有,只有靠知识、技术,靠管理,从人的头脑中挖掘出财富,华为唯一可以依存的是人。而任正非乐意重用刚出校门的学生,因为他们单纯执著、充满激情、不怕吃苦、最肯牺牲,并真诚地相信华为的产品是最好的。但这也同时意味着,这些刚出校门的学生没有更多的经验,一切必须从零开始。一直以来,对就业者,特别是刚毕业的大学生而言,华为是大多数人向往的公司,之所以如此,是因为华为会不惜血本为员工的发展创造环境。 首先是华为搭建了一个平台。华为按公司组织目标与事业机会的要求,对有突出才干和突出贡献者实施破格晋升。不失时机地引进人才,也是华为获得人才一种途径。当确定一项新技术开发项目后,华为还会不惜代价地以最高薪酬、最好的工作条件,在最短的时间内将最尖端的人才“挖”过来。结果可想而知,在华为的很多项目上,都拥有国内最高技术水平的专家。 其次就是用高薪这个“杀手锏”。还有一种说法是高工资加期权,是华为吸引和留住高级人才的关键。这也让华为一度是国内员工薪酬最高的公司之一。应届毕业生报到时的路费和行李托运费可以实报实销,新员工正式上岗前的内部培训期间,工资、福利照发不误。这种方式也让新加入华为的人了却了后顾之忧,踏踏实实地为这个企业出力。

任正非内部讲话读后感

任正非内部讲话读后感 导语:创新就要要求我们的员工在工作中思想要开拓,不断学习,这也是华为董事任正非所倡导的。下面是语文迷小编收集整理的关于任正非讲话的读后感,欢迎大家阅读参考! 任正非内部讲话2读后感范文【1】 退伍军人出身、43岁创业、两万元创业资金、中国唯一两次登上美国时代杂志人物周刊,从代理销售程控交换机开始,到成功发展成为全球第一大通信设备研发制造商,一个如此极具传奇色彩的人物他就是华为总裁—任正非。到底是什么力量驱动着华为,能在短短20多年的发展征程里,始终保持着快速的前进步伐,将一个个历史悠久、资金技术实力雄厚的世界级对手甩在身后呢?透过研读《任正非内部讲话实录》在这些精彩的讲话中,感受到了一种难得的富有冒险、牺牲、激情,充满深深的使命与责任感的企业 家精神,不得不为其所独有的人格魅力所折服。然而正是他就像一部永动机一样,对企业经营管理的不停思考与行动,带领着华为一路披荆斩棘,始终让这个组织充满活力才有了今天华为人的荣耀。而个人在本书中体会最深的就是,作为一名组织管理者应当如何去激发这个组织使其不断保有“活力”才能更好的实现上级组织既定的战略方针目标。 凝聚共识法制管理 高效的组织效力得益于组织中的个体对该组织文化的认同度,其认同的高低取决于组织管理者的思想高度与厚度,人是有思想与个性差异的因而注定其对管理所带来的复杂性,正所谓千人千面要把不同的人汇聚在一起行事,并且要起到1+1大于2的效果,这就必须要有强有力的组织凝聚力,而这种凝聚力有赖于组织成员上下间的思想沟通、传递是否顺畅有效,认知一致。要保证组织长期有效健康运行的

华为总裁任正非经典语录

华为总裁任正非经典语录 导读:经典语录华为总裁任正非经典语录 1、创新,就是“鲜花插在牛粪上”,华为就是牛粪,人家的东西就是鲜花,牛粪给鲜花提供营养。继承就是牛粪,创新就是鲜花。 2、企业发展就是要发展一批狼。狼有三大特性:一是敏锐的嗅觉;二是不屈不挠、奋不顾身的进攻精神;三是群体奋斗的意识。 3、越在最艰难、越在最困苦的时候,越能磨练人的意志,越能检验人的道德与良知,越能锻炼人和提高人的技能,也越是我们的队伍建设最重要的时候。检验一个公司或部门是否具备良好的企业文化与组织氛围,不是在企业一帆风顺的时候,而是在遇到困难和挫折的时候,古人讲患难知人心,就是这个道理。 4、公司运转依靠两个轮子,一个轮子是商业模式,一个轮子是技术创新。 5、冬天总会过去,春天一定来到。我们乘着冬天,养精蓄锐,加强内部的改造,我们和日本企业一道,度过这严冬。我们定会迎来残雪消融,溪流淙淙,华为的春天也一定会来临创业难,守成难,知难不难。高科技企业以往的成功,往往是失败之母,在这瞬息万变的

信息社会,惟有惶者才能生存。 6、我认为人是怕痛的,太痛了也不太好。 7、干部一定要有天降大任于斯人的胸怀、气质。要受得了委屈,特别是做了好事,还受冤枉的委屈。 8、活下去,是最大的动力! 9、对于个人来讲,我没有远大的理想,我思考的是这两、三年要干什么,如何干,才能活下去。我非常重视近期的管理进步,而不是远期的战略目标。活下去,永远是硬道理。 10、职业化、规范化、表格化、模板化的管理还十分欠缺。华为是一群从青纱帐里出来的土八路,还习惯于埋个地雷、端个炮楼的工作方法。还不习惯于职业化、表格化、模板化、规范化的管理。重复劳动、重叠的管理还十分多,这就是效率不高的根源。在引进新管理体系时,要先僵化,后优化,再固化。 11、将来董事会的官方语言是英语,我自己58岁还在学外语,你们这些常务副总裁就自己看着办吧。

任正非华为的冬天读书笔记1000字

任正非华为的冬天读书笔记1000字《华为的冬天》是一篇在IT业界流传的文章,有人认为这是任正非为IT业敲响的警钟,也有人说任正非是“作秀”,还有人猜测是华为在为人事变动制造舆论。由于华为的老总任正非不喜欢和媒体打交道,因此人们就无从知晓这篇文章的真实背景,但是,在华为2000财年销售额达220亿元,利润以29亿元人民币位居全国电子百强首位的时候,任正非大谈危机和失败,确实发人深省。面对危机,面对竞争,面对我们共同的冬天。可能要做到一个有效的准备,才是我们应该用心的话题。 面对这样的未来,我们怎样来处理,我们是不是思考过。我们好多员工盲目自豪,盲目乐观,如果想过的人太少,也许就快来临了。居安思危,不是危言耸听。”任正非在他的文章里这样写着。 所以在这里希望毛泽东的,那句“星星之火可以燎原”,能成为我们事业的写照,让我们梦想的星火能成功的燎起事业之原。更希望我们的事业,象闪电部队的速度一样,闪电前行。 任正非的居安思危的危机意识、注重流程管理、细节管理等方面确实值得借鉴。如何规范化管理,形成工作的模板化,提高工作效率、减少用工、简化流程,有诸多的解释说明。通过这些文字,我们不难

想象华为为什么能成为IT行业的翘楚,能经受住各种危机的冲击。 人生没有人为你等待,没有机会为你停留,爱你自己所选择的工作,让自己无论在什么时候都居安思危,不断丰富充实自己,让自己时刻跑在前列,早起的鸟儿有虫吃,赶在别人前头,不要停下来,这是强者的状态,也是胜利者的状态,我们应时刻记注:居安思危,思则有备,有备无患。 任正非超前的思维、独特的管理理念打造出中国IT的航母,着实让人佩服! 冬天来了,春天还会远吗?春天来了,冬天还会远吗? 问题不同,对未来的担心却是相同的,都是对未来的预测,都是对未来的展望,他们的目的都相同,都是为生存争取机会,都是为了生存争取权利。 华为让我坚信冬天一定会到来,虽然现在是春季,但我们现在就要开始准备。在冬天来临之前我们的企业要提高核心竞争里。要提高我们的竞争力,我们就必须优化优化任职资格管理制度,改变过去的评价蒙估状态,培养和提拔人才。

的冬天【精品文档】

华为的冬天 ---------任正非谈华为的十大管理要点 公司所有员工是否考虑过,如果有一天,公司销售额下滑、利润下滑甚至会破产,我们怎么办?居安思危,不是危言耸听。 十年来我天天思考的都是失败,对成功视而不见,也没有什么荣誉感、自豪感,只有危机感。也许是这样才存活了十年。我们大家要一起来想,怎样才能活下去,也许才能存活得久一些。失败这一天是一定会到来,大家要准备迎接,这是我从不动摇的看法。这是历史规律。 目前情况下,我认为我们公司从上到下,还没有真正认识到危机,那么当危机来临的时刻,我们可能是措手不及的。我们是不是已经麻木,是不是头脑里已经没有危机这根弦了,是不是已经没有自我批判能力或者已经很少了。那么如果四面出现危机时,我们可能是真没有办法了。如果我们现在不能研究出现危机时的应对方法和措施来,我们就不可能持续活下去。 大家知道,有一家世界一流的公司,确实了不起,但去年说下来就下来了,眨眼之间这个公司就几平崩溃了。当然他们有很好的基础研究,有良好的技术储备,他们还能东山再起。最多这两年衰退一下,过两年又会世界领先。而华为有什么呢?我们没有人家雄厚的基础,如果华为再没有良好的管理,那么真正崩溃后,将来就会一无所有,再也不能复活。 华为公司老喊狼来了,喊多了,大家有些不信了。但狼真的会来的。今年我们要广泛展开对危机的讨论,讨论华为有什么危机,你的部门有什么危机,你的科室有什么危机,你的流程的哪一点有什么危机。还能改进吗?还能提高人均效益吗?如果讨论清楚了,那我们可能就不死,就延续了我们的生命。怎样提高管理效率,我们每年都写了一些管理要点,这些要点能不能对你的工作有些改进,如果改进一点,我们就前进了。 一、均衡发展,就是抓短的一块木板 在管理改进中,一定要强调改进我们木板最短的那一块。为什么要解决短木板呢?公司从上到下都重视研发、营销,但不重视理货系统、中央收发系统、出纳系统、订单系统……等很多系统,这些不被重视的系统就是短木板,前面干得再好,后面发不出货,还是等于没干。因此全公司一定要建立起统一的价值评价体系,统一的考评体系,才能使人员在内部流动和平衡成为可能。比如有人说我

任正非内部讲话欢迎李一男重回华为怀抱

任正非内部讲话欢迎李一男重回华为怀抱 刚在新浪上读了《任正非内部讲话欢迎李一男重回华为怀抱》。重归华为,李一男等港湾骨干还是很需要勇气的,有句古话叫“好马不吃回头草”,何况是回归华为。而任的这番讲话,虽然篇幅很短,但其中蕴含的智慧很值得分析借鉴。 就像任以往的其它讲话一样,从高处着眼,不忘拔企业行为拔高到民族感情、国家发展的高度。这篇讲话中,从华为的发展历史乃至中国科技发展的角度评论港湾的回归,似乎在告诉港湾人,港湾被华为收购不是可耻的,分分合合也是正常的,不仅对华为的发展有利,也是对中国科技史的贡献;也花了很大篇幅阐明华为死逼港湾的拼争是华为对国外资本侵入的抵抗,是避免中国高科技的灾难. 当然讲话中也不乏温情,从感情上很容易打动港湾人。把港湾被收购说成回家,对血拼造成的伤害道歉,也对人员的安排、合作的态度甚至收购后短期内的舆论影响都谈到了。 整篇讲话,语言看似平实,但层次清楚,逻辑严密,环环入扣,有历史、现在和将来,也有个人、公司和国家,难快李一男等这么快就被劝服“回家”了。 附讲话内容(转自新浪网,IT时代周刊): 你们可以放心回“家” 我代表华为与你们第二次握手了,首先这次我是受董事长委托而来的,是真诚欢迎你们回来的,如果我们都是真诚地对待这次握手,未来是能合作起来做大一些事情的。不要看眼前,不要背负太多沉重的过去,要看未来、看发展。 在历史的长河中有点矛盾、有点分歧,是可以理解的,分分合合也是历史的规律,如果把这个规律变成沉重的包袱,是不能做成大事的。患难夫妻也会有生生死死、恩恩怨怨,岂能白头呢?只要大家是真诚的,所有问题都可以解决。 非常欢迎你们加盟,董事长在国外,我14号要出国,我来见你们就是让你们放心,我是获董事长及整个管理团队授权而来的,我们没有什么弯弯绕,我们也不纠缠历史。大家对历史会有不同的看法,交流会造成矛盾。我们面向未来,在减少矛盾的情况下,加强沟通,达到相互信任。公司处在全球历史性大发展的时期,如果你们想通了,双方工作小组也能达成一致,你们的回归对中国科技史都将是一项贡献。不应该说你们输了,我们赢了,应该说我们是双方都赢了。如果华为容不下你们,何以容天下,何以容得下其他小公司。我们在很多方面不如小公司,小公司就是靠创意,小公司Idea强,大公司平台强,平台强就是发现机会后,可以加大投资猛追。 从现在开始,前半年可能舆论界对你们会有不利的地方,但半年后,一定是十分正面地评价你们的行动。所以你们不要担忧华为的员工如何看这个问题,在你们回来工作时,也会有一些不舒服的地方。将来如何对待你们,主要还是高层要对此有正确的看法,中层是可以说服的。 对港湾的伤害道歉 你们开始创业时,只要不伤害华为,我们是支持和理解的。当然你们在风险投资的推动下,所做的事对华为造成了伤害,我们只好作出反应,而且矛头也不是对准你们的。 2001至2002年华为处在内外交困、濒于崩溃的边缘。你们走的时候,华为是十分虚弱的,面临着很大的压力。包括内部许多人,仿效你们推动公司的分裂,偷盗技术及商业秘密。当

任正非语录

任正非语录: 企业发展就是要发展一批狼 【中国企业家网】(编者按)在很多人眼中,华为(微博)技术有限公司总裁任正非不但是一个企业家,他也是一个思想家,是一条为了观念而战斗的硬汉。他是那一代人奋斗的典范,也是后代人学习的榜样。华为之所以成为中国民企的标杆,不仅仅是因为它用了10年时间从起步几万元扩张到1000倍的资产,更是因为独特的华为企业文化而成为全球通信业的领路人。而华为企业文化的形成离不开这样一个从普通士兵到通讯霸主的军人总裁任正非。 出生贫寒的任正非,和同时代众多人一样,没有任何背景和关系。虽然是农村家庭,但任的父母仍坚持省吃俭用的供孩子读书。“记住知识就是力量,别人不学,你要学,不要随大流。”父亲叮嘱着他。后来,他自学了电子计算机、数字技术、自动控制……,还自学了三门外语。一直到进入部队,把这样对知识的追求落实到技术的钻研上。他曾有过多项发明创造,两次填补国家空白。青年时代的任正非,是一个典型的科学精神的追随者。 从部队转业后,在深圳南油工作两年,其后开过电子公司。直到1988年,已经43岁的任正非用了2万元创立华为,而这家公司最初是以代销获利。华为现在的一切都是干出来的。在他看来认为,“出身贫寒并不羞耻,而思想与知识贫寒,出身高贵也不光荣。” 在《财富》中文版第七次发布中,任正非位居“中国最具影响力的商界领袖”榜单之首。今次重温任正非经典语录,在他身上有很多值得学习、理解和传承的东西。 以下为任正非的经典语录部分整理: 1、企业发展就是要发展一批狼。狼有三大特性:一是敏锐的嗅觉;二是不屈不挠、奋不顾身的进攻精神;三是群体奋斗的意识。 2、我们生存下去的唯一出路是提高质量,降低成本,改善服务,否则十分容易被外国垄断集团,一棒打垮。 3、十年来我天天思考的都是失败,对成功视而不见,也没有什么荣誉感、自豪感,而是危机感。也许是这样才存活了十年。我们大家要一起来想,怎样才能活下去,也许才能存活得久一些。失败这一天是一定会到来,大家要准备迎接,这是我从不动摇的看法,这是历史规律。 4、人是有差距的,要承认差距存在,一个人对自己所处的环境,要有满足感,不要不断地攀比。你们没有对自己付出的努力有一种满足感,就会不断地折磨自己,和痛苦着,真是生在福中不知福。这不是宿命,宿命是人知道差距后,而不努力去改变。 5、为客户服务是华为存在的惟一理由;客户需求是华为发展的原动力。

华为的冬天读后感

<<华为的冬天>>读后感 <<华为的冬天>>是华为的总裁任正非先生在2000年左右是写的一篇文章。这篇讲话稿对华为产生了极为深远的影响,由此才有了华为公司的“狼”性文化。不夸张地说,华为公司能够在通信产业竞争日趋激烈的今天,不断地进取发展,取得业界领先地位,有很大一部分原因都应归于当年这篇讲话稿所表述的基本精神–居安思危。只有在顺境中不断地审视并改进自身的缺陷,才能在日后的逆境中生存,甚至获得发展。 更为可贵的是,任正非先生在不断地警告华为同事“冬天就要来了”的同时,也指出了若干条针对华为企业当时发展存在的问题和相应的解决办法,其中不乏一些对一般性企业管理有很大借鉴意义的理论和方法,如著名的“短板理论”,“扩张体系”,“自我批评”,“规范化管理”等。其中,短板理论用一个非常形象地比喻来解释如何不断地提高一个企业自身发展的核心竞争力,并指出了企业需要改进的方向。而“扩张体系”讲述的是企业员工对待日常事物的态度和方式。他要求企业员工在自身职责范围内,以负责任的态度处理日常工作。只有这样才可以降低管理成本,加快企业的流转,减少无谓的浪费。“自我批评”是另外一个提高企业核心竞争力的有效工具。他不是为了批判而批判,也不是为了全面否定而批判。其目标是为了优化和建设,是一种组织改造和优化活动。“规范化管理”是另外一个企业管理的重要因素。他本身已经含有监控,它的目的是有效快速发展业务的需要。以会计为监督,为保障业务实现提供规范化的财经服务,并在服务过程中融入,完成监督。

整篇文章的居安思危和忧患意识都是每个人在做人做事方面可以借鉴的。过去的成就已经过去了,但这不代表未来你一定还能做到。时常思考和总结,把好的方面传承下去,摒弃那些不利于成功和发展的东西才有可能在未来的工作和生活上顺利。 有时候我也在想我是一个企业主,怎样给我的企业带来业务,怎样可以让我的企业正常的运转、生存并发展壮大,怎样让我的员工自觉自愿的在这个团队中工作,并且工作的满意和为在企业中充满着骄傲,怎样让员工的素质和技能可以不断地适应时代的进步和发展,怎样可以处理好和外部的关系,包括客户、供应商、工商、税务、银行、物业、房东等等。问题越想越多,越想越难解决,我感觉到了压力,如何能处理好这些事情和关系,对我来说是不可能的。而作为一个企业主,必须要面对这些。所以我觉得自己所做的工作比起这些来容易多了,既然容易了,就应该尽力做好,如果以前没做好,没关系,从现在起努力做好也来得及,只要意识到了,就开始采取行动,做了就比不做好。 冬天会来的,但只要我们为冬天储备够过冬的粮食,我们就不怕冬天了。

华为任正非谈管理、接班人、上市和企业文化

华为任正非谈管理、接班人、上市和企业文化 新华网北京6月17日电6月16日,华为创始人任正非面对国内媒体有问必答,就华为的管理、接班人、上市、人才和企业文化等问题进行了阐释。 以下为采访实录: 提问1:几年前来华为专访费敏,第一句话是华为不差钱、华为不上市,第二句华为不宣传。从企业总量来看这是是不对称的,所以华为在外界来看很神秘。最近投放一些广告,立意是向李小文院士学习,代表了公司什么意图? 任正非:大家都说要揭开神秘面纱,其实揭开后一看有什么呢?满脸都是皱纹。华为也不是不想宣传,虽然我们有450亿美元销售收入,但过去却只有350个客户群,如果定向宣传成效会大得多。 如何对客户定向宣传呢?当利比亚战争发生时,我们没有撤退,当地员工自己分成了两派,一派支持政府,留在了的黎波里;一派反政府就去了班加西,各自维护各自地区的网络。中间交火的地区的网络,就由华为的员工维护。我们不怕牺牲,用实践说明了我们对客户的责任。维护网络的安全稳定,是我们的最大社会责任。当日本3.11地震海啸发生时,福岛核泄漏,我们员工背起背包,和难民反方向行动,走向海啸现场、核辐射现场、地震现场,去抢修通信设备。当智利九级地震发生时,我们有三个员工困在中心区域,当恢复通信后,他们打来电话,接电话的基层主管也是傻的,说地震中心区有一个微波坏了,要去抢修。这三个员工傻乎乎地背着背包,就往九级地震中心区去抢修微波。逆避险的方向,去履行自己的责任。对客户,华为已经做了全世界最好的广告。因此,在信息安全被炒作得一片火光中,客户还是信任我们,现在华为还在增长。 提问2:你也经常讲华为管理问题上的不足,但媒体心目中,管理还是华为的法宝,支撑华为发展到现在的规模。您认为华为管理不如西方的地方,以及华为管理的特色是什么?或者说,您认为华为管理的优劣势是什么?

华为任正非经典语录

华为任正非经典语录 导读:本文是关于华为任正非经典语录的文章,如果觉得很不错,欢迎点评和分享! 1、要敢想敢做,要勇于走向孤独。不流俗、不平庸,做世界一流企业,这是生命充实激越起来的根本途径。 2、三个人拿四个人的钱,干五个人的活,就是我们未来的期望。这样改变以后,华为将一枝独秀。 3、机会、人才、技术和产品是公司成长的主要牵引力。这四种力量之间存在着相互作用。机会牵引人才,人才牵引技术,技术牵引产品,产品牵引更多更大的机会。员工在企业成长圈中处于重要的主动位置。 4、公司运转依靠两个轮子,一个轮子是商业模式,一个轮子是技术创新。 5、要想升官,先到“蓝军”去,不把“红军”打败就不要生司令。“红军”的司令若没有“蓝军”的经历,也不要再提拔了。你都不知道如何打败华为,说明你已到天花板了。 6、庙小一点,方丈减几个,和尚少一点,机关的改革就是这样。总的原则是我们一定要压缩机关,为什么?因为我们建设了IT。为什么要建设IT?道路设计时要博士,炼钢制轨要硕士,铺路要本科生。但是道路修好了扳岔道就不要这么高的学历了,否则谁也坐不起这个火车。

7、他说他也没有犯错啊,没犯错就可以当干部吗?有些人没犯过一次错误,因为他一件事情都没做。而有些人在工作中犯了一些错误,但他管理的部门人均效益提升很大,我认为这种干部就要用。对既没犯过错误,又没有改进的干部可以就地免职。 8、对不合理的制度,只有修改以后才可以不遵守。 9、做工作是一种热爱,是一种献身的驱动,是一种机遇和挑战,多么难得,应该珍惜它。认真地做好每一件事,不管是大事,还是小事。目光远大,胸怀开阔,富有责任心,不计较个人的得失。 10、现在我们需要大量的干部,干部从哪里来?必须坚持从实践中来。若我们不坚持干部从实践中来,我们就一定会走向歧途。是不是外来的“空降部队”就一定不好呢?很多公司的历史经验证明,“空降部队”也是好的,但是其数量绝对不能太大。 11、开发可不是一件容易的事,你要做好投入几十个亿,几年不冒泡的准备。 12、企业不能只为实现股东利益最大化,也不能以员工为中心,管理的任务是争得为客户服务的机会,因为客户是企业价值的源泉,没有了客户,企业就失去了立足之本。 13、知识经济时代,企业生存和发展的方式,也发生了根本的变化,过去是靠正确地做事,现在更重要的是做正确的事。 14、职业化、规范化、表格化、模板化的管理还十分欠缺。华为是一群从青纱帐里出来的土八路,还习惯于埋个地雷、端个炮楼的工作方法。还不习惯于职业化、表格化、模板化、规范化的管理。重

任正非华为的冬天

任正非华为的冬天 篇一:读后感 读后感 如果说近日席卷全球的金融危机为我们的未来关上了一扇们,那么很可能为我们打开了另一扇门。在这扇门的门口,我们会开始反思我们的热盼与追求,就业与发展;反思公司的管理与经营,存在与发展。 文化是企业的常青之树。 在解读之前,我们先要了解华为已经达到的状态和历史背景。任正非对外低调,人们对他的身世知之甚少,唯一的简单信息来源于他的作品之中,他出身于一个乡村教育家庭,居七兄妹之长,1982年从四川某部队转业到深圳,在南油工作两年后,创建华为。就是这样一个从两万元注册资本小厂的老板到15年后中国电信设备制造领域的呼风唤雨的知名大人物。他是一个极富鼓动性的老板,涉猎甚广,且熟读毛选,言谈逻辑严密、出口成章。在商场的征战中,他忠诚、果敢、目光敏锐、性格坚定,却又不咄咄逼人。而与大多数同量级人物相比,他又显得更大度,更仁慈,也更温情。华为就在这样一位统帅的率领下连夺中国电子百强利润头名。先后经历了、、、、、到几个历程。 文化激励在华为挥了重大作用。中公司的核心价值观:“追求:电子信息领域的世界级领先企业,可持续发展;员工:高素质员工群

体是最重要财富,集体奋斗;技术:在独立自主发展核 心技术基础上,开放、合作;精神:敬业、创新、团结、企业家精神;文化:资源是会枯竭的,唯有文化是生生不息;责任:为产业报国、科教兴国,做不懈的努力。”观察家分析指出,华为的企业文化的核心其实反映最深刻的就是任正非军人雷厉风行的性格和军事化的作风。在华为的发展历程中,任正非对危机特别警觉,认为做企业就是要发展一批狼。因为狼有让自己活下去的三大特性:一是敏锐的嗅觉;二是不屈不挠、奋不顾身的进攻精神;三是群体奋斗。因为当时面对的是跨国巨头的激烈竞争,任正非别无选择:“我们是一群饿狼,只有让狼性爆发才能生存”。正如一名华为的老员工所言“任正非越来越等同于华为,华为也越来越等同于任正非”。中国民营企业的文化基本就是总经理的文化,总经理的核心价值理念构成了企业的核心价值准则。华为的狼性文化是值得我们去推崇和学习,我们公司即便在市场惨淡的情况下,基本不受市场的影响,这点就可以证明我们公司总经理在面对市场风云变化时的实力与价值。公司在服务,质量,成本,速度等方面都有自己的核心竞争力。 值得注意的是,员工需要学习和融入公司文化。任正非说:“华为大部分员工受过高等教育,容易形成自己的思想和见解,如果认识不统一,就可能产生许多错误的导向,产生管理上的矛盾。”所以他相当注重“文化同化”。同样在宝洁公司,其大中华区总裁李佳怡所现身说法的“内部培养计划”,才是宝洁得以保持招聘竞争力的核心,“我们的目标在于持续吸引、并保留真正符合我们企业文化的优

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