JIT教学手册612精益生产方式中的生产计划与控制

JIT 教學手册612精益生产方式中的生产计划与控制

6.1推进式操纵系统与拉动式操纵系统

第一种 推进式（PUSH ）操纵系统 图6-1推动式生产系统

信息流

物流 工作点

Note:

信息流 物流 第二种 拉动式（PULL ）操纵系统

指令信息流

6-2 拉动式生产系统

Note:

6.2 精益生产中打算的特点

精益生产打算中最专门之处是，只向最后一道工序以外的各个工序出示每月大致的生产品种和数量打算，作为其安排作业的一个参考基准，而真正作为生产指令的投产顺序打算只下达到最后一道工序（如总组装线）。

图6-3 后工序按看板生产

6.3 推进式与拉动式系统对生产治理指标的追求

原料库存周转率=上月末库存金额/本月使用总额 成品库存周转率=上月末库存金额/本月出货总额

推进式（PUSH ）生产系统

拉动式（PULL ）生产系统

超产好啊

库存太多，受不了

准

时

库存 超 产

欠产

单位生产时刻 单位生产成本

1．长期打算：即年度打算或3年打算等，其要紧作用为年度财务预算、固定资产（设备等）、不动产（厂房等）的投入、预定新开发新产品类别及预定剔除目前在生产产品类别，生产布局规划等等提供依据。长期打算的内容要紧是推测各大类产品系列在市场要销售的数量，见图6-5。

图6-5 长期打算

2．中期打算：即以后数月的生产打算如季度打算以及月度打算等，评判在以后数月里，生产能力是否不够或有富余、供应商及采购部门能否对应、各部门人员是否不足（或富余）等等。

3．短期打算即当月打算、周打算、即日打算等。要紧作用依照市场需求，制定企业最终产品的生产打算（在精益生产方式里称之为主生产打算），

1、滚动式生产打算

2、主生产打算与市场销售部的“游戏规则”

Note:

表6—2 合同评审表

图6—6 企业在库如同透亮的茶杯

某企业流通库存一览表

1、主生产打算与生产指令案例

主生产打算同各车间的各种零件生产指令及仓库物料出库指令的关系如图6—8所示。

图6—8

图6—7

Note:

Part seven 实现精益生产的重要手段-看板治理

看板是传递信号的工具，它能够是某种“板”、一种揭示牌、一张卡片、也能够是一种信号。 一、看板的机能

生产以及搬送的作业指令。

图7-1 向后工序领取

（1） 防止过量生产和过量搬送。

（2） 进行“目视治理”的工具。

图7-2 一目了然的工具

看板的操作的

6个使用规则：

1、没有看板不能生产，也不能搬送。

2、看板只能来自后工序

3、前工序只能生产取走的部分

4、前工序按收到看板的顺序进行生产

5、看板必须与实物上在一起

6、 不能把不良品交给后工序

（3）改善的工具。

二、看板的种类及用途

看板要紧分为传送看板与生产看板

工序间看板①

传送看板

外协看板②

看板

工序内看板③

生产看板

信号看板④

临时看板

传送看板用于指挥零部件在前后工序之间的移动：（1）工序间看板

（2）外协看板

（3）工序内看板

典型的工序内看板（4）信号看板

三、看板的使用方法

四、用看板组织生产的过程

生产（或传送）看板半成品移动线路

生产（或传送）看板移动线路

图7-3 用看板组织生产过程的示意图

发出生产请示能够使用目视化的方法：

◇彩色乒乓球（或高尔夫球）

◇空容器

◇地面空格标识

在地面或作业台面画出有标记的方格来明确应该存放什么零部件。当方格为空时，就表示发出了生产的指令（图7-4）。

图7-4 方格的“生产指令”

◇信号标志

如图7-5所示，在标志杆上的布条表示该生产的生产能够开始了。

3#

2#

1#

入口存放处

入口存放处

出口存放处

入口存放处

传送看板盒

生产看板盒

传送看板盒生产看板盒

传送看板盒

图7-5 信号看板

五、实现适时、适量、适物生产

通常，能够用下述方法来操纵与调整在制品的数量：

1、前后工序生产的均衡化

2、减少看板

3、全员参与

Part eight 生产同步化

一、个别效率与整体效率 二、“一个流”生产

1、何为“一个流”生产

所谓“一个流”生产，是指将作业场地、人员、设备（作业台）合理配置，使产品在生产时，每个工序最多只有一个在制品或成品，从生产开始到完成之前，没有在制品放置场地及入箱包装的作业。

图8-1 一个流生产之设备布置

(a)水平布置 (b)垂直布置

图8-2 设备水平布置与垂直布置

A

A

A

A

A

B

B

C

C

C A B

C A B

C A B

C A B

C A B

C 生产同步化的目的是尽量使工序间在制

品数量的接近于零。

（A ）传统方式 （B ）一个流方式

图8-3 一个流生产之作业区布置 2、“一个流”生产的8大要点： （1） 单件流淌

·幸免以批量为单位进行加工

·应逐个完成零部件在相关工序上的加工 （2） 按加工顺序排列设备

·舍弃按类型别的设备布局，按加工序顺序排列设备。 ·尽可能的在设备或作业台上

·幸免“孤岛”设备，尽可能使设备的布置流水线化（inline ）。

（3）按节拍进行生产 ·生产并不是越快越好 ·过快会导致“库存的白费”

·应该按客户的需求，适时、适量、适物 ·因此必须按事先运算的节拍进行生产

·如此，在制品就像河中的小船，没有阻碍地专门平稳地顺水流淌 （4）站立式走动作业

·实现“一个流”并不十分困难 ·实施站立式作业是基础

·然后，通过培养多能工，实现“一个流” （5）培养多能工

·将设备连起来，但1人只操作1台设备的方式也是“1个流”生产 ·只是如此无法“少人化”，因为每台设备总要有人操作

·培养多能工，即1人能操作多台设备（或多个工序），才能按生产量的变化随时

进行人员增减

（6）使用小型、廉价的设备 ·大型设备对流水线化是致命的 ·高速的通用设备也是不合适的

·因此，在不阻碍生产的前提下，越廉价越好 （7）“U ”型布置

·如何按加工顺序排列设备

·直线布置因此能够，但加工完成返回起点时存在“步行的白费” ·因此，应按“U ”型或“O ”型排列 （8）作业标准化

·“1个流”差不多实现

·然而，假如没有进行作业标准化，难以坚持 ·因此，必须作出标准，定期检查

案例专栏：

某冲压金属件作业的“一个流”化 图8-4 是实施“一个流”前传统的生产布局：

①~④个工序设备动作时刻合计为11秒，可完成一个部件；投入人员为4人；每

日完成量为3200个；

①~④工序中间库存合计为2100个。 实施“一个流”生产后的布局：

图8-5 实施“一个流”生产后的布局

原材料金属板材放置区

切割后半成品放置区

切割后半成品放置区

面压后半成品放置区

面压后半成品放置区

U

形折弯放置区

U

型折弯放置区

完成品放

置区

面压 U 型折弯

铆接 材料切割 ① 80t 冲床

② 60t

③ 75t

④ 铆接机 工序流程

前工序

后工序

某工序向下工序移动用斜坡式的滑板（或简易皮带输送线），利用零件自重滑动。

实施成效：作业人员：4人→2人，减少50%；

中间库存：2100个/日→4个/日。

三、缩短作业切换时刻

1、作业切换时刻的形状

生产现场的切换动作，可分为下列几种型态：

形状一：模具、刀具、工装夹具的切换

形状二：基准变更的切换

形状三：组装生产之零部件、材料的切换

形状四：制造前的一样预备作业

2、作业切换时刻的构成分析

（1）内部时刻——必须停机才能进行的作业切换时刻，及为保证品质所进行的调整、检查等所需的时刻；

（2）外部时刻——即使不停机也可进行的作业切换时刻，如模具、工夹具的预备、

整理的时刻。

作业切换时刻能够表示为（图8-6）：

3、缩短作业切换时刻

（1）迈向快速切换的三个时期

时期一：传统的切换

时期二、个位分钟

时期三、瞬时切换

（2）缩短切换时刻应考虑的课题

为了缩短切换时刻，通常要考虑以下课题。

①明确问题发生的哪里

◇作业方法上的问题（作业顺序、方法、作业者技能）

◇工装夹具上的问题（工装夹具的形状、机构、精度）

◇设备（精度）上的问题（必须坚持的精度、精度与调整的关系）◇技术上的问题（技术上有必要进行改善的地点）

◇作业治理上的问题（如何评判）

②作业标准化

◇有标准，但没有完全执行。

◇没有标准化。

③研讨调整方法与实现“一弹良品”

（3）缩短切换时刻的步骤

步骤一：对“切换作业”进行分析

◇切换作业时，作了些什么操作

◇什么操作花费时刻

◇每次进行切换作业，所花时刻都有不小差异。

◇切换作业的方法或顺序是否因人而异、因心情而异。

◇是否有较多的卸螺丝、拧螺栓的作业。

◇这项调整工作是否只有1个人（极个别人）能作。

表8-3 切换作业记录表

应该事先预备或确认的工作是什么？

◇必要的工装夹具

◇计测器、模具的放置场所

◇必要的零部件种类、数量等等

按照3不原则进行确认：

◇不查找（物品、工具、零件）

◇不移动（设定放置台、放置场所，不需二次移动。）

◇不乱用（不使用标准以外的工具。）

步骤二：研讨外部与内部作业

以现在的设备、工装夹具为前提，在现时期可能的范畴内，明确外部作业与内部作业。

①明确作业名及顺序

◇设定外部作业名及顺序

◇设定内部作业名及顺序

②研讨作业的有效性

◇某些作业排除的可能性

③研讨作业方法的有效性

◇现作业方法是否适当

◇是否变动因素较少

◇作业上有无困难

◇改善的要点是什么

◇作业方法是否统一

◇作业要点是什么

④研讨作业顺序

◇现作业顺序是否良好

◇顺序变换的必要性

◇实施并行作业的状况如何

⑤研讨作业分担

◇作业范畴的分担

◇人员的配备

步骤三：内部时刻变为外部时刻

◇猛一看是内部作业的部分，也许能够转为外部作业。

◇认真观看所有内部作业，尽可能地转化为外部作业。

成套安装

①工装夹具、计测器共通化与“一触即可”

②排除调整

③使用特种工装

步骤四：缩短内部时刻

◇是否还有紧固螺丝的的作业，只要1圈就能够了吗。

◇采纳不用螺丝的插入方式

◇能否废止调试作业

◇能否将前后作业改为并行作业

步骤五：缩短外部时刻

◇完全实施5S，专门是整理、整顿。

◇专用工具车、台车

（4）缩短切换时刻的法则

法则一：平行作业

法则二：手动，脚勿动

法则三：使用专用的工装具

法则四：与螺丝不共戴天

法则五：不要取下螺栓、螺丝

法则六：基准不要变动

◇内部作业转外部作业

◇不要拆卸整个模具

◇模具的高度标准化

◇使用样板

◇取消刻度式或外表式的读取数值方式法则七：做好事前预备

◇标准化

◇设置换模专用台车