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波士顿《电信业的竞争战略07》

波士顿《电信业的竞争战略07》
波士顿《电信业的竞争战略07》

电信业的竞争战略(七)

(2003-03-21 10:25:21)

□ Brad Banducci ;Ben Keneally (波士顿顾问公司)

客户服务:21世纪的领导性品牌

多年以来,客户服务品牌与产品品牌相比总显得矮了一头。人们对服务业并不十分在意,服务业的品牌在消费者心中也无法留下深刻的印象。在消费者看来,所谓的品牌选择无非就是在"好奇"和"帮宝适"、"弗爵"和"麦克斯韦尔"之间挑来拣去。可以说,产品类的品牌牢牢占据着统治地位。

然而时过境迁,如今品牌界的宠儿已经换作了服务业。几乎所有一鸣惊人的品牌,如戴尔和Starbucks,都是非常偏重于服务的类型。电子商务正在造就一些即时服务类的品牌,如Ebay、亚马逊和雅虎。此外,人们身处的服务环境本身也已成为了一种品牌:在我们选择某个品牌的尿布或咖啡前,我们会考虑是在Tesco超市还是家乐福大卖场或者是沃尔o马特百货中心购买这些产品。而且,服务品牌也已开始走向世界,看看家乐福与沃尔o马特、花旗银行与汇丰银行以及生产移动电话的沃达丰与奥达治公司,它们近期海外市场的增长令人瞩目。

服务品牌的蓬勃热力同样还以很多其他方式展现了出来。在过去十年中,美国客户服务公司的市场资本增长远远超过了消费品公司及零售公司。服务品牌投入广告的资金额增长率比产品品牌的投入资金增长率高出五倍以上。(见图1、2)

图1

图2

服务品牌的异军突起对服务提供商及产品提供商来说都意味着新的挑战。服务提供商面临着日益激烈的竞争,这是由于市场规则的变化、电子商务的崛起及全球化的趋势造成的,更不用说因对此行业期望过高而产生的来自股东的压力了。对他们来说,产品营销商会受到过份自信的服务提供商的压力,这些服务提供商希望能够获得营销商在零售支持或服务环境方面的较大让步。因此,一些产品营销商开始尝试在网上提供服务,直接与消费者碰头。

在这种日益增长的竞争环境中,所有的营销商均应密切关注那些最优秀的服务公司的一举一动。事实上,这些公司正在创造着所谓的"主要品牌"--值得信赖的名字,这些名字代表着可靠的经历以及拓展至许多消费领域的能力。它们近期的成功对把握服务品牌固有优势有着重要的参考价值。

服务品牌的优势

服务品牌相比产品品牌而言有一个强大的潜在优势。其原因何在呢?这是因为服务是一种"行为",可以与消费者一起不断地重复其过程。而产品则是给予消费者的一种"物品",并且消费者本身通常并不参与生产的过程。正因为有此显著的不同,紧接着便产生了其他一些重要的差异。(见图3)

图3

服务与产品的比较

来源:BCG分析

上述这些差异加大了服务提供商与消费者间更频繁、更复杂的互动潜力,也因此增加了服务提供商树立正面形象的机会。当然,另一种必然的结果就是,服务提供商在消费者心目中建立负面形象的可能性也大大增加。

请回忆一下你最近一次乘坐飞机的跨国飞行。你可能:

·多花了些钱买了一张议价机票

·接触了机场各部门的多名工作人员,包括登记处、旅客休息室、登机口及机上工作人员等

·得到了你最喜欢的座位及膳食选择

·阅读了飞机上的杂志并且观看了电视节目

·购买了一些免税品

总而言之,你花了几个小时时间与品牌打交道,当你离开时你可能已形成了对某品牌的一个正面或负面印象,而这一印象会长久存在于你的脑海中。对于航空公司来说,每次乘客坐飞机的时候都可能产生一些危机。如果乘客的印象是正面的,那么航空公司不仅可以留住一位可以为自己创造利润的顾客,还可能通过此乘客向周围人的介绍而获得免费的宣传。

航空公司或其他服务提供商创造如此强大的品牌效应有下述四个有利条件,这些有利条件是伴随着整个服务的互动过程产生的。

与消费者在一起的时间

消费者直接或间接与一个品牌在一起的每时每刻,无论是在飞机飞行的途中,还是付款的时候,抑或是与一个服务代理商进行交易时,都是加强品牌价值的大好时机。

充分的、人与人之间的联系

品牌环境及此环境中的工作人员都可能直接地、私人化地影响到消费者。与广告不同的是,有效的品牌环境会影响到消费者的所有感官,而优秀的工作人员能够对私人需求作出反应。

有利的信息

成功的品牌工作人员会利用通过自己的服务产生的顾客信息来改进品牌经营,并支持其个人的营销工作。即使是类似公用事业这种并不涉及很多私人交流的服务,他们也会很了解自己的客户情况(如地址、使用模式及收益性),相形之下做产品生意的企业在这方面就差之甚远了。

细分化的乘数

服务性企业不仅在细分客户(以对自己的了解程度为基准)方面处于有利位置,而且在市场细分后的回报方面也比生产性企业更有优势。由于服务通常有比较强的时效性(比方说昨天的机票到今天就不能用了),而成本却往往是固定的,那么不同的服务性企业对各自客户的收益能力就有很大的差别,这种差别比生产型企业大得多。此外,由于服务提供商知道哪些客户最有收益可能,因此他们就会在这些客户身上增加投入以吸引他们。

建立服务优势

最好的服务品牌正开始通过开发三个方面的能力来充分发挥优势。第一,将自己的服务过程、组织机构及环境等因素综合起来,协调一致地进行高级品牌经营。第二,运用客户信息资源来改进其经营。第三,充分利用客户信息以扩展其他领域内的业务。下面是主要品牌建立上述能力的六个步骤:

对整个服务过程负起责任

在接受一项服务时,客户有可能与机构内很多不同的部门产生接触。那么,确定可能与客户发生接触的部门、分析这些接触所带来的利益,并对这些产生的关系进行精心安排,就会为创造协调一致且独具特色的服务奠定基础。实施这样的服务会使品牌管理超出传统的市场营销功能,涉及到人力资源、产权管理、信息系统及客户服务等领域。事实上,最成功的服务品牌已把承担这些功能的责任放在了机构最重要的位置。

确保各部门及其员工都能充分扩大品牌的价值

品牌环境(可能是一家商店、一架飞机或一个网站)及在这个环境中工作的职员决定了该品牌是否能做到它所承诺的一切。设计出色的环境会促进服务的传递,并且能够提供重要的视觉暗示来体现品牌价值。比如,麦当劳很出名的一点就是制定了详细的店堂清洁制度,并且保证所有的员工都遵守这些制度。所有这些措施均加强了其侧重于家庭的品牌形象。员工的招募和培训计划、奖励制度及管理测评系统在制定时,都充分考虑到了让员工了解并一致地传递品牌价值这一因素。

使用弹性策略来应对“关键时刻”

与客户的每一次接触实际上都是一个品牌建立或违背其承诺的机会。但是,有些交流相对会更重要一点,其原因可能是先前在这些地方曾经出现过某些问题,也可能因为通过这些交流会取得重要的收获--就象某位客户首次提出一份保险索单一样。公司应该密切关注所有的接触点,并且找出那些最敏感的客户。然后要做的是,确保公司的服务形式、信息系统及机构政策有足够的弹性,使员工能够自如地应对这些关键的时刻。有时候服务的修复弥补和尽善尽美的服务一样重要。

利用客户信息来改进服务过程

最优秀的服务品牌总是会充分利用最新的信息,其目的不仅是为每个客户提供与众不同的服务,还在于利用这些信息对其服务进行改进,达到花钱更少、更符合要求及更令客户满意的目的。它们甚至还会利用这些信息开发更有吸引力的产品。强大的品牌拥有完善的系统来帮助了解自己的客户,还能充分利用这些信息改进所提供的服务。结果,随着这些服务不断地显示出有别于竞争对手的特点,客户也变得越来越忠诚于这一服务品牌。例如,一个成功的连锁超市通过对客户购买行为进行信息分析,使之在为顾客提供私人邮件时有针对性地进行了改进,并且帮助其下属各连锁店确定了应出售的产品及品牌。

然而,那些胸怀大志的服务品牌应该知道,尽管许多公司对客户关系营销的数据库进行了投资开发,却极少有公司能够充分利用它。应该说,收集数据只是第一步:只有在利用这些数据建立合理的服务体系后,公司才会得到回报。

实行品牌细分战略

在服务业客户收益率差别巨大且拥有了详细信息的情况下,最成功的服务品牌已渐渐懂得了,在获得并服务于"最佳"客户的同时应如何维持与其他客户间的良好关系。它们懂得了增加客户收益率的方法,比如交叉销售、增值销售、降低离网率、扩大交易规模及提高渠道利用率等,此外还设计了细分战略来巧妙地运用这些方法。它们在为重要客户提供关键性服务时,会对服务的各个部分进行选择,挑选出那些最有创利前景的部分进行投资。

利用服务的优势来涉足新的领域

强大的服务品牌已越来越精通于通过扩大服务范围,达到与客户产生接触并赚取利润的生财之道了。事实上,许多服务提供商现在已经能够对收集到的信息、分销机构的地点及与当前客户的关系进行充分利用,并在新领域创造竞争性优势。领先的百货零售商TESCO及SAINSBURY'S正在将业务范围拓展到汽油零售、财政服务及移动电话制造等领域。其窍门就是搞清楚该新领域客户的需求,并明确自身拥有哪些具竞争优势的资源可以满足他们需求,然后开发出与自己服务品牌核心价值相一致的新业务。

* * *

无论是服务还是产品,对于所有的品牌来说,最重要的就是传递一种与众不同的经营过程。为了达到这一目的,服务交流变得越来越重要。服务提供商具有一项天然的优势,并且有一些服务提供商正在逐渐成长为领导性的品牌:拥有值得信赖的质量、价值及贯穿于多种产品和服务中的情感纽带。

产品的市场营销人员也应努力在服务交流中占有一席之地。在网络及无线科技的辅助下,直销将为产品生产商提供多得多的机会与消费者直接交易,并且将服务互动融合进自己的经营过程。对于那些已完全掌握了服务交流内涵的服务提供商来说,障碍已经不存在了,那么,何不再加一把劲,使自己的品牌成为21世纪的领导性品牌呢?

Brad Banducci 波士顿顾问公司悉尼办公室副总裁,Ben Keneally 波士顿顾问公司悉尼办公室经理(波士顿咨询公司)

2020国开企业战略分析 平时作业一

2020企业战略分析平时作业一 总体路线设计针对的是业务层战略,标定企业的发展方位、奋斗目标,绘就战略蓝图。 正确的答案是“错”。 在确定中心任务时,一种是针对发现的主要矛盾,运用塑造型思维,把瓶颈突破作为中心任务。 正确的答案是“错”。 “想做”、“可做”、“能做”是企业战略定位的交集。 正确的答案是“对”。 公司级战略的主攻方向可以用波士顿矩阵来进行指导,业务级战略的主攻方向可以用麦肯锡三层面理论来指导. 正确的答案是“错”。 环境侧推演由于关注的是宏观层面,对所有企业一样重要. 正确的答案是“错”。 战略定位确定企业发展方位,主题明确企业发展基调,主线明晰企业发展主轴,主攻方向则是锚定企业重点发展领域,而着力点聚焦着手之处。 正确的答案是“对”。 企业的内部不协调矛盾推演主要通过横向对标发现内部短板. 正确的答案是“错”。 机会洞察主要解决的是“路线行动配资源”的问题。 正确的答案是“错”。 战略是对企业竞争的整体性、长远性、基本性谋划。 正确的答案是“对”。 战略定位是战略推演的逻辑起点,旨在帮助企业识别市场机会,明确发展方向. 正确的答案是“错”。 “三察三看”,即通过察环境侧看发展大势,察需求侧看市场变化,察供给侧看竞争格局。选择一项: 正确的答案是“对”。 知己知彼是战略推演的前提。 正确的答案是“对”。 2014年TCL率行推出“智能+互联网”与“产品+服务”的“双+”战略,公司将从传统的经营产品为中心转向以经营用户为中心,是采取的()战略。 正确答案是:战略转型型 需求侧推演的内容不包括()。 正确答案是:行业动态 ofo小黄车以无桩切入市场空白点,通过与产车企业、芝麻信用、700bike、中国电信、华为、北斗导航等进行战略合作,全力整合内外资源,首创“无桩单车共享”模式,这主要是采取了()战略思维模式。 正确答案是:塑造型 2018年4月16 日,美国商务部宣布对中兴禁运7 年。中兴事件暴露了中国企业长期缺芯少屏的现状,在中美贸易战背景下中兴被美国政府卡住了脖子,这个世界第四大的通讯企业立马陷入休克境地。该事件体现另一种竞争力量也不容忽视()。 正确答案是:政府的政策影响

波士顿矩阵与经典案例分析

波士顿矩阵(BCG Matrix)与经典案例分析 波士顿矩阵又称市场增长率-相对市场份额矩阵、波士顿咨询集团法、四象限分析法、产品 系列结构管理法等。 模型介绍 制定公司层战略最流行的方法之一就是BCG矩阵。该方法是由波士顿咨询集团(Boston Consulting Group, BCG)在上世纪70年代初开发的。BCG矩阵将组织的每一个战略事业单位(SBUs)标在一种2维的矩阵图上,从而显示出哪个SBUs提供高额的潜在收益,以及哪个SBUs是组织资源的漏斗。BCG矩阵的发明者、波士顿公司的创立者布鲁斯认为“公司若要取得 成功,就必须拥有增长率和市场分额各不相同的产品组合。组合的构成取决于现金流量的平衡。”如此看来,BCG的实质是为了通过业务的优化组合实现企业的现金流量平衡。 BCG矩阵区分出4种业务组合。 (1)问题型业务(Question Marks,指高增长、低市场份额) 处在这个领域中的是一些投机性产品,带有较大的风险。这些产品可能利润率很高,但占有的市场份额很小。这往往是一个公司的新业务。为发展问题业务,公司必须建立工厂,增加设备 和人员,以便跟上迅速发展的市场,并超过竞争对手,这些意味着大量的资金投入。“问题”非常贴切地描述了公司对待这类业务的态度,因为这时公司必须慎重回答“是否继续投资,发展该业务?”这个问题。只有那些符合企业发展长远目标、企业具有资源优势、能够增强企业核心竞争 力的业务才得到肯定的回答。得到肯定回答的问题型业务适合于采用战略框架中提到的增长战略,目的是扩大SBUs的市场份额,甚至不惜放弃近期收入来达到这一目标,因为要问题型要 发展成为明星型业务,其市场份额必须有较大的增长。得到否定回答的问题型业务则适合采用收缩战略。 如何选择问题型业务是用BCG矩阵制定战略的重中之重,也是难点,这关乎企业未来的发 展。对于增长战略中各种业务增长方案来确定优先次序,BCG也提供了一种简单的方法。通过 下图权衡选择ROI相对高然后需要投入的资源占的宽度不太多的方案。

波士顿矩阵分析法

波士顿矩阵分析法 波士顿矩阵是由波士顿咨询集团(Boston Consulting Group, BCG)在上世纪70年代初开发的。BCG矩阵将组织的每一个战略事业单位(SBUs)标在一种2维的矩阵图上,从而显示出哪个战略事业单位提供高额的潜在收益,以及哪个战略事业单位是组织资源的漏斗。BCG矩阵的发明者、波士顿公司的创立者布鲁斯认为“公司若要取得成功,就必须拥有增长率和市场分额各不相同的产品组合。组合的构成取决于现金流量的平衡。” 波士顿矩阵通过市场增长率和市场占有率两个维度对业务单位进行分析 ? 横坐标表示相对市场份额,表示各项业务或产品的市场占有率和该市场最大竞争者的市场占有率之比。比值为1就表示此项业务是该市场的领先者。 ? 纵坐标为市场成长率,表明各项业务的年销售增长率。具体坐标值可以根据行业的整体增长而定; ? 图中圆圈表示企业现有的各项不同的业务或产品,圆圈的大小表示它们销售额的大小,圆圈的位置表示它们的成长率和相对市场份额所处的地位。 通过分析不同的业务单位在矩阵中的不同位置可以将业务单位分解为出4 种业务组合。 (1)问题型业务(Question Marks,指高增长、低市场份额) 处在这个位置中的是一些投机性产品,带有较大的风险。这些产品可能利润率很高,但占有的市场份额很小。这通常是一个公司的新业务,为发展问题业务,公司必须建立工厂,增加设备和人员,以便跟上迅速发展的市场,并超过竞争对手,这些意味着大量的资金投入。“问题”非常贴切地描述了公司对待这类业务的态度,因为这时公司必须慎重回答“是否继续投资,发展该业务?”这个问题。只有那些符合企业发展长远目标、企业具有资源优势、能够增强企业核心竞争力的业务才得到肯定的回答。得到肯定回答的问题型业务适合于采用战略框架中提到的增长战略,目的是扩大SBUs的市场份额,甚至不惜放弃近期收入来达到这一目标,因为要问题型要发展成为明星型业务,其市场份额必须有较大的增长。得到否定回答的问题型业务则适合采用收缩战略。 (2)明星型业务(stars,指高增长、高市场份额) 这个领域中的产品处于快速增长的市场中并且占有支配地位的市场份额,但也许会或也许不会产生正现金流量,这取决于新工厂、设备和产品开发对投资的需要量。明星型业务是由问题型业务继续投资发展起来的,可以视为高速成长市场中的领导者,它将成为公司未来的现金牛业务。但这并不意味着明星业务一定可以给企业带来源源不断的现金流,因为市场还在高速成长,企业必须继续投资,以保持与市场同步增长,并击退竞争对手。企业如果没有明星业务,就失去了希望,但群星闪烁也可能会闪花企业高层管理者的眼睛,导致做出错误的

波士顿矩阵案例分析—东芝集团有限公司

波士顿矩阵案例分析—东芝集团有限公司 东芝集团有限公司简介 东芝(TOSHIBA)是日本最大的半导体制造商,亦是第二大综合电机制造商,隶属于三井集团旗下。东芝原名东京芝浦电气株式会社,1939年由株式会社芝浦制作所和东京电气株式会社合并而成;从1875年开创至今,已经走过了133年的漫长历程。 在民用方面:东芝从一个以家用电器、重型电机为主体的企业转变为包括通讯、电子在内的综合电子电器企业。进入20世纪90年代,东芝在数字技术、移动通信技术和网络技术等领域取得了飞速发展,东芝已成功地从家电行业的巨人转变为IT行业的先锋。在军用方面:东芝从二战至现今依然是负责为日本生产各类坦克、机枪、导弹大炮。 2000年,东芝半导体的销售额继INTEL之后,位居世界第二位。笔记本电脑的市场占有率连续7年保持世界第一。至2000年底,IT产值在东芝总产值中所占的比例已经达到了74%。 相关产品分类: ◆明星产品:手机。这类产品在中国市场中增长率和相对市场占有率都比较高。该 品牌有着很高的市场渗透率和占有率,强势品牌特征非常明显,绝对优势。而且拥有了稳定的顾客群,这类产品可能成为企业的金牛产品,因而需要加大投资以支持其迅速发展。 ◆金牛产品:电脑、电池。上述两个产品低销量增长率,相对市场占有率高,已进入成 熟期。可以为企业提供资金,因而成为企业回收资金,支持其他产品尤其明星产品投资的后盾。 ◆瘦狗产品:微波炉、吸尘器。这类商品在人们心中的含量都不是很高,因为含金量 更高的同样作用的商品大有所在。该品牌销售增长率低,竞争对手强大,相对市场占有率也偏低,采用撤退战略,首先应减少批量,逐渐撤退,对那些销售增长率和市场占有率均极低的产品应立即淘汰。其次是将剩余资源向其它产品转移。 ◆问题产品:多功能条码打印机。这类产品需要更多的资源投入,以赶上最大竞争 者和适应迅速增长的市场,但是又是前途未卜、难定远景。 ?明星型业务转移分析: 手机这类产品还是占有不错的市场,可以向金牛类的产品转移。不过,也有越来越多的新产品新品牌的入侵,应加大宣传力度。 ?金牛型业务转移分析: 电脑、电池。由于竞争对手相对比较多,这类产品还是需要加入一定量的投资去确保它们不落后于其他品牌,所以这类产品在一定程度上会向明星类的业务转移。 ?问题型业务转移分析: 多功能条码打印机的技术还是达不到很成熟的境界,而且分布的范围不是很广,广告在这方面做得也不是很好。不过只要宣传力度足够,是可以向明星类业务转

PEST分析方法

PEST分析方法 PEST分析方法 PEST分析是指宏观环境的分析,P是政治(Politics),E是经济(Economy),S是社会(Society),T是技术(Technology)。在分析一个企业集团外部所处的背景的时候,通常是通过这四个因素来进行分析企业集团所面临的状况。 1. P政治法律环境 政治环境主要包括政治制度与体制,政局,政府的态度等等;法律环境主要包括政府制定的法律、法规。 2. E经济环境 构成经济环境的关键战略要素:GDP、利率水平、财政货币政策、通货膨胀、失业率水平、居民可支配收入水平、汇率、能源供给成本、市场机制、市场需求等。 3. S社会文化环境 影响最大的是人口环境和文化背景。人口环境主要包括人口规模、年龄结构、人口分布、种族结构以及收入分布等因素。 4. T技术环境 技术环境不仅包括发明,而且还包括与企业市场有关的新技术、新工艺、新材料的出现和发展趋势以及应用背景。 PEST分析方法通常采用矩阵式的方法,就是在坐标中分成四个象限。如拿政治和经济两个做坐标,政治环境和经济环境都好的情况下,就应该发展。政治环境和经济环境都不理想的情况下,就不能发展。环境一个好一个不太好时,就要适当考虑,可以发展也可以不发展。PEST分析通常用于企业外部环境分析。 提示: A. PEST分析,其信息收集是长期的、艰苦的。政府工作报告、行业协会的数据、专业论坛的观点、法律法规的变动…你有信心覆盖到欲分析的每一点么?如果没有,你能覆盖一些主要方面么? B. 对于任何企业,PEST中的某一项或者几项影响较大,所以要抓住重点,对一个或者几个方面深入分析,其他则一概而过。所以你应该判断重点在那里? C. 不要忘记,PEST针对的是宏观环境,不是每一个建议都需要宏观环境的分析,做不好就成了花架子,假、大、空,会是读者的第一反应,牢记这点是很重要的。PEST模型简介 PEST分析是战略咨询顾问用来帮助企业检阅其外部宏观环境的一种方法。是指宏观环境的分析,宏观环境又称一般环境,是指影响一切行业和企业的各种宏观力量。对宏观环境因素作分析,不同行业和企业根据自身特点和经营需要,分析的具体内容会有差异,但一般都应对政治(Political)、经济(Economic)、技术(Technological)和社会(Social)这四大类影响企业的主要外部环境因素进行分析。简单而言,称之为PEST分析法。如图所示:

行业务波士顿矩阵分析

浦发银行业务组合规划分析

浦发银行业务组合规划分析 一.公司简介: 上海浦东发展银行股份有限公司为1992年8月28日经中国人民银行总行以银复(1992)350号文批准设立的股份制商业银行,1992年10月19日由上海市工商行政管理局颁发法人营业执照,1993年1月9日正式开业。上海浦东发展银行股份有限公司于1999年11月10日上市交易。 经营范围: ◆吸收公众存款、发放短期、中期和长期贷款、办理结算、办理票据贴现、发行金融债券、代理发行、代理兑付、承销政府债券、买卖政府债券、同业拆借、提供信用证服务及担保 ◆代理收付款项及代理保险业务 ◆提供保管箱服务 ◆外汇存款;外汇贷款;外汇汇款;外汇兑换上海浦东发展银行标志 ◆国际结算;同业外汇拆借 ◆外汇票据的承兑和贴现 ◆外汇借款 ◆外汇担保 ◆结汇、售汇 ◆买卖和代理买卖股票以外的外币有价证券 ◆自营外汇买卖 ◆代客外汇买卖 ◆资信调查、咨询、见证业务 ◆离岸银行业务 ◆证券投资基金托管业务 ◆全国社会保障基金托管业务 ◆经中国人民银行和中国银行业监督管理委员会批准经营的其他业务

(一)明星业务--存款业务、贷款业务 浦发银行的存贷业务市场占有率高,由于浦发银行的业务推广及服务特色占据了一定优势,加上品牌效应及服务品质使得较多的个人及商业存贷款业务选择了浦发银行,为浦发银行的业务发展壮大奠定了基础。而且浦发这项业务拥有了稳定的顾客群,能产生较为稳定的现金流。推广效应有着很高的市场渗透率和占有率,特色服务业务功能特征非常明显,占绝对优势。明星产品在增长和获利上有着极好的长期机会,银行业务的主要项目,需要大量投资。处于高增长率、高市场占有率象限内的业务,这类业务可能成为银行的现金牛产品,需要加大投资以支持其迅速发展。 规划建议: 存贷款业务应采用发展战略,积极扩大经济规模和市场机会,以长远利益为目标,提高市场占有率,加强竞争地位保持与市场同步增长,并击退竞争对手。发展战略以投明星业务的推广销售最好有明确的经营理念及完善的服务品质吸引顾客群,由对业务创新和销售两方面都很内行的营销者负责。市场占有率将进一步扩大,市场规模也将扩展,竞争地位会得到加强。 (二)现金牛业务——保理业务 浦发银行国内保理业务量份额在中资银行中占比6.67%,居国内商业银行第四位、股份制商业银行首位;国际保理业务量份额在中资银行中占比5.76%,居国内商业银行第五位、股份制商业银行首位。现金牛业务处于低增长率、高市场占有率的业务,已进入成熟期。业务成交量大,业务利润率高、负债比率低,可以为银行提供资金,而且由于增长率低,也无需增大投资。因而成为银行回收资金,支持其它业务,尤其明星业务投资的后盾。 规划建议: 市场占有率的下跌已成不可阻挡之势,因此可采用收获战略,即所投入资源以达到短期收益最大化为限。 ①把设备投资和其它投资尽量压缩; ②采用榨油式方法,争取在短时间内获取更多利润,为其它业务提供资金。对于

波士顿矩阵分析在实际案例中的运用

波士顿矩阵分析在实际案例中的运用[1] 上海和达汽车零部件有限公司是由某国内上市公司与外商合的生产汽车零部件的企业。公司于1996年正式投产.配套厂海大众发、一汽大众、上海通用、东风柳汽、吉利、湖南长风武等。 和达公司的主要产品分成五类,一是挤塑和复合挤塑类(密封嵌条、车顶饰条等);二是滚压折弯类(车门导槽、滑轨、车架管;三是普通金属焊接类(汽车仪表板横梁模块);四是激光焊接镁合金横梁模块);五是排档杆类(手动排档总成系列)。 和达公司产品波士顿矩阵分析 A 问题型业务(Question Marks.指高增长、低市场份额) 处在这个领域中的是一些投机性产品。这些产品可能利润率但占有的市场份额很小。公司必须慎重回答“是否继续投资.业务?”这个问题。只有那些符合企业发展长远目标、企业具优势、能够增强企业核心竞争力的业务才得到肯定的回答。 从和达公司的情况来看。滚压折弯类产品由于技术含量不高.褴低,未来市场竞争程度必然加剧。所以对于这类产品.最好就是舍弃。由于目前还能带来利润,不必迅速退出,只要目前持必要的市场份额,公司不必再增加投入。当竞争对手大举,可以舍弃。 B 明星型业务(8tsx8,指高增长、高市场份额) 这个领域中的产品处于快速增长的市场中并且占有支配地位份额。但也许不会产生正现金流量。但因为市场还在高速成业必须继续投资,以保持与市场同步增长,并击退竞争对手。 对于和达公司来说,铝横梁的真空电子束焊接系统是国内第一家。具有技术上的领先优势。因此企业应该加大对这一产品的投入.以继续保持技术上的领先地位。对于排档杆类产品.由于国内在这个领域的竞争程度还不太激烈,因此可以考虑进入。和达公司应该把这类产品作为公司

联想波士顿矩阵分析

基于联想公司的波士顿矩阵与SWOT分析 一、公司简介 在如今这个科技高端的时代,竞争与创新已成为这个时代的主流。众多的公司想要立于不败之地,就必须拥有自己的核心技术,并且要做到与时俱进,不断革新公司的研发理念与服务意识。联想集团在近几年发展的蒸蒸日上,不仅风靡电脑行业,而且在手机行业也颇有成就。 联想集团公司:是一家极富创新性的国际化的科技公司,由联想及原IBM个人所组成。作为全球个人电脑市场的领导企业,联想从事开发、制造并销售最可靠安全易用的技术产品及优质专业的服务,帮助全球客户和合作伙伴取得成功。联想公司主要生产台式电脑服务器、笔记本电脑、打印机、掌上电脑、主机板、手机等商品。1996年开始,联想电销量位居中国国内市场首位,近几年更是发展迅速,一越占据世界电脑销售量第二的宝座。2011年1月,联想与NEC合作欲改变笔记本电脑行业格局。联想集团的业务涉及到人电脑、数码,手机,服务器、主板、外设、信息家电等Internet接入端产品、信息服务、软件、系统集成以及以电子商务为核心的网络局端产品等多方面,各类产品和技术已成为中国政府、金融、交通、邮电、商品流通等许多重要领域必不可少的信息技术手段。为便于研究,我们将联想的业务组合分为六大类:笔记本业务、台式电脑业务、移动互联网业务、外设业务和手机业务等。 目前联想的总部设在纽约的Purchase,同时在中国北京和美国北卡罗来纳州的罗利设立两个主要运营中心,通过联想自己的销售机构、联想业务合作伙伴以及与IBM的联盟,新联想的销售网络遍及全世界。联想在全球有19000多名员工。研发中心分布在中国的北京、深圳、厦门、成都和上海,日本的东京以及美国北卡罗来纳州的罗利。在过去的十几年里,联想集团一贯秉承“让用户用得更好”的理念,始终致力于为中国用户提供最新最好的科技产品,推动中国信息产业的发展。面向未来,作为IT技术与服务的提供者,联想将以全面客户导向为原则,满足家庭、个人、中小企业、大行业大企业四类客户的需求,为其提供针对性的信息产品和服务。 二、联想集团波士顿矩阵分析 1.波士顿矩阵分析介绍 波士顿矩阵认为一般决定产品结构的基本因素有两个:即市场引力与企业实力。 市场引力包括企业销售量(额)增长率、目标市场容量、竞争对手强弱及利润高低等。其中最主要的是反映市场引力的综合指标——销售增长率,这是决定企业产品结构是否合理的外在因素。企业实力包括市场占有率,技术、设备、资金利用能力等,其中市场占有率是决定企业产品结构的内在要素,它直接显示出企业竞争实力。销售增长率与市场占有率既相互影响,又互为条件:市场引力大,市场占有高,可以显示产品发展的良好前景,企业也具备相应的适应能力,实力较强;如果仅有市场引力大,而没有相应的高市场占有率,则说明企业尚无足够实力,则该种产品也无法顺利发展。相反,企业实力强,而市场引力小的产品也预示了该产品的市场前景不佳。通过以上两个因素相互作用,会出现四种不同性质的产品类型,形成不同的产品发展前景:①销售增长率和市场占有率“双高”的产品群(明星类产品); ②销售增长率和市场占有率“双低”的产品群(瘦狗类产品);③销售增长率高、市场占有率低的产品群(问题类产品);④销售增长率低、市场占有率高的产品群(现金牛类产品)。

家具公司BCG(波士顿矩阵)分析

家具公司BCG(波士顿矩阵)分析 A.问题型业务(高增长、低市场份额) 从家居行业的情况来看,由于实木家具是劳动密集型产业,而且在生产过程中有噪音、粉尘、漆雾和有害气体等污染,未来市场竞争程度必然加剧。所以对于这类产品,最好就是舍弃。由于目前还能带来利润,不必迅速退出,只要目前持必要的市场份额,公司不必再增加投入。当竞争对手大举,可以舍弃。B.明星型业务(高增长、高市场份额) 在国家大力倡导下,“低碳”的字眼走进了人们的生活,越来越被人们所重视。对于家居行业来说,低碳家具很环保,因此企业应该加大对这一产品的投入,以继续保持技术上的领先地位。对于家具零件类产品,由于国内在这个领域的竞争程度还不太激烈,因此可以考虑进入。美梦家居应该把这类产品作为公司的明星业务来培养,要加大对这方面的资金支持。在技术上应充分利用和寻找国外已具有同等类似产品的厂商进行合作。 C.现金牛业务(低增长、高市场份额) 对于家具行业来说,其金属家具类产品即是现金牛类产品。由于进入市场的时机较早。产品价格不错,每年能够给企业带来相当的利润。因此对于美梦家居来说,对于金属家具类产品,应该保持住目前的市场份额.把从这个产品中获取的利润投入到低碳家具和家具零件的类产品中去。 D.瘦狗型业务(低增长、低市场份额) 对于家具公司来说,普通塑料家具类产品因设备陈旧等原因,在国内已落后于主要竞争对手。从公司战略的角度出发,应该不断对这一块进行收缩.不必再投入更大的精力和财力,逐渐把注意力集中在低碳家具和家具零件类的业务上去。 通过运用波士顿矩阵分析,使我公司明确了产品定位和发展方向,对于企业投资的选择起到了举足轻重的作用。但波士顿矩阵仅仅是一个工具.问题的关键在于要解决如何使企业的产品品种及其结构适合市场需求的变化。只有这样企业的生产才有意义。同时,如何将企业有限的资源有效地分配到合理的产品结构中去,以保证企业收益,是企业在激烈竞争中能否取胜的关键。

波士顿理论-战略分析方法

波士顿理论-战略分析方法 SWOT是一种战略分析方法,通过对被分析对象的优势、劣势、机会和威胁的加以综合评估与分析得出结论,通过内部资源、外部环境有机结合来清晰地确定被分析对象的资源优势和缺陷,了解所面临的机会和挑战,从而在战略与战术两个层面加以调整方法、资源以保障被分析对象的实行以达到所要实现的目标。 SWOT分析法又称为态势分析法,也称波士顿矩阵,它是由旧金山大学的管理学教授于20世纪80年代初提出来的,是一种能够较客观而准确地分析和研究一个单位现实情况的方法。 SWOT分别代表:strengths(优势)、weaknesses(劣势)、opportunities(机会)、threats(威胁)。 SWOT分析通过对优势、劣势、机会和威胁的加以综合评估与分析得出结论,然后再调整企业资源及企业策略,来达成企业的目标。 SWOT分析已逐渐被许多企业运用到包括:企业管理、人力资源、产品研发等各个方面。 SWOT分析方法从某种意义上来说隶属于企业内部分析方法,即根据企业自身的既定内在条件进行分析。SWOT分析有其形成的基础。按照企业竞争战略的完整概念,战略应是一个企业“能够做的”(即组织的强项和弱项)和“可能做的”(即环境的机会和威胁)之间的有机组合。著名的竞争战略专家迈克尔.波特提出的竞争理论从产业结构入手对一个企业“可能做的”方面进行了透彻的分析和说明,而能力学派管理学家则运用价值链解构企业的价值创造过程,注重对公司的资源和能力的分析。SWOT分析,就是在综合了前面两者的基础上,以资源学派学者为代表,将公司的内部分析(即20世纪80年代中期管理学界权威们所关注的研究取向,以能力学派为代表)与产业竞争环境的外部分析(即更早期战略研究所关注的中心主题,以安德鲁斯与迈克尔.波特为代表)结合起来,形成了自己结构化的平衡系统分析体系。与其他的分析方法相比较,SWOT分析从一开始就具有显著的结构化和系统性的特征。就结构化而言,首先在形式上,SWOT分析法表现为构造SWOT结构矩阵,并对矩阵的不同区域赋予了不同分析意义;其次内容上,SWOT分析法的主要理论基础也强调从结构分析入手对企业的外部环境和内部资源进行分析。另外,早在SWOT诞生之前的20世纪60年代,就已经有人提出过SWOT分析中涉及到的内部优势、弱点,外部机会、威胁这些变化因素,但只是孤立地对它们加以分析。SWOT方法的重要贡献就在于用系统的思想将这些似乎独立的因素相互匹配起来进行综合分析,使得企业战略计划的制定更加科学全面。 SWOT方法自形成以来,广泛应用于战略研究与竞争分析,成为战略管理和竞争情报的重要分析工具。分析直观、使用简单是它的重要优点。即使没有精确的数据支持和更专业化的分析工具,也可以得出有说服力的结论。但是,正是这种直观和简单,使得SWOT不可避免地带有精度不够的缺陷。例如SWOT分析采用定性方法,通过罗列S、W、O、T的各种表现,形成一种模糊的企业竞争地位描述。以此为依据作出的判断,不免带有一定程度的主观臆断。所以,在使用SWOT方法时要注意方法的局限性,在罗列作为判断依据的事实时,要尽量真实、客观、精确,并提供一定的定量数据弥补SWOT定性分析的不足,构造高层定性分析的基础。 基本规则 进行SWOT分析的时候必须对公司的优势与劣势有客观的认识; 进行SWOT分析的时候必须区分公司的现状与前景; 进行SWOT分析的时候必须考虑全面。 进行SWOT分析的时候必须与竞争对手进行比较,比如优于或是劣于你的竞争对手; 保持SWOT分析法的简洁化,避免复杂化与过度分析; SWOT分析法因人而异。 一旦使用SWOT分析法决定了关键问题,也就确定是市场营销的目标。SWOT分析法可与PESTanalysis和Porter'sFive-Forcesanalysis等工具一起使用。市场营销课程的学生之所以热衷于SWOT分析法是因为它的易学性与易用性。运用SWOT分析法的时候,要将不用的要素列入相关的表格

麦肯锡模型合集

麦肯锡模型合集 出自MBA智库百科 (麦肯锡7S模型(Mckinsey 7S Model) 麦肯锡7S模型简介 二十世纪七、八十年代,美国人饱受了经济不景气、失业的苦恼,同时听够了有关日本企业成功经营的艺术等各种说法,也在努力寻找着适合于本国企业发展振兴的法宝。托马斯·J·彼得斯(Thomas J.Peters)和小罗伯特·H·沃特曼(Robert H.Waterman),这两位斯坦福大学的管理硕士、长期服务于美国著名的麦肯锡管理顾问公司的学者,访问了美国历史悠久、最优秀的62家大公司,又以获利能力和成长的速度为准则,挑出了43家杰出的模范公司,其中包括IBM、德州仪器、惠普、麦当劳、柯达、杜邦等各行业中的翘楚。他们对这些企业进行了深入调查、并与商学院的教授进行讨论,以麦肯锡顾问公司研究中心设计的企业组织七要素(简称7S模型)为研究的框架,总结了这些成功企业的一些共同特点,写出了《追求卓越——美国企业成功的秘诀》一书,使众多的美国企业重新找回了失落的信心。 7-S模型指出了企业在发展过程中必须全面地考虑各方面的情况,包括结构(Structure)、制度(Systems)、风格(Style)、员工(Staff)、技能(Skills)、战略(Strategy)、共同价值观(Shared Valueds)。也就是说,企业仅具有明确的战略和深思熟虑的行动计划是远远不够的,因为企业还可能会在战略执行过程中失误。因此,战略只是其中的一个要素。 在模型中,战略、结构和制度被认为是企业成功的“硬件”,风格、人员、技能和共同价值观被认为是企业成功经营的“软件”。麦肯锡的7S模型提醒世界各国的经理们,软件和硬件同样重要,两位学者指出,各公司长期以来忽略的人性,如非理性、固执、直觉、喜欢非正式的组织等,其实都可以加以管理,这与各公司的成败息息相关,绝不能忽略。 一、硬件要素分析 战略(Strategy) 战略是企业根据内外环境及可取得资源的情况,为求得企业生存和长期稳定地发展,对企业发展目标、达到目标的途径和手段的总体谋划,它是企业经营思想的集中体现,是一系列战略决策的结果,同时又是制定企业规划和计划的基础。企业战略这一管理理论是本世纪5O年代到6O年代由发达国家的企业经营者在社会经济、技术、产品和市场竞争的推动下,在总结自己的经营管理实践经验的基础上建立起来的。1947年美国企业制定发展战略的只有2O%,而1970年已经达到了1OO%了。日本经济新闻社在1967年曾进行过专门调查,在63家给予口答的日本大公司中,99%有战略规划。在美国进行的一项调查,有90%以上的企业家认为企业经营过程中最占时间、最为重要、最为困难的就是制订战略规划。可见,战略已经成为企业取得成功的重要因素,企业的经营已经进入了“战略制胜”的时代。 结构(Structure) 战略需要健全的组织结构来保证实施。组织结构是企业的组织意义和组织机制赖以生存的基础,它是企业组织的构成形式,即企业的目标、协同、人员、职位、相互关系、信息等组织要素的有效排列组合方式。就是将企业的目标任务分解到职位,再把职位综合到部门,由众多的部门组成垂直的权利系统和水平分工协作系统的一个有机的整体。组织结构是为战略实施服务的,不同的战略需要不同的组织结构与之对应,组织结构必须与战略相协调。如通用电气公司,在2O世纪5O年代末期,执行的是简单的事业部制,但那时企业已经开始从事大规模经营的战略。到了6O年代,该公司的销售额大幅度提高,而行政管理却跟不上,造成多种经营失控,影响了利润的增长。在7O年代初,企业重新设计了组织结构,采用了

雀巢公司的波士顿矩阵分析

雀巢公司在国内业务的波士顿矩阵分析 组员:徐涛杨和龙吴文浩张信哲波士顿矩阵介绍 波士顿矩阵(BCG Matrix),又称市场增长率-相对市场份额矩阵、波士顿咨询集团法、四象限分析法、产品系列结构管理法等,是由美国著名的管理学家、波士顿咨询公司创始人布鲁斯·亨德森于1970年首创的一种用来分析和规划企业产品组合的方法。这种方法的核心在于,要解决如何使企业的产品品种及其结构适合市场需求的变化,只有这样,企业的生产才有意义。同时,如何将企业有限的资源有效地分配到合理的产品结构中去,以保证企业收益,是企业在激烈竞争中能否取胜的关键。 雀巢公司在国内业务的波士顿矩阵分析及战略对策 雀巢奶制品的分析 雀巢在中国市场的奶制品主要是奶粉。 中国的奶粉市场竞争比较激烈,品牌集中度低。雀巢、多美滋、光明、美赞臣、荷兰乳牛、安满、安饴、惠氏、雅培、恩贝尔、三鹿前十位品牌占市场消费总额的81.04%,其中雀巢、多美滋、光明、美赞臣构成第一集团,市场占有率为53.75%。 随着我国人民生活水平的不断提高,花样繁多的乳制品已逐渐成为人们的日常食品,乳品业已经是社会公认的朝阳产业。近几年,乳品业的发展更是迅速,已经成为我国食品行业中增长幅度最大的产业,有人戏称"白色时代"已经来临了。 总结:从以上的资料中可以看出,雀巢奶粉在中国的奶制品市场中有较高的市场占有率,并且其业务的增长速度很快。雀巢的奶制品是雀巢公司在中国地区的“明星”业务。 雀巢饮用水的分析 在国内饮用水的市场中,以娃哈哈、康师傅、农夫山泉、雀巢为主导。但雀巢占的市场

份额并不多。 在饮用水行业中,瓶(桶)装水逐步发展成为水的消费主流。除去自来水,瓶(桶)装水、城市管道分质供水和净水器这三种最主要的饮用水消费,2002年-2005年,连续4年以20%以上的速度发展。桶装水和瓶装水已取代了碳酸饮料的长期垄断地位,并超过了同行业的净水器和分质供水。 总结:从以上的资料中可以看出,雀巢的饮用水在中国的饮用水市场中的市场占有率一般,但其业务的增长速度很快。雀巢的饮用水是雀巢公司在中国地区的“问题”业务。对于雀巢饮用水在中国地区的策略以提高相对市场占有率为目标.甚至不惜放弃短期收益。要是想尽快成为“明星”业务,就要增加资金投入。 雀巢烹调产品的分析 太太乐和豪吉两家公司在国内鸡精业排名前两位,占有中国鸡精业80%左右的市场份额,另外20%左右的市场份额由国内几百家大大小小的鸡精生产厂所占据。雀巢控股这两家公司就等于控制了整个中国鸡精制造业。加上原来就有的美极鸡精,雀巢一下子拥有了中国鸡精市场80%以上的份额。 鸡精是传统调味品---味精的更新产品,鸡精是以谷氨酸钠、食盐、食糖、呈味核苷酸钠为基本原料,添加鸡肉粉末,或其浓缩提取物、调味料、香辛料,具有鸡的鲜味和鸡的香味的复合调味料。鸡精作为第二代复合调味品,其味道鲜美、使用方便、营养丰富得到大众的喜爱,因此鸡精的市场前景非常广阔。 总结:从以上的资料中可以看出,雀巢的鸡精产品在中国的鸡精市场中的市场占有率较高,其业务的增长速度也很快。雀巢的鸡精产品是雀巢公司在中国地区的“明星”业务。 雀巢咖啡的分析 雀巢公司自20世纪80年代开始在中国销售雀巢咖啡产品,不久便广为消费者喜爱,很快就在中国市场成为领先品牌,获得了年轻,有活力的都市消费者喜爱。雀巢占国内咖啡的市场份额80%以上。 中国的咖啡市场还很年轻,在未来很长一段时间都会出于上升阶段。中国城市居民的人均咖啡消费量是每年8杯,但是在马来西亚、泰国等东南亚国家则为一百杯以上,日本是三百多杯。有数据显示,目前中国内地年消费量在3万吨至4万吨之间,但咖啡消费的增长速度相当快,每年在10%至15%之间。

SWOT波士顿矩阵企业战略分析法

S W O T 1.波士顿矩阵、企业战略分析方法 SWOT是一种分析方法,用来确定企业本身的竞争优势,竞争劣势, 机会和威胁,从而将公司的战略与公司内部资源、外部环境有机结合。因此,清楚的确定公司的资源优势和缺陷,了解公司所面临的机会和挑战,对于制定公司未来的发展战略有着至关重要的意义。 目录 简介 基本规则 主要步骤 SWOT矩阵分析包括组合分析和综合分析两步 分析要点 缺陷 常见错误 其他应用 ?SWOT模型的局限性 ?SWOT分析四种不同类型的组合 展开 简介 SWOT是一种战略分析方法,通过对被分析对象的优势、劣势、机会和 威胁的加以综合评估与分析得出结论,通过内部资源、外部环境有机结合 来清晰地确定被分析对象的资源优势和缺陷,了解所面临的机会和挑战, 从而在战略与战术两个层面加以调整方法、资源以保障被分析对象的实行 以达到所要实现的目标。 SWOT分析法又称为态势分析法,也称波士顿矩阵,它是由旧金山大学 的管理学教授于20世纪80年代初提出来的,是一种能够较客观而准确地 分析和研究一个单位现实情况的方法。

SWOT分别代表:strengths(优势)、weaknesses(劣势)、opportunities(机会)、threats(威胁)。 SWOT分析通过对优势、劣势、机会和威胁的加以综合评估与分析得出结论,然后再调整企业资源及企业策略,来达成企业的目标。 SWOT分析已逐渐被许多企业运用到包括:企业管理、人力资源、产品研发等各个方面。 SWOT分析方法从某种意义上来说隶属于企业内部分析方法,即根据企业自身的既定内在条件进行分析。SWOT分析有其形成的基础。按照企业竞争战略的完整概念,战略应是一个企业“能够做的”(即组织的强项和弱项)和“可能做的”(即环境的机会和威胁)之间的有机组合。著名的竞争战略专家迈克尔.波特提出的竞争理论从产业结构入手对一个企业“可 能做的”方面进行了透彻的分析和说明,而能力学派管理学家则运用价值链解构企业的价值创造过程,注重对公司的资源和能力的分析。SWOT分析,就是在综合了前面两者的基础上,以资源学派学者为代表,将公司的内部分析(即20世纪80年代中期管理学界权威们所关注的研究取向,以能力学派为代表)与产业竞争环境的外部分析(即更早期战略研究所关注的中心主题,以安德鲁斯与迈克尔.波特为代表)结合起来,形成了自己结构化的平衡系统分析体系。与其他的分析方法相比较,SWOT分析从一开始就具有显著的结构化和系统性的特征。就结构化而言,首先在形式上,SWOT分析法表现为构造SWOT结构矩阵,并对矩阵的不同区域赋予了不同分析意义;其次内容上,SWOT分析法的主要理论基础也强调从结构分析入手对企业的外部环境和内部资源进行分析。另外,早在SWOT诞生之前的20世纪60年代,就已经有人提出过SWOT分析中涉及到的内部优势、弱点,外部机会、威胁这些变化因素,但只是孤立地对它们加以分析。SWOT方法的重要贡献就在于用系统的思想将这些似乎独立的因素相互匹配起来进行综合分析,使得企业战略计划的制定更加科学全面。 SWOT方法自形成以来,广泛应用于战略研究与竞争分析,成为战略管理和竞争情报的重要分析工具。分析直观、使用简单是它的重要优点。即使没有精确的数据支持和更专业化的分析工具,也可以得出有说服力的结论。但是,正是这种直观和简单,使得SWOT不可避免地带有精度不够的缺陷。例如SWOT分析采用定性方法,通过罗列S、W、O、T的各种表现,形成一种模糊的企业竞争地位描述。以此为依据作出的判断,不免带有一定程度的主观臆断。所以,在使用SWOT方法时要注意方法的局限性,在罗列作为判断依据的事实时,要尽量真实、客观、精确,并提供一定的定量数据弥补SWOT定性分析的不足,构造高层定性分析的基础。 基本规则 进行SWOT分析的时候必须对公司的优势与劣势有客观的认识;

波士顿矩阵案例应用

波士顿矩阵案例应用 摘要:对于同时经营多项业务的企业来说,为了使企业的发展能够与千变万化的市场机会之间取得切实可行的适应,就必须合理地在各项业务之间分配资源。波士顿矩阵作为一个有效的工具,能够在分析企业业务单元的基础上,通过对企业业务的优化组合实现企业的现金流量平衡,从而优化公司的投资组合。关键词: 波士顿矩阵投资组合业务单元汽车零部件 1 、波士顿矩阵的概念 波士顿矩阵是由美国大型商业咨询公司——波士顿咨询集团( Boston Consulting Group )首创的一种规划企业产品组合的方法。波士顿矩阵认为一般决定产品结构的基本因素有二个:即市场引力与企业实力。以上两个因素相互作用,产生四种不同性质的产品类型: A 销售增长率和市场占有率“ 双高” 的产品群(明星类产品); B 销售增长率和市场占有率“ 双低” 的产品群(瘦狗类产品); C 销售增长率高、市场占有率低的产品群(问号类产品); D 销售增长率低、市场占有率高的产品群(现金牛类产品)。 2 、实际案例运用 上海和达汽车零部件有限公司是由某国内上市公司与外商合资经营的生产汽车零部件的企业。公司于 1996 年正式投产,配套厂家有上海大众发、一汽大众、上海通用、东风柳汽、吉利、湖南长风武汉神龙等。 和达公司的主要产品分成五类,一是挤塑和复合挤塑类(密封条、侧嵌条、车顶饰条等);二是滚压折弯类(车门导槽、滑轨、车架管梁等) ;三是普通金属焊接类(汽车仪表板横梁模块);四是激光焊接类(铝镁合金横梁模块);五是排档杆类(手动排档总成系列)。 和达公司产品波士顿矩阵分析

A 问题型业务( Question Marks ,指高增长、低市场份额) 处在这个领域中的是一些投机性产品。这些产品可能利润率很高,但占有的市场份额很小。公司必须慎重回答“ 是否继续投资,发展该业务, ” 这个问题。只有那些符合企业发展长远目标、企业具有资源优势、能够增强企业核心竞争力的业务才得到肯定的回答。 从和达公司的情况来看,滚压折弯类产品由于技术含量不高,进入门槛低,未来市场竞争程度必然加剧。所以对于这类产品,最好的选择就是舍弃。由于目前还能带来利润,不必迅速退出,只要目前依然保持必要的市场份额,公司不必再增加投入。当竞争对手大举进入时,可以舍弃。 B 明星型业务( stars ,指高增长、高市场份额) 这个领域中的产品处于快速增长的市场中并且占有支配地位的市场份额,但也许不会产生正现金流量。但因为市场还在高速成长,企业必须继续投资,以保持与市场同步增长,并击退竞争对手。 对于和达公司来说,铝横梁的真空电子束焊接系统是国内第一家,具有技术上的领先优势。因此企业应该加大对这一产品的投入,以继续保持技术上的领先地位。对于排档杆类产品,由于国内在这个领域的竞争程度还不太激烈,因此可以考虑进入。和达公司应该把这类产品作为公司的明星业务来培养,要加大对这方面的

【全集】波士顿矩阵的来源与案例分析

【全集】波士顿矩阵的来源与案例分析 波士顿咨询集团法(又称波士顿矩阵、四象限分析法、产品系列结构管理法等)是由美国大型商业咨询公司——波士顿咨询集团(Boston Consulting Group)首创的一种规划企业产品组合的方法。 60年代中后期,美国在经历了第二次世界大战后普遍的繁荣时期之后,进入了一个低速、缓慢增长阶段。多数企业面临的问题是:市场容量逐渐趋于饱和;市场需求变化大,产品寿命周期缩短;劳务费用上升,资金流动性差,使企业面临的经营不确定性与不稳定性增强;竞争加剧导致企业平均收益下降。而其中对跨行业,多种经营类型的企业影响最为显著。为了寻找其中原因,波士顿咨询集团对美国57个公司的620种产品进行了历时三年的调查,从中发现一个普遍规律,即市场占有有率高的公司,质量高,研究开发及促销费用占销售额的比重高,资金利润率也高;反之,市场占有率低的公司,资金利润率也低。而在差别较大的行业中,可能存在市场占有率低而收益高,或者市场占有率高而收益低的企业类型。问题的关键在于要解决如何使企业的产品品种及其结构适合市场需求的变化,只有这样企业的生产才有意义。同时,如何将企业有限的资源有效地分配到合理的产品结构中去,以保证企业收益,是企业在激烈竞争中能否取胜的关键。 对于一个拥有复杂产品系列的企业来说,一般决定产品结构的基本因素有二个:即市场引力与企业实力。市场引力包括企业销售量(额)增长率、目标市场容量、竞争对手强弱及利润高低等。其中最主要的

是反映市场引力的综合指标——销售增长率,这是决定企业产品结构是否合理的外在因素。企业实力包括市场占有率,技术、设备、资金利用能力等,其中市场占有率是决定企业产品结构的内在要素,它直接显示出企业竞争实力。销售增长率与市场占有率既相互影响,又互为条件:市场引力大,销售增长率高,可以显示产品发展的良好前景,企业也具备相应的适应能力,实力较强;如果仅有市场引力大,而没有相应的高销售增长率,则说明企业尚无足够实力,则该种产品也无法顺利发展。相反,企业实力强,而市场引力小的产品也预示了该产品的市场前景不佳。 通过以上两个因素相互作用,会出现四种不同性质的产品类型,形成不同的产品发展前景:①销售增长率和市场占有率“双高”的产品群(明星类产品);②销售增长率和市场占有率“双低”的产品群(瘦狗类产品);③销售增长率高、市场占有率低的产品群(问号类产品);④销售增长率低、市场占有率高的产品群(现金牛类产品)。 对于企业来说,如果能同时具有问号产品,明星产品和现金牛产品这三类,就有希望保持企业当前的利润和长远利润的稳定,形成合理的产品结构,维持资金平衡。 1.基本原理与基本步骤 (1)基本原理。本法将企业所有产品从销售增长率和市场占有率角度进行再组合。在座标图上,以纵轴表示企业销售增长率,横轴表示市场占有率,各以10%和20%作为区分高、低的中点,将座标图划分为四个象限,依次为“问号(?)”、“明星(★)”、“现金牛(¥)”、

8麦肯锡三层面分析:企业设计战略规划、开拓增长的有效工具

8、麦肯锡三层面分析:企业设计战略规划、开拓增长的有效工具 麦肯锡三层面理论 麦肯锡三层面理论(Three aspect theories) 麦肯锡三层面理论简介 麦肯锡资深顾问梅尔达德·巴格海(Mehrdad Baghai)、斯蒂芬·科利(Stephen coley)与戴维-怀特(David white)通过对世界上不同行业的40个处于高速增长的公司进行研究,在《增长炼金术——持续增长之秘诀》中提出所有不断保持增长的大公司的共同特点是保持三层面业务的平衡发展:第一层面是拓展和守卫核心业务;第二层面是建立新兴业务;第三层面是创造有生命力的候选业务。他们能够源源不断地建立新业务,它们能够从内部革新其核心业务,而又同时开创新业务,它们所掌握的技巧在于保持新旧更替的管道畅通,一旦出现减退势头便不失时机地以新替旧。这就是著名的三层面理论。

三层面增长理论认为健康的企业增长要综合平衡管理企业的三个层面的业务:第一层面是守卫和拓展核心业务,第二层面是建立即将涌现增长动力的业务,第三层面是创造有生命力的未来业务。这一理论给正在寻求增长的中国企业带来了四个启示:突出核心业务,为营造今后的主业而实施多元化;企业发展必须有利可图,兼顾行业整体要求,竞争与合作并行;中国企业应着力于满足现有国内需求,同时通过创新适当超前,塑造市场;中国企业应学会在不景气中寻求发展机遇。 [编辑] 与增长三层面有关的一些因素

[编辑] 三层面增长理论的主要观点 麦肯锡公司根据他们对于世界上不同行业的40个处于高速增长的公司进行的研究,提出了增长阶梯的概念。他们认为高速增长的公司每一段时间都会前进一步,每一步都会带来新行动和新能力;成功的增长公司强调针对近期和远期的远景和策略;真正伟大的公司是能维持增长同时追求增长的公司。他们提出增长有3个层面:第一层面是守卫和拓展核心业务,第二层面是建立即将涌现增长动力的业务,第三层面是创造有生命力的未来业务,公司实现增长就必须同时管好增长3层面。 对于企业来说要成功的进行3层面的增长,一个宏伟的远景目标加上有效结合长、中、短3个时间层面的发展战略规划是企业增长的关键。要达到领先,企业必须对3个发展层面进行均衡管理,对于不同层面的业务应该采用不同的战略与管理。第一层面是公司当前的核心业务,这一业务实实在在地为公司带来大部分的营业收入、利润和现金流,并且公司在这一业务中所培育的经验和技能可以现金流,并且公司在这一业务中所培育的经验和技能可以长业务,这种业务已经经历了最初的经营概念和经营模式的探索,基本确立了经营概念和经营模式,并且具有高成长

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