项目成本管理存在问题及建议

项目成本管理存在问题及建议

项目成本管理是一个全企业、全员参与、全过程控制的一个系统工程。本文針对项目成本管理过程中普遍存在的问题，提出相应的解决对策，旨在深化成本管理理论，确保成本管理工作高效、有序的开展。

标签：项目成本管理问题建议

项目成本管理是根据企业总目标的具体要求，在项目实施过程中，对成本进行有效的组织、实施、控制、跟踪、分析和考核等管理活动，以达到强化经营管理，降低工程成本，实现目标利润的过程。

近几年来，各级领导和相关部门相当重视，使得成本管理工作有效地开展，取得了较好的成效，但在项目成本管理方面，还存在着一些问题，结合作者的经历，对项目成本管理过程中存在的问题进行分析和探讨，并提出相应的建议。

1 项目成本管理存在的问题

1.1 意识存在误区，认识不到位

成本管理是一个全企业、全员参与、全过程控制的一个系统工程，需要上下通力合作。部分项目在施工中只重质量、技术工作，轻管理、轻成本控制，多采用记账式管理，认为成本管理是财务或预算部门的事情；部分项目的职能部门“各司其职”，认为责任成本不关自己的事，只要做好本职工作就行，这些想法和认识都是片面的，缺乏全局思维。

1.2 成本体系不完善，控制目标不明确

责任成本体系是成本管理实施的基础，但部分项目部并没有把成本体系设置当成重点来抓。不进行现场调查，不按施工条件、现场条件编制符合现场实际的体系，只是随意设置、流于形式，这样会造成责任主体不明确、成本目标无法分解、成本责任无法传递的现象。

1.3 制度不健全、责任不明确，落实不到位

责任成本管理突出的就是责任主体对责任范围的管控。部分项目的责任主体（部门或岗位）没有具体、明确的管理责任，或是责任人的责任界定不明确，导致各责任主体的责任权利不相对应，难于考核其优劣，最终使“责、权、利”无法落实，给成本管理工作带来负面影响。

1.4 忽视工程项目“隐性成本”的管理和控制

“隐性成本”是指“质量成本”、“安全成本”“进度成本”。安全、质量、进度是

工程项目成本分析

工程项目成本分析 从近几年工程项目开展成本分析的情况看，不少单位的项目对成本进行分析，把成本分析作为项目管理的一项重要内容来抓，取得了一定成效。但还有些项目总是强调工期紧、任务重、精力和人员不足等，工程成本分析往往被搁置。工程项目有没有必要进行成本分析，如何做好工程成本分析呢?笔者就近几年项目成本管理的体会和思考，谈一点自己的认识以与同行共享。 一、成本分析在项目成本管理中的作用非常重要 第一，工程成本分析活动的开展为项目管理者提供了一个重要的经济信息交流平台。 项目管理不外乎两个方面，一是现场管理；二是成本管理。现场管理主要是工程进度、质量、安全，反映的是实物现状，看到的是一目了然的工程实体，比较直观；而成本管理主要是过程控制行为，形成的是内业资料，若不通过解剖分析就难以看清它的真实面貌，了解到成本管理的真实情况。分析交流可以使项目领导和各级管理人员较为详细地了解项目成本管理的基本状况和管理成效，明白项目的管理优势和存在的问题、原因，使领导心中有数，便于领导决策；同时通过分析交流相互启发，可以使企业领导和各管理部门能够在成本管理的思路上、经济运行的做法上和对某些具体问题的认识上达到高度统一，从而形成相互协调、相互促进、共同提高、良性互动的良好局面。 第二，开展经济运行分析是对企业项目管理制度措施的检验和对业务人员能力考验和素质提高。分析考核成效明显说明制度措施对路，相

反说明制度措施有漏洞，需要尽快完善调整；分析资料如何，能否反映出企业项目实情，是业务人员工作质量和专业能力水平的体现，同时，也可使业务人员的业务素质得到促进和提高。 第三，开展经济运行分析是改善和促进企业管理的一种好形式。分析就是为企业“体检”，为企业“诊断把脉”，体检就是找“毛病”、查“病因”；查到“病症病因”，对“症”下“药”，企业就能健康成长。否则，企业的经济状况若明若暗，盲目乐观或者盲目悲观，都会影响企业健康发展。 二、当前情况下，项目应高度重视并认真做好工程成本分析工作 (一)提高认识，加强领导，扎实推进 1.首先是领导认识要到位，要认识到工程成本分析在项目管理中的地位作用，把成本分析工作当作项目管理的大事来抓；其次是管理人员认识要到位，不管工作多忙这项工作不能耽误，并主动研究分析思考成本分析工作中的问题和矛盾，成为自觉行动。 2.要加强对工程成本分析工作的领导。要健全组织体系，配齐配强管理核算人员，明确工作分工，一般由分管领导牵头抓总思路、抓协调、抓督促检查；每个部门、环节有明白人把关；部门按职责分工积极配合，主动合作，不推诿、不扯皮，真正把工作落在实处。 3.项目领导(特别是项目总会、总经)要带头学习成本管理和成本分析的基本常识和方法，了解和掌握项目成本管理控制的重点难点，做到指挥有方，并适时督促检查。

浅谈我国建筑工程项目成本管理存在的问题与对策-毕业论文

石家庄工商职业学院 毕业论文 专业：建筑工程技术 班级： 毕业设计（论文）题目：浅谈我国建筑工程项目成本管理存在的问 题与对策 作者： 指导教师： 完成日期：2014年5月26日

选题说明

摘要 随着我国经济蓬勃发展的同时，各项基础设施进入大规模的建设阶段，给施工企业带了了巨大的发展机遇。施工项目的建设期较长，其建设期的成本控制，是施工企业建设项目控制的关键。但是我国由于长期受计划经济、控制手段和方法的影响，建设项目的大部分都是在成本超支、工期延长的情况下完成的。因此，如何在目标成本内或以最低成本，在规定的时间里完成能够满足要求的项目建设，是当前工程建设活动中需要关注的重要问题。 本文在对各种成本控制理论进行比较研究的基础上，从项目施工的全过程出发，对施工成本构成要素进行分析、研究，对成本控制的关键环节进行剖析、并提出相应的对策，以提施工成本控制的水平，革新成本控制的理念和思维，为推动建筑业的健康发展做出一定的贡献。论文引入价值工程等理论和工程实例，结合企业成本控制工作的实践，探索了影响项目施工各阶段成本的因素，研究了施工各阶段成本控制的方法，提出了通过成本的优化控制，实现施工成本的节约的想法。 在我国建筑工程领域，没有规范的成本管理思想，技术与经济分离，再加上管理方法和手段的落后，在整个工程建设活动中，普遍忽视工程建设项目前期准备工作阶段成本控制，把成本控制主要阶段放在现场施工阶段，只重视事中控制，不注重事前和事后控制，难以有效地控制工程成本。本论文完整的项目施工全过程成本控制研究可以解决以上问题。 关键词：费用构成、成本控制、优化、价值工程

关于加强工程项目部成本管理的意见

关于加强工程项目成本管理的意见 为加强公司工程项目成本费用控制，规范财务管理，改善项目运行环境，提高项目管理水平，以确保项目管理工作有章可循。经公司研究，提出如下意见，请遵照执行。 一、严格执行公司各项规章制度，规范项目部管理工作。 今年以来，公司修订完善了相关经营管理制度，并下发执行，对公司规范经营管理活动、提高总体效益起到较好的促进作用。但是，仍存在落实不够、执行不严的情况，有的项目部未按规定严格成本费用控制，出现效益流失。各项目部应加强宣传教育，加大工作力度，严格执行各项规章制度，增强员工遵章守纪的自觉性。 二、项目部材料物资采购必须按《材料管理办法》、《材料采购工作规程》有关规定办理，有关部门应各负其责。 1、项目部工程材料采供必须按工期、质量要求提出采购计划并报经公司审批；公司材料部负责会同项目部询价论证、比价采购、签订合同（零星辅材除外）、验收入库、出入库（数量）核算及期末盘存等；财务部负责审核采购计划落实情况及合同执行情况，协助项目部建立核算台账，及时正确反映各项目部工程成本费用。 2、因工程急需，无合同，超计划或超合同范围采购材料，须经项目负责人（采购工作主要责任人）签字，主管副总审核，总经理审批方可报销 三、外地项目部人员外出施工生活补助每人每天按15元标准执

行，项目部统一管理使用，每天公示消费清单，每月公布使用情况。每月凭公示、公布结果报销费用。 因公出差、因事因病请假人员，项目部负责日常考勤，严格执行请销假制度，生活费按实际考勤天数予以补助。 四、项目部对外业务招待应按公司规定程序申请，说明招待用途及标准，经总经理批准方可实施，相关费用由经办人及项目负责人签字，经公司总经理审批核报。 五、外地项目部人员每月可享受带薪假期4天，报销一次探亲（父母或妻子的居住地）国内往返差旅费用，休假时间由项目部负责人根据项目进展情况审批，未经批准，擅自离开施工现场，公司视情节轻重给予相应的经济处罚，直至开除处理。 未经批准外出、探亲或办理与工程业务无关的事务，其差旅费用和交通补助等一律不予报销。 六、项目部使用的交通车辆（含自备和租用）所发生的燃油费、过路过桥费、维修费、保险等车辆费用，严格按《公司车辆管理使用规定》管理。 超过规定标准或违反公司车辆管理使用规定用车的一切费用由驾乘人员自行承担，项目负责人是项目部车辆管理的第一责任人。 七、项目部的分项工程、劳务分包费用结算、支付，必须附有分包合同（协议），工程实物量、劳务工日结算书，由现场施工员、预算员、项目负责人签字，报公司审批。 1、开工初期因统计结算工作滞后无法核实劳务班组工作量时，

浅析施工阶段费用控制的重要性

浅析施工阶段费用控制的重要性 摘要：在工程建设过程中，抛开设计阶段费用控制的重要性，就属实施期（施 工阶段）成本费用控制重要了。因为工程施工阶段是人、材、机投入量最大的阶段，而且工程施工周期跨度较大，从而加强工程施工阶段的费用控制是首要任务，那么选择既满足质量控制要求又满足工程进度要求费用还合理的工程实施方案就 显得尤其重要。 关键词：费用控制，工程量清单，结算 施工阶段费用控制是非常复杂，不仅需要完善的费用控制体系，更需要全员 以及全过程参与，落实费用控制责任,将费用控制分解到每个执行节点或单元，并 采用全面的PDCA动态费用控制,将费用控制灌输到每个执行节点过程，最终实际 费用控制目标。费用控制的策略和方法还需在工作实际中结合各自企业或项目施 工的特点进行不断总结和改进完善。 一、施工招投标及合同的签署阶段的费用控制 在施工招投标阶段，大多工程合同都选用国际上普遍采用的工程量清单报价 方式，工程量清单招投标全面推行后，在缩短工程工期、确保工程质量、降低工 程费用、抵制不正之风方面作用明显。同时也有效地保障了招标人和投标人的合 法权益，招标人从众多的投标方案中选择既满足质量控制要求又满足工程进度要 求费用还合理的工程实施方案（从报价合理、企业信誉良好、施工经验丰富、工 期短等多方面考虑，选择更优的中标单位），而对于投标人来讲减少了后期结算 纠纷（比如：减少重复计算工程量的繁杂工作，简化招投标报价工作,减少工程结 算中扯皮与纠纷）。 推行工程量清单计价方法是工程造价深化改革的一项重要措施，是规范招 投标行为的有效措施。这种方法实行量价分离、风险分担,强化中标价的合理性。 招标人只对工程内容及其计算的工程量负责，承担工程量的风险，投标人只是根 据市场的情况自行确定和控制人工、材料价格和利润、管理费等相关费用，承担 价格的风险。这就改变了过去以“量”、“价”、“费”定额为主导的静态管理模式， 使清单中的工程量不进入招投标的竞争，仅限于价格的竞争,有利于正确评价企业 实力，有利于保证工程质量、降低工程施工成本费用。 在施工招投标阶段采用工程量清单报价，业主与施工方工程风险是共同承担，那么保证工程量清单数量的准确性就变得非常重要，在招标投标前就要重视 设计图纸的审查以及甲乙方的施工图纸的会审，尽量把设计漏洞消灭在合同签订前，减少设计过程的变更，工程建设中多方面的设计变更会造成工程量的增大， 不仅影响工期，还会使施工成本费用的失控。科学规范的合同管理可以维护业主 和承包方的正当的合法权益，使合同双方愉快地履行各自的任务，建立良好的协 作关系，减少合同纠纷，促进建设项目顺利实施,最终实现工程造价控制的目标。 所以签订合同时，合同文本尽量选用国家颁发的通用性合同文本，再根据拟建工 程的特点，选择恰当的发包方式和价款调整条件(指工程设计变更或工程签证导致工程增减的结算条件和结算方式)。合同必须准确表达双方谈判的意思，做到条款不漏项，标的物清楚、标的额准确；质量有标准、检验有方法；包装物、提(交) 货或移交工程成品、运输方式和结算方式明确；违约责任及违约金计算方式明确；文字表达严谨、细致，不使用模棱两可、含糊不清字语。所以在签署施工合同时 相关费用尽量包死，少留活口，以免日后产生甲乙双方责任不清扯皮,增加不必要

施工项目成本构成及控制分析

龙源期刊网 https://www.wendangku.net/doc/0312565396.html, 施工项目成本构成及控制分析 作者：沈艳丽 来源：《现代商贸工业》2013年第19期 摘要：首先阐述了工程项目成本管理及控制的相关问题，并对企业在建工程项目成本管 理相关内容进行分析，最后针对企业如何加强和改进工程项目成本控制的措施进行了探讨。 关键词： 施工项目成本；成本控制；成本控制措施 中图分类号： F23 文献标识码：A 文章编号：1672-3198（2013）19-0137-01 随着我国经济的迅速发展，建筑行业也获得了长足的进步，在愈加激烈的市场竞争中想要脱颖而出，那么必须重视建筑工程成本管理和控制，更新成本控制的理念和方法，实现效率最大化的目标，提高竞争力，促使企业更加强大。 1 施工项目成本控制的主要依据 目前，市场对工程项目施工企业的要求越来越高，由于建筑市场原材料价格不断上涨，加上实施最低价中标制度、现金保证金制度等的影响，建筑公司利润下滑幅度加大，公司资金运转不灵，这使得建筑企业面临巨大的竞争压力，对建筑行业和企业的生存和发展提出了严峻的考验。迫使建筑企业必须加强并改进工程成本管理，控制建筑工程中所消耗的人力资源、物质资源等费用，并纠正各种的不利偏差，将各项费用都控制在计划成本的范围内，达到降低项目成本，提高经济效益目的。 2 施工项目成本控制的意义 施工项目成本控制，通常是指在这个过程中形成的工程造价，以及对建筑工程中所消耗的人力资源、物质资源等费用进行指导、监督、调节和限制，及时纠正各种的不利偏差，并对生产成本范围内的项目成本进行控制，保证成本目标的实现，达到建设项目的成本目标；公司或内部合同条款，也有一个项目自行制定的目标，但成本的降低率和降低额是在一个区间内浮动的，不可大幅度改动，即使对项目成本进行分解，也只是一个相对详细的指标，具体的实现。因此，项目经理的项目目标管理在很大程度上是形式上的，不能在真正意义上发挥成本控制的

项目成本管理存在问题及建议

项目成本管理存在问题及建议 项目成本管理是一个全企业、全员参与、全过程控制的一个系统工程。本文針对项目成本管理过程中普遍存在的问题，提出相应的解决对策，旨在深化成本管理理论，确保成本管理工作高效、有序的开展。 标签：项目成本管理问题建议 项目成本管理是根据企业总目标的具体要求，在项目实施过程中，对成本进行有效的组织、实施、控制、跟踪、分析和考核等管理活动，以达到强化经营管理，降低工程成本，实现目标利润的过程。 近几年来，各级领导和相关部门相当重视，使得成本管理工作有效地开展，取得了较好的成效，但在项目成本管理方面，还存在着一些问题，结合作者的经历，对项目成本管理过程中存在的问题进行分析和探讨，并提出相应的建议。 1 项目成本管理存在的问题 1.1 意识存在误区，认识不到位 成本管理是一个全企业、全员参与、全过程控制的一个系统工程，需要上下通力合作。部分项目在施工中只重质量、技术工作，轻管理、轻成本控制，多采用记账式管理，认为成本管理是财务或预算部门的事情；部分项目的职能部门“各司其职”，认为责任成本不关自己的事，只要做好本职工作就行，这些想法和认识都是片面的，缺乏全局思维。 1.2 成本体系不完善，控制目标不明确 责任成本体系是成本管理实施的基础，但部分项目部并没有把成本体系设置当成重点来抓。不进行现场调查，不按施工条件、现场条件编制符合现场实际的体系，只是随意设置、流于形式，这样会造成责任主体不明确、成本目标无法分解、成本责任无法传递的现象。 1.3 制度不健全、责任不明确，落实不到位 责任成本管理突出的就是责任主体对责任范围的管控。部分项目的责任主体（部门或岗位）没有具体、明确的管理责任，或是责任人的责任界定不明确，导致各责任主体的责任权利不相对应，难于考核其优劣，最终使“责、权、利”无法落实，给成本管理工作带来负面影响。 1.4 忽视工程项目“隐性成本”的管理和控制 “隐性成本”是指“质量成本”、“安全成本”“进度成本”。安全、质量、进度是

项目责任成本管理办法.doc

工程项目责任成本管理办法（征求意见稿） 为适应整个建筑市场的发展需要，增强企业市场竞争能力，提高企业经济效益，实现效益最大化,达到合理降低成本的目的。现全面推行落实公司项目责任成本管理，加强成本的预测与控制，堵塞成本管理漏洞，挖掘内部潜力，完善内部约束和激励机制，正确处理责权利关系，实现成本和收益的目标管理，特制订本办法。 第一章总则 第一条责任成本是指在工程项目施工过程中，按照责任者的可控程度所归集的应由责任者掌控的成本。也就是按照“谁负责，谁承担”的原则，把可控成本归集到负责控制成本的责任中心，在可控成本之上落实责任。可控成本，是指在明确责任人控制范围和管理职责的基础上，责任人可以控制并适当调节的成本。责任成本管理，是指先明确责任，后归集成本，即将项目管理层和作业层，按项目组织责任直接发生成本或费用，划分成若干成本或费用中心(生产单位和业务部门)，形成责任中心，再根据各责任中心可控的责任范围、依据的市场价格、定额、取费标准、结算价格等，编制或分解责任成本预算。 第二条推行项目责任成本管理的基本措施： 1．必须制订科学合理的实施性施工组织计划和施工工艺方案。 2．必须编制切实可行的责任成本预算。 3．项目按规定分岗位配备稳定强健的项目领导班子，包括项目经理、总

工程师和总经济师。 4．项目部必须明确岗位职责，将项目责任成本落实到人，做到“人人有成本，人人有责任。 5．项目部必须建立完整配套的日常记录、计价核算、评价分析、考核兑现、系统表报等责任成本管理制度。 第三条本办法适用范围：除抢险、工期少于一个月的、合同额低于伍拾万元的三类项目外，其余项目都要纳入责任成本管理。 第二章责任成本管理体制 第一条公司组织机构及管理职责： 公司为责任成本管理控制层 一、组织机构：公司成立责任成本领导小组，组长由公司总经理担任，副组长为公司总经济师、总工程师、总会计师、分管生产的领导，组员由经济核算办公室、财务部、工程管理部、物资设备部等人员组成。公司经济核算办公室作为责任成本日常管理部门，负责责任成本预算的编制、项目部三项招标（分包、物资采购、设备租赁）、项目单价和数量的审核、并对成本计划的执行、控制，调整、考核负责。 二、管理职责：负责并监控集团公司托管项目和公司自揽工程项目的责任成本管理；建立本公司责任成本管理档案，掌握本公司责任成本管理工作动态；编制项目责任成本预算；收集整理本公司的分部分项工程及工序成本资料和间接费标准，制订和修订本公司的企业内部定额。公司经济核算办公室，每半年定期对公司所属项目责任成本执行情况，形成书面分析报告，上报公司责任成本领导小组。

工程项目施工成本控制计划书

XXXXXXXXXX 项目 施 工 成 本 控 制 计 划 书 编制单位： 编制时间：二零一六年三月

目录 一、工程及成本概况………………………………………………… 1、工程概况 2、成本概况 二、成本控制的分析………………………………………………… 1、成本控制管理中的问题； ⑴、成本控制管理意识欠缺 ⑵、陈本管理方式落后 ⑶、成本控制管理方法不当 ⑷、成本管理系统松散 2、建筑成本管理的要点………………………………………… ⑴、建筑成本管理应以节约为主 ⑵、建筑成本管理应制定合理目标 ⑶、要对建筑施工成本进行动态管理 ⑷、各个部门进行责任与权力的结合 3、加强建筑施工成本管理的对策……………………………… ⑴、实现建筑施工成本动态控制 ⑵、对施工项目进行合理的分配 ⑶、提高成本管理意识 三、成本控制管理机构及责任……………………………………… 1、成立项目成本控制管理小组： 2、成本控制小组管理责任： 四、搞好成本预测、确定成本控制目标…………………………… 1、人、材、机费用预测 2、施工方案引起费用变化的预测 3、辅助工程费的预测 4、大型临时设施费的预测 5、小型临时设施费、工地转移费的预测 6、成本失控的风险预测 五、围绕成本目标，确立成本控制原则…………………………… 1、节约原则 2、全面控制原则 3、寻找有效途径，实现成本控制目标 4、加强质量管理，控制返工率 5、加强合同管理，控制工程成本

莱芜市大汶河农业嘉年华项目 施工成本控制计划书 一、工程及成本概况 1、工程概况 工程名称： 工程地点： 建设单位： 设计单位： 监理单位： 施工单位： 标高：以甲方控制点高程为准（施工以设计高程为准、黄海高程） 山东省XXXXXXXXXX项目位于山东省莱芜市莱城区汶河南，该项目依傍莱芜市大汶河建设，有良好的原始绿化面积覆盖。利用水力资源和原有绿化覆盖面打造生态园林。 项目施工总面积约83万m2，其中绿化面积约41万m2，硬质铺装约5.3万m2，工程主要分为四大块，水景水系、房屋建筑、道路及景观桥、绿化景观。项目主要建设内容包括：游道、广场路面铺装、服务用房、湿地公园户外训练、青少年培训、农业嘉年华、花坊、商业、住宅景观桥、水体、公路、标致小品、综合管网、绿化栽植等。 2、成本概况（中标及合同定了之后填写详细情况）

工程项目成本分析

工程项目成本分析 高顿网校友情提示，吉林会计实务知识点学习更多的知识点和学习内容，有助于更好的胜任和做好会计工作： 从近几年工程项目开展成本分析的情况看，不少单位的项目对成本进行分析，把成本分析作为项目管理的一项重要内容来抓，取得了一定成效。但还有些项目总是强调工期紧、任务重、精力和人员不足等，工程成本分析往往被搁置。工程项目有没有必要进行成本分析，如何做好工程成本分析呢?笔者就近几年项目成本管理的体会和思考，谈一点自己的认识以与同行共享。 一、成本分析在项目成本管理中的作用非常重要 第一，工程成本分析活动的开展为项目管理者提供了一个重要的经济信息交流平台。 项目管理不外乎两个方面，一是现场管理；二是成本管理。现场管理主要是工程进度、质量、安全，反映的是实物现状，看到的是一目了然的工程实体，比较直观；而成本管理主要是过程控制行为，形成的是内业资料，若不通过解剖分析就难以看清它的真实面貌，了解到成本管理的真实情况。分析交流可以使项目领导和各级管理人员较为详细地了解项目成本管理的基本状况和管理成效，明白项目的管理优势和存在的问题、原因，使领导心中有数，便于领导决策；同时通过分析交流相互启发，可以使企业领导和各管理部门能够在成本管理的思路上、经济运行的做法上和对某些具体问题的认识上达到高度统一，从而形成相互协调、相互促进、共同提高、良性互动的良好局面。 第二，开展经济运行分析是对企业项目管理制度措施的检验和对业务人员能力考验和素质提高。分析考核成效明显说明制度措施对路，相反说明制度措施有漏洞，需要尽快完善调整；分析资料如何，能否反映出企业项目实情，是业务人员工作质量和专业能力水平的体现，同时，也可使业务人员的业务素质得到促进和提高。 第三，开展经济运行分析是改善和促进企业管理的一种好形式。分析就是为企业“体检”，为企业“诊断把脉”，体检就是找“毛病”、查“病因”；查到“病症病因”，对“症”下“药”，企业就能健康成长。否则，企业的经济状况若明若暗，盲目乐观或者盲目悲观，都会影响企业健康发展。 二、当前情况下，项目应高度重视并认真做好工程成本分析工作 (一)提高认识，加强领导，扎实推进 1.首先是领导认识要到位，要认识到工程成本分析在项目管理中的地位作用，把成本分析工作当作项目管理的大事来抓；其次是管理人员认识要到位，不管工作多忙这项工作不能耽误，并主动研究分析思考成本分析工作中的问题和矛盾，成为自觉行动。 2.要加强对工程成本分析工作的领导。要健全组织体系，配齐配强管理核算人员，明确工作分工，一般由分管领导牵头抓总思路、抓协调、抓督促检查；每个部门、环节有明白人把关；部门按职责分工积极配合，主动合作，不推诿、不扯皮，真正把工作落在实处。 3.项目领导(特别是项目总会、总经)要带头学习成本管理和成本分析的基本常识和方法，了解和掌握项目成本管理控制的重点难点，做到指挥有方，并适时督促检查。 4.成本分析要形成制度，定期开展。分析形式可简可繁，最好以会议形式进行，正常情况下，每月进行一次单项工程成本分析，每季进行一次综合工程成本分析。分析前要结合工程进展情况，有侧重地作出分析方案设计，拟发分析通知，统一分析思路方法和分析重点，提出分析要求，分头做好分析准备，以保证分析效果。 5.要分析真实情况，千万不要走过场、图形式搞假分析。一是分析的内容不能假；二是分析的数据不能假；三是查找问题、原因要客观，不回避矛盾，不避重就轻；四是找出问题后要有解决的措施办法，不能仅为分析而分析。

目标成本在房地产开发项目全过程管理中的重要性(1)

目标成本在房地产开发项目全过程管理中的重要性 目标成本的管理工作是房地产开发企业实行项目全过程管理的一项重要工作。目标成本管理指房地产企业根据市场环境、企业潜力和发展规划，综合测算、确定目标利润后，以目标利润约束成本支出的管理方法。它具有全面、综合、超前的特征。目标成本的制定作为一项综合性的工作，其准确性直接影响到建设项目成本的管理与控制，目标成本标准定得过高，就无法实现成本控制的真正价值，而目标成本定得过低，又不利于工程项目的顺利开展。通过科学合理地制定目标成本，并在项目建设过程中严格把控，可以促进建设项目自身经济效益的提高，并且减少不必要的投资。要实现准确的目标成本控制，应充分熟悉建设项目各个环节的特征。 一、目标成本制定阶段 （一）拿地阶段的目标成本 近年来，随着市场经济的不断发展，房地产行业的发展也更加迅猛。拿地成本的日渐增高，要求房企在拿地前就能测算出相对精准的目标成本，这样才能从拿地的初始阶段即开始控制建设项目的成本，在保证项目成本控制工作顺利进行的前提下，减少成本投入，使企业获取最大的经济效益。 在拿地阶段，合理地选取周围住宅及社区商业标杆企业成本控制的相关信息，通过对其竞争市场环境产品价格资料的分析，计算出该项目的拿地成本，合理地预估该地块的目标利润率，是房企的首要任务。此阶段的拿地成本，作为该项目的投资估算，是该工程造价的最高限额，是此项目的指导价格，此价格合理与否，是本次工程投资决策成败的关键。 （二）定位阶段的目标成本 定位版目标成本也称方案版目标成本。设计定位在整个成本领域中所占权重最大，具有“一锤定音”的地位和作用。因此，房产公司在拿地后尽快完成定位版目标成本，完成经济上合理、销售业态上完善的限定设计，不仅可以降低工程造价，同时也保证了开发产品的价格及速度。 大型的房企所开发的项目大多为多项目、多业态、跨地区的形式。因此，公司应结合本地区的实际情况，制定企业内部各业态的标准化做法，建立最新的标准化指标，并设立标杆产品。这一版的目标成本，需要准备几项优选方案，通过对各种方案的经济分析和对比，使方案之间的计算费用和盈利测算的口径一致，以提高项目的可比性。方案版目标成本应结合当地气候、地质条件，对建筑的户型比例、面积控制、单元组合、外墙及屋面形式、机电设备指标、电梯指标、配电和配水指标，以及与其相关的其他指标进行限额确认，使设计定位在成本的可控范围内。如此，不仅能提升设计的速度，合理地提高产品的售价，还能使企业的利润最大化。设计院按照方案版目标成本中的限额对指标进行严控，设计方案完成后，应依据方案图纸进行工程造价的概算，如果造价金额高于目标成本，应对设计方案进行优化调整，并同行业内同一地区与之相似的工程进行对比分析，从而发现设计方案中的不足之处、不经济环节之所在，设计单位可据此进行有针对性的优化改进。 （三）施工图阶段的目标成本 施工图阶段已经是目标成本的强控阶段，此时，目标成本的确定是实现事前控制的关键，可以最大限度地减少事后变动带来的成本升高，所以该环节的控制要点和控制内容相当复杂。为保证目标成本制定的准确性与合理性，施工图纸必须完整，施工图审核须严谨，应尽量减少施工图纸的变更，以减少施工图与招标图之间的差异。施工图的设计直接影响建设费用与建设工期，直接决定人力、物力和财力的投入。设计标准和安全系数不能因为经济的原因降低，必须满足要求，但是如果在工程设计中任意提高安全系数或设计标准，而对经济上的合理性考虑较少，也会从根本上影响项目成本的有效控制。

工程项目成本管理中存在的问题与对策分析

工程项目成本管理中存在的问题与对策分析 工程项目成本管理是对工程项目成本进行有效的组织、实施、控制、跟踪、分析和考核等管理活动，创造良好经济效益的过程。加强工程项目成本管理是施工企业增强企业竞争力的必由之路. 关键词：工程项目成本管理 工程项目成本管理是根据企业的总体目标和工程项目的具体要求，在工程项目实施过程中，对工程项目成本进行有效的组效、实施、控制、跟踪、分析和考核等管理活动，以达到强化经营管理、完善成本管理制度、提高成本核算水平、降低工程成本、实现目标利润、创造良好经济效益的目的的过程。由此可见，加强工程项目成本管理是施工企业积蓄财力，增强企业竞争力的必由之路。 1、前言 工程项目成本管理是根据企业的总体目标和工程项目的具体要求，在工程项目实施过程中，对工程项目成本进行有效的组织、实施、控制、跟踪、分析和考核等管理活动，以达到强化经营管理、完善成本管理制度、提高成本核算水平，降低工程成本、实现目标利润、创造良好经济效益的目的的过程，加强工程项目成本管理是施工企业积蓄财力、增强企业竞争力的必由之路。随着我国进入WTO，我国建筑企业将走向世界，在国际市场上，建筑企业将承受各种风险，这就要求项目管理人员要具备较强的业务技术水平、职业道德素质、网络技术应用能力和开拓、创新、判断、应变能力，并利用各种手段去防范、避免风险，加强目标管理，落实考核责任制，以工程合同为纽带，增强工程索赔意识，向科学管理要效益，使企业得以生存和发展。同时建筑施工企业要积极研讨WTO的有关规则，建立健全适应市场发展的成本核算体系、成本核算制度和相应激励制度，调动项目管理人员工作积极性，不断提高成本核算管理体系的运行质量，把工程项目部建设成一支懂经营、善管理、优质低耗的施工队伍。 总之，进行项目成本管理，它可以促进改善经营管理，提高企业管理水平，合理补偿施工耗费，保证企业再生产的进行，促进企业不断挖潜，降低成本，提高效益，提升企业整体竞争力。 目前我国施工企业在工程项目成本管理方面，仍存在着制度不完善，管理水平不高等问题，造成成本支出大，效益低下的不良局面。当前我国施工企业在工程项目成本管理方面，存在着制度不完善，管理水平不高等问题，造成成本支出大，效益低下的不良局面。本文针对工程项目成本管理过程中存在的问题进行分析和探讨并提出相应的对策。 一、工程项目成本管理中存在的主要问题 1.没有形成一套完善的责权利相结合的成本管理体制。任何管理活动，都应建立责权利相结合的管理体制才能取得成效，成本管理也不例外。成本管理体系中项目经理享有至高无上的权力，在成本管理及项目效益方面对企业总经理负责，其它业务部门主管以及各部门管理人员都应有相应的责任、权力及利益分配相配套的管理体制加以约束和激励。而现行的施工项目成本管理体制，没有很好地将责权利三者结合起来。有些项目经理部简单地将项目成本管理的责任归于成本管理主管，没有形成完善的成本管理体系。例如某工程项目，因质量问题导致返工，造成直接经济损失X万元，结果因职责分工不明确，找不到直接负责人，最终不了了之，使项目蒙受了巨大的损失，而真正的责任人却逃脱了应有的惩罚。又如某项目经理部技术员提出了一个经济可行的施工方案，为项目部节省了X万元的支出。此种情况下，如果不进行奖励，就会在一定程度上挫伤技术发明人的积极性，不利于项目部更进一步的技术开发，也不就不利于工程项目的成本管理与控制。

浅谈在工程项目部中的责任成本管理工作

浅谈在工程项目部中的责任成本管理工作 浅谈在工程项目部中的责任成本管理工作 【摘要】 盈利是企业得以延续发展的基础和前提，工程项目部最大的使命和工作就是为公司取得在项目上的预期效益，这也是项目部成立的意义和价值，项目部的各项工作都是围绕着这一中心而展开的。要认清使命，明确项目责任成本管理的目的。 【关键词】责任成本成本控制成本管理 中图分类号：F275文献标识码： A 责任成本管理就是确定预期收益，以及如何取得预期收益的过程，推行责任成本管理，科学的制定目标成本，明确成本与责任挂钩的制定，完善成本考核与收入分配的方法，是提高项目经济效益的有效途径，同时也将大大提高项目整体管理水平。 一、健全完整的管理体系，是推行责任成本管理的基础和前提 无论公司还是项目部要明确全面推行责任成本管理的思想和要求。在项目上场以后，对整个项目进行责任成本预算，确定项目预期预算指标，签订经济责任合同，这些纲领性措施和规定为项目部全面实行责任成本管理奠定了基础。 项目部可根据工程实际并按公司统一部署成立成本小组，并划分几个或几级成本中心。项目部作为一级成本中心与各二级成本中心签订经济成本责任状，并制定相应的经济消耗指标。项目部在制定各成本中心责任预算指标时，以公司的责任成本预算为基础，充分结合本项目的实际情况，使各项指标更符合现场实际施工情况。 成本管控流程示意图

二[ 作者简介：孙大旺（1984.3-），男，籍贯：江苏省沭阳县，现职称：助理工程师，学历：本科，研究方向：工程管理。 ]、以成本管理为核心理念，全面推动项目管理 1、经济合理的施工方案是控制总体成本的前提 在工程施工当中，施工方案对经济成本的影响很大，可以说直接决定了项目是否能够实现预期盈利。 2、合理的资源配置是控制成本的保障 合理的人员配备既能保证施工的顺利进行，也能极大地提高项目管理效率和设备使用效率 3、严格的施工过程控制是实现责任目标的保证 施工过程中的工程量控制、材料控制、设备管理、间接费开支的管理等等，是决定项目能否实现预期责任目标的保证，任何一方面、某个环节出现问题都将影响最终的成本控制效果。 工程量控制 施工生产各个环节和工序都要有规范合理优化的技术交底，各分项工程都要有核定的消耗指标，过程当中技术人员要严格进行监控。要优化搭配下料，减少损耗，降低废料率，提高材料的使用率。 材料管理 所有材料均要严格执行出入库制度，实行“按计划进料、限额领发料”的原则，做到工程需要多少进多少，施工需要多少领多少，领用材料时需相应负责的技术人员申请用料，技术员和材料员同时签字确认领发材料。未用完的材料实行退库制度，杜绝现场随意摆放或丢弃的现象。材料管理员对出入库材料负责，现场调度和技术员对领料用料负责。 设备管理 施工现场按生产需求配备机械设备，设备使用实行单机核算，责任到人，油料、配件、维修费用都限定指标，按相应完成工程量来核定消耗指标。责任人需规范使用设备，做好设备的保养工作，以保证设备的完好率，提高设备的使用效率。 间接费开支管理 项目部的间接费按计划开支，按各项实际需求规定指标，切实行

加强工程项目成本管理的措施

加强工程项目成本管理的措施 加强工程项目成本管理的措施 1.做好项目成本分析编制工作 中标后，项目部要组织有关人员参照中标基础价重新编制项目施工预算，对各项目的经济效益进行全面系统的分析，剖析可能亏损 项目的亏损程度，并对工程的整体经营情况做出全面的了解和系统 的评价，以帮助管理层人员在实际施工中做好效益项目的施工管理，控制亏损项目的限亏减亏工作，在明确工程施工利润后，将工程成 本控制工作向各有关部门进行明确分工，使每个管理人员都承担相 应的指标，并统一制定成本考核办法，确立奖罚目标，把目标成本 管理的各项要求落到实处。 2.完善施工方案，确立经济性施工措施 科学技术是第一生产力，同时也是降低成本增加效益的第一推动力。千方百计、想方设法使施工方案最优化，这对全面履行合同、 控制成本起着决定性的作用。技术人员在施工前，应在原有投标技 术措施的基础上进一步完善施工方案，依据合同认真编制施工组织 设计或施工方案，使施工措施在符合施工需要的前提下，更加经济、可行。 3.了解材料市场行情，加强材料成本控制 施工中，物资设备采购人员应全面了解市场上相关设备材料的价格信息，在保证施工质量的前提下，通过“货比三家”选用质量可靠、价格低廉的设备材料，以降低其投入费用。同时，分析常用材 料的价格走势，对市场可能发生的材料价格波动具有一定的预见性。鼓励物资采购人员与有关厂家确立良好的`信誉关系，在项目资金运 作紧张的情况下，要具备能够赊账取货的能力。 施工中项目部要加强周转设备材料管理工作，根据项目实际情况，制定材料设备使用管理制度，确定奖罚办法，对不同部位和施工面

的材料和设备的周转、使用确定具体可行的执行办法，各部门、各单位要严格按照制度和办法进行施工材料设备的使用。开展修旧利废活动，树立全员节约意识，鼓励和奖励在节约材料成本方面有突出成绩的单位和个人，培养职工自觉节约施工成本的习惯和风气。 4.采取分包形式，降低费用支出 通过合理、严格的筛选，选用具备一定施工资质、施工经验和施工能力的分包队伍，是目前我国建筑市场较为常用的一种施工管理模式。选用一个能力比较强的分包队伍将极大地降低项目部人工费用和设备、材料的支出及投入，并且对项目部的管理人员投入也将是一个比较大的节约。在施工中，项目部要从强化分包队伍管理入手，制定严格的分包合同，确定施工质量及安全的量化指标，切实加强分包队伍的动态检查，从而达到项目部质量、安全目标的要求 5.控制管理费用开支，节约管理成本 项目部机关是工程的指挥机构，也是容易造成人浮于事的内部环境机构。按照管理人员要精干高效的要求，项目部着重加强培养和造就多方面复合型人才，做到一专多能、一人多岗。对能够胜任本职工作，具备良好工作态度的同志从工作、生活等各方面给予支持和鼓励;对在机关混日子的散漫人员，不管是谁，必须坚决、尽早的下岗分流。全员上下要发扬艰苦创业、勤俭持家的工作作风，从小事做起，从我做起，减少不必要的办公费、差旅费、水电费等各项费用支出，充分发挥人的主观能动性，群策群力，从点点滴滴的节约中抠效益，共同推动降本增效活动的有效运行。 6.安排专人抓好施工索赔、签证和结算工作 项目运行质量的高低，最终体现在效益上，而效益的直接体现就是工程的各项结算成果。因此，项目运行过程中应安排专人及时、有效地进行工程预结算和索赔、签证工作，保证资金到位。为了保证上述工作有效落实，在施工期间与业主、监理取得彼此相互信任的基础上，项目部应认真抓好以下几点：

对建筑工程施工成本控制的浅析

对建筑工程施工成本控制的浅析 前言 在市场经济条件下，面对当前竞争日趋激烈的建筑市场，如何强化和完善成本控制，不断提高施工企业管理水平，从而节约成本，实现企业经济效益最大化，是所有建筑工程施工企业的共同目标。然而，目前部分施工企业仍然没有充分意识到成本控制的重要性，未将成本控制工作落到实处，致使工程项目成本居高不下，企业利润低下，削弱了施工企业的竞争力，无法实现企业利润最大化。为此，施工企业不断强化和完善成本控制势在必行。 建筑工程施工成本控制，是指在项目成本的形成过程中，对工程施工过程中所消耗的人力资源、物质资源和费用开支，进行指导、监督、调节和限制，及时纠正将要发生和已经发生的偏差，把各项施工费用控制在成本控制方案的范围内。工程项目成本控制是施工企业管理的重要内容，那么，如何保证成本控制实现施工企业的最低成本，确保经济效益最大化,从而提高企业市场竞争力，是众多施工企业共同关注和急待解决的关键问题。基于此，笔者结合多年建筑工程施工成本的控制经验，在正确认识成本控制重要性的基础上，结合工程项目成本控制过程中的各重要影响因素以及环节，浅谈如何提高工程项目成本控制水平。 1 工程成本控制是项目管理的要求 工程项目的成本控制与管理，是指施工企业在工程项目施工过程中，将成本控制的观念充分渗透到施工技术和施工管理的措施中，通过实施有效的管理活动，对工程施工过程中所发生的一切经济资源和费用开支等成本信息系统地进行预测、计划、组织、控制、核算和分析等一系列管理工作，使工程项目施工的实际费用控制在预定的计划成本范围内。由此可见，工程施工成本控制贯穿于工程项目管理活动的全过程和各个方面，包括项目投标、施工准备、施工过程中、竣工验收阶段，其中的每个环节都离不开成本管理和控制。 由此可见，工程项目成本控制是项目管理的要求，也是施工企业管理的重要内容。它是技术、经济与管理的有机结合，是工程项目中参与人员、材料、方法、技术等的互动，是全员参与的系统工程。要想科学、合理、有效地进行工程项目成本控制，企业必须强化和完善成本控制核算制度，进一步加强项目管理部的管

目前项目成本管理存在的问题及现状

工程施工项目是施工企业获得经济效益的源泉,也是施工企业赖以生存与发展的根本。目前国内土建工程投标竞争激烈,中标单价低,企业要取得长足的发展,就必须加强内部成本管理,进一步控制和降低工程成本,提高工程质量,使其更具市场竞争力,企业才能立足于市场,在市场中求得更大的发展。 1 目前项目成本管理存在的问题及现状 1)目前项目成本计划职能在经营预算部门,仅依据下达的成本(即上交处、局指、公司的管理费),无具体的成本预测和各项考核控制指标;控制的职能在现场施工人员、物资供应、劳资、设备动力等各管理部门;成本核算职能在财务部门;下达工程项目责作尚无具体部门和人员负责(后定项目总工程师)。 2)工程项目成本管理尚未建立真正的激励机制和约束机制,“奖、罚”只是喊口号,从而使项目成本管理缺乏最根本的基础、原动力以及压力。因此项目经理及管理人员就不可能在直接关系成本费用高低的人工、材料、机械使用等方面下多大工夫去节约控制,而主要满足于产值、进度、质量、安全等方面指标的完成,甚至个别项目满足于“大跃进”式的表面效果,不计成本,把原本经济效益较好的项目干成亏损项目。 3)项目成本管理模式没有具体、详尽的成本管理规范程序和实施细则,若干基础工作没有建立健全,必然使项目成本管理具体操作时无所适从,从而使成本管理落不到实处。 4)项目成本管理水平偏低,除了体制和行业方面的客观因素外,企业和项目上的成本管理人员的素质不高,是影响成本管理水平的主要原因。另外,目前企业和项目上主要成本管理人员大部分属兼职,没能实现专职、专责、专权,也是影响成本管理水平的一个重要方面。企业和项目部应配备专职的成本工程师(会计师),使其切实成为成本控制的中心。目前我们把项目成本控制的主要责、权交给项目总工,实际欠妥。 2 针对以上问题,提出项目成本管理的几点建议 2.1 尽快完善企业及项目部成本管理基础工作 1)加强定额管理。成本预测、成本控制、成本核算都离不开完善的定额资料。目前反映建筑施工企业平均成本水平的是国家有关部门所制定的定额。但这些定额大部分已过时,且不能面面俱到,在新形势下很有改革的必要。这是大的方面,我们无能为力。但另一方面,我们经营管理的全部目的就在于追求低于同行业的平均成本水平,取得最大的成本差异。基于此,我们应加紧完善企业内部的定额资料。只有企业拥有自己的一套科学、完备的施工定额,企业在投标报价时才会“坐上有底的轿”,企业在成本预测、成本控制、成本核算方面才会切实有效的有“法”可依。从企业长远发展看,企业领导必须予以重视并投入一定的人力、物力,抓紧编制企业内部施工定额。

责任成本管理心得体会

责任成本管理心得体会 通过认真学习集团公司在广东召开的项目责任成本管理会议精神，我更加深刻地认识到项目责任成本管理对一个项目成败的重要性，对一个施工企业兴衰的重要性，也深刻体会到集团公司领导对企业的高度负责，对我们项目经理这个群体的厚望和寄托。确如部分同僚所说，这是集团公司领导在用心教我们如何做好项目责任成本管理，这是企业高层领军人对团队提高和进步所做的点滴工作，也是重大举措。作为一名项目经理，我们则应该认真领会精神，积极贯彻落实，做到政令畅通，完成项目经理使命。要想做好责任成本管理，必须理解它的含义，项目的责任成本管理是依据各项规定和格式把完成这些项目的软硬要素通过反复优化固定下来，进而计算出完成这个项目的最低总成本，并以此作为总目标再进行目标的分解、责任的划分和奖惩的约定，最终实现两个确保。第一要确保项目整个活动过程的费用要控制在这个总成本范围之内，并通过责任的锁定实现责任利润；第二是确保总收入与总支出之差足额上交企业，企业再根据事先约定按一定的比例返还项目，项目按贡献大小分配给各责任人。 我个人理解，应该从以下几个方面做好项目责任成本管理工作：一、制定责任成本目标 根据公司对项目下达的责任成本目标编制细化的项目部责任成本目标，目标要具体，明确。 二、责任体系建立 项目上场时，按照公司相关制度和要求，及时确定责任成本管理领导小组，指定分管领导和主管部门，明确各部门工作范围和职责。领导小组要定期进行管理活动，完成责任成本管理日常工作。 三、现场复测，工程量复核

上场后及时组织测量人员进行实地复测，核实、核准工程数量，技术人员进行图纸审核，发现图纸中的错、差、漏项，及时上报监理单位和建设单位确认。同时要根据实际工程量与图纸工程量的对比，把对下计量工程量与对上计量工程量区分开来，不能把图中多出的工程量无偿计量给劳务队，实现“计量差利润”。 四、确定合理的施工方案 方案决定成本，不同的施工方案决定了不同的施工成本，有的甚至相差很大，因此，新项目上场伊始，必须尽快做好实施性施工组织设计，确定合理、成本最低的施工方案。而要确定出合理的施工方案（比如桥梁施工方案、梁体架设方案、隧道进洞方案、大型土石方调配方案、铁路施工铺架方案，小项目是否需要建立拌合站、建立试验室还是外委等），就需要项目经理、项目总工、生产副经理、架子队长等主要人员深入施工现场，了解项目实际情况，结合企业拥有的可以利用的队伍和机械设备等资源，认真分析，反复探讨，多方案比选优化预控方案，最终确定，而不能由技术人员坐在办公室，按照投标书上的施工组织设计简单编制。 五、施工方案优化，生产要素配置 施工方案优化是贯穿施工全过程的工作，无论大小，只要是有利于提高质量、加快进度、节约成本、保证安全，都要积极去做，要全员参与，开动脑筋，进行方案优化。生产要素配置的配置和优化是一种动态管理，要随时检查资源配置是否合理，有无闲置，是否存在窝工现象，及时反馈，及时调整。 六、项目责任成本分解，逐级签订成本责任书 责任预算要及时、准确地编制，要切实发挥预控作用。项目部根据公司经济管理部下达的责任成本目标，及时进行目标细化分解，责任预算要分解到所有责任部门，各种成本，费用都要有责任部门，所有部门都要有成本、费用责任。责任费用不但要有责任金额，还应有量、价指标，以及完成目标的时间节点要求、工作质量要求，要体现出资金的时间价值。