企业集团财务集中管理模式_e化财务集中管理模式的基本框架

《管理世界》(月刊)

2004年第2期企业集团财务集中管理模式—e化财务集中管理模式的基本框架*

张瑞君殷建红莫晓平

在信息时代要提升企业集团财务管理水平,可以将信息技术与先进的管理方法有机融合,构建网络环境下财务集中管理模式—e化财务集中管理模式①。e化财务集中管理模式是基于网络环境下实现集团财务统一核算制度、统一报告制度和统一管理制度的一种新的管理模式。集中管理的基础是信息集中,必须利用信息技术构建网络环境,实现集团集中监控和集团规模经营,达到企业集团成员之间资源共享、合作共赢、共同发展。

1.管理思想的创新———协同商务集中管理

协调商务有两层含义:从企业内部来看,在网络环境中,构建最佳财务业务一体化流程,通过信息流协同企业集团各成员有序运作,合理配置企业资源,保证企业经营效率和效益的提高;从企业外部看,构建以核心企业为主体的价值链条,通过信息流协同上下游企业与核心企业的商务关系,实现整个价值链的增值。

集中管理是指在网络环境中实现对企业集团各成员的财务信息集中、经营活动的关键信息和财务政策等信息进行集中管理。从狭义上讲,集中管理是指建立网络环境使得企业集团内任何一个数据、信息只能有一个入口进入财务管理系统,并存储在指定的数据库中,实现部门与部门之间、企业集团组织成员之间的信息集成和共享;从广义上讲,建立网络环境支持整个供应链的关键数据与信息集中,即实现供应链中的信息集成和共享。只有在信息资源集中管理的条件下,才能保证信息的真实性、正确性和有效性,才能最大限度地发挥财务对经营活动的控制作用,应对瞬息万变的内外环境,实时支持企业的决策。

2.确立财务集中管理的基本原则

不同的企业集团其财务集中管理的目标不尽相同,要实现集中管理必须认真分析企业集团当前存在的问题,明确需要解决的关键问题,并在统一思想和认识的基础上,制定符合本企业集团需要的目标。一般来讲,制定财务集中管理的基本原则是:第一,集中财务管理目标应该支持集团战略目标的实现;第二,根据管理和控制的需要明确集中管理的具体内容;第三,根据企业集团管理、控制和本身资源条件确定集中范围,即确定是整个集团实现信息集中,还是集团分成几个区域实现区域信息集中。

3.研究IT资源配置

企业集团的特点是跨地域、跨行业、经营多元化,在非网络化环境下,要实现信息资源的集中是几乎不可能的,集中管理也成为空中楼阁。以网络为代表的信息技术的迅猛发展,能够使信息打破空间、时间的界限,为企业集团从根本上实现集中管理提供保障。因此,要采用财务集中管理模式,必须研究I T资源配置问题。

I T资源配置要注意选择合理的I T技术架构构造良好的网络环境和选择软件资源搭建财务集中管理的应用平台。为了实现财务业务一体化管理还需要将财务管理平台与采购、销售、生产、人力资源管理等模块有机的融合,实现物流、资金流和信息流的集成。

4.优化流程

一般来讲,不同组织其性质和目标不同、业务不同、管理不同,导致其流程有很大的差异。但是,如果把企业实际流程进行有效地抽象,我们认为企业流程通常存在三类主要流程:业务流程、会计流程和管理流程。这三类流程并非独立存在,而是相互联系、相互依存、相互作用。其中,会计流程是企业流程中重要的组成部分,它是连接业务流程和管理流程的桥梁,负责从业务流程中采集数据,经过加工后生成企业管理活动所需的信息,支持企业的管理活动。目前,由于传统会计流程的设计思想是建立在劳动力分工的理论基础上,一方面,使得会计流程远离业务流程,结果使得“财务账”与“实物账”往往是两张皮,导致会计信息的实时性、相关性、有用性受到影响;另一方面,传统会计流程使得会计人员只能将视野局限于“会计事后核算”,会计流程与管理流程脱节,不能利用会计信息对经营活动过程进行实时控制。因此,研究财务集中管理模式时,必须研究会计流程再造的问题。只有以业务流程再造思想(B PR-Business Process Reen g ineerin g)②做指导,充分利用信息技术将会计流程、业务流程和管理流程有机融合,并将流程嵌入网络环境、财会人员嵌入经营活动过程,才能使协同商务集中管理的思想在财务集中管理模式中得以体现,信息集中管理才能够真正得到保证。

5.设计主要财务管理解决方案

应用解决方案是指在网络环境下针对集团企业财务管理具体问题提出的方案。通过对我国企业集团调查的结果可知③,目前,我国企业集团财务集中管理急需解决的问题主要集中在:集团财务集中核算与控制、资金动态管理、全面预算管理、绩效评价与决策支持,企业管理层对这些内容的关注程度依次增高。

(1)财务集中核算与控制的解决方案

财务集中核算与控制的解决方案是企业集团财务管理的基础,其目的是依托网络环境,合理地规划企业集团财务集中核算的框架、内容、策略、流程,做到企业集团的财务信息实时传递、共享和集中管理,保障信息真实、准确、完整、有效,真正实现对下属各单位财务核算的集中监控的目的。集中核算和控制方案带来的价值就在于解决会计信息失真和会计监控不利的问题。由于数据集中、信息集中、管理集中,各级成员的财务数据和经济信息都从经济业务发生的源头直接采集,而不是层层报表汇总和报送。一方面会计信息失真问题得到了解决;另一方面,各级管理者在权限允许的范围内利用自己设计的控制准则对经济业务进行实时的控制。

(2)全面预算管理的解决方案

全面预算管理的解决方案是指企业集团根据自身的

*国家自然科学基金资助,项目批准号:70372066。

-141-

资源状况和发展潜力,依托网络环境制定科学合理的全面预算规划,保障在企业经营管理的各个环节进行实时、动态、全面的控制,充分发挥会计的监控职能。

全面预算管理解决方案的设计主要考虑以下问题:一是制定全面预算体系;二是编制预算;三是实时控制;四是预算分析。

(3)资金动态管理的解决方案

资金是企业的血液,健康的资金流对于企业的生存和发展至关重要。企业的资金管理从编制资金计划开始,到对经营活动、筹资活动和投资活动的资金运作进行实时控制,以达到加速资金运转,降低资金风险的目的。

资金动态管理的解决方案设计主要考虑以下问题:

一是资金动态管理的基本框架。在网络环境下资金动态管理的基本框架包括:计划层,即制定资金的长期预算,通过预算管理者可以了解未来现金流入流出情况;日常经营层,即通过日常现金收支管理实时动态反映现金流入、流出情况,让管理者实时了解企业日常经营的现金流入流出情况;短期预测层,即从中央数据库中动态获取销售定单、应收款、存款到期等信息得到短期现金流入量,通过在数据库中获取采购定单、应付款、贷款到期等信息得到短期现金流出量等,自动生成短期预测表。管理者可以通过预测表动态了解近期的现金流情况,合理安排资金,有效进行经营活动。

二是资金管理的组织机构确立。随着经济改革向更深层次发展,财务公司审批越来越难,许多大型集团逐步将结算中心与内部银行合二为一,开始建立财务结算中心。财务结算中心作为集团公司的一个管理部门,它负责整个集团公司日常资金结算,代表集团筹措、协调、规划、调控资金。通过财务结算中心,真正做到有效调节资金流向,宏观控制资金的合理使用,盘活集团沉淀资金,挖掘资金使用潜力,加强资金周转,防止资金流失和体外循环,提高资金的使用效率。因此,笔者认为,要建立网络环境下集团公司资金动态管理模式,应在集团设立财务结算中心,其具备结算中心和内部银行双重职责。一般来讲,集团企业的每个成员无论在银行是否开设账户,都需要在财务结算中心开设内部账户,保证资金的有效管理。

三是内外部结算流程的设计。内部结算是指在集团成员内部发生交易时,由财务结算中心对各分子公司的资金实施统一的结算;外部结算是指集团分子公司与外部客户或供应商进行的资金结算业务。内外部结算流程的目的是减少因分散管理而导致的资金沉淀增加,提高资金的周转效率,节约资金成本。内外部资金结算流程设计时应该着重考虑网络的优势:例如,当内部结算时由交易的任何一方通过网络向结算中心提出结算要求,财务结算中心确认结算要求后,由系统自动生成划账结转单,并根据业务收付关系自动调整对应账户增减的单据,同时,驱动动态会计平台自动生成会计凭证。由于双方都在结算中心开户,资金可以网上实时结转,通过内部结算减少了企业在途资金占用。当发生外部结算业务时,如果超预算,必须通过网络交财务结算中心审批,财务结算中心依据资金支付计划和预算向分子公司的账户内拨入款项,分子公司对外支付款项。同时,对外付款通过银企联网-Ebankin g实现外部

结算,外部结算过程中,相关单据经动态会计平台生成记账凭证传递到总账。

(4)绩效评价与决策支持

当企业集团在网络环境下构造了财务集中管理模式后,解决了会计核算层的问题,在会计控制层发挥着越来越大的作用。此时,财务人员有更多的时间和精力参与企业的决策工作。

绩效评价模型的研究与应用。自美国学者亚历山大?沃尔创建综合财务评价指标体系以来,公司绩效评价问题一直是国外财务管理学界备受关注的研究重点。在西方,先后涌现了众多先进的绩效评价理论,如平衡计分卡(Ka p lan和Norton,1992)、EVA④等。1999年6月财政部等4部委联合印发的《国有资本金效绩评价规则》与《国有资本金效绩评价操作细则》等文件确立了国有资本金绩效评价体系。可以说,随着财务管理的不断深入,绩效评价越来越受到关注。企业集团经营的目标是追求价值最大化,其经营活动实质上就是争取创造价值的过程,股东、管理者等各利益相关者更加关注所创造的价值。因此,财务管理者应该学习和研究先进的绩效评价方法,协助管理者研究和设计满足本企业绩效评价模型,在集中管理模式支持下实时获取评价信息,生成评价结果,并通过制定有效的激励机制,激励员工为企业创造价值。

决策支持模型的研究与应用。在基于网络的财务集中管理模式支持下,除了核算与控制之外,会计决策成为财务的重点工作。因为,赊销政策的制定、租赁与借款的决策、保本点与保利决策、投资决策等决策问题都需要财务的支持。在竞争日趋激励的今天,管理者更期望财务经理与业务经理合作支持管理目标的实现。然而,在手工环境下,很多决策模型如财务分析模型、流动资金的管理模型、筹资与投资决策模型等只能是纸上谈兵。今天,财务管理者应该将信息技术与各种决策模型有机融合起来,在信息化财务会计与管理会计的平台上搭建精彩的“节目”:根据决策需求和经济环境的变迁建立决策模型,实时从数据库中获取决策所需的信息,并通过决策模型支持经营决策、筹投资决策等。

(作者单位:中国人民大学商学院)

注释

①参考《E时代财务管理—理论与实践的探索》,张瑞君著,中国人民大学出版社。

②Hammer,Michael,“1990.Reen g ineerin g Work:Don’t Automate”,Obliterate,Harv ar d B usi ness Review,J ul y-Au2 g ust。美国的Michael Hammer博士于1990年首先提出了“业务流程再造”的思想(B PR),并将它引入到西方企业管理领域。他认为:“我们必须重组业务,用信息技术的力量彻底地重新设计流程,使组织在成本、质量、服务和速度等关键指标上取得显著的提高”。

③2003年8月在国家会计学院全国企业CFO岗位培训班上,我们发放120份调查表,并对反馈的89份调查表进行分析后得出此结果。

④EVA(economic value added)80年代由美国斯滕斯特咨询公司(stem stewart&co.)倡导,在1993年9月20日《Fort une》杂志的“EVA-The Real Ke y To Creatin g Wealt h”一文中得到了完整表述。

企业集团财务集中管理模式—e化财务集中管理模式的基本框架短论

-142-

《企业集团财务管理》作业1、2、3、4参考答案

《企业集团财务管理》作业1、2、3、4参考答案 作业一 一、单项选择题 BCBAB ACBDB 二、多项选择题 ABC BE BD BCE BCD CE ABCE ABCDE ABCE BCD 三、判断题 对错错错错对对错对错 四、理论要点题 1.请对金融控股型企业集团进行优劣分析 答：从母公司角度，金融控股型企业集团的优势主要体现在： （1）资本控制资源能力的放大 （2）收益相对较高 （3）风险分散 金融控股型企业集团的劣势也非常明显，主要表现在： （1）税负较重 （2）高杠杆性 （3）“金字塔”风险 2．企业集团组建所需有的优势有哪些？ 答：（1）资本及融资优势 （2）产品设计，生产，服务或营销网络等方面的资源优势。 （3）管理能力与管理优势 3．企业集团组织结构有哪些类型？各有什么优缺点？ 答：一、U型结构 优点：（1）总部管理所有业务（2）简化控制机构（3）明确的责任分工（4）职能部门垂直管理 缺点：（1）总部管理层负担重（2）容易忽视战略问题（3）难以处理多元化业务（4）职能部门的协作比较困难 二、M型结构 优点：（1）产品或业务领域明确（2）便于衡量各分部绩效（3）利于集团总部关注战略（4）总部强化集中服务缺点：（1）各分部间存在利益冲突（2）管理成本，协调成本高（3）分部规模可能太大而不利于控制 三、H型结构 优点：（1）总部管理费用较低（2）可弥补亏损子公司损失（3）总部风险分散（4）总部可自由运营子公司（5）便于实施的分权管理 缺点：（1）不能有效地利用总部资源和技能帮助各成员企业（2）业务缺乏协同性（3）难以集中控制 4．分析企业集团财务管理体制的类型及优缺点 答：一、集权式财务管理体制 优点：（1）集团总部统一决策（2）最大限度的发挥企业集团财务资源优势（3）有利于发挥总公司管理 缺点：（1）决策风险（2）不利于发挥下属成员单位财务管理的积极性（3）降低应变能力 二、分权式财务管理 优点：（1）有利于调动下属成员单位的管理积极性（2）具有较强的市场应对能力和管理弹性（3）总部财务集中精力于战略规划与重大财务决策 缺点：（1）不能有效的集中资源进行集团内部整合（2）职能失调（3）管理弱化 三、混合式财务管理体制 优点：调和“集权”与“分权”两极分化 缺点：很难把握“权力划分”的度。 五、从以下两个方面写两篇不低于800字的分析短文 1．产业型多元化企业集团

加快构建集团一体化财务管理体系

加快构建集团一体化财务管理体系 在分析总结旅游集团战略重构以来财务管理发展实践的基础上， 总结提炼成功经验，分析查摆存在问题，谋划未来财务管理支持战略发展的对策。 一、旅游集团战略重构后财务管理发展实践总结总结过去，目的是启迪未来。2016 年战略重构以来，旅游集团经历了一段极其重要 的发展历程，与之相适应的是旅游集团财务管理工作也发生了积极转变、升级，实现了“六个转变”，形成了“支持战略，追求卓越” 的财务管理理念，逐步建立健全了财务预算管理体系、资金管理体系、内控监督体系、风险管理体系、业绩评价体系、运营报告体系。 （一）实现了由传统核算型财务管理向战略管控型财务管理的 转变，基本形成了“支持战略，追求卓越”的财务管理理念。 战略引领发展，发展成就未来。战略是企业发展的灵魂，而财 务战略是企业发展战略的重要组成部分，是实施总体战略的核心保障。经过三年多的发展实践，旅游集团于2016 年实施了战略重构，与之相适应的是集团财务管理模式也必然发生变化，开始由过去单纯的会计核算和简单的财务管理，转变为以服务集团战略为导向的战略管控型财务管理模式，并坚持以“支持战略，追求卓越”的财务管理理念，以预算管理、资金管理、融资管理、会计基础管理、业绩管理、运营报告与财务分析、风险与内控管理、财务团队建设为切入点和着力点，逐步建立健全了财务预算管理体系、资金管理体系、内控监督体系、风险管理体系、业绩评价体系和运营报告体系，基本确立了集团总部- 委派财务总监- 直属企业的一体化分层次的财务管理框架，不断丰富和完善了

基于战略并服务于战略的战略型财务管理模式。 （二）实现了由单纯财务预算管理向全面预算管理的转变，基本形成了以战略和规划为导向的全面预算管理体系。 预算管理是旅游集团实施战略、规划和年度工作部署的有效方法和工具，是强化内部控制、防范风险的基本制度和手段。旅游集团预算管理工作从2012 年启动以来，经历了六年多的探索和实践，走过了一个从无到有、由浅入深、从点到面、逐渐覆盖全面的过程，特别是2016 年战略重构以来，从单纯的财务预算，逐步发展到了以战略和规划为导向、以现金流和业务经营预算为核心的全面预算管理体系，基本实现了预算编制、预算控制、预算调整、预算执行与分析、业绩评价与考核的闭环管理。在实施集团战略规划、完成年度工作目标、优化资源配置、提升可持续发展能力等方面发挥了积极的推动和保障作用。 ——在制度规范上，在总结几年来预算管理经验的基础上，出台了《旅游集团关于加强和改进预算管理工作的意见》进一步规范和改进了预算管理工作，强化了预算管理的刚性、科学性和精细化。 ——在预算编制上，明确了以战略引领、目标导向和倡导价值 经营的预算编制原则，实行了由增量预算改变为零基 预算的预算编制方法 ——在预算内容上，由单纯的财务预算发展到涵盖业务经营预算、资本预算、财务预算、筹资预算、人力资源预算的全面预算。 ——在预算控制上，强化了预算事前控制和预警，实现了所有预算科目可以打开和监控；强化了分月预算管理，建立健全了月度预算执行分析与反馈机制。 ——在预算考核上，建立并有效实施了以预算为基础的企业经

财务管控的三种具体模式

集团管控的三种具体模式 2011-06-10 10:43 来源：牛津管理评论 打印|收藏| 字号 分享到：. 根据总部的集、分权程度不同，可以把总部对下属企业的管控模式而划分成“操作管理型”、“战略管理型”和“财务管理型”三种管控模式。这三种模式各具特点： 1.操作管理型： 总部通过总部职能管理部门对下属企业的日常经营运作进行管理。为了保证战略的实施和目标的达成，集团的各种职能管理非常深入。总部保留的核心职能包括财务控制/战略、营销/销售、新业务开发、人力资源等。如人事管理不仅负责全集团的人事制度政策的制定，而且负责管理各下属公司二级管理团队及业务骨干人员的选拔、任免。在实行这种管控模式的集团中，各下属企业业务的相关性要很高。为了保证总部能够正确决策并能应付解决各种问题，总部的职能人员的人数会很多，规模会很庞大。 2.战略管理型： 集团总部负责集团的财务、资产运营和集团整体的战略规划，各下属企业(或事业部)同时也要制定自己的业务战略规划，并提出达成规划目标所需投入的资源预算。总部负责审批下属企业的计划并给予有附加价值的建议，批准其预算，再交由下属企业执行。在实行这种管控模式的集团中，各下属企业业务的相关性也要求很高。为了保证下属企业目标的实现以及集团整体利益的最大化，集团总部的规模并不大，但主要集中在进行综合平衡、提高集团综合效益上做工作。如平衡各企业间的资源需求、协调各下属企业之间的矛盾、推行“无边界企业文化”，高级主管的培育、品牌管理、最佳典范经验的分享等等。这种模式可以形象地表述为“上有头脑，下也有头脑”。运用这种管控模式的典型公司有英国石油、壳牌石油、飞利浦等。目前世界上大多数集团公司都采用或正在转向这种管控模式。 3.财务管理型： 集团总部只负责集团的财务和资产运营、集团的财务规划、投资决策和实施监控，以及对外部企业的收购、兼并工作。下属企业每年会给定有各自的财务目标，它们只要达成财务目标就可以。在实行这种管控模式的集团中，各下属企业

企业财务管理模式大全(doc 117)

企业财务管理模式大全(doc 117)

财务中心 部门名称： 财务中心 上级部门： 董事会、总经理 下级部门： 会计部、财务管理部、库管部 部门本职： 公司财和物的管理 主要职能： 1．贯彻落实国家财经法规，拟订公司有关财务制度。 2．开展公司的会计核算和有关统计工作。 3．进行货币资金的控制和管理。 4．制订税务筹划方案，申报纳税。 5．指导、监督、检查有关部门的财务工作。 6．协调公司内部各部门之间的财务关系。 7．编制、分解公司年度预算，并按系统落实指标。 8．分析公司的经济活动和成本费用。 9．审核经济合同内容，审核各项经济活动。 10．客户信用调查、信用评估，建立相关客户档案。 11．公司存货、固定资产的盘点。 12．监督、检查仓储材料的收、发、存管理。 13．财务档案资料的管理。 14．协调工商、税务、银行及其他机构的关系。 15．公司有关财务的业务培训与考核。

会计部 部门名称： 会计部 上级部门： 财务中心 下属岗位： 总帐会计、成本会计、销售会计、制证会计、出纳 部门本职： 会计核算和会计监督 主要职能： 1．参与制定公司财务规章制度。 2．设置凭证、科目、账簿、报表体系，设置与公司相符的业务表格。 3．资产、负债、所有者权益、收入利润等项目核算。 4．会计监督和内部稽核，保证账账、账表、账实相符。 5．负责应收、应付款项的核算和管理。 6．会计报表、内部核算报表的编制、上报。 7．办理存货、固定资产盘盈、盘亏和毁损的财务处理。 8．负责经营性和资本性支出业务的审核。 9．参与税务筹划的制订，负责销售资料收集，纳税资料的申报，按规定时间纳税。 10．会同库管部进行存货和在途材料的清查、盘点工作。 11．公司的现金管理，办理款项的收付。 12．会计档案的管理，保密工作。

企业集团财务管理体制

企业集团财务管理体制 随着我国改革开放的深入发展，社会主义市场经济体系的建立和健全，企业集团这种新型的企业组织形式正在蓬勃兴起。但是众多实际调研资料表明，我国理论界对企业集团理论研究在某些方面明显滞后，这种滞后已影响到我国企业集团的实践。本文试图通过对建立企业集团财务管理体系中的若干问题的探讨，来解决目前企业集团中普遍存在的集团内部不协调、各成员企业优势难以充分发挥等问题的有效方法。 一、企业集团含义及其财务特征 企业集团这一概念是由日本提出和广泛使用的，它有别于集团公司的概念。企业集团是由众多独立或相对独立的企业形成的具有相对稳定核心层的经营联合体。企业集团内部一般拥有数个实力强大，相互关系稳定的核心企业。每个核心企业各自有自己的系列企业群及其控股子公司、孙公司及持股的关联公司。 企业集团本身从整体上看一般不具有独立法人地位，而是经营合作联合体。企业集团的内部包含若干独立的核心企业，每个核心企业均具备独立的法人资格，各有其子公司及关联公司组成的系列企业群，即企业集团是由若干集团公司或控股公司联合而成的。集团控股母公司处于企业集团联合体的金字塔顶端。 企业集团内部的联结不是靠控股母公司等总部性机构来垂直联系，而主要靠核心企业之间横向的相互持股（或环状持股）和集团内贷款这种资本参与关系为主要纽带，集团内各核心企业在资本关系上是平等的。 基于以上对企业集团含义的分析，我们认为企业集团在财务管理方面具有以下特征： 1、财务主体多元化。企业集团的一个重要特点是母公司与被控股的子公司之间以资本关系为基础产生控制与被控制关系，但它们又都是独立的法人主体。集团公司中的各子公司作为独立的法人，都是利润管理中心或投资管理中心，具有独立的经营管理机构并独自承担财务上的法律责任，形成“公司内的公司”。所以集团公司本身就意味着多个财务主体并存。 2、财务决策多层次化。在企业集团中，母公司作为核心企业，与其属下各级子公司分别处于不同的管理层次，各自的财务决策权利也不相同，导致集团内部财务决策的多层次化。因此，企业集团在确定母公司主导地位的基础上，必须充分考虑不同产业、地区、管理层次的企业的不同情况，合理处理集权与分权的关系，最大限度地减少内部矛盾，真正调动集团各层次成员企业的积极性和创造性，保证企业集团发展规划和经营战略的顺利实施。 3、投资领域多元化。企业集团凭借其财力雄厚的条件，普遍采用多元化投资经营战略，注重产品的系列化和产业的多元化，通过进入市场经济的多种领域，在增强其竞争发展能力

集团化管控模式选择

集团化管控模式选择 在参与市场全球化竞争过程中，为追求规模效应和创造"百年品牌"，我国的集团化公司或隐性或显性地以"做强、做大、做久"为企业的发展思路。在这样的发展思路下，随着企业规模的壮大，产业的增多，必然产生集团总部对下属企业的管理问题，说简单点，就是集团对所属人、财、物、战略、经营等如何进行管理的问题，即管理深度和范围问题--集权和放权的问题，而其中对人的管理尤为重要。因为对其他方面的管理都是通过对人的管理和控制来实现的。因此对集团化公司各层级人力资源管理的定位，如何发挥集团整体人力资源的最大效用、将灵活性和统一性有机结合，是近几年集团化公司在人力资源管理中越来越感到棘手的问题。 "先有儿子后有老子"--是我国大部分集团化公司的"诞生模式"。这些集团公司的发展源头往往是以一块产业起家，在实现了原始的资本积累后，面对极具诱惑的广大市场，或纵向一体化，或横向一体化，快速形成集团公司。而面对规模庞大的公司群，不同的多元化产业，特别是下属企业有着不同的发展阶段，不同的市场竞争状况和产业生命周期，不同的企业管理团队素质和管理水平，集团化的人力资源管理就产生了诸多问题。根据我们的实践，这些问题可以主要归纳为两种现状: 一种情况是"统一性有余而差异化不足"，由集团总部制定"一刀切"的人力资源政策和制度，缺乏针对下属企业的差异性，产生的问题是"一抓就死"，下属公司缺乏动力和灵活性，面对快速发展的业务和市场，人力资源政策和制度有滞后性，下属公司抱怨颇多，而集团总部是费力不讨好，面对这种状况"束手无策"。 另一种情况是"差异性有余而规范性、系统性不足"，过分强调下属企业的差异性，于是下属企业人力资源政策体系"百花齐放"，集团公司很难进行有效的人力资源盘点，实现集团化资源的有效调配和规模效应。本文结合我们我们十多年集团化公司的实践，以典型的"集团公司-次集团公司-三级公司"的三级人力资源管理体系

集团化财务管控思路

三鼎控股集团有限公司 集团化财务管控思路 集团公司应根据自身发展的需要， 一、财务管控模式 采用战略型集约化财务管理模式： 含义： 优势：为实现集团整体的财务战略、财务政策与财务目标提供保证；促进全盘资金的监督、控制和合理、高效利用；便于对子公司、分支机构的监控，使得整个企业集团的经营活动得到有效的监督和控制。 二、财务管控范围 集团总部财务部是集团本部财务及控股子公司、各项目部的财务管理机构，包括三鼎织带集团、华鼎锦纶股份、各独立法人企业、各非法人在建项目及集团派出机构。 管控企业清单：共家， 三、管理方式 实行财务人员委派制（制订实施细则），代表集团公司总部对子公司资本运营进行监督、指导，参与财务管理工作。 集团公司财务部对本部及下属财务人员实行统一管理和考核，统一组织业务学习和培训。 外派财务负责人由集团统一委派和任免，其人事关系、工资在集团公司，由集团公司70%与子公司30%共同考核。 建立一套监督和财务指标考核体系，确保子公司资本保值增值及财务指标的实现。按照外派财务人员考核办法由集团总部定期对外派财务人员进行考核。 对织带集团财务总监进行委派和任免，其下属财务人员由其任免，考核参照集团公司规定制订实施细则。主要对财务指标考核 对集团公司直管子公司及外派项目部财务人员，在未正常经营（开业）前原则上不设专职财务人员，只设报帐员，会计职能由集团总部负责。全面预算管理。四、控股集团财务管理制度 集团总部委派人员管理 一、集团公司总部向下属子公司委派的的关键财务人员(财务总监、财务主管)，其人事关系与工资、福利待遇发放等均体现在集团总部，保持子公司财务人员的相对独立。

财务体系模式和组织架构方案(简版)

（一）某集团总部集分权式—扁平化管理财务体系 某新设公司集团层级制管理弱化和投资管理项目公司较少，在集团平台层面下设专业性公司虽以法人实体成立公司仍视为部门服务管理的利润中心，财务管理工作由集团平台财务统一管控，“一套财务班底管理几家公司”类似内部财务集中核算。以扁平化的集分权式财务管理逐步推进，尤其在资金管理、预算管理、投融资管理、财务制度标准化等方面采用集权化业务管理与服务。公司新设和成长期，因财务人员管理仍由项目公司管理层分权管理，财务在集权管控方面虽有集团公司关于“财务一管到底”、“资金管理全控无死角”的管理理念支持，在财务集权管理的博弈中需砥砺前行推进财务管理体系建设。其中需要说明的事项： 1.各项目子（专业、参股）公司财务人员配备3人是理论上的最少人员配备。 2.新设集团平台公司的财务体系建议优先采用集权式管控，保障集团战略落 地实施和促进财务体系建设，把下属公司视为“利润中心”管控。随着企 业的发展阶段和情况不同，适当性（或差异性）分权到下属项目公司。

WORD格式-可编辑（二）某集团总部集权—共享式管理财务体系 专业知识--整理分享

上图组织架构分析：某上市公司的集团总部财务管理采用集权---共享式管理财务体系，依托于成熟化的财务信息化管理系统-SAP，及下属各子公司的业务收入系统与SAP系统的有效衔接，同时，全集团的大部分业务数据、生产数据、成本费用、人工成本等均可以通过SAP实现数据共享、财务核算。在集团总部的集权财务管理体系下，通过财务共享服务中心管理各级子公司，大大减少各子公司（项目公司）的财务人员，仅需在项目现场配备1-2名财务支持或协调人员；不但降低了财务人工成本，同时标准化、规范化的财务管理流水线作业、分工专业细化，大大提升核算准确度和效率；由于共享财务管理的可复制性强，集中全集团资金优势，有助于行业投资的专业性分析研判，各个方面均体现了财务管理服务与集团公司的战略发展，满足集团公司未来快速扩张带来的对财务人员快速对接、资金管控、财务管理等要求。 （三）假想的集团总部集分权—嵌入式价值创造型财务体系 总结中国现有的财务建设按照财务成熟度情况可以划分为：核算管控型财务体系、管理集权型财务体系、战略发展型财务体系、价值创造型财务体系等四个阶段。财务管理体系化建设中往往以价值创造的理念推动各项工作，但若实施价值创造的财务体系，需要打破财务固有的单体法人核算制的思维局限，站在集团整个产业链的角度来审视内部协同效益最大化，运营理念、收益管理、税收筹划、绩效考评、人员配备等等都需“一盘棋”的管理布局。 嵌入式价值创造型财务体系就是“棋盘线”。若从企业价值链中分析，直接增值活动为：投融资管理、资金集中管理、项目营运财务管理活动；间接增值活动为：账务核算、税务筹划、成本分析、决策分析等财务活动。无论哪一项财务活动，若能深入挖潜、顺藤摸瓜都存在价值创造空间，而且通过财务活动的挖潜为企

财务管理体制.doc

财务管理体制 一、财务管理主要原则 1.企业整体利益最大化(或企业利润最大化)。国有独资企业组建的公司，则是国有资产的最大增值化。 2.企业运营资金总成本最小化，促进企业内外资金充分合理流动，提高奖金使用效益、效率。 3.企业财务管理实行撏骋涣斓肌7?旨斗止丁芾頂体制。 4.企业财务管理，体现行业、区域、所有制特征，遵循国家财税、会计法律法规，也要注意吸引国际先进管理经验，并与国际财务惯例逐步接轨。 5.企业财务具有可控性，促进财务管理与企业总体战略和规划目标相吻合，通过必要的财务手段鼓励、支持、扶植、限制、禁止下属企业财务行为，使其运作在预定的发展轨道上。 二、财务机构设置 1.母公司级 (1)设立与财务活动有关的部门，如财务部、审计部、融资部、投资部、财务结算中心、内部银行、财务公司。 (2 ) 中心。 (3)财务机构由公司财务副总经理统一分管负责。 2.子公司级 (1)子公司一般仅设置财务部。对较大规模的子公司还可增设审计、地区性结算中心。 (2)对规模较小的子公司不单独设立财务机构，仅设立不少于2名的财务岗位，附设于公司行政部(秘书处)。 3.分公司、工厂级 (1)分支机构可以设立财务部，主要侧重核算和成本控制。 (2)分支机构亦可由上级公司总部财务部单独立帐，进行内部核算。 4.关联企业、协作企业 参照核心企业财务规章制度设置财务机构。 三、财务人员任用 1.母公司财会人员，尤其高级财务主管，必须由资深财务专家担任，精通管理会计、责任会计、成本会计、投融资运作、资本市场等。 2.母公司财务部长为高级管理人员，由董事会任免。 3.对下属企业实行会计委派制。 (1)企业群体内分公司、全资子公司、控股子公司的财务主管和高级财会人员均由其上级母公司(财务部门)负责人员推荐、审查，由人事部门审批并办理有关手续； (2)会计人员的工资、人事关系和岗位职务任免级划归母公司，由母公司派遣和考核，负责对全体财务人员的培训、业务指导； (3)会计人员定期向上级财务部门述职；

企业集团财务管理多选题(1)

B并购中，对目标公司价值评估模式中的非现金流量折现模式包括（ABDE）。A.市盈率法B.市场比较法D.账面资产净值法E.清算价值法 B并购中，对目标公司价值评估模式中市场比较法的第一步是选择可比公司。可比公司一般要求满足（ABCDE）等条件。A.行业相同B.规模相近C.财务杠杆相当D.经营风险类似E.具有活跃交易 B不管集团财务管理体制是以集权为主还是以分权为主，在具体到集团融资这一重大决策事项时，都应遵循以下基本原则（统一规划、重点决策、授权管理）。 C财务风险是审慎性调查中需要重点考虑的风险。财务风险所涉及的核心问题包括（ABDE）。A.资产质量风险B.资产的权属风险D.净资产的权益风险E.财务收支虚假风险 C财务公司作为非银行金融机构，其风险大体来自于（ABCDE）。A.战略风险B.信用风险C.法律风险D.市场风险E.操作风险 C财务状况主要体现在（资产使用效率（营运能力）、偿债能力（杠杆分析））等方面。 C偿债能力可以分为（AC）等大类。A.短期偿债能力C.长期偿债能力 C从价值驱动因素角度，通过总资产周转率指标分析，主要关注的问题有（ABCE）。A.现有资产效率B.是否存在闲置资产或产能剩余资产C.总资产结构是否合理E.现有设备、生产线的产出质量是否符合生产要求 C从母公司角度，金融控股型企业集团的优势主要体现在（BCE）。B.资本控制资源能力的放大C.收益相对较高E.风险分散 C从投资方向及集团增长速度角度，企业集团投资战略大体包括的类型（ABE）。A.扩张型投资战略B.收缩型投资战略E.稳固发展型投资战略 D当前，企业集团组建与运行的主要方式有（BC）。B.并购C.重组 D短期融资券筹资的缺点是（CD）。C.发行期限短D.筹资风险大 D短期融资券筹资的优点有（节省财务成本、筹资金额较大、融资成本较低）。 D多元化投资战略的优点主要有（ACDE）。A.有利于分散经营风险C.有利于降低交易费用D.有利于企业集团内部协作，提高效率E.有利于构建内部资本市场，提高资本配置效率 F反映资产使用效率的财务指标（BCD）。B.周转率C.资产周转率D.应收账款周转率 G根据集团战略及相应组织架构，企业集团管控主要有（ABD）基本模式。A.战略规划型B.战略控制型D.财务控制型 G关系到企业集团融资这样重大决策事项时，应遵循（ADE）等基本原则。A.统一规划D.重点决策E.授权管理 J集团多级法人制要求建立多级预算管理组织。多级预算管理组织包括（ABCDE）。A.股东大会B.董事会C.预算委员会D.预算工作组E.各责任中心 J集团公司是企业集团内众多企业之一，常被称为（BDE）。B.集团总部D.母公司E.控股公司 J集团股东对企业集团整体业绩评价主要包括财务业绩和非财务业绩两方面。下列指标属于财务业绩的有（ABCE）。A.偿债风险指标B.经营与增长指标C.盈利能力指标E.资产运营能力指标 J集团投资战略有两层涵义，一是从导向层面理解，二是从操作层面理解。下列内容从导向层面理解的是（DE）。D.企业集团投资方向E.企业集团增长速度 J集团下属成员单位预算的内容包括（ABDE）。A.业务经营预算B.资本支出预算D.现金流预算E.财务报表预算 J集团战略与分部财务业绩评价指标（DE）。D.一体化战略、分部业绩与评价指标E.多元化战略、分部业绩与评价指标

关于集团化人力资源管控模式的几点思考(1)

关于集团化人力资源管控模式的几点思考随着产业链的不断延伸和分工协作的细分，在投资多元化的资本纽带基础上，产业化的集群效应和规模效应成为企业组织资源的有效形式之一。产业的增多、规模的壮大、专业化的管理也推动了企业集团化管控模式的发展。 一、集团化人力资源管控面临的问题 面对具有一定规模的公司群，不同的多元化产业，特别是下属企业有着不同的发展阶段，不同的市场竞争状况和产业生命周期，不同的企业管理团队素质和管理水平，集团化的人力资源管理就产生了诸多问题：一是“统一性有余而差异化不足”，集团总部制定统一的人力资源政策和制度，缺乏针对下属企业的差异性，下属公司缺乏动力和灵活性，面对快速发展的业务和市场，人力资源政策和制度有滞后性，下属公司抱怨颇多，而集团总部是费力不讨好，面对这种状况“束手无策”；二是“差异性有余而规范性、系统性不足”，过分强调下属企业的差异性，于是下属企业人力资源政策体系“百花齐放”，整个集团内部“政出多门”，人力资源管控处于“失控状态”，无法统一，集团公司很难进行有效的人力资源调配，难以实现集团化资源的有效组合和规模效应。 二、现行集团化人力资源职能战略管理思路 在目前集团化管理模式之中，按照集、分权程度的大小，集团公司的管控模式分为财务管控型、战略管控型和操作管控型三种基本模式，而相应人力资源管控也分为顾问型、监管型和直管型三种类型。 （一）财务管控模式和顾问型人力资源管理。财务管控模式主要针对投资的科学性、风险性和投资回报进行管理，对所投资企业的具体业务一般不进行直接管理，在人力资源管理上与之相匹配的是顾问型HRM模式，主要对外派高管、财务总监具有任免考核权，不涉及具体的人力资源管理事务。通常适用于集团参股不控股的法人股权治理结构。 （二）战略管控模式和监管型人力资源管理。战略管控模式并不要求总部设

集中式财务管理模式

集中式财务管理模式 篇一：企业集团研究 企业集团研究 —以内蒙古蒙牛乳业集团为例 【摘要】随着国内市场经济体制的不断完善，国家相关优惠政策的推行，使得很多企业不断发展壮大起来，也逐渐走向集团管理模式。本研究通过对内蒙古蒙牛乳业集团为例，来探讨了其采用集中式财务管理的具体情况以及存在的缺陷、问题，通过针对性的分析，以找到有效的解决措施，进一步完善管理模式，为其他集团企业财务管理模式的选择提供借鉴。 【关键词】集团企业；集中式财务管理；财务管理模式；蒙牛乳业 一、企业集团概述 （一）的含义和特征 1.的含义 主要是指集团性企业在经营管理活动中产生的各类财务决策都是由集团总公司来执行的，这个决策权集中在总公司，它主要是集中管理、控制子公司内部的经营以及财务，并在此基础上做出决策，而子公司要严格执行这一决策。从其含义可以看出集中式财务管理属于一种组织形式，是高度集中财务决策权的，是集团母公司对子公司的相关财务事宜

有着绝对性的决策权，进行相对严格的管控，比如统一管理旗下子公司的资产、成本、内部控制、会计核算、投资等。 2.该模式的特征 （1）管理集中。集中式的财务管理并不只是针对集团企业的财务，也会管理企业的经营生产活动、销售活动、库存等； （2）直接管理的方式。集团企业主要是通过网络信息技术来管理财务，在一定程度上降低了基于传统管理模式的财务流程复杂性，也就是缩减了很多中间环节，使得集团高层能够直接管理底层工作人员； （3）管理比较迅速。集团母公司的财务负责人能够结合会计的动态信息，做出及时、合适的财务安排，并借助网络信息技术来传达，进而实现财务管理的网络化。 （二）的可行性和必要性 1.必要性 （1）实现集中式的财务管理模式是集团企业走向战略发展道路的重要基础，其中“集”不仅仅是将权利集中，更是需要将人力、财物力等都集中起来，“约”就是指在集中的基础上需要树立节约的理念，合二为一，将相关要素集合起来，优化资源的配置，实现集团企业的战略性发展。 （2）集团企业实施财务集中管理模式，有助于使该企业的资金得到最优化的分配。实际上，财务管理活动就是以

联想集团财务管理模式分析

联想集团财务管理模式分析 （渤海大学邮编：121000） 引言 企业集团是经济体制改革中产生的一种全新的经济组织，是市场经济到知识经济时代经济发展最重要的组织形式，财务管理是企业集团管理的核心，财务管理模式的建立与应用直接关系到企业集团的生存与发展，对于提高企业管理效率和核心竞争力的建立起着非常重要的作用。在市场经济的环境下，集团公司的兴衰成败在很大程度上取决于集团的管理，而财务管理又是企业管理的中心环节。优秀的财务管理模式也为企业建立和发展自身的核心竞争力、获取持续竞争优势提供有利的支持。传统单一企业的财务管理与现代企业集团财务管理有着本质的区别，现代企业集团是我国逐步确立和完善社会主义市场经济体制、优化资源配置、适应经济全球化的新形势下出现的新型企业组织形式,是企业组织形式的创新。如何构建我国现代企业集团的财务管理新模式，以适应企业集团的健康发展,是当前亟待解决的重要课题。现阶段，我国现代企业集团财务管理模式正不断地改善，正如联想集团以他独特的管理模式调动集团的产业发展，为该集团跻身于世界四大计算机制造商之列提供有利支持。通过结合财务管理模式理论，对联想集团财务管理模式进行分析研究，对于完善现代企业集团财务管理模式有着重大的意义。 一、财务管理模式及其构建 （一）财务管理模式 企业集团财务管理必须以市场为导向，以资本为纽带，以现代企

业制度为保证，合理配置企业集团资产，发挥集团优势，提高资本的运营效率。财务管理模式即企业集团公司的财务管理体制，是指存在于企业集团公司整体管理框架内，为了实现企业集团公司总体财务目标而设计的财务管理模式、管理机构以及组织分工等项要素的有机结合，主要涉及母子公司之间重大财务决策权限的划分，包括融资决策权、投资决策权、资金管理权、资产处置权和收益分配权等。根据企业财权配置的不同方式，理论上将财务管理模式分为“集权式”财务管理模式、“分权式”财务管理模式和“混合式”财务管理模式。 1.“集权式”财务管理模式 集权式财务管理模式是指企业集团的各种财务决策权集中于集团公司，集团公司集中控制和管理集团内部的经营和财务并作出决策，而成员企业必须严格执行。采用本模式的企业集团，财权绝大部分集中于母公司，母公司对子公司采取严格控制和统一管理。集权式的特点：财务管理决策权高度集中于母公司，子公司只享有少部分的财务决策权，其人财物及供产销统一由母公司控制，子公司的资本筹集、投资、资产重组、贷款、利润分配、费用开支、工资以及奖金分配、财务人员任免等重大财务事项都由母公司统一管理。母公司通常下达生产经营任务，并以直接管理的方式控制子公司的生产经营活动。在某种程度上，子公司只是相当于母公司的一个直属分厂或分公司，投资功能完全集中于母公司。

关于财务管理模式的阐述分析

关于财务管理模式的阐述分析 高校财务管理是高校内部管理的重要组成部分，在高校的日常管理活动中，财务管理是基础和保障。高校财务管理水平的高低，直接影响到学校运行效率，关乎学校的生存地位，对学校的长远发展具有深远的影响。 目前，关于财务管理模式的讨论较多，对这一概念的认识也有所不同。比较流行的看法认为，财务管理模式和财务管理体制在理论上是一个概念，但若细分，广义的财务管理模式的含义既包括财务管理体制，也包括在财务管理和运作中的各种具体制度和方法。从狭义的角度看，应该是一个单位内部的资金管理模式，例如，单位的资金管理是集中管理，抑或分散管理，会计核算体制是一级核算还是二级核算等。本文所讨论的财务管理模式为狭义的界定。 一、高校财务管理模式的分类 对于高校财务管理模式的分类，目前绝大多数学者沿用《高校财务管理制度》的说法，即高等学校实行‘统一领导、集中管理”的财务管理

体制，规模较大的学校实行“统一领导、分级管理”的财务管理体制。也有学者提出学校集中管理、分散管理和混合模式。我们认为，上述分类基本上反映了我国高校财务管理模式的基本特点，但与高校实际的运行模式比较仍稍显粗略。为此，本文将高校财务管理的模式分为集中管理模式、准集中管理模式、准分散管理模式和完全分散管理模式等四种，具体解释如下: (一)集中管理模式 财务管理的集中管理模式，就是指财务权利高度集中，学校所有的资金全部由校长、财务负责人统一管理。学校设置一级财务机构，除一级财务部门之外不设同级财务机构，所有结算业务必须通过一级财务机构，统一领拨各项经费，统一编制学校综合财务收支计划，统一核算预算外各种创收及制定创收的分配比例。学校有统一的财务制度，各院系没有制定本部门财务规章制度和实施办法的权力。 (二)准集中管理模式

企业集团财务管理体制的基本模式与选择

企业集团财务管理体制的基本模式与选择 1.集权式财务管理体制 集权式财务管理体制是一种财权高度集中的组织形式。母公司对子公司进行严格控制和统一管理。资金调度、资产管理、投资决策、内部控制、人事任免等重大财务事项都由母公司统一管理，子公司 财会负责人对总部承担责任，实行垂直领导，其工资福利等由总部 决定。子公司经理不得干预其工作，更无权任免。其特点包括高度 集中的会计信息联系、严格的资金管理制度和严密的内部控制。采 用这种模式的优点是有利于制定和实施统一的财务政策，发挥母公 司的财务管理功能，降低经营和财务风险，保证集团战略目标的实现。缺点是财权的高度集中容易挫伤子公司的积极性，并使得集团 财务管理因缺乏横向协作关系，而可能出现信息流动障碍。 2.分权式财务管理体制 分权式财务管理体制将财务责任和权力分散到子公司，母公司与子公司之间在经营管理、财务等方面保持相对松散的联系。子公司 可以根据市场环境和公司情况做出重大财务决策，母公司对其的管 理以间接管理为主，并加强自身的信息处理、控制和绩效考评功能。对成本目标、利润贡献目标、资本增值均要负责的投资中心的下移 是分权式最重要的特征。这种模式的优点是子公司可以积极灵活地 应对市场，减少母公司决策的压力。缺点是难以统一指挥，弱化了 母公司的财务控制权，有时子公司会为了自身利益而忽视集团整体 利益。 3.集权与分权相结合的模式 集权与分权相结合的模式将财权在母公司与子公司之间适度分配，形成适度分权或适度集权的组织结构。在实际工作中，绝对的集权 和分权都是比较少见的，大多数企业集团选择的都是将两者相结合。在权力结构中，一般分为最高决策层、中间管理层、基层三个层次。最高决策层有财务副总参与，主要职能是对整个集团实行战略性管

集团管理模式有哪些

集团管理模式有哪些 以下是关于集团管理模式有哪些介绍，欢迎大家的借鉴参考!集团管控模式，是指企业集团总部在管理下属企业中的定位，其具体体现在通过管控部门的设置、管控流程设计以及集团文化的传播来影响下属经营单位的战略、营销、财务、经营运作等方面的内容。 集团管理模式有哪些 第一种、财务管控型。 这是最典型的集团公司管理控制的模式，它主要是对财务决策、资金运作进行全程严格的监控，最终目标是评价企业运营是否能达到制订的财务指标。而对企业的具体的运营及操作过程关注较小。此类集团管控模式在中国私营企业里最常用，也是针对中国特有国情、人情、人性进行分析的最终择选结果。同行业中多数如此。 优点：集中、严格管理资金，掌握企业的经济命脉。 缺点：缺少对其他管理环节的监控，容易产生管理上的短板现象。 第二种、运营管控型。 运营管控型是集团公司对所有资料进行运营的全程关注，从产供销到人财物进行统一的安排与分配，以达到最优资源配置，发挥最大的经济效益。具体的模式分为：财务中心(部)、采购中心(部)、销售中心(部)、生产技术(部)、物流中心(部)等等，具体的决策权力全部上收，各分公司分部只有执行权，没有决策权。它的管理模型就像一幢垂直高楼。 优点：控制力强，掌握集团的各项业务，权力高度集中。

决策快速，执行快捷。 缺点：管理维度广，缺乏主动性，难于发挥创新精神及业务上的突破能力。 第三种、战略管控型 战略管控型是集团公司只对公司的战略进行决策，主要工作是主要集中在进行综合平衡、提高集团综合效益上做工作，如协调各下属单位之间的矛盾、平衡各企业间的资源需求、高级主管的培育、经验的分享等等。它的管理模型就是金字塔，上尖下大。在现有集团公司的成功案例中，有管理较好的A 公司，发展迅猛，增值极快，在短短十年间，做到行业第一，成功主要原因得益于其战略管控管理模式。他们主控产量，采用目标增效制，即是达到总部制定的目标就有奖，超过按大比例进行奖励。资金的处置由各分公司进行分配，总部不干涉，极大的发挥了各分公司的主动权。 简明扼要一句话就是：定目标、管主管。现今集团公司向这类管控模式发展。 优点：各级管理人员有极大的自主权，能充分发挥积极性。 缺点：各自为政，互不配合，容易引起部门的矛盾。 第四种、混合管控型 混和管控型是集团公司对各分公司的管理采用混和方式，主要方式为：主要集中管控财务、采购、销售，其他技术、人员、仓库、物流等权力其他分配相应的权限给相应的公司或人员。此方式能控制主要工作，又能给相关的公司或人员一定的主动权、决策权。在一定的程度上能达到集团管控的目的。此类管控模式来源于中国的“中庸”之道。 从道理上分析利用此模式管理公司应该可以取得很好的成

集团化财务管理模式探讨

集团化财务管理模式探讨

集团化财务管理模式探讨 企业生产经营的过程就是资金运动增值的过程，企业财务管理贯穿企业经营全过程，覆盖经营全方位。 一、企业集团财务控制模式 财务控制是财务管理的重要环节或基本职能，在企业财务管理体系中处于核心地位。根据企业集团的实际，围绕企业战略，确立一种适合的企业集团财务控制模式，通过组织结构的设计、制度的制定、工作组织的规划、程序的编排以及恰当的措施，保证会计数据的完整可靠，保证国家财经政策和内部管理制度的贯彻执行，推动企业资源的整合优化，资源的高效利用，实现资本保值增值和企业价值的最大化，是企业集团财务控制的最终目标。具体讲企业集团财务控制模式包括以下三种：“集权型”财务控制模式、“分权型”财务控制模式和“折中结合型”财务控制模式。 （一）、“集权型”财务控制模式特征及其优缺点 集权型财务控制模式是将子公司业务看作是母公司业务的扩大，所有战略的决策与经营控制权都集中在母公司，这种模式下的母公司拥有子公司的全部财务决策权，对子公司进行高度集权下的统一规划和管理，各级子公司没有财务决策权，只是负责具体实施母公司所计划的具体内容。其特点是：集团内部的各项决策均由母公司制定和部署，集团内部可充分展现其规模与效益，最大限度地降低资金成本，风险损失，同时可以充分利用母公司的人才、智力、信息资源，达到机构健全、内部目标控制制度完善，使决策统一化，制度化。

实施“集权型”财务控制的优点主要有：管理效率高，能全方位控制子公司的财务行为；能实现集团一致性战略的控制，母公司对子公司的协调能力较强。把重大投资决策权集中在集团总部，母公司可以集中各成员企业的资金，调剂余缺，优化了资源的合理配置，确保集团总体目标的实现；有效的融资决策，集团可以凭借其资产和信誉优势，采取向银行贷款，发行股票、债券等多种融资方式，或为子公司融资提供担保等，广泛筹集资金；统一纳税有利于企业集团的税务筹划，能最大限度降低税负。 实施“集权型”财务控制的缺点主要有：决策信息掌握不完整，可能造成决策低效率甚至失误；管理主体与管理权限界定不清，无法将所有权与经营权从真正意义上分开，财权与行政权混淆，导致无法按经济规则有效地进行管理，权利的过于集中易挫伤成员企业经营者的积极性，制约了成员单位理财的积极性和创造力，不利于成员企业灵活性和创造性的发挥；应变能力差，由于决策集中、效率降低，应对市场环境变化的能力不足。 （二）、“分权型”财务控制模式的特征及其优缺点 “分权型”财务控制模式是指决策权分散于各子公司，母公司起控股公司的作用。在这种模式下，子公司相对独立，母公司不干预子公司的生产经营和财务活动。分权型的特征是：子公司具有相对独立性，在财权设置、资本融入及投出和运用，财务收支，费用开支等方而均有充分的决策权；母公司不采用指令性计划方式来干预子公司的经营活动，而是以间接管理为主。实施“分权型”财务控制的优

企业集团集中式财务管理模式研究

企业集团集中式财务管理模式研究 —以内蒙古蒙牛乳业集团为例 【摘要】随着国内市场经济体制的不断完善，国家相关优惠政策的推行，使得很多企业不断发展壮大起来，也逐渐走向集团管理模式。本研究通过对内蒙古蒙牛乳业集团为例，来探讨了其采用集中式财务管理的具体情况以及存在的缺陷、问题，通过针对性的分析，以找到有效的解决措施，进一步完善管理模式，为其他集团企业财务管理模式的选择提供借鉴。 【关键词】集团企业；集中式财务管理；财务管理模式；蒙牛乳业 一、企业集团集中式财务管理模式概述 （一）集中式财务管理模式的含义和特征 1.集中式财务管理模式的含义 主要是指集团性企业在经营管理活动中产生的各类财务决策都是由集团总公司来执行的，这个决策权集中在总公司，它主要是集中管理、控制子公司内部的经营以及财务，并在此基础上做出决策，而子公司要严格执行这一决策。从其含义可以看出集中式财务管理属于一种组织形式，是高度集中财务决策权的，是集团母公司对子公司的相关财务事宜有着绝对性的决策权，进行相对严格的管控，比如统一管理旗下子公司的资产、成本、内部控制、会计核算、投资等。 2.该模式的特征 （1）管理集中。集中式的财务管理并不只是针对集团企业的财务，也会管理企业的经营生产活动、销售活动、库存等； （2）直接管理的方式。集团企业主要是通过网络信息技术来管理财务，在一定程度上降低了基于传统管理模式的财务流程复杂性，也就是缩减了很多中间环节，使得集团高层能够直接管理底层工作人员； （3）管理比较迅速。集团母公司的财务负责人能够结合会计的动态信息，做出及时、合适的财务安排，并借助网络信息技术来传达，进而实现财务管理的网络化。 （二）集中式财务管理模式的可行性和必要性 1.必要性 （1）实现集中式的财务管理模式是集团企业走向战略发展道路的重要基础，其中“集”不仅仅是将权利集中，更是需要将人力、财物力等都集中起来，“约”就是指在集中的基础上需要树立节约的理念，合二为一，将相关要素集合起来，优化资源的配置，实现集团企业的战略性发展。 （2）集团企业实施财务集中管理模式，有助于使该企业的资金得到最优化的分配。实际上，财务管理活动就是以控制资金的流转为主的，资金的周转是一个企业运行的重要保障，因此实行集中资金的财务管理是很有必要的。但是一个集团企业有很多子公司，同时相对的银行账户也多，因此就会导致集团总公司分配资金会存在不均衡的现象，很难有效的监控企业资金的流转过程。那么集团母公司实行财务集中管理就需要将所有子公司的闲散资金都集中在一起，进而降低他们的所持有资金的总额，然后将集合起来的资金分配给有需要的部门或者项目。这样的集中式管理，集团企业就必须建立结算资金的部门来监控整个集合资金的

以资金管理为中心的集团财务管理模式

1 以资金管理为中心的集团财务管理模式 摘要 随着我国市场经济体制的建立和世界经济一体化格局形成，国内 和国际市场的竞争加剧，通过并购、联合等形式组建的企业集团越来越多，而财务管理是企业集团管理的核心内容。 本文对企业集团及财务管理的主要含义及财务特征作了详细的 介绍，同时结合财务管理的主要内容说明了企业集团财务管理的组织结构和主要职责。并对影响企业集团财务管理模式的因素及集权型财务管理模式、分权型财务管理模式、集权和分权结合型财务管理模式作了详尽的介绍。 重点研究了企业集团资金管理在集团财务管控中起的作用、存在 的问题，以应该取以资金管理为中心的财务管理制度：并对不同发展阶段的企业集团采用的资金管理模式与建设内容作了深入的阐述和探讨。 关键词：企业集团，财务管理，财务管理模式,资金管理 1、企业集团含义及其财务特征 1.1 企业集团的含义 企业集团这一概念是由日本提出和广泛使用的，它有别于集团公司的概念。 企业集团是由众多独立或相对独立的企业形成的具有相对稳定核心层的经营联合体。企业集团内部一般拥有数个实力强大，相互关系稳定的核心企业。每个核心企业各自有自己的系列企业群及其控股子公司、孙公司及持股的关联公司。企业集团本身从整体上看一般不具有独立法人地位，而是经营合作联合体。 2 企业集团的内部包含若干独立的核心企业，每个核心企业均具备独立的法人资

格，各有其子公司及关联公司组成的系列企业群，即企业集团是由若干集团公司或控股公司联合而成的。集团控股母公司处于企业集团联合体的金字塔顶端。企业集团内部的联结不是靠控股母公司等总部性机构来垂直联系，而主要靠 核心企业之间横向的相互持股（或环状持股）和集团内贷款这种资本参与关系为主要纽带，集团内各核心企业在资本关系上是平等的。 1.2 企业集团财务管理特征 基于以上对企业集团含义的分析，企业集团在财务管理方面具有以下特征： 1.2.1 财务主体多元化。企业集团的一个重要特点是母公司与被控股的 子公司之间以资本关系为基础产生控制与被控制关系，但它们又都是独立的法人主体。集团公司中的各子公司作为独立的法人，都是利润管理中心或投资管理中心，具有独立的经营管理机构并独自承担财务上的法律责任，形成“公司内的公司”。所以集团公司本身就意味着多个财务主体并存。 1.2.2 财务决策多层次化。在企业集团中，母公司作为核心企业，与其 属下各级子公司分别处于不同的管理层次，各自的财务决策权利也不相同，导致集团内部财务决策的多层次化。因此，企业集团在确定母公司主导地位的基础上，必须充分考虑不同产业、地区、管理层次的企业的不同情况，合理处理集权与分权的关系，最大限度地减少内部矛盾，真正调动集团各层次成员企业的积极性和创造性，保证企业集团发展规划和经营战略的顺利实施。 1.2.3 投资领域多元化。企业集团凭借其财力雄厚的条件，普遍采用多 元化投资经营战略，注重产品的系列化和产业的多元化，通过进入市场经济的多种领域，在增强其竞争发展能力的同时，提高了抵御不同市场风险的能力，从而可以加速整个集团的资本扩张与资本增值速度。 1.2.4 母公司职能双重化。母公司作为整个集团发展目标的制定与实施 的组织者、指挥者，其职能不再仅仅局限于自身单一的经营，更为重要的职能在于通过控股等多种方式，以股权关系为基础从事资本经营和管理，推动下属各成员公司的经营管理，使整个公司作为一个有机整体有效地协调运营并迅速扩张。 1.2.5 关联交易经常化。关联交易指在关联企业之间发生的转移资源和 3 义务的事项。企业集团内部母子公司之间、由母公司控制的子公司、合营企业、联营企业之间等都会或多或少地发生关联交易。如果这些关联交易能够以市价作为交易的定价原则，则不会对交易双方产生异常的影响。但事实上大量关联交易采取的是协议定价原则，交易价格的高低在一定程度上取决于企业集团的需要，使利润得以在各公司之间选择。 2、财务管理的主要内容 集团公司财务管理涉及的内容较多,面较广,并与集团公司的集权和分权模 式有关,其主要的内容有: 2.1 投资管理