系统集成案例汇总

一、项目的合同管理问题
1、2009 年下半年下午试卷
[问题1]
请指出A 公司与政府B 部门签订的补充协议有何不妥之处，并说明理由。
不妥。因为政府采购法规定：金额超过原始合同的10%，需要重新招标。127>1150*10%
[问题2]
请简要叙述合同的索赔流程。
（1）提出索赔要求；
（2）报送索赔材料；
（3）监理工程师答复；
（4）持续索赔；
（5）仲裁与诉讼。
[问题3]
请简要说明针对政府B 部门向A 公司提出的索赔，A 公司应如何处理。
答：（1）A公司受理政府B部门的索赔申请，双方协商确定具体索赔事宜，给予赔付；
（2）A公司依据与C公司签订的分包合同，以及自己的损失情况，向C公司申请索赔。
2、2010上半年下午题
项目合同管理、变更管理、范围管理、沟通管理等相关理论与实践问题
【问题1】
将以下空白处填写的恰当内容，写入答题纸的对应栏内。
(1)在该项目实施过程中①④与⑥工作没有做好。
①沟通管理 ②配置管理 ③质量管理
④范围管理 ⑤绩效管理 ⑥风险管理
(2)从合同管理角度分析可能导致不能验收的原因是：合同中缺少项目范围(或需求)、验收标准(或验收步骤、或验收方法)、违约责任及判定的相关内容。
(3)对于建设方提出的新需求，项目组应与建设方正式协商(或沟通)后，以便双方更好地履行合同。
【问题2】(4分)
将以下空白处应填写的恰当内容，写入答题纸的对应栏内。
从合同变更管理的角度来看，项目经理应当遵循的原则和方法如下：
(1)合同变更的处理原则是公平合理 。
(2)变更合同价款应按下列方法进行：
①首先确定合同变更量清单，然后确定变更合同价款。
②若合同中已有适用于项目变更的价格，则按合同已有的价格变更合同价款。
③若合同中只有类似于项目的变更价格，则可以参照类似价格变更合同价款。
④若合同中没有适用或类似项目变更的价格，则由承包人(或承建单位)提出适当的变更价格，
经监理工程师(或业主，或建设单位)确认后执行。
【问题3】(4分)
为了使项目通过验收，请简要叙述作为承建方的项目经理，应该如何处理。
1．对双方的需求(项目范围)做一次全面的沟通和说明，达成一致，并记录下来， 请建设方签字确认。
2．就完成的工作与建设方沟通确认，并请建设方签字。
3．就待完成的工作列出清单，以便完成时请建设方确认。
4．就合同中的验收标准、步骤和方法与建设方协商一致。
5．必要时可签署一份售后服务承诺书，将此项目周期内无法完成的任务做一个备忘，承诺在后续的服务期内完成i先保证项目能按时验收。
6．对于建设方

提出的新需求，可与建设方协商进行合同变更，或签订补充合同。

甲方总是不验收项目？
问题一：这件事情可能的原因如下：
1、合同缺乏以下内容：
（1）项目目标中关于产品功能和交付物的清晰描述
（2）项目验收标准、验收步骤和方法（或流程）
（3）对客户的售后服务承诺
2、项目实施过程控制中出现问题：
（1）在项目实施过程中没有及时传递绩效报告给客户，因此客户对项目进展和质量状况不了解
（2）没有让客户即使对阶段交付成果签字确认
3、由于没有售后服务的承诺，客户担心没有后续的保证。
4、合作气氛不良，客户存在某种程度的抵触情绪，双方缺乏信任感，客户对项目质量信心不足，怕承担责任，因此不愿签字。
问题二：说明张斌应该采取补救措施，靠加强沟通来解决问题。
1、就项目验收标准和客户达成共识，确定哪些主要工作完成就可以验收通过。
2、就验收的步骤方法和客户达成共识。
3、就项目已经完成的程度让客户确认，例如出具系统使用报告，让客户签字确认。
4、向客户提出明确的服务承诺。使客户没有后顾之忧。
问题三：应当吸取的经验和教训。
1、项目合同中要规定项目成果的证实验收标准，验收步骤，验收流程，和运营维护承诺等内容。
2、加强项目执行过程中的控制。
加强变更控制。包括制定变更控制流程，按流程进行变更的进行变更的评估，审核、实施、记录、确认等工作。
加强项目沟通管理。包括及时向客户提供绩效报告，让客户了解项目进展，设置对阶段性成果的验收，并让客户对阶段性交付成果进行签字确认，项目文档要齐全，使项目进展有据可查。
加强计划执行的控制。制定详尽的项目管理计划（包括进度管理计划，成本管理计划的分项管理计划），按计划实施和检查。
3、项目经理还应注重和客户交往的技巧，努力促成双方的良好合作氛围。
如何签订和履行合同
问题一、问题产生的原因：
1、合同没有制定好，没有对具体完成的工作行程明确清晰的条款
2、甲方没有对各部门的需求及其变更进行统一的组织和管理
3、缺乏变更/拒绝的准则
4、由于乙方对项目的干系人及其关系分析不到位，缺乏足够的信息来源，范围定义不全面，不准确
5、甲乙双方对项目的只认可和承诺
6、缺乏项目全生命周期的范围控制
7、缺乏客户/用户参与
问题二、在合同谈判、计划和执行阶段应该：
合同谈判阶段
1、缺的明确的工作说明书或更细化的合同条款
2、在合同中明确双方的权利和义务，尤其是关于变更问题
3、采取措施，确保合同签约双方对合同的条款理解是

一致的
计划阶段
1、编制项目范围说明书
2、创建工作的分解结构
3、制定项目的范围管理计划
执行阶段
1、在项目执行过程中加强对易分解的各项任务的跟踪和记录
2、建立与项目干系人进行沟通的统一渠道
3、建立整体变更控制的规程并执行
4、加强对项目阶段性成果的平审核确认
项目全生命全生命周期变更管理
1、在项目管理体系中应该统一有一套严格、适用、高效、的变更程序
2、规定对用户的范围申请变更请求、应正式提出变更申请，并经双反项目经理审核后，作出相应的处理
问题三、合同的作用，详细范围说明书的作用，以及两者之间的关系
合同法规定，合同是平等主体的自然人、法人、其他组织之间设立、变更、终止民事权利义务关系的协议。和同事买卖双方共同遵守的协议。买房有义务提供和同志定的产品和服务。而买方有义务支付合同规定地价款。

二、项目的范围管理问题
1、2009 年下半年下午试卷
[问题1]
请结合案例简要说明，详细的项目范围说明书应包含哪些内容，并指出C 公司和H
公司对哪些方面的理解出现了重大偏差。
答：详细的项目范围说明书应包含如下内容：
（1）项目的目标；
（2）产品（或服务）的范围描述；
（3）项目的可交付物；
（4）项目边界；
（5）产品验收标准；
（6）项目的约束条件；
（7）项目的假定。
C和H在如下几个方法出现了严重偏差：
（1）项目的目标：H以为是实验**网站，而C期望是通过**实现网上交易的电子商务；
（2）项目的可交付物：同上；
（3）验收标准：H把未经确认的存在严重偏差的“系统方案”作为验收标准。
[问题2]
请指出S 主管的要求是否恰当？为什么？并请结合本案例简要分析导致C公司多次
提出范围变更的可能原因。
答：S主管的要求是恰当的。
因为双方在需求（项目范围）理解上存在重大偏差，而H公司未把详细的项目范围说明书（需求分析
说明书）提交给C公司（S主管）确认签字。
导致C公司多次提出范围变更的可能原因：
（1）W翻译对计算机相关技术知之甚少，未能准确转达S主管的需求；
（2）杨工收集需求时，理解出现偏差，未能准确把握需求；
（3）杨工编制的需求分析说明书，未进行内部评裹审；
（4）需求分析说明书（或项目范围说明书）未与C公司达成一致，未提交给S主管确认签字；
（5）杨工在范围控制上做得不好。
[问题3]
作为项目管理者，杨工此时应关注的范围变更控制的要点有哪些？
答：（1）确定范围变更是否已经产生；
（2）对造成范围变更的因素施加影响，以确保这些变更得到一致的认可。
（3）

当范围变更发生时，对实际的变更进行管理。

三、项目进度控制、管理问题
1、2009 年下半年下午试卷
[问题1]
请简要分析该项目一再拖期的主要原因。
答：项目一再拖期的主要原因：
（1）李工的项目工作量可能估算不准，编制的项目计划有问题，或未经过评审；
（2）新增派的开发人员是新人，经验不足，生产率低，开发质量有问题；
（3）所有开发人员加班加点，导致过度疲劳，生产率降低，质量下降；
（4）取消每日例会，改为周例会，可能导致不能及时发现偏差，不能及时纠偏；
（5）需求调研和方案设计部分重叠，导致设计缺陷和变更；
（6）需求未经确认，导致需求变更严重。
[问题2]（6 分）
请简要说明项目进度控制可以采用的技术和工具。
答：项目进度控制可以采用的技术和工具：
（1）进度报告；
（2）进度变更控制系统；
（3）绩效衡量；
（4）项目管理软件；
（5）偏差分析；
（6）进度比较横道图；
（7）资源平衡；
（8）假设条件情景分析；
（9）进度压缩；
（10）制订进度的工具。
[问题3]
请简要说明李工可以提出哪些措施以有效缩短项目工期。
答：李工可以提出如下措施以有效缩短项目工期：
（1）增派有经验的水平高的开发人员；
（2）在关键路径上赶工（加班，适当加班）；
（3）重新估算工作量，修订进度计划，如果可能，调整优化部分工作的逻辑关系；
（4）需求分析和设计方案，以及项目计划，进行评审、用户确认，避免不必要的变更和后期返工。
2、2009年上半年下午题
【问题1】
简要分析项目进度拖后的可能原因
1）仅依靠一个道路监控项目来估算项目历时，依据不充分；
2）制定进度计划时，不仅考虑到活动的历时还要考虑到节假日；
3）没有对项目的技术方案、管理计划进行详细的评审；
4）监控粒度过粗（或监控周期过长）
5）对项目进度风险控制考虑不周；
【问题2】
简要叙述进度计划包括的种类和用途
1）里程牌计划，由项目的各个里程牌组成。里程牌是项目生命周期的一个时刻，在这一时刻，通常有重大交付物。
此计划用于甲乙丙等相关各方高层对项目监控。
2）阶段计划，或叫概括性进度表，该计划标明了各个阶段的起止日期和交付物，用于相关部门的协调；
3）详细甘特图计划，该计划表明了每个活动的起止日期，用于项目组成人员的日常工作安排和项目经理跟踪。
【问题3】
简要叙述“滚动波浪式计划”方法的特点和确定滚动周期的依据。针对本试题说明中所叙述项目，说明采用多长的滚动周期比较恰当。
1）“滚动波浪式计划”方法的特点是

近期的工作计划的较细，远期的工作计划的较粗。
2）根据项目的规模、复杂度以及项目生命周期的长短来确定滚动式计划中的滚动周期。
3）滚动周期：1-2周之间的时间周期都正确。
如何完成献礼项目
问题一、强某可以估算项目的工期的方法：
1、明确定义项目的工作分解结构（WBS）
2、由于是升级项目，所以部分工作的工期估算可以采用类比估算法
3、由于新增移动接入模块，可以联系业界专家，采用德尔菲法进行估算
4、对于WBS进行足够细化后，可依据历史数据采用参数估算或三点估算进行进一步历时估算。
问题二、使项目在2008年7月1日前完成，强某可以采取的方法：
1、与客户进行沟通，梳理业务需求中的关键需求，与客户进行协商能否在期限前先完成关键需求，其他部分分期交付，
2、制定出合理可靠的技术方案，对其中不熟悉的部分，采取外包的方式
3、清晰定义各功能模块之间的接口，然后进行并行工作
4、明确目标，责任和奖惩机制，提高员工的工作绩效
5、必要时，进行赶工
问题三、强某跟踪项目的进度的方法：
1、基于WBS和公式估算制定活动网络图，制定项目工作计划
2、建立对项目的监督和测量机制
3、确定项目的里程碑，并建立有效地评审机制
4、对项目中发现的问题，及时采取纠正和预防措施，并进行有效地变更管理
5、使用有效的项目管理工具，提升项目管理的工作效率
如何保证项目按期完工问题
问题一、问题的可能原因：
1、项目部没有及时让软件部参与项目早期工作，需求分析耗时过长，
2、项目经理经验不足，进度估算不准确，
3、项目资源分配不足，缺乏专门的系统分析和设计人员
4、工作安排没有充分利用分配的项目资源，资源有闲置
5、在安排进度时，可能未考虑节假日的因素
问题二、，保证项目整体进度不拖延，建议小丁应该：
1、向职能经理申请增加特定资源，特别是要增加系统分析设计人员
2、临时加班、赶工，尽可能补救耽误的时间，或提高资源的利用效率
3、将部分阶段的工作改为并行进行
4、对后续工作的工期重新进行估算，并考虑节假日问题，修订计划尽量留有余地
5、加强沟通，争取客户能够对项目范围，以及需求、设计、验收标准、进行确认，避免后续频繁出现变更。
6、加强对阶段工作的检查和控制，避免后期出现返工
此外，如有可能还可以采取外包和采取缩减范围等方法，不建议在本案中用。
问题三、典型的信息系统集成项目的进度、时间管理的过程和方法：
1、活动定义，
2、活动排序
3、活动资源估算
4、活动历时估算
5、制定进度计划
6、

进度控制
资源配置对进度的制约：
在一般情况下，项目活动的历时与项目的规模成正比，与投入的资源数量成反比，即投入的资源数量越多，活动历时越短，但是要注意，任何活动都有其压缩点，当活动的历时已达到自身的压缩点后，增加再多的资源也无法压缩活动历时。
在一个非关键活动的一个较大时间延误也许只对项目产生较小的影响或不产生影响，而在关键活动的较小延误也许就需要马上采取纠正措施，因此每当缩短项目工期时，应当首先考虑关键活动上增加资源，以加快进度，缩短项目工期。

四、项目的成本管理问题
1、2009 年下半年下午试卷
[问题1]（8 分）
请计算截止到第8 个月末该项目的成本偏差（CV）、进度偏差（SV）、成本执行指
数（CPI）和进度执行指数（SPI）；判断项目当前在成本和进度方面的执行情况。
答：
计划成本PV=2000+5000+10000+75000+65000+20000=177000
实际成本AC=2100+4500+12000+86000+60000+15000=179600
EV=(2000*100%)+(5000*100%)+(10000*100%)+(75000*90%)+(65000*70%)+(20000*35%)=137000
则可得：
CV=EV-AC=-42600(元)
SV=EV-PV=-40000(元)
CPI=EV/AC=0.763
SPI=EV/PV=0.774
因为CV<0，SPI<1（一般挑这两个指数最恰当，当然其他的也可以），所以项目当前的执行情况是：
成本超支、进度落后。
分析： SV=EV-PV，SV为负项目比原计划滞后。
CPI=EV/AC=0.8,CPI小于一，实际成本超出了计划成本。
几个公式：
PV计划值 Planned Value 应该完成多少工作？（96版的名称：BCWS）
EV挣值 Earned Value完成了多少预算工作？（96版的名称：BCWP）
AC实际成本 Actual Cost 完成工作的实际成本是多少？（96版的名称：ACWP）
BAC完工预算全部工作的预算是多少？不改变成本基准，BAC就不会变。
EAC完工估算 EAC = BAC + AC–EV= BAC- CV
EAC = BAC / CPI EAC = ETC + AC
ETC完工尚需估算 剩余工作在当前的估算是多少？
CV成本差异CV = EV–AC CV>0代表成本节约，好！
成本差异比例% = CV/EV = （EV-AC）/EV = 1- 1/CPI
SV进度差异SV = EV–PV SV>0代表进度提前，好！
进度差异比例% = SV/PV = （EV-PV）/PV= SPI-1
CPI成本绩效指数 CPI = EV/AC CPI>1代表工作价值高，好！
SPI进度绩效指数 SPI = EV/PV SPI>1代表实际进度快，好！
PC任务完成指数 PC = EV/BAC 表示已经完成总工作的比例
PS成本消耗指数 PC = AC/BAC 表示已经消耗总预算的比例
TCPI到完成时的绩效指数 PC = (BAC-EV)/(BAC-AC)
表示剩余要完成的工作的成本业绩表现
挣值EV（BCWP） BCWP＝至当时的预算成本×完成的百分比
成本偏差（CV） CV＝BCWP－ACWP
进度偏差（SV） SV＝BCWP－BCWS
成本执行指数（CPI） CPI＝BCWP/ACWP
进度执行指数（SPI） SPI＝BCWP/BCWS
BAC完工预算全部工作的预算是多少？不改

变成本基准，BAC就不会变。
完成尚需绩效指数(TCPI) = (完成时预算–实现价值) / (完成时预算–实际费用)
一种是基于完工预算BAC的：
TCPI＝(BAC－EV)／(BAC－AC)
一种是基于完工估算EAC的：
TCPI＝(BAC－EV)／(EAC－AC)
[问题2]
请简要叙述成本控制的主要工作内容。
答：成本控制的主要工作内容：
（1）对造成成本基准变更的因素施加影响；
（2）确保变更请求获得同意；
（3）当变更发生时，管理这些实际的变更；
（4）保证潜在的成本超支不超过授权的项目阶段资金和总体资金；
（5）监督成本执行绩效，找出与成本基准的偏差；
（6）准确记录所有的与成本基准的偏差；
（7）防止错误的、不恰当的或未经批准的变更被纳入成本或资源使用报告中；
（8）就审定的变更，通知项目关系人；
（9）采取措施，将预期的成本超支控制在可接受的范围内。
【问题3】
请分析该项目的成本、进度情况，并指出可以在哪些方面采取措施以保障项目的顺利进行。
措施：用高效人员替换低效率人员，加班(或赶工)，或在防范风险的前提下并行施工(快速跟进)。

五、项目的质量管理问题
1、2009年上半年下午
[问题1]
请指出A 公司在项目管理过程中的不妥之处。
答：A公司在项目管理过程中的不妥之外；
（1）整个公司的项目管理过程不完善或缺乏，项目间资源平衡机制不完善；
（2）单个项目管理制度不规范，张工权限下放随意；
（3）员工身兼数职（张工兼任多个项目暂且不提），质量保证人员李工也兼任质量保证和质量控制，甚至项目管理的一部分——编制项目质量计划。
（4）项目质量计划未经过评审，需求分析说明书未经内部评审。
[问题2]
请简述项目质量控制过程的基本步骤。
答：项目质量控制过程的基本步骤：
（1）选择控制对象；
（2）为控制对象确定标准或目标；
（3）制定实施计划，确定保证措施；
（4）按计划执行；
（5）对项目实施情况进行跟踪监测、检查，并将监测的结果与计划或标准比较；
（6）发现并分析偏差；
（7）根据偏差采取相应对策。
[问题3]
请简述制定项目质量计划可采用的方法、技术和工具。
答：制定项目质量计划可采用的方法、技术和工具：
（1）效益/成本分析；
（2）基准比较；
（3）流程图；
（4）实验设计；
（5）质量成本分析；
（6）质量功能展开；
（7）过程决策程序图法。
2、2010年上半年下午
【问题1】
请指出这个项目在质量管理方面可能存在哪些问题?
1．项目经理用人错误，李工没有质量保证经验。
2．没有制定合理的质量管理计划，检查频率的设定有问题。
3．应

加强项目过程中的质量控制或检查，不能等到工作产品完成后才检查。
4．李工发现问题的处理方式不对。QA发现问题应与当事人协商，如果无法达成一致要向项目经理或更高级别的领导汇报，而不能自作主张。
5．在质量管理中，没有与合适的技术手段相结合。
6．对程序员在质量意识和质量管理方面的培训不足。
【问题2】(6分)
质量控制的工具和技术包括哪六项?(从以下候选项中选择，将相应的编号写入答题纸的对应栏内)
A．同行评审 B．挣值分析 C．测试 D．控制图
E．因果图 F．流程图 G．成本效益分析 H．甘特图
I． 帕累托图(排列图)J．决策树分析 K．波士顿矩阵图
A，C，D，E，F，I
【问题3】(4分)
作为此项目的质量保证人员，在整个项目中应该完成哪些工作?
1．计划阶段制定质量管理计划和相应的质量标准。
2．按计划实施质量检查，检查是否按标准过程实施项目工作。注意项目过程中的质量检查，在每次进行检查之前准备检查清单(checklist)，并将质量管理相关情况予以记录。
3．依据检查的情况和记录，分析问题，发现问题，与当事人协商进行解决。问题解决后要进行验证；如果无法与当事人达成一致，应报告项目经理或更高层领导，直至问题解决。
4．定期给项目干系人发质量报告。
5．为项目组成员提供质量管理要求方面的培训l或指导。
如何让甲方对项目质量放心和满意
问题一、客户对项目没有信心的原因可能是：
1、张工没有为项目制定一个可行的项目质量管理计划并积极地实施
2、仅向用户提交测试报告而没有提交全面质量管理进展情况报告（或实施报告），沟通方式单一（或不全面），容易误导客户，容易导致客户不必要的担心。
问题二、一般地，项目的管理计划包括的内容：
1、质量责任与人员分工（或职责）
2、组织结构
3、程序与过程（或项目的各个过程及其依据的标准）
4、质量控制地方法、工具、与重点（或质量评审、质量保证方法）
5、质量管理所需的资源
6、验收标准
问题三、张工应该如何实施项目的质量保证，
1、张工应该首先执行项目的质量管理计划
2、采用质量保证的工具和技术（如编制质量计划时所采用的工具和技术、质量审计、质量控制、过程分析与基准分析）等
3、提出相应的质量整改措施，如建议的纠正措施，对项目计划的可能的更新，对组织资产可能的更新，变更请求。
项目的质量控制与质量保证的区别与联系
1、质量计划是质量控制和质量保证的共同依据。
2、达到质量要求是质量控制和质量保证的共同目的。
3、质量保证的输出是下一阶段质量控

制的输入
4、一定时间内质量控制的结果也是质量保证的质量审计对象，质量保证的成果又可以指导下一阶段的质量工作，包括质量控制和质量改进。
5、质量保证一般是每隔一定时间如阶段末进行的，主要通过系统的质量审计来保证项目的质量（或质量保证是按质量管理计划正确的去做）
6、质量控制是实时监控项目的具体结果，以判断他们是否符合项目的相关标准，制定有效方案，以消除产生质量问题的原因（或质量控制检查是否做的正确并进行纠正）

六、项目整体管理问题
【问题1】
请简要分析造成项目目前状况的原因。
1．项目缺少整体计划。本案例中的做法只完成了项目管理计划中的子计划，并没有形成真正的项目整体管理计划，即确定、综合与协调所有予计划所需要的活动，并形成文件。
2．项目缺少整体的报告和监控机制，各项目小组各自为政。
3．项目缺少整体变更控制流程和机制。管理计划本身是通过变更控制过程进行不断更新和修订的，不允许修改是不切合实际的。
【问题2】
请简要叙述项目整体管理计划中应包含哪些内容?
1．所使用的项目管理过程。
2．每个特定项目管理过程的实施程度。
3．完成这些项目的工具和技术的描述。
4．选择的项目的生命周期和相关的项目阶段。
5．如何用选定的过程来管理具体的项目。包括过程之间的依赖与交互关系和基本的输入输出等。
6．如何执行流程来完成项目目标。
7．如何监督和控制变更。
8．如何实施配置管理。
9．如何维护项目绩效基线的完整性。
10．与项目干系人进行沟通的要求和技术。
11．为项目选择的生命周期模型。对于多阶段项目，要包括所定义阶段是如何划分的。
12．为了解决某些遗留问题和未定的决策，对于其内容、严重程度和紧迫程度进行的关键管理评审。
【问题3】
为了完成该项目，请从整体管理的角度说明老陆和公司可采取哪些补救措施?
1．建立整体管理机制。老陆应分配更多的精力来进行项目管理，或由其他合适的人员来承担整体管理的工作。
2．理清各子项目组目前的工作状态。例如其工作进度、成本、资源配置等。
3．重新定义项目的整体管理计划，并与各子项目计划建立明确关联。
4．按照计划要求，重新进行资源平衡。
5．建立或加强项目的沟通、报告和监控机制。
6．加强项目的整体变更控制。
中途接手的项目如何完成问题
问题一、发生上述情况的原因：
1、自己内部管理有问题，至少监管缺位或不得利
2、集成商B没有或很少与客户直接沟通
3、没有建立现场管理制度，或者现场管理制度不

严密或不明确，现场管理制度执行不力
4、总承包商和分包商责任不是十分清楚
5、客户从总承包商和分包商获得的信息失真，总承包商报告渲染了问题，推卸责任
6、客户自己本身的原因，如资金、管理水平
7、可能本项目的监理工作没有到位
问题二、承建方与监理协同应该：
1、承建方应该认识到位，承建方和监理方不是对立关系，他们有共同的目标：把项目搞好
2、双方都采用项目的管理方法承建方配合监理方对项目的四控三管一协调。
3、中间成果的评审
4、周期性的沟通
5、突发事件的协调
问题三、多个承包商参与的项目沟通管理计划的制定：
1、做好干系人分析，调研个集成商的沟通需求
2、发挥总承包商的牵头作用和建立方的协调作用
3、对共用资源的可用性分析，引入资源日历
4、解决冲突，包括项目干系人对项目期望之间的冲突，资源冲突等。
5、建立健全项目管理制度，并监管其执行
6、采用项目管理信息系统

七、项目配置管理问题
【问题1】
请从项目管理和配置管理的角度分析造成项目失控的原因。
1．赵工没有项目管理经验，不适合任项目经理的职位。
2．项目经理兼任配置管理员，精力不够，无法完成配置管理工作。
3．赵工的项目范围管理有问题。
4．版本管理没有做好。
5．项目中没有建立基线，导致需求、设计、编码无法对应。
6．没有做好变更管理。
【问题2】
请说明正常的配置管理工作包括哪些活动?
制定配置管理计划，配置项识别，报告配置状态，进行配置审核，版本管理和发行管理，实施配置变更控制。

八、工作氛围不好，沟通不足问题
1，针对上述情况，请分析问题产生的可能原因。
（1）缺乏对项目成员的沟通需求和沟通风格的分析。
（2）缺乏完整的会议规程，会议目的，议程，职责不清，缺乏控制，导致会议效率低下，缺乏效果。
（3）会议没有产生记录。
（4）会议没有引发相应的行动。
（5）沟通方式单一。
（6）没有进行冲突管理。
2，针对上述情况，你认为应该怎么样提高项目例会的效率。
（1）事先制定一个例会制度。
（2）放弃可开可不开的会议。
（3）明确会议的目的和期望结果。
（4）发布会议通知。
（5）在会议之前将会议资料发到参会人员。
（6）可以借助视频设备。
（7）明确会议规则。
3，针对上述情况，你认为除了项目例会之外，老张还可以采取哪些措施来促进有效的沟通。
（1）首先对项目成员进行沟通需求和沟通风格的分析。
（2）对于具有不同沟通需求和沟通风格的人员组合设置不同的沟通方式。
（3）除了项目例会之外

，可以通过电话，电子邮件，项目管理软件，OA软件等工具进行沟通。
（4）正式沟通的结果应形成记录，对于其中的决定应有人负责落实。
（5）可以引入一些标准的沟通摸板。
（6）在项目组内培养团结的氛围并注意冲突管理。

九、项目变更管理问题
实施项目中擅自变更，好心办坏事
问题解答：
问题一、上述情况中存在的问题：
1、对用户的要求未进行记录，
2、对变更请求未进行足够的分析，也没有获得批准，
3、在修改过程中没有注意进行版本管理
4、修改完成后未进行验证
5、修改的内容未与项目干系人进行沟通
问题二、上述情况会导致的结果：
1、缺乏对变更请求的分析可能会导致对产品的变更工作出现欠缺，与其他工作不一直等问题，对项目的进度、成本、质量方面也会产生一定的影响，
2、缺乏对变更请求的记录可能会导致对产品的变更里是无法追溯，并会导致对工作的产物的整体变化时去把握，
3、在修改过程中不注意版本管理，一方面可能会导致当变更失败时无法进行复原，造成成本损耗和进度拖延，另一方面，对于组织财富和经验的积累也是不利的，
4、修改完成后不进行验证则难以确认变更是否正确实施，为变更付出的工作量也无法得到承认
5、未与项目干系人进行沟通可能导致项目干系人之间的工作出现不一致之处，进而影响项目的整体质量。
问题三、配置管理中完整的变更处理流程：
1、变更申请，应记录变更的提出人、日期、申请变更的内容等事项，
2、变更评估，对变更的影响范围、严重程度、经济和技术可行性方面进行评估。
3、变更决策，由具有相应权限的人员或机构决定是否实施变更
4、变更实施，由管理者指定的人员在受控状态下实施变更，
5、变更验证，由配置管理人员或者受到变更影响的人对变更结果进行评价，确定变更结果和预期相符，相关内容进行了更新，符合版本管理的要求，
6、沟通存档，将变更后的内容通知可能会受到影响的人员，并将变更记录汇总归档，如提出的变更在决策时被否决，起初是记录也应予以保存。
十、人力资源管理问题
1、请分析软件子项目失控的原因。
1）、小张缺乏足够的项目管理经验和能力
2）、小张身兼二职，精力和时间不够用，顾此失彼
3）、小张没有进入管理角色，只关注于编程工作，疏于对项目的管理
4）、高级项目经理王先生对小张的工作缺乏事先培训和跟踪监督
2、王先生应该怎样做才能让小张成为项目经理，并避免项目失控
1）、事先要制定岗位的要求，职责和选人的标准，并选择合适的人选
2）、高级项目经理应对

小张的工作进行全面的估算，如果小张的工作确实负荷过重，需要找人代体小张正在从事的技术工作，解决负载平衡问题
3)、要事前沟通，对小张明确要求，明确角色的轻重缓急，促使小张尽快转换角色
4)、上级应该平时注意对人员的培养和监控
3、概述典型的项目集成团队的角色构成，叙述在组建项目团队，建设项目团队和管理项目团队所需的活动。
一）针对选定的项目，根据项目的特点，需要的角色如下
1、管理类岗位：项目经理
2、工程类岗位：架构师、分析师、网络工程师、软件工程师、测试工程师、和实施人员
3、行业专家
4、支援类：文档管理员、秘书
二）
1、组建项目团队，明确责任，制定责任分配矩阵，制定组织结构图和职位描述
2、建设项目团队
提高项目团队的个人绩效
提高项目团队个人之间的信任感和凝聚力，已通过更好的合作提高工作效率
3、管理项目团队
跟踪个人和团队的执行情况、提供反馈
协调变更，以提高项目的绩效，保证项目的进度
项目管理团队还必须注意团队的行为，管理冲突，解决问题评估团队成员的绩效
信息文档和配置管理
【问题1】（5分）
请用150字以内的文字，分析出现这种情况的原因。
（1）缺乏项目整体管理（尤其是项目整体问题分析）
（2）缺乏整体变更控制流程；
（3）缺乏项目干系人之间的沟通；
（4）缺乏配置管理；
（5）缺乏整体版本管理
（6）缺乏单元接口测试和集成测试；
【问题2】（5分）
请用150字以内的文字，说明配置管理的主要工作并作简要解释。
（1）制定配置管理计划。确定方针，分配资源，明确责任，计划培训，确定干系人，制定配置识别准则，制定基线计划，制定配置库备份计划，制定变更控制流程，制定审批计划。
（2）配置项识别。识别配置项，分配唯一标识，确定配置项特征，记录配置项进入时间，确定配置项拥有者职责，进行配置项登记管理。
（3）建立配置管理信息系统。建立分级配置管理机制，存储和检索配置项，共享和转换配置项，进行归档、记录、保护和权限设置。
（4）基线化。获得授权，建立或发布基线，形成文件，使基线可用。
（5）建立配置库。建立动态库，受控库和静态库。
（6）变更控制。包括变更记录、分析、批准、实施、验证、沟通和存档。
（7）配置状态统计。统计配置项的各种状态。
（8）配置审计。包括功能配置审计和物理配置审计。
【问题3】（5分）
请用150字以内的文字，说明针对目前情况可采取哪些补救措施。
（1）针对目前系统建立或调整基线；
（2）梳理变更脉络，确定统一的最

终需求和设计；
（3）梳理配置项及其历时版本；
（4）对照最终需求和设计逐项分析现有配置项及历时版本的符合情况；
（5）根据分析结果由相关干系人确定整体变更计划和实施；
（6）加强单元测试与系统集成测试或联调；
（7）加强整体版本管理；