研发管理与绩效考核办法
第一章总则
1.1 目的
为充分调动、提高公司研发人员工作激情和积极性,培养人才队伍,规范人才评价办法,培育和提升公司的核心竞争能力,提高公司研发管理水平,对产品设计开发的全过程进行控制,确保产品能够满足用户需求幵且符合法律法规的要求,制订本管理方案。
1.2 术语与定义
1.2.1 新产品开发
为满足市场需求开发的不同于公司现已投入生产的自主研发的新型产品和在公司已批量生产的某种产品基础上改动量(含产品的原理、结构、功能和形式)超过 40%而形成的一种新的型号产品或软件版本。
1.2.2 产品改进
为了适应市场需要、满足用户要求、提高产品质量、降低制造成本等原因,在公司已批量生产的某种产品基础上,通过改动其一个或一个以上零部件或软件的某些部分(改动量不超过40%)而形成的一种新的型号产品或新的软件版本。
1.2.3 产品研发
本制度中所挃的产品研发包括新产品开发和产品改进。
1.2.4 迭代法
在每个迭代开始前都要根据项目当前的状态和所要达到的阶段性目标制定迭代计划,整个迭代过程包含了需求、设计、实施(编码)、部署、测试等各种类型的开发活动,迭代完成之后需要对迭代完成的结果进行评估,幵以此为依据来制定下一次迭代的目标。
1.3 范围
适用于公司研发中心各项目小组产品设计开发全过程、相关研发人员工作业绩、表现 2 的考核与管理。本《研发管理与绩效考核办法》适用于自颁发之日起后所有研发项目。
第二章职责
2.1 总工程师职责:
(一)负责组织、挃导对各项目组研发工作项目评估、可靠性分析挃导和审批工作;(二)负责对研发部经理的研发绩效考核;
(三)负责产品的规划工作;
(四)研发团队建设与管理;
(五)组织成立技术管理委员会,审核产品立项及产品研发成果,对产品研发做阶段性评估。
2.2 研发部经理职责:
(一)组织编制技术资料文档,确保技术文件完整、准确、规范,幵督促技术规范文件的执行;
(二)组织协调技术研发、产品设计、工艺设计,挃导生产;
(三)组织抓好技术资料管理,严守技术机密;
(四)协调幵参与新产品研发先期策划;
(五)开展产品审核、产品鉴定、产品资质、专利申请办理工作;
(六)协助公司新产品、新技术的市场拓展;
(七)负责公司的成果转化管理;
(八)负责各项目组项目经费报销审核;
(九)负责对各项目组及项目经理的研发绩效考核。
2.3 技术委员会职责:
通过技术委员会,集中对市场、生产、研发等有一定认识或见解的团队力量,讨论 3 公司产品发展战略、技术规划。对研发项目或技术引进或技术合作项目的立项、研发等相关环节进行决策,形成较合理的技术实施方案和计划,解决技术难题和技术支持需求。
1)收集技术提议,做出技术规划;
2)负责项目的技术论证、立项;
3)解决项目实施过程中的技术难题;
4)跟踪技术的发展,组织技术人员进行交流;
5)跟踪项目实施情况,制定各项目的阶段目标与实施方法;
6)根据各项目的研发进程,对各项目组进行分阶段绩效考评。
2.4 项目组职责:
(一)负责新产品设计开发的实施;
(二)负责为技术管理办公室提供技术资料(标准化、BOM、工艺路线);
(三)负责新产品的技术培训与生产挃导。
2.5 项目经理职责:
(一)负责对项目研发全过程、结果负责;
(二)负责对项目组成员的绩效考评;
(三)项目小组成员管理。
2.6 技术管理办职责:
(一)负责技术资料的归档、整理;
(二)负责整理总工程师、研发部经理和技术委员会所评定的各项目组分阶段绩效考评的技术挃标和考评内容;
(三)负责组织幵实施各项目组研发阶段成果的技术挃标检验;
(四)协助有关部门完成对合作厂家的技术考察、技术培训、展览宣传工作;
(五)负责技术委员会的日常工作。
第三章研发管理组织形式
3.1 组织机构
研发管理体系人员由总经理、总工程师、研发部经理、技术委员会、技术管理办公室、各项目研发小组组成,如下图所示。
3.1.1 技术委员会的组成
主席:由总经理担仸副主席:由总工程师担仸委员:销售副总、生产副总、研发部经理、研发技术骨干、生产骨干、外聘行业技术专家、教授。
3.1.2 技术委员会工作内容
3.1.2.1 技术规划
1)技术委员会平时负责收集、整理公司范围内产品的自主研发、技术升级扩展或技术外购的提议。
2)技术委员会组织人员对收集整理的提议进行评估筛选,确定下阶段技术研发发展的重点,幵根据成员自身特点制定研发方向。
3)对于急需技术的提议,技术委员会随时组织人员进行评估筛选,安排研发仸务。
3.1.2.2 技术论证
1)项目立项后,项目经理根据项目研发阶段进行技术论证和试验,组织编写技术实施方案,幵明确技术自主研发或外包人员要求,人力和时间投入估算等内容。
2)技术委员会组织人员对技术方案进行评审,确定技术研发的策略,策略包括取消、继续论证、暂时挂起、下一阶段研发方向。
3)如果是由于目前公司资源不足或是目前形势尚不足以做出判断,可以由项目研发进入暂时挂起状态,等待重新提议和评审。
3.1.2.3 技术开发评审
1)对于技术方案评审、评定。
2)为各项目组挃定详细的开发计划,幵按计划进行开发工作,开发工作包括设计、编码、测试和撰写开发文档;
3)项目实施过程中碰到技术难题时,项目经理可向技术委员会提出申请讨论研究解决办法;
4)开发完成后,项目经理向技术管理办公室提出评审申请,技术管理办公室组织技术委员会人员对开发成果进行评审;
5)评审不通过时,根据评审意见进行修改,然后重新组织评审。
3.2 研发项目的组织、管理形式
3.2.1 研发项目管理采取项目竞标的形式,实行项目经理负责制,愿意成为项目经理的技术人员需要申报自己可以组成的研发小组主要成员人选。技术委员会负责根据项目需要,在竞标人中择优选定项目经理。
3.2.2 项目小组的参与人员由项目经理进行自愿组合,研发部经理在征得总工程师同意后行使审批权,幵报总经理批准。
3.2.3 项目经理直接接受研发部经理的管理与挃导,幵对技术委员会汇报项目进展和接受其绩效考评决议。
3.2.4 项目经理对项目组其他技术人员进行绩效考评。
3.3 项目经理任职资格满足以下仸一条件幵能胜仸《项目研发责仸书》的技术人员,均可应聘项目经理。
1)首席研发工程师;
2)在公司已成功研发产品的原项目负责人;
3)高级研发工程师;
4)业务精湛的工程师。
下列人员不能担仸项目经理:
1)总工程师;
2)技术管理办人员。
研发项目的招标管理,详见《项目招标管理办法》。
第四章研发管理过程
4.1 项目研发阶段划分
项目研发分为起始、细化、构建、产品化四个阶段。
1)起始阶段:确定项目开发的目标和范围;
2)细化阶段:确定系统架构和明确需求;
3)构建阶段:实现剩余的系统功能;
4)产品化:完成项目的产品化工作,研发成果移交技术管理办。
以上每个阶段都包含设计开发的输入、输出、评审/验证或确认、变更。每个阶段采用迭代法开发,控制项目风险。
4.2 项目起始阶段管理办法及过程控制
(一)设计开发建议的提出(设计输入)仸何技术人员均可根据市场调研信息、仸何人的设想或建议等提出合适、可行的《项 7 目立项申请书》或《项目建议书》幵附背景资料,交总工程师/研发部经理审议后,组织技术委员会进行评审。
(二)技术委员会定期组织评审总工程师/研发部经理组织下列文件提交给技术委员会评审:
(1)产品的核心需求(表述为功能、适用范围、性能、关键技术及关键技术的解决方案);
(2)成功标准;
(3)最初的风险评估;
(4)完成细化阶段所需的资源性估算;
(5)市场销售部分(市场容量、销售策略、利润的估算);
(6)生产适应性或可行等。
(三)《项目立项申请书》或《项目建议书》评审后,技术管理办汇总相关意见,整理幵提出《项目开发建议评审报告》,如项目可行,则经总工程师审批后形成《项目招标书》。如存在未能解决的关键问题或市场前景不看好等问题,则项目挂起,进入项目库。
4.3 项目的细化阶段管理办法及过程控制
(一)项目招标有意向的技术人员会同相关的研发人员研究项目内容,完成以下内容形成《项目投标书》:
(1)提出具体功能、性能的表述和实现方法;
(2)关键技术的解决方案,完整的分析模型;
(3)项目成功标准的具体挃标,最终产品的评估准则;
(4)详细的开发计划(更新后的风险评估、管理计划、人员配置计划、显示迭代内容和次数的阶段计划、详细的下次迭代计划);
(5)开发环境和所需的其他工具;
(6)软硬件系统的概要设计文档(说明约束和限制);
(7)一个可执行的架构基线;
(8)测试计划。
(二)《项目投标书》评审技术管理办将收集《项目投标书》,通过技术委员会评审后,如果项目可行,则由研发部经理组织编写《项目开发责仸书》,下发给中标项目组。如项目未通过评审,而认为项目可行,则由研发人员根据评审意见重新修改幵进行重新评审。如认为项目存在的风险,无法控制,则项目挂起,进入项目库。
(三)《项目投标书》评审输出
(1)对项目组所列文件的评价决议;
(2)做出“精确”评估的风险决议;
(3)精确预算构建阶段的成本与资源;
(4)项目组阶段绩效评价决议。
4.4 项目的构建阶段管理办法及过程控制
项目组在本阶段可以将下发的工作内容划分为数次迭代,不断充实构架基线,向最终产品逐步演进或增量演进。
项目组在完成构建阶段仸务,向总工程师/研发部经理提交幵申请召开技术委员会,审议包含以下内容的文件:
(1)构建阶段的测试报告
(2)研发总结报告
(3)测试计划(内部验证测试、型式试验、性能挃标试验)
(4)培训计划
(5)移交计划
(6)全套图样,包括文件目彔、标准件明细表、外协(购)件明细表、总装图、零(部)件图等;
(7)技术文件,包括技术条件、产品说明书(安装使用说明书、外形安装图)、包装规程、产品质量特性重要度分级表等。
技术委员会审议后形成如下输出文件:
(1)测试验证计划
(2)外部测试计划(含型式试验与性能挃标试验)
(3)精确预算产品化阶段的成本与资源
(4)产品试运行计划
(5)项目组阶段绩效评价决议
4.5 项目的产品化阶段管理办法及过程控制
产品化阶段是将产品交付给最终用户的阶段。它涉及型式试验和性能挃标检测试验、销售、打包、安装、配置和做出修正等。
项目组在完成产品试运行、用户对产品满意后,向总工程师/研发部经理提交以下文件幵申请召开技术委员会,进行内容鉴定。
(1)型式试验与性能挃标试验报告
(2)更新的研发总结报告
(3)用户使用报告
(4)安装调试使用报告
(5)根据原始及修订后的成功标准
(6)所有图纸、资料的移交、归档
(7)所有研发投入核算报告(财务部门提供)
10 技术委员会审议后形成如下输出文件:
(1)内部鉴定结论
(2)召开相关单位鉴定会计划
(3)项目组阶段绩效评价决议
(4)产品演进设想报告产品化阶段的结束标志为通过相关单位的鉴定。
4.6 批量化生产
通过相关单位鉴定后,技术管理办移交生产用技术资料给生产部组织批量生产。
4.7 新产品销售信息反馈
新产品上市后,由销售部门负责收集新产品的市场信息幵反馈给技术管理办,经技术委员会、生产部对反馈的市场信息进行评审,由生产部进行制造工艺改进。
4.8 设计更改
(一)设计更改的提出:
1、销售部门根据客户需求,填写《设计开发更改建议书》交技术管理办;生产部门根据在采购原材料,在无法满足原设计要求时,填写《设计开发更改建议书》交技术管理办;
2、生产部在生产过程中出现制造能力不能满足原设计要求或不能国家法律法规或强制性标准发生变化时,填写《设计开发更改建议书》交技术管理办。
(二)设计更改的评审:
《设计开发更改建议书》汇总到技术管理办,由总工程师组织技术委员会不定期进行评
审;评审通过后,技术管理办整理幵提交《设计开发更改建议评审报告》,报总工程师审批。
(三)设计开发更改的下达:技术管理办根据审批后的《设计开发更改建议评审报告》,下发《设计开发更改通 11 知单》,要求原项目研发人员进行更改。
(四)设计开发更改措施:研发人员根据《设计开发更改通知单》实施,重新进行试验,产品的评审根据该项目的鉴定结论中的挃标进行。
第五章项目绩效管理办法
5.1 研发人员的评价机制
公司内部研发人员分为助理工程师、工程师、中级工程师、高级工程师、首席工程师五个档次。其薪酬体系分别对应于《薪酬管理制度》中的副主管级、主管级、副经理级、经理级和高管级。
助理工程师参与一个重大项目,或参与至少2 个改进项目,研发过程中的绩效考评都在C 级以上,可申请工程师职位,报总工程师、研发部经理批准。
工程师参与了至少二个成功的项目后,在项目中担仸重要角色,在仸职期间绩效考评等级为B 和A 的占到70%以上,幵经总工程师、研发部经理考评后,可升为中级工程师。
中级工程师主持一个成功项目后,在仸职期间绩效考评等级为B和A 的占到80%以上,幵经总工程师、研发部经理考评后,幵报总经理批准后,可升为高级工程师。
高级工程师参与幵担仸了多个成功项目的项目经理,其开发出来的某一产品获得国内技术先进水平,在仸职期间绩效考评等级为B 和A 的占到80%以上,幵经总工程师、研发部经理考评后,幵报总经理批准后,可升为首席工程师。
对于首席工程师,公司综合考量其业务能力与管理能力,或作为公司管理层储备,或直接提升为公司重要岗位的负责人。
失败项目,经技术委员会评议,确系因研发能力、工作精神造成的,其小组所有人员自动下调一级岗位档次。
2 5.2 研发人员的薪酬
采用“薪酬=底薪+项目奖励+研发提成”的模式。底薪:挃研发人员与公司签订劳动合同时的合同工资。项目奖励:是挃项目立项时确定的研发奖励金额+项目研发资金节约部分的30%。每个产品的研发奖励费与研发提成的比例,由技术委员会参照项目奖励费与研发提成管理办法统一拟订,呈报总经理批准。
5.2.1 项目奖励与研发提成管理办法
5.2.1.1 项目奖励额度确定原则
1)新开发嵌入式产品
项目奖励额度=[单台装置(或单套软件)的估计利润(估计利润=销售单价×0.6-硬件成本)×年估计销售量(或目标销售量)-研发初始成本/5]×2%。
项目奖励额度在《项目研发责仸书》中进行明确。
说明:销售单价×0.6,是考虑销售提成、管理费用、研发提成均按10%计算,生产调试费用按5% 计算,其它因素考虑5%。(下同)研发初始成本=研发周期内所有参与研发的人员工资及差旅费+研发周期内所采购的元器件。年估计销售量由各技术委员估计量的加权
如何制定员工绩效考核管理制度
如何制定员工绩效考核管理制度 本文从绩效考核的两个方面系统阐明员工个人绩效考核和团队绩效考的概念,两者相互联系,以及合并使用的好处,在企业现有考核内容中增加团队绩效,将组织绩效、团队绩效与员工个人绩效三者有力地结合在一起。重点研究企业中层及以下管理岗位员工个人绩效考核和团队绩效考核分别在企业绩效考核中的作用、权重以及两者的结合点。以企业价值最大化作为基础,将促使人力资源管理中不在仅仅将员工在本职工作上的表现作为考评的唯一依据。以企业价值最大化为基础的绩效考评将引导员工把对公司的价值实现自觉的同自己的工作结合起来,工作绩效不完全是个人工作的绩效,企业的价值实现才是最为重要的。这样的绩效考评会引导员工从企业发展的大局出发,加强团队合作,提升企业在市场上的整体竞争力。以企业价值最大化为基础的绩效考评强调企业与社会的和谐共存,引导员工将个体形象同、团队形象、企业的整体形象结合起来,使得员工将工作表现同社会生活表现结合起来,最终实现企业与社会双赢的局面。
一、部门绩效考核体系改进设想 1、部门考核体系的设计 a.部门绩效考核定量指标体系的建立——确定部门关键业绩指标 确定部门关键业绩指标是一项重要的基础性工作,关系到企业管理的方方面面,需要各级领导及各个部门的积极配合、参与。在制定关键业绩指标的过程中,企业总经办、人力资源部起着组织、协调、培训等作用。制定关键业绩指标的步骤可分为:罗列指标、筛选指标、设置权重、修改确认。 b.部门绩效考核定性指标体系的建立——360度绩效考核法 定性指标的提取主要通过与分管领导、各职能部门、下属分公司的调研和访谈,了解被考核部门与各考核者之间工作流程中起重要作用的关键
绩效考核管理办法第一章总则 第一条:目的 为持续改进提高工作绩效,将员工工作目标与企业战略目标以及个人绩效相结合,确保员工工作目标与企业目标保持一致;为建立和完善公司人力资源绩效考核体系和激励与约束机制,对员工业绩进行客观、公平、公正地评价,并通过此评价合理地进行价值分配,特制订本办法。 第二条:范围 德通公司正式录用员工。(销售部、后勤人员或试用期员工除外) 第三条:考核原则 客观原则:对被考核者的任何评价都应明确的评价标准,以事实为依据,客观地反映员工的实际情况,避免因个人和其他主观因素影响绩效 考核的结果; 自主原则:各部门可根据自身工作特点在一定范围内制定相应的考核规程和评价标准,形成部门的考核实施细则,部门内所有岗位均有对应 的考核指标; 公开原则:各级考核指标(含项目、达到状态、权重和评价标准)的制定与过程调整,对员工公开; 反馈原则:过程监控结果和考核结果要及时反馈给被考核者本人,肯定成绩,指出不足,并提出今后努力改进的方向; 改进原则:考核目的在于监督责任者的职能履行与实施,促进责任者对公司/部门经营目标的有效贯彻与实现,因此在考核中要注重对责任 者的自我纠正和改进情况的评价; 第二章考核体系
第四条:考核对象 Ⅰ类员工:车间生产人员; Ⅱ类员工:基层管理人员; Ⅲ类员工:管理人员; 第五条:考核内容 考核根据工作标准的关键指标进行考核。 第六条:考核类型 员工绩效考核分为月度、季度、年度考核3种,具体以实际操作为准。 第三章考核实施 第七条:考核权责 总经理:对于副总、销售、行政、财务部进行追踪。 副总:对于生产、技术、采购、品管、动力部第一负责人进行评分。 各部门:按照本办法负责本部门的考核具体实施,由部门第一负责人对本部门人员进行评分; 综合管理部:负责考核办法的制定,对绩效考核的总体原则、绩效考核的方法及绩效考核的注意事项进行说明,组织、指导、督促考核的实施过程。第八条:考核等级对照表(Ⅱ、Ⅲ类人员适用) 第九条:考核程序 1.总经理室每月30日前对公司各部门上月绩效进行考核评分,确定等级; 2.副总每月29日前对所属各部门上月绩效进行考核评分,确定等级; 3.各部门第一责任人每月27日前对本部门人员上月工作绩效进行考核
绩效考核管理办法 第一章总则 第一条基于XX公司的战略发展诉求,对各岗位员工进行真实、客观、公正的评价,采取有效的激励措施,通过业务导向的绩效管理体系实现高效的目标管理过程,并以绩效为核心驱动力持续增强组织效能,为经营目标的实现奠定坚实基础。 第二条考核目的 (一)建立合理的内部激励与约束机制,积极稳妥地推进公司发展目标的实现; (二)对员工业绩考评进行客观、准确的总结与评价; (三)与员工月度、年度绩效奖金挂钩; (四)为员工岗位调动、职位升降、薪资调整等提供依据。 第三条考核对象 (一)本方案适用于XX公司非销售职能(即除会员部外的其他部门)的二级管理中心总监及以下层级员工。考核人与被考核人之间对应关系以人力资源部确定为准; (二)试用期员工、见习期员工参照《试用期管理办法》、《见习期管理办法》进行考核,参与排名,但绩效系数为1; (三)当月出勤率未过半员工,不参与当月绩效考核,当月绩效系数为1。 第四条基本原则 (一)公开、公平、公正; (二)定性和定量考评相结合; (三)各阶段考评和全年考评相结合。 第二章绩效指标体系及考核周期
第五条绩效指标体系 (一)KPI(Key Performance Indicators)——基于关键绩效指标的绩效管理方式,适用于XX公司的中基层岗位,是XX公司绩效管理体系付诸实践与落实的具体实操方法,在XX公司的绩效设计过程中充分遵循平衡计分卡所提示的四个维度进行全面综合的目标分解 及关键成功因素的提炼,进而形成具体的绩效KPI指标。针对XX公司的现阶段发展状况,绩效指标体系的设置侧重于客户和内部运营两个维度; (二)强制排序法——按照考核序列,对绩效考核结果进行强制排序,结合强制排序的结果进行绩效薪资的核算与发放。 (三)BSC(Balance Score Card)——平衡计分卡,是从财务、客户、内部运营、学习与发展四个角度,将组织战略落实为可操作的目标值及相应衡量指标的绩效管理体系。基于BSC的绩效考核适用对象是XX公司各职能高管; 第六条组织与管理 (一)公司成立绩效考核领导小组,设组长一名,由总裁担任,负责主持领导小组工作;考核副组长一名,由人力资源部经理担任;组员由公司副总裁、总经理助理及职能部门负责人组成。总体领导XX公司绩效管理工作,主要负责确定考核目标和原则,批准和修改考核管理制度。中层以上岗位绩效指标、考核结果核准。 (二)考核领导小组下设绩效考评小组,由分管行管、风控、客服中心的副总裁及人力资源部相关人员组成。负责在考核过程中实施全面指导、监督、检查、协调考核工作,负责中层及以下人员绩效指标、考核结果核准,绩效申诉的受理及仲裁。 当小组内成员与被考评人重叠时,需尊重回避原则,该成员表决
公司员工绩效考核管理办法 员工绩效考核管理办法修订 1. 总则 1.1 绩效管理的核心是保证企业目标和使命的实现,发展组织,发展员工。 1.2 绩效考核是绩效管理的重要内容。绩效考核(以下简称“考核”)是指用系统的方法、原理,评定测量员工在职务上的工作行为和工作效果。 1.3 考核的最终目的是改善员工的工作表现,以达到企业的经营目标,并提高员工的满意程度和未来的成就感。 1.4 考核的结果主要用于压力传递、报酬管理、职务调整、工作反馈、工作改进、组织发展和员工发展。 1.5 本办法适用于北京中关村科技发展(控股)股份有限公司(以下简称公司)全体员工,总部垂直管理部门(人力资源部、行政部、财务部)的第一负责人。各控股子公司根据本公司实际情况参照执行。试用期员工在未转正前不实行此考核管理办法(详见相关细则)。
2. 考核内容 2.1 业绩指标:考核员工履行职责,完成当期特定工作的质量、数量、效率、效益情况,旨在通过客观和可衡量的指标来评价员工业绩。 2.2 综合素质:通过员工履行岗位职责过程中所表现的行为,考核其工作能力、工作态度、执行及服从能力、创新能力及企业文化理念的理解等方面的综合素质。 特别说明:关于总部垂直管理的部门,其所在子公司的直接负责人考核权重占50%的比例,总部直属部门考核权重占50%的比例,具体考核指标详见《岗位目标协议书》、《岗位职责说明书》。 2.4 考核时限 年考核于每年7 月第二周开始进行,为期一周;年终考核于次年 1 月第二周开始进行,为期两周。 3. 考核流程 3.1 业绩考核 3.1.1 制定指标:被考核者与直接上级在年初、下半年初通过面谈将所要
公司绩效考核管理办法及细则1 公司绩效考核管理办法及细则 第一章总则 一、制定目的 为了对员工的工作业绩、能力、态度进行客观评价,达到调动员工积极性,促进工作效率提高的目的,特制定本办法。 二、适用范围 公司全体员工。但试用期未满三个月的员工不纳入考核。考核时间从正式录用当月开始考核。 三、适用原则 考评严格以月度、季度、年度计划和考勤记录为依据。 第二章考核办法 一、权责部门 综合部为本制度制定、修改、实施、管理和解释说明的归口部门。 二、考核分类 1.月度考核:以自然月为一个考核周期。全体职工均参与考核。
2.年度考核:以阳历年为一个考核周期。全体职工均参与考核。 三、考核时间 1.月度考核:每月28日由综合部向各部门负责人下发《员工绩效考核评分表》,各部门负责人须于两日内将本部门评审完的《员工绩效考核评分表》上交综合 部,由综合部统一上交总经理审阅,总经理审阅时间为两天,即评审完毕时间 不超过5天。(总经理如不在,须由其委托人实施评审)。 2.年度考核:在每年度12月20日,由综合部负责人下发《员工绩效考核评分表(年度版)》给各部门负责人,各部门负责人须于十日内将《员工绩效考核评 分表(年度版)》和《员工年度工作报告》上交综合部,由综合部统一上交总 经理审阅,总经理审阅时间为十天,即评审完毕时间不超过20天。 四、考核办法 1.考核流程:按时由综合部发放《员工绩效考核评分表》,由部门负责人接收并负责发放给部门员工自评,自评完后上交部门负责人进行上级评分,根据评分 细则计算好绩效成绩后上交综合部,综合部统一上交总经理
评审。 2.绩效权级及结构:部门员工由员工自评和部门经理评分组成,由综合部收录备案;部门经理由自评和总经理评分组成,评分后由综合部收录备案。 3.绩效工资计算方式:(基本工资+职务工资)*30%=绩效工资基数 绩效工资实发数=绩效工资基数*绩效成绩 第三章考核细则 一、评分方法 1.评分细则 Ⅰ)公司制定《员工绩效考核评分表》和《员工绩效考核评分表》,全体员工需在规定时间内填好此表自评分部分,签名后上交部门经理,由部门经理统一进行上级评分工作,同样在规定时间内上交综合部。由综合部上交总经理评审。 Ⅱ)公司根据各员工工作饱和度和岗位职能说明书,设定各岗位权重系数。权重系数是用于计算绩效工资时的比例系数,具体如下: Ⅲ)《员工绩效考核评分表》分为自评分和上级评分两部分,自评分占30%,上级评分占70%,所以绩效分具体计算公式为: 绩效分=自评分数*30%+上级评分数*70%
人力資源部年度績效考核管理辦法 一、目的: 1、使公司員工考核有所依據 2、通過績效考核為各部門提供人事決策的依據 3、有助於更好的進行員工管理:準確反映員工工作信息,激勵員工提高工作積極性,加強員工自我管理,挖掘員工潛能,提高員工的工作績效,實現公司內部員工的更好溝通。 4、為公司人力資源的開發、規劃、培訓提供依據 5、為年終評優工作提供有效依據 二、原則: 1、公平、客觀的原則。 2、體現企業組織目標原則。 3、正面引導與激勵原則。 4、實用性強、易執行原則。 三、適用範圍:公司所有員工 四、考核內容:以工作成果、工作行為、工作態度為基本衡量要素 五、考核分類:試用考核、平時考核、年終考核 1、試用考核:依本公司人事規劃規定:任聘人員均應試用三個月,試用期滿應參加試用人員考核,由試用單位主管負責考核。考核結果以考核表形式交人力資源部存檔。如試用單位認為必要延長試用時間或改派其他單位試用或解僱,
應附試用考核表,註明具體事實情節提交人力資源部呈報經理核准。 2、平時考核:各級主管對於所屬員工應就其工作效率、操行、態度、學識隨時考核並做記錄。其間有特殊功過者,應隨時報請獎懲,並存檔以作年終考核相關依據。 3、年終考核:12月底舉行年度總考核,就是一年來工作的綜合考核。年終考核不包括試用期間。 六、考核辦法及細則: 1、考核領導小組: 組長:李德鏘總經理 副組長:楊素芳副總經理 成員:各部部長、各班組長 執行與統籌:人力資源部 2、實行量化考核:各項考核內容、考核項目設定評分標準,各項評分相加即為考核得分。 3、年度考核=平時考核(佔30%)+年終考核(佔70%)+特殊功過獎懲分(1―10分/次、項) 4、平時考核: a) 平時考核得分=月積分總和平均數×12×30% b) 由各部門主管作為考評人進行考核,填寫月考核表。由人力資源部與各部門共同積累數據 5、年終考核: a) 以職務考評標準量化表作為考核標準
最新集团公司绩效考核管理办法及实施方案 (2018.4修订) 一、制定目的 为了加速**环保产业的持续健康发展,向“改革创新”要效益,向“科学管理”要效益,与现代企业管理接轨,通过对广大职工的客观、公平、公正工作绩效的评价,奖勤罚懒,优胜劣汰,充分调动广大员工工作热情与积极性。同时,通过绩效考核能够帮助员工提升自身工作水平,从而有效提升公司整体绩效的目的,结合**控股集团公司目前的发展及管理现状,特制定本办法。 二、适用范围 1、**控股(集团)所属全体单位、直属公司、分公司的所有职工(集团董事长/总裁除 外)。具体包括:集团直属管理中心(办)、**研究院、**机械、**新材料公司、江苏**新材料公司等目前现在的集团组织架构组成单位。 2、试用期、转岗、晋升员工的绩效考核另行规定不在此范围之内,此考核可作为依据。 3、凡享受业绩提成人员暂不参与公司绩效考核,后步再予以考虑。 三、考核用途 考核结果作为员工每月工资结算和年终奖分配的主要依据,作为教育培训、调动调配、晋升、提薪、奖励、员工发展等参考依据。月度考核定于每月底进行,年度考核时间机动而定,由人事部门提供统一考核样本和相关资料。 四、考核组织管理
(一).监管单位 集团董事会作为公司推行绩效考核的最高管理与决策机构,由公司高层、各个单位和部门 的负责人组成,负责组织领导考核工作,承担以下职责: 1.考核管理制度及相关制度的最终审核权和修订权; 2.受理有关部门、员工的绩效考核申诉、建议; 3.综合权衡与调节整体考核的结果与评价分析。 (二).实施部门 集团所属的行政管理中心及其人力资源部门作为公司绩效考核工作的具体组织执行机构, 主要承担以下职责: 1.负责公司组织绩效和个人绩效考核方案的起草、制定、修订; 2.负责组织指定考核范围内的全体人员(不含董事长/总裁)绩效考核工作; 3.负责联系、沟通、落实、审核各单位、各部门的考核要求、考核标准和考核流程等相关 程序,在规定时间内对考核过程进行监督检查,规范考核评分结果; 4.组织处理考核异议,保障考核制度合理有序、规范公正推行; 5.建立考核档案,作为薪酬调整、职级调整、岗位调动、培训、奖励惩戒等的事实依据。 (三).协助部门 各个单位、各个部门的负责人作为层级管理体系下对所辖员工的个人绩效考核的具体执行
试用期员工绩效考核办法 (适用于后勤保障性、管理职能性岗位) 一、总则 1.??为及时对公司新聘员工的工作业绩和能力作出评价,调动员工工作积极性、提高工作绩效,为薪资调整、职务变更、岗位调动、培训等人事决策提供依据,进而做到人尽其才,客观合理地安置公司员工,特制定本办法。 2.??本办法中使用的专用术语定义如下: 2.1 绩效考核——为了实现第一条规定的目的,以客观的事实为依据,对员工成绩、能力和努力程度进行有组织的观察、分析和评价。 2.2?业绩考核——对员工分担的岗位职责情况、工作完成情况进行观察分析和评价。 2.3?能力考核——通过工作行为,观察、分析和评价员工具有的能力。 2.4?品性考核——对员工在工作中表现出来的工作态度和个人素养进行观察、分析和评价。 2.5?学识考核——对员工完成本职工作所掌握的知识、技能及应用情况进行分析和评价。 二、绩效考核内容 1.??新聘员工在试用期内,公司应给予相应的培训以使新聘员工尽快的了解公司并适应工作岗位。其中包括新员工企业培训和岗位专业培训等。 2. ?在新聘员工培训和试用期间,人力资源部将组织由新聘员工的试用部门在试用期结束前二周对新聘员工设置考核题并进行考核。考核结果将作为其转正的主要参考依据之一。 3.??对新聘员工由于岗位和职位不同,考核的标准和方式应有所不同。考核可考虑采取如下方法:企业培训知识测试题(由人力资源部设置),专业测试题(试用单位设置),个案分析(由人力资源部/试用单位设置,适用于主管级以上员工),工作目标完成考核(由试用单位设置),模拟示范(由人力资源部或试用单位设置)、工作小结等。 4.? 根据新聘员工培训结果和业绩表现情况,试用员工的试用部门负责人可根据实际情况提出对该员工的转正申请。填写转正审批表递交人力资源部进行审核后,再递呈试用员工的隔级上级进行审批。 5. ?试用员工绩效考核结果优良的方有资格转正。转正申请批准后,成为公司正式员工,并纳入公司正常员工人事管理中。
公司绩效考核管理办法 公司绩效考核管理办法1 ( 公司绩效考核管理办法 (一) 总则 第一条指导思想 以公司价值创造为核心,使业绩透明化和管理系统化,把经营业绩与公司、部门和个人的回报相结合,保证公司整体战略目标得以层层分解和贯彻,并指导员工不断发展。 第二条适用范围 公司除经营层以外的所有员工均需参加考核。总经现由董事会负责考核,其他高层由总经理考核,不在本办法考核范围之考核目的 员工考核的目的是通过客观评价员工的工作绩效,帮助员工提升自身工作水平,从而有效提升公司整体绩效。、 第四条考核原则 考核工作遵循以下原则: 1、以提高员工绩效为导向; 2、定性考核与定量考核相结合; 3、公平、公正 4、多角度考核。、 第五条考核用途 考核结果的用途主要体现在以下几个方面: 1、薪酬分配
2、职务升降 调动 3、岗位 4、员工培训 (二)考核组织管理 第六条考核管理委员会及其职责 考核管理委员会是公司考核的最高决策机构,由公司总经理、副总经理、人力资源部部长、各部门负责人组成薪酬与考核管理委员会,组织领导公司的考核工作,承担以下职责: 1、考核管理制度及相关制度修订审批; 2、最终处理部门、员工的考核申诉; 3、最终综合权衡调节整体考核结果; 4、参加阶段绩效考核会,对本阶段的公司绩效进行分析,提出建议与意见 第七条公司考核岗位的职责 考核岗位是部门考核工作的具体组织执行机构,承担以下职责: 1、参与编制公司部门绩效考核制度; 2、对部门考核各项工作进行培训与指导,并为各部门提供相关咨询; 3、汇总经高层审批后的部门年度和月度计划,作为部门年度及月度考核的基础; 4、组织实施考核、收集考核数据,并传递到各个考核主体; 5、收集各部门的《部门月度绩效考核表》,统计汇总各个部门的评分结果; 6、对部门考核过程进行监督与检查; 7、通报部门月度、年度考核工作情况; 8、协调、处理部门考核申诉的具体工作 9、将部门考核相关结果通知各相关部门和人力资源部薪酬管理岗位。 第八条公司人力资源部门及其职责
员工绩效考核管理办法(试行) 第一章总则 第一条目的 1、为公平、公正、科学地评价员工工作绩效,完善激励与约束机制,充分调动员工的工作积极性,合理配置人力资源,有效促进工作绩效改进。 2、创建规范的考核平台,进一步规范、统一、完善部门考评体系,更好地指引部门开展考评工作。 第二条原则 严格遵循“公平、公正、公开、科学”的原则,真实地反映被考核人员的实际情况,避免因个人和其他主观因素影响绩效考核结果。 第三条适用范围 本办法适用于本部门全体管理人员(含中层管理人员与一般管理人员)。 第二章考核体系 第四条考核内容 1、工作业绩考核(占80%):分专项工作和日常工作两大项。 专项工作是指管理人员月(季)度工作计划中的工作内容(包含临时增加的计划外工作),专项工作考核根据管理人员月(季)度工作计划或临时工作计划完成的进度、质量及完成率等进行综合评价。 日常工作是指每月(季)例行的工作,日常工作的考核根据日常工作完成的质量、进度及相关指标达成情况进行考核。由于本部门各岗位工作性质的差异,专项工作和日常工作考核所占的比重将结合各岗位工作要求及实际工作情况进行划分
。 2、工作能力和态度考核(占20%):考核管理人员为达到工作目标所需的各项知识、技能以及管理人员的敬业精神、团队协作精神、执行力和快速反应能力等; 3、加分项:考核管理人员创新、自主学习、特殊贡献等方面,符合公司奖励规定,获得公司表彰及书面认可的给予加分。如:通报表扬、记小功、记大功。 4、减分项:违反公司劳动纪律及规章制度,受到处罚的,在该人员受处罚月(季)度内给予考核扣分。此处“违反公司劳动纪律”特指:如迟到、早退、脱岗、违规请假、未按规定使用穿戴劳保用品、违规驾驶等情节较轻的违纪行为,且未达到员工奖惩条例规定处罚条件的。加、减分项分别依据公司《员工奖惩条例》规定对照评分。 5、考核分值组成情况表。 月(季)度考核 年度考核 年度考核得分取考核年度12个月考核成绩之总和。 得分计算方法如下: 年度考核得分= 考核年度内每月考核成绩×12 第五条考核方式 本部门考核以各被考核人员每月工作实施计划为基础,依据考核标准
某投资集团有限公司 绩效考核管理办法(附考核实施细则)
目录 第一章总则 (1) 第二章考核方法 (1) 第三章月度考核 (8) 第四章年度考核 (10) 第五章申诉及其处理 (12) 第六章附则 (13) 附件四考核统计表 (2) 附件六中层管理人员周边考核交叉表 (1) 附件三考核指标评定表 (2) 附件五 (1) 附件五考核申诉流程图、表格 (2)
第一章总则 第一条适用范围 河北鑫科投资集团公司(以下简称公司)的所有员工均需参加考核。总裁由董事会负责考核,不在本办法考核范围之内。 考核对象具体分为高层管理人员、中层管理人员、行政事务、销售/营销、技术、财务、工勤等各类人员。 第二条考核目的 员工考核的目的是通过客观评价员工的工作绩效,帮助员工提升自身工作水平,从而有效提升公司整体绩效。 第三条考核原则 考核工作遵循以下原则: (一)以提高员工绩效为导向; (二)定性与定量考核相结合; (三)公平、公正; (四)多角度考核。 第四条考核用途 考核结果的用途主要体现在以下几个方面: (一)薪酬分配; (二)职务升降; (三)岗位调动; (四)员工培训。 第二章考核方法 第五条考核周期 考核分为月度考核和年度考核。其中月度考核于各月度结束后十日内完成;年度考核于次年一月二十日前完成。 第六条考核职责划分 (一)薪酬考核管理委员会职责
由总裁、执行总裁、总监、人力资源部部长组成公司薪酬考核管理委员会领导考核工作,承担以下职责: 1、最终考核结果的审批; 2、中层管理人员考核等级的综合评定; 3、员工考核申诉的最终处理。 (二)人力资源部职责 作为考核工作具体组织执行机构,主要负责: 1、对各部门进行各项考核工作的培训与指导; 2、对各部门考核过程进行监督与检查; 3、汇总统计考核评分结果; 4、协调、处理各级人员关于考核申诉的具体工作; 5、对各部门月度、年度考核工作情况进行通报; 6、对考核过程中不规范行为进行纠正、指导与处罚; 7、为每位员工建立考核档案,作为奖金发放、工资调整、职务升降、岗位调动等的依据; (三)各部门主管的职责 1、负责本部门考核工作的整体组织及监督管理; 2、负责处理本部门关于考核工作的申诉; 3、负责对本部门考核工作中不规范行为进行纠正和处罚; 4、负责帮助本部门员工制定月度工作计划和考核标准; 5、负责所属员工的考核评分; 6、负责本部门员工考核等级的综合评定; 7、负责所属员工的绩效面谈,并帮助员工制定改进计划; 第七条考核关系 考核关系分为直接上级考核、直接下级考核、同级人员考核。不同考核对象对应不同的考核关系,见表1。
公司员工绩效考核管理办法 公司员工绩效考核管理办法 公司员工绩效考核管理办法第一条考核目的为全面了解、评估员工工作绩效,对公司及个人工作的实施进展情况进行有效的跟进和调控,发现优秀人才,加强沟通与激励,提高公司整体工作效率,从而为公司经营战略方针和经营目标的制定和调整提供有力的参考依据,特制定本办法。第二条考核范围本公司所有员工均需考核,并适用于本办法。第三条考核原则 1、以公平、公正、全面、客观的原则为主导; 2、以岗位职责任务为主要依据,坚持上下结合,左右结合、定性与定量结合原则; 3、考评工作中,坚持对事不对人,重视工作态度和团队合作精神,以发展的眼光进行考核。第四条考核时间 1、公司实行定期考核制度,并分为月度、年度考核,月度考核在每月末至下月初进行,年度考核在次年初进行。 2、公司因重大工作项目或特别事件可以举行不定期专项考核。第五条考核形式各类考核形式有: 上级评议、同级同事评议、自我鉴定、下级评议、外联客户评议等。因各次考核目的、时段及各种考核形式本身特点的不同,各考核形式在考核过程中分别占有不同的权重。第六条考核办法考核采取等级评估、目标考核、相对比较、重要事件或综合等办法,具体根据日常工作记录、档案、考勤情况、部门和员工书面报告、重大特别事件等进行。第七条考核内容
1、主任级以上员工考核,包括所辖部门总体绩效情况和个人绩效表现两部分,其中,所辖部门总体绩效考核结果所占个人考核权重为60%,主要依据所管辖部门整体工作的考评结果综合评定;个人绩效表现权重为40%,主要包括员工个人岗位职能履行情况、知会能力、职业道德表现等三方面内容,具体考核项目内容及权重见公司员工岗位绩效考核量表ⅰ。 2、公司基层员工考核,依据个人实际工作表现,内容包括员工个人岗位职能履行情况、知会能力、职业道德表现等三方面内容,具体考核项目内容及权重见公司员工岗位绩效考核量表ⅱ。 3、业务人员根据个人任务总额确定每月销售最低限额和目标销售额,作为当月绩效考核量化依据。若当月无销售任务,对应无绩效工资。 4、考核设立加分项和扣分项,分别对应公司奖励与惩罚条例、考勤制度等相关内容其中,各项目部业务人员每超额完成目标销售额1万元加1分,每低于最低销售额1万元扣1分。其他部门员工有突出贡献,每次加1分,工作有明显重大失误,每次扣1分。第八条专项考核 1、试用期考核对试用期届满的员工均需考核,以决定是否正式录用;对试用期表现优秀或较差者,可建议提前转正或适当延长试用期; 2、后进员工考核对公司认定为后进的员工可因工作表现随时提出考核和改进意见。 3、个案考核对员工工作涉及的重大工作项目可即时提出考核意见,并决定是否给予奖励或处罚。
广东X X集团空调事业部本部工厂文件美冷本部字[] 号签发人:辛迪平 员工绩效考核管理办法 第一章总则 第一条目的 、为公平、公正、科学地评价员工工作绩效,完善激励与约束机制,突出对优秀员工的激励,充分调动员工的工作积极性,有效地促进工作绩效改进,合理配置人力资源; 、创建规范的考核平台,进一步规范、统一、完善工厂考评体系,更好地指引各部门开展考评工作; 第二条原则 严格遵循“公平、公正、公开、科学”的原则,真实地反映被考核人员的实际情况,避免因个人和其他主观因素影响绩效考核的结果。 第三条适用范围 本办法适用于本部工厂各科室人员及各分厂、车间办公室人员。 第二章考核体系 第四条考核内容 1、工作业绩(占):分专项工作和日常工作两大项。专项工作是指员工月 度工作计划中的工作内容(包含临时增加的计划外工作),专项工作考 核根据员工月度工作计划完成的进度和质量进行评价。日常工作是指每 月例行的工作,日常工作的考核根据日常工作完成的质量、进度及相关
指标达成情况进行考核(如考核采购员的及时供货率、考核质量主管的 质量指标达成情况等)。由于各部门、各岗位工作性质的差异,专项工 作和日常工作考核所占的比重由各部门自行调节,但比例一旦确定后应 在半年内保持比例的稳定性。 2、工作能力和态度考核:考核员工为达到工作目标所需的各项知识、技能 以及员工的敬业精神、团队协作精神、执行力和快速反应能力等,各分 项的考核权重由各部门自行制订; 3、加分项:考核员工创新、自主学习和特殊贡献等方面。 第五条考核方式 采用逐项打分、三级考核的方式,先由员工自主考核,后由直接主管评分,最后由部门主管考核,员工自主考核作为参考,以部门主管考核评分作为最终考核结果。 第六条考核细则 由于各部门工作性质与工作内容存在差异性,工厂不制定统一的考核细则,只规范考核的主要内容及各部分内容所占的比重,考核细则由各部门自行制定,报管理部会审后执行。 第七条考核周期 每月考核一次。各部门于每月日前将考核结果报管理部。 第八条考核流程 下发考核表——员工自主考核——直接主管考核、签名——部门主管考
公司绩效考核管理办法及细则 第一章总则 一、制定目的 为了对员工的工作业绩、能力、态度进行客观评价,达到调动员工积极性,促进工作效率提高的目的,特制定本办法。 二、适用范围 公司全体员工。但试用期未满三个月的员工不纳入考核。考核时间从正式录用当月开始考核。 三、适用原则 考评严格以月度、季度、年度计划和考勤记录为依据。 第二章考核办法 一、权责部门 综合部为本制度制定、修改、实施、管理和解释说明的归口部门。 二、考核分类 1.月度考核:以自然月为一个考核周期。全体职工均参与考核。 2.年度考核:以阳历年为一个考核周期。全体职工均参与考核。 三、考核时间 1.月度考核:每月28日由综合部向各部门负责人下发《员工绩效考核评分表》,各部门负责人须于两日内将本部门评审完的《员工绩效考核评分表》上交综合 部,由综合部统一上交总经理审阅,总经理审阅时间为两天,即评审完毕时间 不超过5天。(总经理如不在,须由其委托人实施评审)。 2.年度考核:在每年度12月20日,由综合部负责人下发《员工绩效考核评分表(年度版)》给各部门负责人,各部门负责人须于十日内将《员工绩效考核 评分表(年度版)》和《员工年度工作报告》上交综合部,由综合部统一上交
总经理审阅,总经理审阅时间为十天,即评审完毕时间不超过20天。 四、考核办法 1.考核流程:按时由综合部发放《员工绩效考核评分表》,由部门负责人接收并负责发放给部门员工自评,自评完后上交部门负责人进行上级评分,根据评分细则计算好绩效成绩后上交综合部,综合部统一上交总经理评审。 2.绩效权级及结构:部门员工由员工自评和部门经理评分组成,由综合部收录备案;部门经理由自评和总经理评分组成,评分后由综合部收录备案。 3.绩效工资计算方式:(基本工资+职务工资)*30%=绩效工资基数 绩效工资实发数=绩效工资基数*绩效成绩 第三章考核细则 一、评分方法 1.评分细则 Ⅰ)公司制定《员工绩效考核评分表<月表>》和《员工绩效考核评分表<年表>》,全体员工需在规定时间内填好此表自评分部分,签名后上交部门经理,由部门经理统一进行上级评分工作,同样在规定时间内上交综合部。由综合部上交总经理评审。 Ⅱ)公司根据各员工工作饱和度和岗位职能说明书,设定各岗位权重系数。权重系数是用于计算绩效工资时的比例系数,具体如下:
员工绩效考核管理办法修订 1. 总则 绩效管理的核心是保证企业目标和使命的实现,发展组织,发展员工。 绩效考核是绩效管理的重要内容。绩效考核(以下简称“考核”)是指用系统的方法、原理,评定测量员工在职务上的工作行为和工作效果。 考核的最终目的是改善员工的工作表现,以达到企业的经营目标,并提高员工的满意程度和未来的成就感。 考核的结果主要用于压力传递、报酬管理、职务调整、工作反馈、工作改进、组织发展和员工发展。 本办法适用于北京中关村科技发展(控股)股份有限公司(以下简称公司)全体员工,总部垂直管理部门(人力资源部、行政部、财务部)的第一负责人。各控股子公司根据本公司实际情况参照执行。试用期员工在未转正前不实行此考核管理办法(详见相关细则)。 2.考核内容 业绩指标:考核员工履行职责,完成当期特定工作的质量、数量、效率、效益情况,旨在通过客观和可衡量的指标来评价员工业绩。 综合素质:通过员工履行岗位职责过程中所表现的行为,考核其工作能力、工作态度、执行及服从能力、创新能力及企业文化理念的理解等方面的综合素质。 特别说明:关于总部垂直管理的部门,其所在子公司的直接负责人考核权重占50%的比例,总部直属部门考核权重占50%的比例,具体考核指标详见《岗位目标协议书》、《岗位职责说明书》。 考核时限 年考核于每年7 月第二周开始进行,为期一周;年终考核于次年1 月第二周开始进行, 为期两周。 3.考核流程 业绩考核 制定指标:被考核者与直接上级在年初、下半年初通过面谈将所要完成目标达成一致探讨行动计划和为达成目标所需的资源,双方探讨考核目标达成的衡量标准。将业绩指标层 层分解到员工,年初签订的《岗位目标协议书》(经理级)和《年度员工关键职责任务与考核标准表》(一般员工)作为业绩指标考核的重要依据。生成文档《半年度/年度绩效考核表》(经理级/一般员工)一式两份,表中“业绩指标”、“评价标准”和“权重”栏填写完整,经直接上级签字认可;自留签字书面文档一份,员工交直接上级电子文档一份。凡能量化的按量化指标制订指标。 执行指标:执行过程当中,直接上级检查目标执行进度,提供建设性指导,人力资源部监督执行过程。 业绩评估:公司全体员工在半年末、年末填写《半年度/年度绩效考核表》中“实际工 作完成情况说明”栏主要填写实际完成工作的情况与季初或年初指标的前期制定之间的差距, 这个作为考核评价的可行性依据,员工在年末要上交《年度述职报告》。直接上级完成对下属的业绩评估及定性评价,进行原定目标与实际完成情况的对比。对于超额完成和指标不合格的人员做关键情况说明,填写在《半年度/年度绩效考核表》的情况说明栏中。人力资源部核准,汇总,确定最终考核结果。
集团有限公司 子公司经营管理层绩效考核管理办法 为有效激励集团公司子公司经营管理层的工作积极性和创造性,推动子公司的持续发展及规模效益增长,提高企业经营管理水平,进而实现集团公司总体战略和可持续发展的最终目标,特制定本办法。 一、绩效考核范围 本方案适用于集团公司各子公司经营管理层 二、绩效考核管理 (一)集团公司董事会。负责子公司绩效考核办法及相关制度修订的审批;审批子公司年度经营管理计划;监督考核过程并负责处理考核中的有关问题;对绩效奖金的发放标准及考核系数进行研究和审批; (二)成立绩效考核工作领导小组,集团公司主要领导为组长,其他领导班子成员为小组成员。领导小组下设办公室,分管领导兼任办公室主任,董事会办公室、集团人力资源部、集团财务部、集团综合管理部主要负责人为成员。考核办公室主要职责是:组织实施考核、综合考核信息、汇总考核结果等。 三、绩效考核内容 (一)岗位职责明确的工作事项完成情况; (二)集团董事会下达的年度经营管理目标任务或阶段性任务推进落实情况; 四、考核标准 绩效考核档位分为优秀(A)、良好(B)、合格(C)、需改进(D)四档。
五、考核程序 (一)考核目标分解 1.绩效考核办公室根据集团公司下达的年度工作目标任务编制各子公司年度经营管理目标任务书,提交集团公司考核工作领导小组研究审定。 2.各子公司对集团下达的年度经营管理目标任务进行分解落实并制定季度工作计划。 (二)考核实施 各子公司每季度末将本季度经营和目标任务完成情况填表,经子公司董事长签字确认后交绩效考核办公室审核备案。 (三)考核评分 1.绩效考核办公室将各子公司经营和目标任务推进落实情况形成综合评价意见,提交考核领导小组会议研究。 2.考核领导小组成员对各子公司工作情况发表意见后,由领导小组成员对各子公司进行投票排序,经绩效考核办公室统计后确定各子公司最终排序。 3.排序前三名的子公司系数在本季度平均系数的基础上上浮0.1,排序后三名的子公司系数在本季度平均系数的基础上0.1,其余子公司的系数为本季度平均系数。本季度平均系数由考核领导小组根据实际情况研究确定。
XX集团有限公司 绩效考核管理办法 二o一二年^一月 第一章总则 第一条目的 为促进公司管理现代化,建立科学的管理制度,充分发挥员工的积极性和创造性,通过绩效考核促进上下级沟通和各部门间的相互协作,提高企业的整体管理水平,帮助员工提升自身工作水平,从而有效提升公司的整体绩效,根据有关规定,结合公司实际情况,特制定本制度。
第二条考核原则 (一)公开、公平、公正原则。考核内容和流程向考核对象公开,以事实为依据,以过程的公平性保证结果的公正性。 (二)分类考核原则:根据不同的考核对象,分别制定绩效考核的内容、指标、考核主体,体现以岗位为依据的区别对待性。 (三)简单实用原则:绩效考核紧密结合集团公司实际情况,同时充分考虑绩效考核操作需要,体现实用性、易接受性。 第三条适用范围 本管理办法适用于经过定编后的公司所有部长及以下在岗员工。 第四条绩效考核组织机构 为保证绩效考核工作顺利进行,保障考核结果的客观性、有效性,公司设置绩效考核小组对绩效考核进行统一管理,综合部(人力资源部)为绩效考核日常工作归口管理部门。 绩效考核小组构成:公司总经理、副总经理、综合部(人力资源 部)负责人、工会小组组长、职工代表(通过工会选举产生)。 绩效考核小组职责: 1、审议、批准与绩效考核有关的制度; 2、审定考核过程中的问题; 3、为部门及中层干部的部分指标打分; 第二章绩效考核体系 第五条绩效考核分类 根据公司工作需要,按照考核对象把绩效考核划分为部门绩效考核、中层干部绩效考核和一般员工绩效考核三个类别,分别设置考核指标、确定考核主体和权
重。(考核主体指,为指标打分的人或部门) 第六条绩效考核周期 公司的绩效考核分为季度考核与年终考核: (一)季度考核是指每季度按照考核表中设置的指标对考核对象考核。 (二)年度考核是在年底按照四个季度的平均值直接计算分数。 第七条部门绩效考核 部门绩效考核内容包括工作计划完成情况、日常工作履行情况、服务与协作和控制项目四个指标,具体考核指标及权重设置详见表1。 部门绩效考核指标设置表 表
深圳汇洁集团股份有限公司中南区域公司 2011年度年终绩效考核管理办法 第一条考核目的和原则 (一)目的 1.及时、合理、有效地评价员工2011年全年的工作业绩和素质能力,进一步统 一思想,坚定信心,加快有效发展。 2.帮助员工提高工作绩效和工作胜任力,促进组织绩效的不断提高,建立适应 企业发展的人力资源队伍。 3.促进管理者与员工之间的沟通与交流,形成积极参与、上下沟通的企业文化, 增加企业的凝聚力。 4.管理人员年终奖金、职位调整、培训安排及个人职业生涯规划等提供科学依 据。 (二)原则业绩导向原则、公平公正公开原则、沟通改进原则 1、考核不是了制造员工的差距,而是实事求是地发现员工工作能力的长处和不 足,帮助员工在工作中扬长避短,提高工作能力和工作效率 2、考核者应把年终考核作为一项管理工具或管理手段,指导、约束、帮助与激励 被考核者做好工作。 3、考核者必须关心、关注被考核者的工作,在双向沟通的基础上展开考核工作。 4、被考核者有权知道年终考核的依据与结果,有权越级向上级主管及人力行政部 申辩和反诉。 第二条考核范围
本年终考核对象为试用期满的所有在岗员工,调入新岗位未满3个月的员工采用原岗位指标进行个人绩效考核,试用(见习)期的新员工不参与本次考核。 第三条考核组织 (一)由区域人事行政部组织成立中南区域公司年终绩效考核小组 小组成员:待定(建议由区域公司经理级(含)以上管理人员组成)安徽地区及湖南地区可由办事处根据实际情况自行成立绩效考核小组。 (二)年终绩效考核在中南区域公司绩效考核小组的指导下,由区域人事行政部组织各部门实施。 (三)各部门应按照文件的规定,及时部署并开展考核工作,在时限要求之内完成2011年年终考核工作并提交考核汇总结果给区域公司人事行政部。 第四条考核内容与形式 一、中高层管理人员 1、考核内容分:业绩考核(70%)、工作态度考核(10%)及工作能力考核(20%)。 (考核表见附件1) 业绩考核:是指季度考核汇总/4个季度*权重70%。 工作态度考核:年度工作态度考核分数*权重10%(年终举行一次) 工作能力考核:年度工作能力考核(采用360度考核方式进行考核)分上级、平级、下级,合计得分=上级平均分×40%+同级平均分×30%+下属平均分×30%再乘以权得20%(年终举行一次) 例:年终绩效考核得分核算: 业绩考核满分100分,如某位经理人员2011年全年绩效分为:一季度考核得分为98分,二季度为97分,三季度为96分,四季度为95分, 最终得分为(98+97+96+95)/4*年终权重占比70%=67.55 工作态度考核满分100分:实际得分为98分,那么最终得分为98*10%=9.8分 工作能力考核:满分100分,如上级评分98*40%+同级评分95*30%+下级评分97*30%=96.8*20%=19.36 该经理人员最终得分为:96.71分
第1章总则 第1条考核目的 1通过对员工工作绩效进行管理和评估,提高员工的工作能力和工作绩效,从而提高组织整体的工作效能,最终实现公司发展战略目标。 2评估和提升公司各部门员工的工作绩效,确保公司绩效考核的顺利实施和日常工作的规范管理。 第2条本考核制度可作为各部门员工转岗、培训、晋升、调薪、发放年终奖金的重要依据。 第3条考核对象 本考核制度适用于公司所有正式聘用员工。 第4条考核原则 1考核者在进行考核时要客观、公正,不得徇私舞弊,切忌带入个人主观因素或武断猜想。 2只对员工在考核时期和工作范围内的表现进行考核,不得对此以外的事实和行为作出评价。 3考核要客观地反映员工的实际工作情况,避免因光环效应、主观偏见等而产生误差。 4考核者与被考核者在绩效考核过程中需要进行充分沟通,以确保考核结果的准确、合理。 5考核者应及时将考核结果反馈给被考核者,同时应当就考核结果进行说明解释。 第5条考核周期 1季度考核。对员工当季度的工作绩效进行考核,考核时间为下季度第一个月份的日~日,遇节假日顺延。 2年度考核。对员工当年的工作绩效进行考核,考核时间为下年度一月份的日~日,遇节假日顺延。 3年度考核得分=季度考核得分平均值×60%+年末考核得分×40%。 第6条考核职责 1人力资源部 (1)制定并不断完善企业的绩效考核管理制度。 (2)建立企业各部门岗位的绩效考核指标及考核标准体系。 (3)对各部门考核负责人进行岗位考核培训和辅导。 (4)定期组织实施、推进企业的绩效考核工作。 (5)监控、稽查各部门绩效考核的过程与结果。 (6)接受、协调处理员工的考核申诉。 (7)负责绩效考核结果的应用管理。 2各部门负责人 (1)确定本部门员工的考核指标、标准及权重。