超越预算的实务发展动向与评价_冯巧根

超越预算的实务发展动向与评价*

冯巧根

(南京大学商学院会计系210093)

【摘要】预算管理是一项在我国企业实践中得到广泛应用的管理制度。近年来,随着预算管理实务中出现的困惑,/预算管理无用论0开始抬头,并出现了两种不同的发展趋势,即/改进预算0和/超越预算0。本文结合对传统预算管理的分析,以/超越预算0为主线探讨其对未来企业预算管理实务的影响情况。

【关键词】改进预算超越预算发展动向

一、引言

从世界范围看,企业预算管理制度的改革存在着两种完全相反的见解。一种是主要由美国和英国的学者与实务工作者为中心提出的观点,即/改进预算(Better Budgeti n g)0。另一种是主要以欧洲的实务工作者为中心提出的/超越预算(Beyond Budgeti n g)0。其中,/改进预算0是围绕经营管理中企业预算制度及其自身的改革导向而进行各种尝试的总称。虽然其在本质上也对传统的预算管理进行了批判,但它并非对预算管理及其自身作全面的否定,而是在维持原有框架的基础上,为寻求更好的改良策略而努力。从这个意义上讲,这种/改进预算0表现的是一种/批判性接受0的姿态。本文结合对/改进预算0的分析,就/超越预算0在企业实务中的应用与发展作一探讨。

二、/超越预算0的思想及其应用

在以市场为导向且高度竞争的社会,面对难以预测的环境、或者在以智力资本为主要战略资源的环境中,企业为了持续地改善业绩,提出/超越预算0这种思路是具有积极意义的。

(一)/超越预算0的提出

1998年1月,跨国型高新科技制造业联合会(CAM-Ⅰ)在欧洲组建了/超越预算圆桌会议论坛(以下简称BBRT)0的产学研合作组织,该组织依据项目管理提出了/超越预算0这一概念。所谓/超越预算0,就是在企业组织不编制预算的情况下,管理该组织的业绩,并将各决策环节的权力以授权管理的形式分权化。为了能够提供替代传统预算的可行方法,BBRT以停止采用年度预算编制的公司为对象进行了调查研究,并试图从中归纳出最佳的学习模式。BBRT认为,在高度信息化的社会寻求新的替代预算管理的经营管理机制是必要的,这种新的机制必须以/(1)目标制定;(2)战略;(3)成长与改善;(4)资源管理;(5)调整;(6)成本管理;(7)预测;(8)计量与控制;(9)奖励;(10)责任、权限与委托0这样十个项目为理论基础,同时通过两个阶段加以推进:第一阶段,在预算管理方面,提倡灵活应用建立在业务流程再造(BPR)基础上的平衡计分卡和价值基础管理,并据此对企业进行业绩评价,消除

*本课题为作者主持的浙江省自然科学基金项目:《入世后/长三角0地区企业集群中的成本管理创新研究》(批准号:M703015)的阶段成果之一

因传统预算的业绩评价所带来的负面影响。同时,重视对竞争环境和市场需求的快速反映,积极构建以战略成效为导向的经营系统。第二阶段,在组织管理方面,提倡企业组织的彻底分权化,即将权限委托给企业高层的管理人员。BBRT认为,为了维持卓越的竞争业绩,构建精简、适用、守信的企业是必要的。

(二)/超越预算0(BB M)的管理原则

一是重视经营环节的原则。坚持该原则的目的是为了实施有效的业绩管理,它具体包括:(1)目标原则。BB M的目标并非固定的年度目标,而是面向持续的改善所设定的富有雄心的目标;(2)报酬原则。在报酬评价上,不仅考虑固定年度目标的完成情况,还对基于相对业绩的共同成果提供报酬激励;(3)计划制定原则。不局限在每年一次的计划制定上,而是面向持续发展的所有环节中的计划;(4)控制手段原则。既要以计划差异控制为手段,还要考虑与此相关的主要业绩指标;(5)资源分配原则。资源的分配不局限于年度预算,同时赋予管理者在必要情况下自主利用的权力;(6)调整原则。不仅依据年度计划制定周期,还适时地通过相互作用在全公司范围内进行调整。

二是加强组织领导原则。坚持该原则的主要目的是为了规范组织行为,提高领导效率。这项原则也包括六项:(1)顾客原则。不仅要完成既定的企业内部目标,还要以改善顾客需求为目的来提高消费群体的满意度;(2)责任原则。不仅有集权式的责任等级组织,还应当具有对业绩负责的网络式团队组织;(3)业绩原则。不局限于内部目标的完成,还支持取胜于市场所进行的各项活动。(4)行为自由原则。给予企业团队以充分的自由和力量,不再简单地要求其严格按计划执行;(5)治理原则。在公司治理上,它要求管理层有明晰的价值观和高尚的思想境界,而不是仅仅依靠详细的规则和预算来进行控制;(6)信息。在公开的基础上促进信息共享,不再将信息局限在必须了解的那部分人身上。

BBRT依据上述明确的原则规定,以适应的经营管理环节为基础,通过这一层面将业绩实现的责任委托给管理者,即由第一线作业的有才华人员来推动主要的价值驱动(低成本革新战略、具有忠诚度且获益高的顾客战略、信用战略),其最终目的是实现股东价值的增值。这就是BB M框架的基本原则。

(三)/超越预算0的实施机制

/超越预算0被认为是信息化时代企业管理的重要方法,它的成功取决于以下六个方面:(1)有足够数量的高素质人才;(2)具有企业成长与改善所必须的、富有创新能力的战略;(3)高效的决策机制;(4)顾客服务的及时性和灵活性;(5)能够正确估计自身存在的威胁和机会;(6)不断提高产品质量和满足顾客需求。为此,企业组织应当做好以下几方面的配套措施:(1)尽可能压缩企业的管理层级;(2)实施决策权限和责任的委托;(3)创造企业新业务概念(新构想)的动力;(4)灵活应用企业的竞争优势;(5)确保和维持最佳顾客;(6)通过完善服务和降低成本来满足顾客需求;

(7)倡导管理者从所有者的视角去思考问题;(8)持续地为股东创造价值;(9)及时应对不断增加的不确定性,培养勇于承担风险的企业文化氛围;(10)具有完成目标的坚强信念;(11)制定明确的业绩责任的说明制度;(12)不断追求企业利益。

与上述措施相适应的组织结构应当具有网络型模式(N型组织)的特征,只有当组织行为优化与业绩管理科学相互融合时,BB M才会是有效的。对此,企业的高层管理人员应当努力完成以下几项组织建设任务: (1)构建快速应变的组织体系,并能对不断增大的不确定性做出正确的决策;(2)选择有能力的管理者和潜在的战略性伙伴,创建魅力性组织;(3)培育企业文化,形成自我成长与完善的经营机制;(4)降低组织成本;(5)保持和扩大最佳顾客群体的组织机制;(6)以股东价值持续增长为导向构建价值创造性企业。

根据BBRT的观点,欲使/超越预算0有效实施,即使具有了替代传统预算的新机制,企业组织仍然需要对预测和资源分配、计量和控制,以及成本管理给予特别的关注。这是因为,/超越预算0本身是一种原则性的框架,它的实施是借助于对一系列管理会计工具或系统的整合以及综合运用来完成的。这里

的关键问题是,要有一套机制能够确保在权限委托的组织框架内,使各种工具得到有效应用。例如,随着基于BSC战略的/持续0,在维持/组织结构成员整体的日常工作0的同时,要能够促使其真正地转换为/战略性导向0。此外,顾客关系管理包含着第一线的管理人员,他们是否能够在第一时间内解决顾客提出的各种问题,也是BB M有效实施的重要前提。灵活地应用和整合这些管理会计工具,提升其中的价值,是分权组织必须具备的内在能力,也是BB M有效实施的基础。放弃传统预算管理环节,实施/超越预算0必须充分考虑和正确处理好上述问题。

三、超越预算存在的问题及改进策略

(一)对/超越预算0观点的疑问

尽管以H ope和Fraser为代表的/超越预算0论者就传统预算管理问题提出了深刻而尖锐的观点,并对世界各国的管理会计和预算管理的研究者产生了相应的影响。但是,他们针对传统预算所提出的问题本身也存在一些疑问。具体包括以下几点:

1.没有充分重视预算管理的会计属性。根据BB RT的观点,企业在高度信息化和服务化的社会中, BB M应当高度关注顾客关系、智力资本、需求多元化、范围经济、价值创造等的影响与作用,而作为与产业化社会相适应的传统预算管理已对此失去了相关性(H ope and Fraser,2001)。但是,这种社会属性与预算本身的会计属性缺乏紧密的关联性。目前的/超越预算0只是一种原则性的框架设计,其具体的核算尚需借助于若干管理会计工具的整合与应用来完成。进一步讲,预算管理是作为/货币资本预测0的概念形式反映在会计核算结构之中的,它属于事前的一种会计处理行为。如果否定货币资本的确认与计量属性,也就不成其为原有意义上的预算管理。照此推论,则有可能形成/会计无用论0的观点。反过来讲,如果他们的主张能够切实地解决会计及其自身的确认、计量与报告问题,那么这种/超越预算0所困的计算手续问题也就解决了。

2.没有考虑预算管理的事前估算特性。预算管理作为一种事前的预测行为,在具体的预算编制与确立过程中,必然需要以市场环境及汇率动向等的各种前提条件为基础。然而,在通常情况下,这些前提条件会有很大的波动,从而导致预算所揭示的目标值与实际状况存在一定的偏差。若仅仅因为预测的不准确而废除传统的预算管理,则缺乏充分的理由。事实上,我国许多企业已经采取了以半年度为单位对预算情况进行修正等的做法,有的企业还直接采用按季度编制预算的方法。随着预测手段的提高,预测的精度将会不断提升,这时BB RT提出的针对传统预算管理中的预测问题也就自然得到了解决。

3.没有对收益计划与预算管理的关系做出明确的说明。收益计划也是一种会计估算,应当归属于预算管理的工作范畴。不同点在于,收益计划是预算管理的先行环节,负责此项任务的管理者是企业的领导层。收益计划作为领导层的责任目标,构成企业方针的一部分。BBRT虽然否定预算,但又十分强调预测的重要性。譬如,在企业的中期展望方面,强调依据平衡计分卡(BSC)和基于BSC的主要业绩指标(KPI),进行诸如季度滚动预测等的工作。同时,在BBRT的讨论中,没有对/预算编制方针的制定和预算编制0作出区分。企业领导层注重的是围绕企业中长期方针,结合企业内、外部的相关信息,根据当前情况制定短期收益计划。这些收益计划是综合计划,同时也意味着一定期间(如年度)的预算编制方针。若沿着这种收益计划对预算编制方针进行揭示,则部门预算的编制也就顺理成章了。

4.没有分析造成传统预算管理/期间僵化0的动因。在针对传统预算存在的各种问题中,/超越预算0论者经常提出/预算期间缺乏灵活性0等的批评观点,如/对相关的预算方案,一旦有来自上级领导层的修正要求,就会在处理手续上给预算承担部门带来繁重的负担0、/预算管理部门缺乏弹性地应对来自领导层的综合预算的修正要求0等。实际上,这种雷同问题发生的原因在于企业进行预算编制的同时没有充分考虑收益计划,从而使两者发生了冲突。若将收益计划放在预算编制前确立的话,则随着弹性的预算经费机制的运作,就不会给每个部门的业务活动增加负担。

5.没有认识到预算概念的发展性。BBRT认为/预算的概念过于重视金额,是一种以数字为核心的控制行为0。作为经营资源的/金额0对企业的作业与行为是必须的,作业与行为的最终结果也是需要产生效果的,如资金流量等。但是,这里的重要概念是作业与行为,而非预算这种/金额0数字。预算作为一种短期经营计划,它不仅是一种/金额0计划,同时也是以综合业务计划的形式加以体现的。因此,有必要发展预算的概念,将作业及行为预算的经营资源投入和作为业绩评价基准的成果重新加以定位。不能简单地放弃预算,事实上,/超越预算0中的零基预测及其活动计划也是一种经营资源的投入预算。此外,针对企业短期环节的评价基准和中期的支出评价基准,为了实现企业的预定目标而集中投入经营资源的行为,就是一种在重点作业和重要项目上确立高标准的预算活动。

6.没有认识到预算编制的整体效果。BB RT对传统预算制度提出批评时,往往过于强调预算制度对预算编制的指导性。事实上,企业的预算编制是极其复杂的,并非单纯按照预算制度来确立的。在现实的企业实务中,预算制度与决算制度是一种表里为一的关系。例如,编制预算是为了来年的决算发表而作的本年度预测,现实中这样的企业很多,从我国上市公司的年报揭示中可以清楚地认识到这一点。退一步讲,如果取消预算管理,采用/超越预算0的管理方法,那么这种超越预测的管理方法与企业的年度决算制度之间应当具有一种怎样的关系呢?

(二)基于超越预算对企业实务发展方向的认识

H ope和Fraser提倡的/超越预算0方法能否在我国企业实践中应用,有待于企业实务界的努力和/超越预算0自身的发展。事实上,/超越预算0的提出只是预算改革进程中的第一步,其前进的征途还十分遥远。充分认识/超越预算0的积极性,努力寻求未来预算管理改革的策略极为重要。从当前及今后一个时期预算改革的发展动向看,坚持和完善以下几项工作是十分必要的。

1.重视企业文化因素。会计活动既受制于技术性的规定,如记账方法等,更受价值观的支配,其中文化因素的影响极为明显。企业的预算管理及经营控制是企业文化的一种体现,从构成文化因素的前提条件看,/超越预算0模式是目前应用此方法的各个国家大众文化的表现及其外在反映。换言之,这种/超越预算0文化是瑞典等斯堪的纳维亚区域企业实务中的产物。根据H o fstede(1991)的调查,斯堪的纳维亚区域各国的大众文化具有权力级差小、不确定性低、崇尚个人奋斗以及较低的大男子主义等四个特点。就企业文化而言,具体包括以下一些特征:(1)知识密集、技术领先;(2)具有积极融入对方文化的主动精神;(3)遵守交易规则,在相互信任的基础上坚持公平、公正;(4)具有旺盛的、无任何隶属关系的独立自主精神;(5)积极创新,勇于挑战有风险的工作;(6)在自己的责任权限内能够迅速地作出决策;(7)权力层次少,偏好上下级关系淡薄的扁平式组织;(8)实施分权化。我国的文化特征似乎与斯堪的纳维亚区域的文化相对立,一般表现为权力级差高、不确定性明显、个人主义不突出、大男子主义较强等特征。因此,/超越预算0模式在推广应用时,需要充分考虑国家与企业的文化特性,注意其适用范围及相关的个性特征。

2.认识/超越预算0模式的局限性。企业在选择进行预算制度的变迁路径中,必须充分认识新制度的局限性和可能存在的各种摩擦。这是因为:(1)制度变迁具有极强的/路径依赖0。取消传统预算制度将对我国企业的管理体制造成极大的冲击。如前所述,我国现行的预算制度是与按月决算的制度相互依存的,也与业绩预测等的财务揭示制度具有关联性。现阶段,改革预算制度存在较大的难度,取消预算制度对于我国企业来说更是不具现实性。事实上,即使从英国特许管理会计师协会(C I M A)和英格兰和威尔士特许会计师协会(I C AE W)(2004)的实地调查结果看,真正废除预算制度的企业也并不多。(2)/超越预算0管理(BB M)注重战略性的经营控制,但战术性的经营控制在激烈的国际市场竞争中同样是不可或缺的。因此,全面认识/超越预算0的作用与意义十分必要。

3.融合/改进预算0和/超越预算0两种发展趋势。/基于网络形组织的下一代经营系统将不再使用传统的预算管理0,这种观点最早来自以财务数据为基础编制预算并进行经营管理活动的欧美企业,但我国企业的预算编制相对比较粗,并非完全依赖于财务数据。在目前的情况下,实施/超越预算0的模式似乎可能性极小。可以考虑在/改进预算0中部分地导入/超越预算0的观点,使两者有机结合。即,不再强调以预算管理为中心的经营控制,而是将预算管理的功能按计划制定与业绩评价进行分离,使实务发展中的两种趋势并存。在计划制定层面,随着滚动预测和BSC的灵活应用,采用以战略实施为目的、重视预测和外部导向的/作为目标值的预算0,而在业绩评价上则联合应用各种预算之外的方法。对此,一些学者(如A tkinson等,2004)提出了自己的看法,具体包括:(1)为了规划资源的需要,继续利用传统的预算管理框架;(2)将预算管理与战略层面的实施项目相结合;(3)将以业绩评价为目的而使用预算的情况仅局限在对实际业绩差异的分析上;(4)采用以BSC等为代表的管理会计工具,应用多元化的业绩评价手段,等等。

4.构建先进的预算管理模式。与作业基准预算(ABB)的思路不同,CAM-Ⅰ以欧洲实务界为核心成立了先进的预算系统组织(以下简称ABSG),以寻求解决传统预算管理中存在的问题,同时提出了先进预算(以下简称AB)的概念,以及该概念的框架(N e w ing,1994,1999)。他们在对企业预算管理实践进行调查的基础上提出了新的结论,即:/解决传统预算管理实务问题的方法不是对预算管理体系进行修正和改善,也不是将AB以外置的方式进行构建。而是将企业经营管理体系向着先进的管理系统(以下简称AM S)的方向发展。0,这个结论对我国企业预算管理制度的改革有积极的参考意义。

根据ABSG的看法,AB的实现是依靠先进的管理系统(AM S)来完成的,这对于企业获取竞争优势,解决传统预算实务中存在的问题是有利的。这种AM S是一种环节基准路径的经营管理,它遵循顾客至上的原则,满足了高度竞争的市场需求,是重视价值链和环节视角的经营管理。具体地讲,就是灵活应用业务流程再造、作业成本法、作业成本管理等各种方法,并在相互整合的基础上综合地加以实施。我国企业在构建先进的预算管理模式时,应当注意把握以下几点:(1)聚焦外部,面向市场确立目标;(2)结合企业的改革与发展,落实具体的战略;(3)在环节与作业的层面上开展协调,加强成本管理,合理配置资源;(4)实施持续的计划制定与改善机制,预防浪费;(5)有机整合和应用各种业绩评价手段;(6)组建网络式、扁平化的企业组织结构:(7)倡导沟通、团队精神及共同参与意识。

主要参考文献

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简述工程造价预算管理控制

简述工程造价预算管理控制 发表时间：2019-08-05T11:46:32.077Z 来源：《基层建设》2019年第15期作者：李朝春[导读] 摘要：随着经济的快速发展，工程造价预算是工程项目施工的主要部分，对于建筑工程施工的计划和全局把控具有非常重要的作用，建筑工程造价预算有助于减少投资方的投资金额，还有助于缩短工期，所以对于建筑工程造价预算的研究具有重要意义。 身份证号：42020219730217XXXX 摘要：随着经济的快速发展，工程造价预算是工程项目施工的主要部分，对于建筑工程施工的计划和全局把控具有非常重要的作用，建筑工程造价预算有助于减少投资方的投资金额，还有助于缩短工期，所以对于建筑工程造价预算的研究具有重要意义。本文简要分析当前造价预结算工作中存在的问题，着重从标底预算编制、评标定标、甲供设备材料管理、工程设计变更、竣工决算审计等关键环节，就加 强工程造价管理的方法进行探讨。 关键词：工程预算工程造价工程造价管理引言 预算和造价工作是一项技术性、政策性较强的经济工作，随着社会主义市场经济体制改革的深化和发展，工程建设投资越来越大，国家和社会对工程造价预算人员的要求也越来越高。在工程建设中不可避免的要遇到市场、人为因素等的风险，使预期的工程造价预算超出投资控制，这明显不利于工程整体建设。合理、有效地控制建设工程造价是工程造价管理的主要内容，做好工程造价的动态管理，控制风险投资，改进和完善工程投资估算，实行全过程的控制和管理，才能较好的完成工程造价概预算工作。 一、当前预结算管理中存在的问题 由于建设工程预结算的编制是一项很繁琐而又必须很细致地去对待的技术与经济相结合的核算工作，不仅要求编审人员要具有一定的专业技术知识，包括建筑设计、施工技术等一系列系统的建筑工程知识，而且还要有较高的预算业务素质。但是在实际工作中，不论水平好坏，总是难免会出现这样或那样的差错。如定额换算不合理，由于新技术、新结构和新材料的不断涌现，导致定额缺项或需要补充的项目与内容也不断增多。然而因缺少调查和可靠的第一手数据资料，致使换算定额或补充定额含有较大的不合理性；其次高估冒算现象在结算时较普遍，一些施工单位为了获得较多收入，不是从改善经营管理、提高工程质量及社会信誉等方面入手，而是采用多计工程量、高套定额单价、巧立名目等手段人为地提高工程造价。另外，由于工程造价构成项目多，变动频繁，计算程序复杂等均容易造成错误。 二、准确编制标底预算，严格公正评定标 严格编标预算管理的目的，在于力求工程编标预算准确，合同造价科学合理。在决定工程造价高低的因素中，合同造价是最重要的一环，为达到合同造价的准确合理，预算编标中应把住以下几个关口。 1. 制定严密的招标文件。编标人员要持证上岗，并专门从事相关专业，分工明确、责任到人，土建、装饰、安装编标人员积极配合、相互沟通，避免专业间的脱节。 标底预算编制人员要全过程参与图纸会审，提前熟悉图纸，同各专业人员一道审定答疑会议纪要并下发各投标单位，使之对图纸形成共识，更加公正公平地参与工程编标、投标，防止施工和决算过程中，甲乙方相互扯皮现象的发生。 2. 坚持严格的评标制度及评标程序。审查标底时要重点做到四审达到四防：审查工程量，防止多算错算；审查分项工程内容，防止重复计算；审查分项工程单价，防止错算错套；审查取费费率，防止高取多算。要坚持严格的评标制度，通过修订标底造价，确定招标合同价。 三、抓好甲供设备、材料投资管理 甲供设备、材料投资也是左右工程造价的重要因素之一。在工程建设中，甲供设备、材料必须坚持以大渠道供货为主，市场自行采购为辅。在自行采购时，由主管工程的机关、工程指挥部共同参与，坚持三人同行、货比三家，力求质优价廉，大型的设备订货可采取招标方式，在签订的合同中要明确质量等级和双方责任义务，设备材料进场后如有质量问题，现场施工代表及施工单位有权拒收，以达到保证供货质量、节省设备材料投资的目的。 四、严格办理设计变更签证 1.工程建设严格按投资计划执行，严禁擅自提高建设标准，严禁计划外开工项目。有些对原设计影响很小的修改项目，只经甲、乙双方确认就可执行，对某些有可能引起造价较大的变更，如设计不适合使用要求，平面布局、建筑结构及装修标准有大的变动，需要召开建设方、承建方和设计方三家参加的联席会议，从技术、经济等方面进行论证商定，达成一致意见并形成文字纪要备案。 2.严格设计变更签证审批程序。一般性变更由甲方现场代表起草，交施工负责人及工程指挥部领导审批，大项的变更，应先做概算，报主管首长批准后实施。同时要注重变更的合理性，对于不必要的变更坚决不予通过，对于某些不合理或保守设计，在满足使用要求的前提下，通过优化设计，可降低工程造价。 3.加强对设计变更工程量及内容的审核监督。对于变更中的内容及工程量增减，由施工、预算人员进行现场抽项实测实量，以保证变更内容的准确性。 制定统一的设计变更管理办法，要求变更单编号连贯一致，提高变更单的内容质量，同时变更要准确及时。 五、竣工决算时严格设计变更单的审查 除在施工过程中严把设计变更签证关外，在竣工决算时，决算人员须从专业角度对设计变更进行审查，主要包括以下几个方面。 1.审查设计变更内容是否符合规定。查设计变更内容与原工程标底预算是否重复列项，即设计变更增加的经费是否已包含在合同造价中，如有上述情况，应与签证人员联系补充修改，使其符合规定后，再进行调整修改。 2.审查手续是否符合规定。凡设计变更都应有建设单位和施工单位的盖章及现场人员的签字，比较重要的设计变更还应有设计单位有关人员的签字，方能生效，手续不全者不予计算。 3.审查内容是否清楚。设计变更都应资料齐全，内容表达清楚，有具体的变更部位、变更原因、变更项目、数量，以及特殊情况的技术处理意见等。设计变更应满足做增减预算的要求。如有的变更内容不清楚或过于简单，应核实具体内容情况，补充设计变更签证。 4.审查签证是否准确。有无把不属签证范畴的内容列入签证参与决算的情况，诸如像施工单位自身原因返工的项目，施工现场临时设施项目，及施工单位现场用工等。

《全面预算与成本控制及风险管理 》

全面预算与成本控制及风险管理 课程背景： 作为公司全面预算管理的重要部门——财务部，许多会计人员也有很多疑问： 1、如何测算和确定公司未来一年的各项经营管理目标并落实到各部门直至各岗位？ 2、各部门如何围绕经营管理目标制定各项年度、季度、月度工作计划？ 3、如何在事前和事中及时掌控下属部门和下属子公司的各项信息，而不仅仅是事后分析控制？ 4、在企业资金有限的情况下，如何安排和平衡各项日常经营管理与投资活动对资金的需求，控制企业风险？ 5、如何监控公司层面和各部门层面年度目标的实现并进行分析预警，而不是仅仅为了年终奖惩？ 6、如何设定成本费用控制目标并进行有效控制？ 7、如何建立多维度的关键业绩指标并进行监控？ 8、如何以预算为基础实施有效的授权，提升企业管理效率？ 凡事预则“立”，不预则“废”。全面预算管理不仅是企业管理的重要手段，不仅是预算编制、预算执行和预算考核的问题，更是将企业绩效管理与企业战略有效结合的系统工具，也是优化企业战略落地执行，实现企业中长期发展目标和全面提升企业经营管理水平的管理工具。本课程将帮助企业建立全面预算管理思维，找到适合自身的预算编制方法，战略规划、中长期计划、预算之间的区别与联系，推动全面预算管理有效执行，注重全面预算的过程管理，通过业务、资金、信息和人才等资源的有效配置，建立科学合理的绩效考评体系，通过全面预算管理实现企业的发展战略目标。 课程收益： 1、理解并构建适合自己公司的预算管理体系； 2、协调需求与资源的矛盾； 3、掌握跟踪预算执行的有效方法；

4、学会通过预算管理对公司经营进行有效的监控与考评； 5、了解CSS成本体系，并根据企业实际创造性应用； 6、掌握面向对象的成本分析与控制方法，有效降低企业成本，提升企业竞争力。 课程时间：2天（6小时/天） 课程对象：企业的董事会成员、高中级管理层成员、各级财务管理人员，各部门管理人员等 课程方式：讲师讲授、案例分析、小组讨论 课程大纲 第一讲什么是全面预算管理 一、什么是预算？ 二、什么是全面预算管理 1. 如何理解全方位？ 2. 如何理解全过程？ 3. 如何理解全员？ 三、全面预算管理与公司战略的关系？ 四、全面预算管理与内部控制的关系？ 五、全面预算管理与财务预算的关系？ 第二讲为什么要开展全面预算管理 1、众多优秀企业的管理实践 2、国家有关部门的强力推荐 3、全面预算管理的自身价值 4、战略目标落地化 5、经济活动目标化 6、管理方式精细化 6、经营活动受控化 7、资金控制提前化

财政支出项目绩效评价全过程预算绩效管理

财政支出项目绩效评价全过程预算绩效管理 一、全过程预算绩效管理的内容组成 全过程预算绩效管理是一种为了实现预算资金的“预算编制有目标、预算执行有监控、预算完成有评价、评价结果有反馈、反馈结果有应用”而采取的一种以财政支出结果为导向的预算管理模式。其主要内容包括：绩效目标管理、绩效跟踪、绩效评价和结果应用，是由它们共同组成的一个综合系统。 二、定义 （一）全过程预算绩效管理的定义 预算绩效是指预算资金所达到的产出和结果，是一种以支出结果为导向的预算管理模式。它要求在预算编制、执行、监督的全过程中更加关注预算资金的产出和结果，要求政府部门不断改进服务水平和质量，少花钱多办事，使政府行为更加务实、高效。 因此，“全过程预算绩效”就是“预算绩效”，但“全过程预算绩效”这一名称充分考虑到上海市的“事后评价”已相对成熟，而“事前评价”和“绩效跟踪”相对薄弱的现状，用“全过程”将“预算绩效”工作内容中的“事前评价”和“绩效跟踪”着重凸显出来，从而全面推动预算绩效工作。 （二）绩效目标管理（事前评价）的定义 在项目实施前需要明确项目的预算和绩效目标，而绩效目标和预

算紧密相连，是预算绩效管理的基础，是整个预算绩效管理系统的前提，因此，事前评价主要就是对项目的绩效目标和预算安排进行考察。主要是考察项目是否具有战略适应性、设立的绩效目标是否科学、各项措施是否能够有效保障目标的实现、预算安排是否合理、财务制度是否健全等。 （三）绩效跟踪（事中评价）的定义 绩效跟踪即预算绩效运行跟踪监控管理，是预算绩效管理的重要环节。它通过采集绩效运行中的各类信息并进行汇总分析，对绩效目标运行情况和预算执行情况进行跟踪管理和督促检查，纠偏扬长，当跟踪中发现绩效运行目标与预期绩效目标发生偏离时，要及时采取措施予以纠正，以促进绩效目标的顺利实现。 （四）绩效评价（事后评价）的定义 绩效评价又称事后评价，它是预算绩效管理的核心，是在预算执行结束后，及时对预算资金的产出和结果进行绩效评价，重点评价产出和结果的经济性、效率性和效益性。它主要是通过制定绩效评价方案，拟定评价计划，选择评价工具，确定评价方法，设计评价指标，实施客观、公正的评价并提出进一步提高预算支出绩效的意见和建议。 （五）结果应用的定义 结果应用就是对对上述三个阶段的工作成果予以实现。主要是预算执行单位根据绩效评价结果，完善管理制度，改进管理措施，提高

浅谈建筑工程项目预算控制与造价管理问题

浅谈建筑工程项目预算控制与造价管理问题 发表时间：2019-08-05T11:20:26.827Z 来源：《基层建设》2019年第15期作者：莫雪[导读] 摘要：工程项目的预算管理能有效控制整个工程的造价。 广西建工集团第五建筑工程有限责任公司 545001 摘要：工程项目的预算管理能有效控制整个工程的造价。造价预算管理是企业经营管理的重要内容，是后续工作如合理安排人力、物力，编制施工计划，核算工程利润的基础前提。因此加强工程造价管理，合理的控制工程造价具有非常重要的意义。本文将探析工程造价预算管理中存在的问题，并针对存在的问题提出相应的建议。 关键词：工程造价；预算管理；问题及对策 工程预算是对工程项目在未来一定时期内的收入和支出情况所做的计划。它可以一通过货币形式来对工程项目的投入进行评价并反映工程的经济效果。它是加强企业管理、实行经济核算、考核工程成本、编制施工计划的依据；也是工程招投标报价和确定工程造价的主要依据。工程造价是指进行某项工程建设所花费的全部费用。工程造价是一个广义概念，在不同的场合，工程造价含义不同。由于研究对象不同，工程造价有建设工程造价，单项工程造价，单位工程造价以及建筑安装工程造价等。 一、工程造价预算管理的必要性分析 工程造价预算管理是工程项目中一项重要的会计处理工作，是指在工程项目施工前根据国家有关的工程建设定额标准、工程建设成本定额以及工程设计图纸预先确定整个工程项目总体造价的财务处理过程。 工程造价的预算是对工程建设各个环节进行优化管理的过程，通过造价预算，弄清楚工程建设各个环节的费用，采用系统工程的思想以达到整体工程效益最佳的目的。工程造价预算管理必须严格按照国家相关政策，并有一定专业性的技术人员进行操作，具有很强的专业技术性和政策要求。 现代的工程建设项目过程复杂，涉及材料、环节繁多，对于造价的精确合理的预算工作是整个工程建设质量和利润的前提和保障，因此具有很重要的地位。主要表现如下： （一）有利于加强整个项目的成本控制 造价预算管理编制了详细的工程建设各环节的费用及材料耗费标准。在工程的实际建设中，建设的每一阶段、每一环节对成本的控制都可以根据造价预算进行，使得成本控制有根有据。通过对人工、材料成本的控制，可以有效降低工程成本，提高整个工程的建设效益，因此，工程造价预算管理对于整个工程的成本控制具有重要作用。 （二）在工程结束时有利于整个项目结算工作的进行 在整个工程项目建设竣工后，要进行结算工作，此时要对整个工程实际建设中所涉及的所有会计项目进行归集，计算工程的实际耗费，比较实际工程建设中费用的支出项目与工程造价预算的差异以及预算造价与实际造价的价差，以便在以后的工程建设管理工作中优化造价预算工作。 （三）是工程建设企业竞标报价的基础 在当前的重大工程建设项目中，多采用招投标的方式选择合适的承建单位，对于参与竞标的竞标者而言，具有竞争力的工程造价、工程耗费和工程管理是其在竞标中胜出的关键。因此工程项目建设者应首先根据自身的建设能力、效益编制出工程预算成本，来最终确定竞标的工程报价。 通过以上的概述，不难发现工程造价的预算在整个工程建设中占据重要的地位，然而当前的工程造价预算管理存在着诸多问题。 二、工程造价预算管理中存在的问题 （一）国家的对建设材料价格的政策性调整会影响预算的准确性 一项工程的建设少则几年多则几十年，建设周期长，而且建设中每一道工序总是按照既定的建设顺序进行的，而国家在工程建设的每一个阶段都有可能对工程建设所需的材料的价格进行调整，这就造成了工程造价预算管理中的不准确问题。 （二）工程材料的市场价格是不断变化的 工程建设所需的建设材料的价格最终是由市场供需双方决定的，在编制造价预算时根据国家有关部门通报的建设材料价格进行，然而随着市场供给、需求的变化，市场价格是不断变化的，这也就造成了造价预算困难。 （三）预算管理人员的专业技术存在问题 工程项目造价预算是一项重要的工作，然而这项工作对工程造价预算管理人员要求是相当高的，不仅要求工作人员具有丰富的专业知识还应有工作经验，同时还应具备实事求是的工作作风，具备较高的职业道德。若建设单位缺乏具备专业会计核算知识、造价管理知识的人员，或工作人员的职业道德低下，这项工作的顺利进行就很难保证。并且造价预算人员的流动性又比较大，因此很难进行精确的造价预算管理。 三、工程预算管理的几点对策 （一）更新预算管理 预算不等于预测或计划，预算制定后如同公司内部的“宪法”，各责任单位必须执行。预算本身不是目的，预算的目的是为了控制，为了实现企业总体战略目标。即在为实现整体利益的目标下，明确各单位目标它不仅仅是财务部门的事情，而是企业综合的全面的管理，是具有全面控制约束力的一种机制，同时也是具有企业与环境的相互依存和适应机制。要使大家认识到，实行预算管理是企业建立自我约束、自我控制、自我发展良好机制的有效办法，预算管理能使企业的各类资源得到最优配置，提高企业的运行质量，真正实现企业价值最大化，也使职工的人生价值得到充分的体现。 （二）预算的监督和校审 工程预算环节需要进行监督和校审，防止出现大面积误差。工程预算过程中需要进行监督，防止出现人为错误。做好工程预算校审工作，首先要分清工程预算校审的阶段和重点，制定出工程预算校审程序，明确发包方、承包方、工程造价管理部门、贷款银行、预算中介机构在工程预算校审中的职能和责任；其次要严明工程预算校审工作纪律，防止工程预算校审走形式，造成工程预算校审形同虚设；再次，工程校审人员必须具备丰富的工程预算经验，有能力承担起工程校审的职责。

预算控制管理办法

预算控制管理办法 一.你的企业里也有这样的预算管理问题吗？ “有计划，无预算” 将预算与计划相混淆，只有年度综合计划，没有根据 计划量化到月份或季度的预算，不足以作为管理与考 核的依据； “不预算，就支出” 没有预算作为依据，支出审批时不能区分正常的和例 外的支出，高层管理人员不得不应付大量日常审批事 务，审批程序复杂、周期长，无法适应复杂多变的经 营环境要求。财务部门在对支出审批上不能起到有效 的监督作用； “有预算，无依据” 预算/计划的编制缺乏依据，成本预算没有按照成本动 因进行分解，单纯依靠历史数据和主观判断； “只预算，不考核”

缺乏相应的预算考核制度，造成企业预算的编制与执 行相脱离，重编制、轻执行。预算不能成为企业的“硬 约束”，使预算失去其应有的权威性和严肃性； “有差异，无分析” 在分析预算执行情况时，仅将预算值与执行情况进行 简单的比例计算，而没有对预算差异进行深入的、定 量的分析，难以确定预算差异产生的原因，无法把预 算执行情况与企业经营状况有机的联系在一起； “空预算，不实际” 企业不能根据自身的基础条件选择适合的预算方法， 盲目实施复杂的预算解决方案，造成员工工作量加大、工作混乱，而效果甚微。 二.“模拟市场核算，实行成本否决”——邯钢预算控制经 验 邯钢在市场经济改革的大潮中，遵循场经济的客观规律，探索出了一条市场经济与国有企业相结合的新 路子，即“模拟市场核算，实行成本否决”。这是全 面预算管理在企业实际经营业务中成功实践的典范。

“模拟市场核算，实行成本否决”的特点和主要内容：选择适合自身特点的经营机制，即依据价值规律，用“倒推”的方法，从市场接受的价格开始，从后向前，通过挖掘潜力，测算出逐道工序的目标成本，然后层层分解落实，直到每一位职工，并以国内先进水平和本单位历史最好水平为依据，对组成成本的各项指标逐项进行比较，找出潜在的效益，进而核定出产品的内部目标成本和目标利润，然后层层分解落实，实行成本否决。 这一经营机制的基本模式是：市场一倒推—否决—全员。市场，即将企业内部核算的计划价格一律改为市场价格，根据市场上产品售价和采购原料的市场价计算目标成本和目标利润。倒推，即将过去从前向后逐道工序核定成本的传统作法，改为“倒推”的方法，即从产品在市场上被承认的价格开始，一个工序一个工序剖析其潜在效益，从后向前核定，直至原材料采购。否决，以成本和效益决定分配和考评干部业绩。全员，即降低成本是企业上至厂长下至每一个职工的事，每一个人都要分担成本指标或费用指标，实行全员、全过程的成本预算管理。

(全面预算管理)案例分析

精心整理企业内部控制（全面预算管理）案例分析 ——以沃尔玛百货为例 【摘要】 对于现代企业而言，是否拥有健全而有效的内部控制体系直接决定了企业能否在未来激烈的市场竞争中取得优势。因此，制定科学合理的企业内部控制制度，规避人为风险已成为现代企业不得 同样具有重要作用，它在组织中的主要作用有两大方面，即资源配置决策和提供控制评价基础。3我国《企业内部控制应用指引第15号——全面预算》指出，企业实行全面预算管理，应当注意以下问题：一是不编制预算或预算不健全，可能导致经营缺乏约束或盲目经营；而是预算目标 1参考文献[8] 2参考文献[9]

不合理，编制不科学，可能导致企业资源浪费或发展战略难以实施；三是预算缺乏刚性，执行不力，考核不严，可能导致预算管理流于形式。4 一、预算控制的条件 预算控制对于企业控制目标的实现具有重要作用，一个容易达到的预算目标并不能够充分挖掘员工的潜力，而一个难以达到的目标又会挫伤员工的积极性，因此需要确定合理的预算目标。当然，预算仅仅是一种管理的手段，它也有一定局限性。为了有效做到预算控制，需将预算目标与企业目标相结合，并做到标准制定合理，信息反馈及时，同时积极配合会计制度。20世纪90年代以来，受战略管理和社会心理学等理论和方法的影响以及平衡计分卡（将企业战略目标逐层 控制；7 (三)对于工程项目、对外投融资等重大预算项目，企业应当密切跟踪其实施进度和完成情况，实行严格监控； 4参考文献[1] 5参考文献[3] 6参考文献[4]

(四)企业预算管理工作机构和各预算执行单位应当建立预算执行情况分析制度，定期召开预算执行分析大会，通报预算执行情况，研究、解决预算执行中存在的问题，提出改进措施。8 (五)企业应当建立严格的预算执行考核制度，对各预算执行单位和个人进行考核，做到有奖有惩、奖惩分明。 基于以上企业内部控制和全面预算管理的理论，我们选择了沃尔玛集团进行案例分析。美国沃尔玛百货有限公司（Wal-Mart）简称沃尔玛，是世界上最大的连锁零售商机构，成立于1962年。它不仅仅是折扣店、批发店和大型购物中心，而且已经成为美国的文化象征，每个美国城市都至少有一个沃尔玛店。沃尔玛的经营哲学是工作最出色、客户最满意、价格最便宜。1962年开第一家店时，公司就确立了三个信条：尊重个人、服务客户、追求卓越。而关于沃尔玛的企业内部控 激发了员工的工作积极性，使企业吸引到高素质的外部人才。沃尔玛公司精简的组织结构可以降低企业的运营成本，而其合理的责任分配和适当的授权制度不仅可以提高整体工作效率，同时也可以形成有效的内部牵制机制，保证企业经营活动高速、有效运转。沃尔玛良好的人力资源政策也助推其高速发展。这样的做法值得引起很多企业深思。 【参考文献】 8参考文献[6] 9参考文献[7]

预算管理控制制度-模板

预算管理控制制度 1.目的 为了加强公司对预算的内部控制、规范预算编制、审批、执行、分析与考核，提高预算的科学性和严肃性，促进实现预算目标。根据国家有关法律、法规和《企业内部控制——预算》，并结合企业现代化管理需要，特制定本办法。 2.适用范围 适用于公司财务预算的管理。 3. 预算管理的基本内容 3.1 预算管理，是指利用预算对企业内部各种财务及非财务资源进行分配、控制、考核、有效组织和协调企业生产经营活动，实现企业既定的经营目标。 3.2 财务预算是在预测和决策的基础上，围绕企业发展战略规划，以业务预算、资本预算为基础，以经营利润为目标，以现金流为核心，对一定时期内企业资金的取得和投放、各项收入和支出、企业经营成果及其分配等资金流动所作的具体安排，是制定、落实内部经济责任制的依据。 3.3 财务预算与内部经济责任制并轨，实行全面预算考核。 4 .预算管理的组织机构及授权审批 4.1预算不相容岗位 4.1.1 预算编制（含预算调整）与预算审批。 4.1.2 预算审批与预算执行。 4.1.3 预算执行与预算考核。 4.2预算管理负责制 公司董事会负责财务预算方案的审批，公司总经理办公会负责财务预算方案的审核。经营层设立财务预算管理领导小组，公司总经理任组长，财务总监任副组长，成员由有关职能部门负责人组成。下设财务预算管理工作小组，由财务总监任组长，财务部、企划部、人力资源部经理任副组长，并配备3～4名成员。 4.3 预算管理领导小组 根据董事会确定的财务预算目标、政策，制订财务预算的具体措施办法。审议、平衡财务预算方案，组织下达财务预算、协调解决编制和执行中的问题，组

费用预算管理与控制

费用预算管理与控制 Last revised by LE LE in 2021

1. 费用预算管理与控制 费用预算管理与控制的现状 有每天都不赚钱的企业，但没有每天不花钱的企业。竞争激烈的市场，企业的开源及节源都是同等重要的：开源，如何扩大销售额、扩大收入；节流，如何降低经营费用、管理费用。那如何做到开源又要作到节流呢 那即是, 要有效控制及降低成本及销售费用的现金流出，去创造最大的现金收益。 所以说开源是根本，节流是必须。 宇泰软件开发有限公司针对企业加强费用内控的需求推出费用预算管理与控制解决方案，运用灵活的工作流程支持企业资金管理，协助决策者控制每一笔预算资金的分配并了解其最终使用结果。利用流程进行费用审批的另一项优势是缩短费用报销周期，提高相关工作人员效率，加快企业资金流转。 面临的挑战 与企业日常运营密切相关的费用管理包含报销和预算两个组成部分，大多数企业采用的手工流程一方面存在报销周期过长的弊端，另一方面也不能很好地控制预算和实际发生的费用，远远落后于现代化的发展要求。问题集中体现于以下两方面： 预算失衡——资金流向不明，管理者不了解钱究竟花在何处 各地费用花费情况不尽相同，费用组合形式复杂且变化多样，变动费用难以监管固定办公费用中存在大量浪费，节流成为企业在严峻经济环境下必须考虑的课题。 主管对单据进行审批时对于和单据相关的费用和其他业务没有全局性认识，进行审批时无法及时得到有效数据支持审批决定。 手工操作效率低——预算和报销的审批周期冗长，存在大量重复劳动 员工报销需多个部门审批以及主管签字核准，并直接到财务部进行报账，大量占用有效工作时间。地域分布较广的企业，手工单据的传递过程可能造成单据丢失和遗漏，进一步降低了效率。一旦相关人员出差在外，签字审批流程常常被迫中断。 由于各公司采用各自不同的编列方式进行预算分配，遇突发状况需要紧急追加预算，手工操作不能及时响应。员工需要先手工填写单据交给主管及财务审核，流程结束后财务还要将单据逐一输入财务系统，整个报销过程充斥大量重复劳动。 受审批流程和财务处理速度双重制约，资金支付严重滞后于业务发生。 宇泰费用预算管理与控制解决方案功能描述 1、费用预算编列

财政预算单位项目支出全过程绩效评价操作指南

财政预算单位项目支出绩效评价 操作指南

目录 目录.......................................................................................................................................................... I 表........................................................................................................................................................... III 图........................................................................................................................................................... III 专栏....................................................................................................................................................... III 1引言.. (1) 1.1背景 (1) 1.2目的 (1) 1.3内容 (1) 1.4使用 (4) 2项目绩效评价的基本概念 (5) 2.1绩效评价的定义 (5) 2.2绩效评价的原则 (5) 2.4绩效评价的准则 (6) 2.5绩效评价的步骤 (7) 3评价任务的组织 (9) 3.1评价任务的组织模式 (9) 3.2评价管理者的职责 (9) 3.3绩效评价小组 (9) 4 编制评价任务大纲 (11) 4.1功能 (11) 4.2编写步骤 (11) 5 绩效评价设计 (15) 5.1前期准备 (15) 5.2开发绩效评价框架 (16) 5.3完成绩效评价实施方案 (27) 6 绩效评价的实施 (30) 6.1证据收集 (30) 6.2证据整理 (35) 6.3分析 (36) 6.4绩效评级 (37) 6.5形成评价结论、经验教训和建议 (39) 7 评价结果的报告 (41) 7.1执行摘要的编写 (42) 7.2主体报告 (42) 7.3附件 (47)

建设工程造价管理与控制

建设工程造价管理与控制 工程造价要达到科学又经济地控制，必须将其当作系统工程来做，因为工程造价的高低与设计的优化、造价控制和管理是否得到合理优化、施工阶段能否做到严格控制以及竣工决算能否严把关等息息相关。只有这些方面都做好了，才能切实控制好工程造价，更好地使工程投资发挥更好的效益。下面，笔者就对如何做好建设工程造价的管理与控制谈几点建议。 1打造一个健康的建筑市场环境 当前我国建筑市场机制并不完善，滥用发包权、随意肢解工程以便逃避招标等严重违反建筑市场程序的现象普遍存在。有些工程发包方搞虚假招标，私下和承包方签订阴阳合同，对工程造价肆意压价，吃回扣；有的建设资金存在困难，故意转嫁给承包方。诸如此类的现象，使建筑市场缺乏公平、公正、公开的竞争秩序，严重阻碍了建筑行业的健康发展。因此，必须对建筑市场的违法乱纪、吃拿卡要等腐败现象从源头上加以治理，才能净化我国的建筑市场环境。 2对建设工程全面实施造价管理 建设资金之所以出现大量流失，往往是由于不能对建设工程造价实施有效控制。有效控制工程造价是工程建设管理的内容之一，贯穿在对建设工程造价的全面控制中。为了保证实现项目造价目标，控制建设工程造价于限额内，从工程建设的可行性研究阶段到设计阶段，再到施工招投标阶段、工程实施阶段，直到竣工决算时，都要始终如

一地严抓造价管理，对发生的偏差随时加以纠正，使人、财、物等生产力在施工中实现了合理配置，从而获得更高的投资效益与社会效益。 3可行性研究阶段造价控制的作用 当工程项目处于可行性研究阶段时，各项技术经济指标不但对建设工程造价发挥着决定性影响，而且还决定了项目建成后的经济效益好坏。因此，可行性研究阶段是建设工程造价控制的重要阶段，主要表现为：（1）有关工程项目之间的相互关系可以通过设计阶段的投资估算体现出来，从而使设计阶段的投资估算成为断定一个项目可行性的一个依据。（2）项目建议书阶段的投资估算决定了项目能否列入投资计划。主管部门审批项目建议书时经常把这个作为经济分析的一个依据。（3）研究阶段的投资估算可以初步判断项目的可行性有多大，因此，常常成为拟建项目是否值得投资以及如何投资的依据之一。 4优化设计是工程造价控制的关键 积于习惯意识和传统观念，公众普遍认为，在施工阶段，需要将大量的人力、物力和财力投入到工程项目中，所以做好好施工阶段的费用支出控制好象就对工程造价实现了完全控制。然而，对国内有关工程造价进行调查后发现：工程造价80%受到了初步设计的影响，60%受技术设计影响，15%受到施工图设计的左右。正象“设计画错一条线，损失资金万万千”所言，设计阶段是工程造价控制的关键时期，建设前期和设计阶段应当成为工程造价管理的重点。这也就是说，要

闵行区财政预算项目支出绩效评价实施方案

闵行区财政预算项目支出绩效评价实施方案 Updated by Jack on December 25,2020 at 10:00 am

闵行区财政预算项目支出绩效评价实施方案 （试行） 第一章总则 第一条为全面推行以结果为导向的公共预算管理改革，建立健全财政预算编制、执行、监督和绩效相配套的公共财政体系，尽快实现从财政资金预算、拨付、使用到绩效评价全过程的科学化、精细化管理，不断提高财政资金使用效益。根据财政部财法〔2005〕5号〔关于《财政部门全面推进依法行政依法理财实施意见》〕、财政部财预〔2009〕76号〔关于印发《财政支出绩效评价管理暂行办法》的通知〕和中共闵行区委全委会决定等有关规定，制定本实施方案。 第二条本实施方案适用于对本区财政预算项目支出资金使用情况进行绩效评价（指“后评价”，以下简称“绩效评价”），国家、市对绩效评价另有规定的，从其规定。 第三条本实施方案所称的项目资金，是指财政部门（含上级财政）对行政事业单位以及其他项目执行主体，为完成特定的社会经济发展目标在财政预算年度中安排的、具有专门用途的财政性资金。 本实施方案所称的绩效评价是指运用科学、规范的评价方法，对财政预算项目支出行为过程及其实际效果进行的科学、客观、公正的衡量比较和综合评判。 第二章原则 第四条绩效评价工作遵循财政部关于“逐步建立财政支出绩效考评制度，通过对预算项目执行结果的绩效评价，使执行效果与预算编制有机结合。”的要求和闵行区委区政府开展“以结果为导向”绩效预算管理改革精神，以有关的法律、法规、规章和其他规范性文件为规定，坚持“客观、公正、科学、规范”的原则。 第三章组织机构

工程项目预算管理

工程项目财务预算管理 一、在施工中应主要控制以下几方面的管理： 1.把握投资决策，从源头上控制造价 建设项目决策是选择和决定投资方案的过程，这一过程非常重要。它是建筑的龙头，要及时对不同的方案进行技术经济比较，做出正确的判断和决策。首先建立工程项目控制，实行岗位分工控制，授权批准控制，项目决策控制、概预算控制、价款支付控制、竣工决算控制和监督检查。其次，积极做好项目决策前的准备工作。在投资决策阶段做好基础资料的收集，保证详实、准确，如工程所在地的水电路状况、地质情况、主要材料设备的价格资料、大宗材料的采购地等。再次，认真做好市场研究。通过掌握大量的统计数据和信息资料，进行综合分析和处理，并根据市场需求及发展前景，合理确定工程的规模及建筑标准，编写具有较强的说服性和可行性的立项申请，切实做好项目可行性研究报告。第四，做好方案优化。在完成市场研究以后，结合项目的实际情况，在满足生产的前提下，遵循“效益至上”的原则，进行多方案筛选。用各种分析方法进行多方案技术经济比较，要在降低工程造价上下功夫。通过方案优化，使工艺流程尽量简单。各种配套设施更加合理、实用，能使广大消费者接受，从而节约大量资金。第五，科学进行工程项目的效益分析、编制工程投资估算。投资估算编制要有依据，蔓尽量细致，尽可能全面。从现实出发，充分考虑到施工过程中可能出现的各种情况及不利因素对工程造价的影响，考虑市场情况及建设期间预留价格浮动系数，使投资

基本上符合实际并留有余地．使投资估算真正起到以控制项目总投资的作用。 2．优化工程设计，从设计上控制造价 设计是建设项目由计划变为现实的工作阶段。拟建工程在建设过程中能否保证进度、保证质量和节约投资，在很大程度上取决与设计。除项目决策之外，设计工作起着决定性的作用，提出以下几点建议来做好对工程设计的控制：第一，加强对设计单位设计图纸质量的外部监督与审查。充分发挥图纸审查中心的职能作用，像工程质监站监督施工质量一样，审查、监督设计质量。第二，规范设计概算办法。确立设计概算须经过工程标准定额造价管理站和建行等全面审定，以确定的投资限额作为取费基数，这样可去除人为扩大设计规模的费用。第三，制订设计奖惩制度。设计图纸被审查中心确认为优秀设计的应给设计单位以特殊荣誉，对设计人员实施奖励。第四，制订“限额设计标准。限额设计是工程建设过程中有效的控制方法，也是控制投资规模的有效措施之一。因此，尽快组织有关部门按建筑的不同类型和规模，制订出适宜的限额设计标准。第五，推进四新成果在工程设计中的应用。以新技术、新材料、新工艺、新设备，优化工程设计的技术经济为指标，提高产业的科技含量，提高工程的综合效益。 3．公开招投标，从合同上控制造价 工程招标投标包括设备、材料采购招投标和施工招投标两个方面，通过招投标建设单位选择施工单位或材料供应商，这对项目投资乃至质量、进度的控制都有至关重要的作用。在招标过程中成本控制，业主方应注意与加强以下几点：第一，招标工作应遵循公平、公开、公正、诚信的原则。招标前，

预算管理制度(内部控制管理)

单位预算业务管理制度 为加强学校财务管理，本着量入为出，事前控制的原则，有计划的调配使用教育资金，合理配置办学资源，安排好费用支出，保障和促进学校教育教学工作，结合学校实际，特制定本制度。 1.学校预算实行“统一领导，分级管理，权责结合”的管理体制。学校预算编制要遵循“量入为出，收支平衡”的总原则，根据学校事业发展规划和预算年度全校可能组织的收入情况，统筹合理安排支出项目，不搞赤字预算。 2.财务预算是根据学校教育事业发展计划和工作任务编制的财务收支计划、固定资产设备购置计划、资金使用计划、根据学校的发展需要和财力结合单位工作任务安排所需资金，是学校筹集、分配、运用、控制资金的依据。 3.做好预算编制前期准备工作。要分析上年度预算执行情况，通过实际情况与预算的对比，摸索收支规律，为本年度的预算编制打下基础;要了解和掌握预算年度事业发展计划及其资金供需情况，以便安排支出预算时做到保证重点，兼顾一般。 4.学校基础信息是做好财务预算的根本保障，各部门有义务向财务部门提供其职责范围内的数据资料，并对所提供的基础信息负责，对于重大数据差错，要追究其责任。 5.预算的编制要坚持稳健的原则，尽可能排除收入的不确定因素，不将上年非经常性的收入作为预算年度的收入依据。收入预算的编制按来源测算：在编制财政补助收入时应根据有关政策法规、人员

工资标准及北京市公用经费定额标准编列;在编制预算外资金收入(事业收入)时，应根据具体的收费项目确定，凡明确有收费标准的项目，要根据有关基数和收费标准计算编列;在编制其他收入时，应根据实际情况和结合上年情况编列。 6.预算的编制要坚持统筹兼顾、保证重点、勤俭节约的原则，各部门应根据本部门的年度工作计划，参照上年度本部门各项实际开支，考虑可能出现的变化因素，先自行做出本部门费用预算。财务部门汇总后编制学校年度预算草案。 7.支出预算分为基本支出预算和项目支出预算两部分，支出预算首先要保证基本支出。 8.编制基本支出时，应分为人员支出、日常公用支出和对个人及家庭补助支出三个两部分：人员支出应按国家有关政策、标准和编制人数等计算编列;公用支出有支出定额的，要按定额计算编列，无支出定额的，要根据实际情况测算编列。 9.项目支出的预算要与学校发展规划相结合，其安排要做到“量力而行”，对于不能短期完成的项目要制定项目规划，分步实施。在编制项目支出预算时，应分为“基本建设项目支出”、“行政事业性项目支出”和“其他项目支出”，在对申报项目进行充分的可行性论证和严格审核的基础上，按照轻重缓急进行排序，并及时上报财政局。项目支出实行项目管理，要有执行项目完成情况报告、招投标制度、重大项目审核制度和绩效考评制度。

2016年预算绩效评价开展情况

2016年预算绩效评价开展情况 为积极推进预算绩效管理工作，规范财政支出绩效评价行为，建立科学、合理的绩效评价管理体系，提高财政资金使用效益。2016年，我县财政部门积极开展工作，预算绩效管理取得了新进展。 一、2016年开展绩效评价工作情况 （一）组织机构逐步健全 为加强财政专项资金管理，提高财政专项资金使用效益，搞好财政专项资金绩效评价工作，县政府将推进预算绩效管理作为提升财政管理的重要手段，多次会议进行强调，县财政部门成立绩效评价工作领导小组，并下设工作办公室，本级成立财政投资评审中心，专人负责绩效评估工作的组织领导、管理协调、研究分析和督促落实等日常工作。同时，根据行业类型特点建立评审专家库，对投资项目进行评审、咨询、论证并提出审核意见。 （二）逐步扩大绩效评价试点范围 根据上级要求，我市分别选取重点项目开展绩效评价。进行预算管理绩效综合评价试点。2016年，我县在省下发的重点项目绩效评价项目中，挑选了若干个，作为重点。并重点对城乡最低生活保障经费等民生重点项目作为县本级财政支出项目绩效评价试点。及时将绩效评价结果反馈给相关部门单位，根据评价

结果，完善管理制度，改进管理措施，将重点项目的评价结果作为政府决策的重要依据。 （三）建立绩效管理方面的机制 为推进绩效管理工作健康有序开展，明确主体责任，规范工作内容，对财政支出的实际绩效进行评价，提高了预算绩效评价的准确性和有效性。 （四）强化日常监管，确保资金使用效益 一是全面推行绩效运行报告制度，实行部门预算执行情况月报、专项资金绩效实施情况报告，通过各主管部门和项目实施单位按时按要求报送相关报表及专项资金绩效实施情况说明，对项目实施情况进行全程跟踪检查，发现问题及时督促整改，确保绩效目标全面完成。二是注重绩效评价结果应用，将评价结果反馈各被评价部门，并将绩效评价情况向县政府、县人大专题汇报，将绩效评价结果作为改进预算管理和安排以后年度预算的重要依据，实行绩效评价结果与预算编制和项目申报相挂钩，对绩效评价结果好的部门，除在年度预算安排和项目申报时予以优先考虑外，还将给予一定奖励。通过严格的考评制度，激励约束部门单位提高财政专项资金使用的规范性、时效性。 二、财政支出绩效评价工作取得的初步成效 （一）绩效理念逐步树立。通过绩效评价，各部门单位逐步树立了绩效理念。对预算绩效评价工作的态度逐渐由“被动接受”变为“主动实施”。通过设定绩效目标，部门清楚地了解实施项目

全面预算管理与成本控制

企业全面预算管理与成本控制 文/吴春明 为什么预算 我们需要对预算进行重新定位：首先，预算是一种战略思考的方式和过程，通过对企业外部环境和内部条件的分析，确定其商业模式。其次，预算的编制过程也是一个预测评估经营风险、优化企业资源配置和业务流程的过程。许多经理人在定目标的时候都希望目标定得越低越好，但在分配资源时都希望预算越高越好。然而企业资源是有限的，不可能满足我们每个人的需求，如何让有限的资源得到最佳配置？当然是企业的商业模式。第三，预算为绩效考核提供了一个标准，也是对管理者进行奖惩的依据。因为现代企业的治理结构是“三会一总”，“三会”即董事会、监事会、股东大会，“一总”指总经理。股东大会和董事会是委托代理关系，董事会和总经理也是委托代理关系。董事会通过两种手段约束总经理：一是内部审计，二是绩效考核,将总经理和管理团队的个人收入与他们所完成的业绩挂钩。第四，预算还是一种动态的管理工具。在管理学上有一个著名的戴明循环，P（Plan）计划，D(Do)执行，C(Check)检查，A(Action)行动，利用预算可以对企业的经营过程进行有效监控。所以,预算不仅仅是做一堆表格，编一堆数据，它是一个战略管理的工具。 虽然预算如此重要，但我们也发现,很多企业在预算编制或执行过程中存在着以下误区： 1．没有制约力。有人觉得预算没有用，超了找老板签字就可以了； 2．缺乏战略指导。企业做预算只重视短期效益，缺乏长远规划； 3．纸上谈兵。有人觉得编制预算是财务部门的工作，不是业务部门的事情； 4．缺乏全员性。很多企业员工认为编预算是部门经理的事，与自己没有关系。缺乏谁花钱，谁编制预算的理念； 5．考核范围狭窄。有人觉得预算是对部门经理的考核，不是对员工的考核； 6．本位主义。很多企业在预算编制过程当中都有一些不正当的利益纠纷，预算变成斗争工具； 7．节流忘了开源。很多企业编制预算只注重成本控制，资源配置缺乏战略性； 8．上行下不效。预算结果没有得到公司上下的一致认同； 9．秋后算账。有些企业把预算考核放在第二年初才进行，没有按月对预算的执行情况进行跟踪,检查。 一个企业里通常有三种人，先知先觉，后知后觉，不知不觉。预算的目的是让我们的财务部门从后知后觉变成先知先觉，因为预算是按经营目标配置资源。 谁来做预算 预算是是一个系统工程。它是对企业未来的经营活动进行预测，最后用数据反应出来。预算也是团队合作的产物，它的目的是把每个经理和员工个人头脑中的知识和信息集中起来，帮助经营者做出正确的决策。预算的好坏也反映了企业内部专业知识沟通的水平和信息处理能力。预算编制应分为四步： 1．战略：确定目标和方向； 2．计划：根据目标采取行动，包括产供销、运营、人力资源等一系列计划； 3．预算：把计划变成数字 4．绩效考核：将预算分解到每个部门和员工 如何编制预算 预算是一个系统工程，它是建立在一系列假设的基础上，最基本的假设就是对明年市场的判断，也就是销售预测。销售预测通常有三种方法： 第一种是自上而下。由经营者根据自己经验和判断，直接下达明年的销售收入指标。这