集团公司与子公司运行与经营管理权限的管理规定—安徽富城集团公司

安徽富城集团有限公司

集团公司与子公司运行与经营管理权限的管理规定

(草案）

第一章总则

第一条为规范安徽富城(集团)有限公司（以下简称“集团公司”）与各子公司的关系，明确双方的主要职权，通过合理的集权与分权，实现公司整体利益的最大化，特制定本

管理规定。

第二条本规定适用于集团公司及下属子公司。本规定适用对象为各子公司总经理、集团公司总经理、副总经理及分权部门经理。

第三条本管理规定作为规范集团公司对子公司管理的通则和纲领性文件，是集团公司与子公司集权与分权的基本文件，其具体的表现形式有三种：

一、依据本制度而制定的《管理职能权限分配表》；

二、集团公司制定的各种专项管理制度中（如《成本管理规定》、《预算管理规定》等专

项制度）的权限分配；

三、根据工作需要，由集团公司所属最高权限负责人的书面授权书确立的权限分配；

第二章相互关系

第四条集团公司与各子公司之间的相互关系表现在以下两个方面：

一、集团公司的管控权利：

1、集团公司对子公司行使资产收益权，依法取得资产收益和转让其股权而取得的收益。

2、集团公司对各子公司行使重大决策权，对子公司的融资、信贷、资金使用、对外担保、

资产抵押、资产质押、资产转让、资产处置、对外投资等行使决策权；子公司在获得集团公司的授权下，可行使授权范畴内的职责权限。

3、集团公司享有选择子公司经营管理者的权利。

4、集团公司对各子公司享有指导、监督、审计、考核权。

5、各子公司必须切实维护集团公司的权益，为实现集团公司整体持续价值最大化作出应有

的贡献

二平等的法律及经营关系

集团公司与各子公司的运行机制和管理权限的经营关系为：集团公司为各子公司的“决策、财务、管理”。

各子公司的经营实行在集团公司领导下的总经理负责制，自主经营、自负盈亏。原则上，集团公司不直接干预各子公司的日常经营活动。但当各子公司各项经营指标出现异常或集团公司下达给各子公司的工作不能正常完成时，集团公司的职能部门有权代表集团公司行使监督、管控的权力。

第三章权限

第五条集团公司的主要职权

集团公司作为子公司的“决策中心、财务中心和管理中心”，将在重大事项决策集权、管理集权、财务与稽查、人力资源管理、品质管理、信息化管理、企业文化及品牌管理等7个方面予以合理集权，以期实现集团公司整体持续价值最大化。

一、重大事项决策集权

1、集团公司对子公司的部门合并、分立、解散和清算等事项有决策权。

2、集团公司对子公司的经营战略、发展战略等重大事项有决策权。在战略控制与实施上，

集团公司拥有战略制定权和审批权，子公司拥有战略建议权和实施权。

3、集团公司对子公司的年度经营计划有审批决策权。

4、集团公司对子公司的年度财务预算方案有审批决策权。

5、集团公司对子公司的产品销售定价策略（包含产品毛利率等）有审批决策权。

6、集团公司对子公司主要原辅材料以及年采购额在万人民币以上的供应商开发有批准权，对采购策略及采购价格有控制权。

7、集团公司对子公司投资在万元人民币以上的技术改造项目有审批决策权。

8、对外投资权归属集团公司，各子公司没有对外投资的权利。如因经营需要，确需要对外

投资的，须上报集团公司审批后，方可实施。

9、集团公司对子公司万元人民币以上的固定资产处置和投资有审批权。

二、管理集权及管理信息渠道控制

1、集团公司对各子公司管理体系有指导、考核、控制的权力，各子公司必须遵循集团公司规章制度、规范、程序、行政性指令等前提下运行。

2、集团公司有权利和义务协调各子公司的关系，对不符合集团公司管理体系要求的行为有权进行指导、稽查和纠正，以期实现整体管理水平的提升。

3、为保证各子公司的各类信息能及时传递到集团公司，设置3大类信息控制渠道：

1）工作计划、报告提交与管理者定期述职制度；

2）财务信息报告制度；

3）重大突发事件报告制度；

三、财务和稽查集权

1、各子公司设财务部，其财务经理由集团公司委派，并由集团公司负责其业绩考核，实行轮换制或调离岗位。各子公司对财务经理无任免权，业务上受集团公司领导，行政上受子公司总经理领导。

2、各子公司的财务工作必须接受集团公司的指导、管理、监督和稽查。

3、各子公司的资金使用（日常经营管理资金除外）统一由集团公司调度、分配。

4、各子公司的财务管理、资金管理制度或规定报请集团公司审批后方可实施。

5、集团公司享有财务稽核权，可随时对子公司财务工作进行稽查。

四、人力资源管理集权

1、各子公司财务部经理、副总经理级别及以上人员由集团公司任免。

2、各子公司对部门经理（不含财务经理）任免时，需报集团公司备案，必要时集团公司可行使否决权。

3、各子公司对部门经理及以下人员有任免权，但需报集团公司备案。

4、集团公司对各子公司总经理进行绩效管理。并指导子公司总经理对副总经理的绩效管理。

5、根据集团公司薪资体系和劳动用工制度，各子公司可制定本公司的薪酬和劳动用工体系，

报集团公司审批后实施。

6、各子公司对主任级以上管理人员的工资福利在确定时，需报集团公司备案，必要时集团可行使否决权。各子公司副总经理及以上的工资，福利的确定与变更，需报请集团公司审批。

五、品质管理

1、子公司的质量管理体系，根据子公司的现状，按照集团公司的质量管理体系建立。

2、集团公司有质量稽核权，可随时对子公司的质量管理体系工作进行稽查。

3、各子公司的品质管理工作必须接受集团公司的指导、监督。

4、子公司按照集团公司制定的质量标准进行检验，或者自行制定质量标准，并报集团公司审核批准。

六、信息化集权

1、各子公司应在集团公司信息化管理的统一模式下运作，

2、集团公司在各子公司有信息提取权，各子公司须保证各项信息的真实、有效。

3、集团公司对各子公司信息部人员招聘有否定权，子公司信息人员招聘入职须须接受集团公司的信息部经理的面试。

4、各子公司信息化软件由集团公司统一指定，数据库集中在总部放置。子公司如有信息化软件单独采购的需求，须经集团公司信息部经理审核批准。

5、各子公司信息化规划及相关文档受集团公司指导、管理、监督。

七、企业文化及品牌集权

1、品牌（公司品牌、产品品牌，下同）管理有集团公司集权，各子公司没有品牌管理权利。

集团公司授权子公司使用集团公司的品牌，各子公司不得自行建立自己的品牌，不得擅自转让或授权他方使用集团公司的品牌；

2、集团公司制定统一的客户关系管理制度，各子公司必须严格遵守并执行集团公司的客户

关系管理制度。各子公司因实际需要，需另行制定客户关系管理制度（含客户服务），须报集团公司审批后方可实施，

3、各子公司的企业文化必须与集团公司保持一致，并服从集团公司的文化导向。

第六条子公司的主要职权

各子公司既享有独立的财产权，同时又是集团公司的被投资主体，其主要职能是：在集团公司的领导下自主经营、自负盈亏，为实现集团公司整体持续价值最大化作出贡献。具体表现在：

1、依据《管理职能权限分配表》实施子公司的权利。

2、按照集团公司的授权，对本公司的经营活动，进行全面的经营管理。

3、采取各种管理措施，确保年度经营指标的完成。

4、制定和实施产品的生产计划、销售计划，制定和实施各子公司的人才发展计划，

5、享有除由集团公司集权事项外的其它全部权利。

第四章附则

第七条本管理规定由集团公司负责解释和修改，并于2014年1月1日开始执行。

母子公司人力资源管理制度汇编

. . . . 三鼎织造 母子公司人力资源管理制度 2006年9月

目录 第一章总则 (1) 第二章招聘 (2) 第三章培训 (3) 第四章薪酬与绩效 (6) 第五章附则 (7) 第六章附件 (7)

第一章总则 第一条目的： 为配合三鼎织造战略目标的实现，最大限度地实现人力资源的优化配置，使人力资源管理工作 进一步制度化、流程化，特制定本制度。 第二条人力资源管理的目标： 以人事管理为基础，以薪酬管理和绩效考核为手段，建立一支具有奋发图强和不断进步精神的 员工队伍，为企业的快速发展和永续经营奠定坚实的人力基础。 第三条制度制定的基础： 1．“以人为本”的人才观。人才不仅是企业生存和发展中最重要、最具活力的资源，而且是企业经营中必不可少的资本和关键因素。企业成功与否，人力资本能否得到最大增值是其重要指标。 2．“公正、公平、公开”的“三公”准则。公正是指对员工工作表现做出公正的评价；“效益优先，兼顾公平”是企业的信条，三鼎织造鼓励员工展开良性竞争，使每一个人都能充分的展示自己； 公开是实现公正和公平的基础及保障，为保障制度执行的公正与公平，有选择性地公开制度执 行的依据和结果会使企业的人力资源制度执行的力度更大。 第四条管理：人力资源的管理者包括董事会、总裁、集团人力资源中心（子公司人力资源部）。 1．董事会是人力资源管理的最高决策，其职责包括： ——审批企业3-5年人力资源规划； ——对企业人力资源管理的重大事项进行裁决。 2．总裁是人力资源日常管理的最高决策者，其职责包括： ——审批企业年度人力资源规划； ——审批规划外招聘和培训需求； ——审批企业薪酬预算及绩效控制； ——对相关人力资源管理的日常重要事项进行裁决。 3．人力资源部是人力资源管理的执行，在行政副总领导下开展工作，其职责包括： ——组织制订年度人力资源规划； ——组织实施由总裁审批通过的年度人力资源规划方案，开展招聘、培训工作； ——开展考勤、奖惩、福利管理等相关人事管理工作； ——开展薪酬体系管理、员工绩效管理等相关人力资源管理工作； ——组织进行人力资源管理相关重要问题的研究； ——对子公司人力资源管理提供技术支持。 4．子公司人力资源部（科）是集团人力资源中心的配合部门，其职责包括：

某集团母子公司管理规定

某集团母子公司管理规 定 文件编码（GHTU-UITID-GGBKT-POIU-WUUI-8968）

母子公司管理制度

目录 第一章总则 (1) 第二章母子公司权限划分 (1) 第三章监督、考核与奖惩 (2) 第四章附则 (2)

第一章总则 第一条为确立母子公司的出资关系，建立资本联结纽带，规范母子公司的权利、义务关系，充分发挥公司的整体优势，根据《中华人民共和国公司法》、国家体改委《关于企业集团建立母子公司体制的指导意见》（体改生[1998]27号），并结合公司实际情况，特制定本管理制度。 第二条本制度所指母公司为某集团，子公司为某集团全资和控股（绝对或相对控股）子公司。 第二章母子公司权限划分 第三条母公司是向子公司、参股公司出资并行使出资人（股东）职能，具有资本营运等多种功能的公司制企业。母公司定位为战略管理中心、投资管理中心、决策协调中心、资产管理中心和综合业务中心。 第四条母公司的主要职能是：依照法定程序和公司章程，组织制定和实施公司的长远规划和发展战略；开展投融资、企业购并、资产重组等资本营运活动；决定公司内的重大事项；组织公司财务规划和下属公司业绩指标管理；推进下属企业的改制工作和业务结构调整；协调下属企业之间的关系；编制公司的合并会计、统计报表；进行集团总部和下属公司的审计工作，统一管理公司的名称、商标、商誉等无形资产和统一公关；进行人力资源规划，建立对子公司的外派人员管理；建立公司统一的信息网络；有利于形成公司整体经营优势的其他功能。

第五条子公司包括全资子公司和控股子公司。母公司持有100％股份的公司为其全资子公司，母公司持有50%以上股权，或持有股权虽不足50%但拥有实际控制权的公司为其控股子公司。子公司作为经营管理中心与利润中心，享有自主经营权。 第六条母公司、子公司都是依法设立的公司制企业法人，各自享有独立的法人财产权，独立行使民事权利，承担民事责任。 第七条母公司作为决策中心，各子公司的发展战略与规划必须服从母公司制定的公司整体发展战略与规划。公司战略管理必须按照《机械院集团战略管理制度》执行。 第八条各子公司的投资行为必须按照《机械院集团投资管理制度》执行。 第九条各子公司的财务管理必须服从《机械院集团财务管理制度》的有关规定。 第十条人事任免。全资子公司的总经理由母公司董事会任免，副总经理由子公司总经理提名，母公司院长批准，人力资源部备案；控股子公司总经理由子公司董事会聘任，母公司人力资源部备案，副总经理由子公司总经理提名，子公司董事会任命，母公司人力资源部备案。 第十一条分配。全资子公司的税后利润应全额上缴母公司；控股子公司的税后利润分配由母公司提出利润分配预案，子公司董事会讨论通过。 第三章监督、考核与奖惩

某集团全资子公司管理制度汇编

XX集团 全资子公司管理制度

修改记录

目录 1 总则 (1) 2 管理原则 (1) 3 管理办法 (2) 3.1 治理结构 (2) 3.1.1 集团总裁及总裁办公会 (2) 3.1.2 监事 (3) 3.1.3 董事会 (3) 3.1.4 集团公司职能部门 (4) 3.1.5 全资子公司总经理 (4) 3.2 重大事项管理 (5) 3.2.1 组织结构与人事任免 (5) 3.2.2 经营计划与预算 (6) 3.2.3 投融资与并购 (6) 3.2.4 薪酬福利与绩效考核 (7) 3.2.5 财务制度与资金管理 (7) 3.2.6 重大资产采购与租赁 (8) 3.2.7 部控制与审计 (9) 3.2.8 对外宣传与披露 (9) 3.3 资源共享与支持 3.3.1 法律事务 (10) 3.3.2 行政事务 (10) 3.3.3 政府事务 (10) 3.3.4 品牌推广 (10) 3.3.5 员工培训与活动 (11) 4 审批 (11) 5 关联 (11)

1总则 1、本制度适用于北京XX科技集团（简称“集团公司”）下属的全资子公司（简称“全资 子公司”）。 2、为保证集团公司发展战略目标的实现，强化企业部控制，防各类风险，降低运营成本， 明晰集团公司与各全资子公司的部管理权限，依据《中华人民国公司法》及《公司章程》等法律法规、规章的相关规定，并结合公司实际情况，制定本制度。 3、本制度所论及的全资子公司是指：根据《中华人民国公司法》2006年1月1日修订后 的定义，只有“北京XX科技集团”一个股东的有限责任公司。 4、本制度的解释权在集团企业发展部及集团总裁办公会。 2管理原则 1、集团公司管理定位战略规划中心、投融资决策中心、业务监控中心、财务管理中心和 服务支持中心： （1）战略规划中心：决定全资子公司的战略发展目标、实施纲要和年度经营计划； （2）投融资决策中心：决定全资子公司的投融资事项，确保实现集团公司对全资子公司、全资子公司对下属公司的投资收益达到最大经； （3）业务监控中心：决定全资子公司总经理和财务负责人的任免、薪酬福利及考核办法；批准全资子公司的年度预算和重要规章制度；批准全资子公司对外媒体 宣传和对外公告容；对全资子公司重要业务流程的建设和执行情况、财务报表 真实情况、年度预算完成情况及潜在法律诉讼等重大事项实施审计，降低投资 风险； （4）财务管理中心：决定全资子公司的财务管理制度及管理报表核算办法；调剂全资子公司资金余缺，为全资子公司的运作提供资金支持；统筹安排全资子公司 的税收规划，汇总全资子公司财务管理信息； （5）服务支持中心：与全资子公司共享法务、政府关系及基金申请、经营资质与知识产权申办、品牌推广、行政及员工培训等事务的资源，并向全资子公司提供 其他必要的服务支持。 2、全资子公司管理定位为利润增值中心和业务管理中心，享有自主经营权： （1）利润增值中心：全资子公司作为集团公司全额投资的企业，是集团投资损益的主要责任人，通过完成集团公司批准的年度经营指标实现利润增值； （2）业务管理中心：严格按照上市公司、集团公司及全资子公司各治理层级的要求，制定全资子公司完善的规章制度和业务流程，建立正常和良好的沟通机制，接

集团公司审批权限管理制度

XX-（HR）字[2018]第16号 司属各公司、各部门： 《员工退休管理办法》已由XXX（集团）有限公司总裁批准通过，现予公布，请各公司、各部门遵照执行。 本制度自2018年7月1日起施行。 XX集团有限公司 2018年5月28日

第一条目的 1.1为进一步加强企业内控、规范审批流程，特制定本制度。 1.2各单位应本着规范、安全、高效、合理的原则严格执行本制度。 第二条适用范围 2.1本制度适用于XXX总部各部门及境内各分(子)公司和办事处。 第三条管理原则 3.1各单位涉及到预算编制、资本性支出、签订合同、费用报销、员工管理、薪资管理、往 来款项管理、纳税申报等事宜，应按照本制度附表《管理审批权限表》对应规定的权限及审批流程执行。 3.2各单位制定的其他各种制度流程、审批权限应不得与本制度冲突，若有任何地方与本制 度抵触，应以本制度规定的流程及权限为准。 3.3各单位可在本制度标准范围内，制定更加细化、更加符合当地公司管理要求的管理办法。 第四条审批权限 4.1本集团采用“自下而上”与“自上而下”相结合的方式编制年度预算，集团年度预算应 由董事会批准执行；各单位年度预算应由集团总部各主管部门审核并经集团最高负责人批准后执行。 4.2各单位资本性支出应按《管理审批权限表》及集团颁发的《资产管理制度》规定的权限 及审批流程执行。 4.3各单位签订合同应按《管理审批权限表》及集团颁发的《合同管理制度》、《XXX会计制 度》规定的权限及审批流程执行。 4.4各单位费用报销应按《管理审批权限表》及集团颁发的各种费用报销管理制度规定的权 限及审批流程执行；凡是超过集团规定的标准(上限)或超过月度(或季度、年度)预算的各种费用，必须经集团总部各主管部门及相关负责人审核、批准后方可报销。 4.5各单位招聘人员、任免及调动干部、发放薪资、支付奖金等应按《管理审批权限表》及 集团颁发的人事及薪酬管理制度规定的权限及审批流程执行。 4.6各单位员工因公借款及坏账报损核销应按《管理审批权限表》及集团颁发的《合同管理 制度》规定的权限及审批流程执行。 4.7各单位计提、缴纳税款应按《管理审批权限表》及集团颁发的《XXX会计制度》、《XXX 税务管理制度》规定的权限及审批流程执行。 第五条处罚规定 5.1任何单位若违反本制度及相关管理制度规定，应严格追究单位(或部门)负责人及有关直 接责任人的责任(包括但不限于警告、通报、罚金、降职、解聘)；给公司造成经济损失及不良影响的，还应按损失金额的一定比例追究相关管理人员及责任人员的赔偿责任。 5.2各单位应规范建立考核机制，任何人违反本制度及相关管理制度规定，应及时考核记录， 并纳入评优、加薪、晋升等考核范围。

企业集团加强母子公司管理的思路

精品文档就在这里 -------------各类专业好文档，值得你下载，教育，管理，论文，制度，方案手册，应有尽有-------------- ------------------------------------------------------------------------------------------------------------------------------------------ -- 企业集团加强母子公司管理的思路 世界经济发展的历程表明，一个国家经济发展到一定水平，必将会出现一批大企业、大集团，这是经济发 展的必然趋势，随着中国经济体制改革的不断深化，生产力的不断提高和发展，大批的企业集团应运而生，成为我国经济持续稳定增长的最基本的保证。集团公司如何按照《公司法》建立母子公司管理体制，并对 于公司依法行使出资人权利，规范母子公司内部管理，近年来一直是企业理论界探讨的新课题。笔者结合 自身的工作实践，针对母子公司管理关系、各自的地位和作用，捉出加强母子公司管理的途径及思路。运营飞诺网运营飞诺网 一、母子公司管理的关系、地位和作用运营飞诺网 运营飞诺网 在法律关系上，母子公司的关系是各自独立的、平等的；在产权关系上，母子公司的关系是法人控股 股东与企业法人以资本为纽带的母子公司关系，母公司按出资额享受出资人权利并承担有限责任；在内部 管理关系上，母子公司存在委托—代理的关系。通过于公司法人治理结构一股东会一董(监)事会一经理层，实施所有权、决策权、执行权和监督权四权分立，形成纵向授权，层层负责，相互制衡的关系。股东大会 由股东方共同组成公司的最高权力机构。按照现代企业制度的理论，母公司作为大股东对子公司享有资产 受益权、重大经营决策权和选择经营者等权利，在母子公司管理的地位和作用上，母公司是处于主导地位，子公司是处于受控地位。通常母公司以强大的资金、人才和整体的经济实力，在企业集团中发挥着投资决 策中心、资产经营中心、利润形成中心和人力资源中心的作用，这几个作用表现在：一是母公司凭借自身 的地位和具有的实力，按照规模经济要求加速大企业集团发展战略，通过控股、参股，可以支配、调动和 发挥更大的资产作用，以及通过对子公司的固定资产投资，扩大再生产和技术改造等资产增量的管理，成 为投资决策中心。二是以资产为纽带，不断调整子公司产业结构，优化资源配置，努力实现经济的不断增 长，利用母公司资金、技术、产品市场等较大优势提高母公司的资本收益率和资产收益率，成为资产经营 中心。三是每个子公司都是一个独立的利润中心，而母公司则是利润形成的集中中心，子公司的利润来自 产品的生产和经营，而母公司的利润来自母公司的资产与资本运营管理和对于公司的监督、控制及考核产 生的效益。四是母公司为了实现企业集团的总目标，将通过对人才的开发、使用、委派、激励、控制以及 再开发等形式和手段，形成人力资源管理中心。运营飞诺网 运营飞诺网 二、母子公司管理的难点运营飞诺网 运营飞诺网 现代企业制度是产权明晰、权责分明、政企分开、管理科学的制度，从理论上讲是十分科学和先进的 管理体系。我国经过改革开放20多年探索和实践，现代企业制度在不断完善，为企业集团母子公司管理奠 定了理论基础。但不可否认，在实际运作中，一是由于母公司与子公司在法律意义上是完全独立的法人实 体，母公司只是通过资本的控制权与子公司相互联系，在现代企业制度的框架下，主要通过法人治理结构 实施控制和监督，而股东会、董(监)事会、经理层存在着多层次的委托代理关系，不可避免地产生代理人 与委托人目标和利益不一致之处，信息不对称，所以每一级代理人的权利、义务在多层次代理中被稀释， 最初委托人的产权目标得不到完全贯彻，代理的效率将会随委托一代理层次的增加而不断降低。二是越权 行为普遍存在，监督职能未健全，虽然企业集团母子公司管理体制都已建立，设立了股东会、董(监)事会、经理层所组成法人治理机构，但其中大部分企业集团由国有企业改制而成，股东会、监事会普遍不到位， 子公司董事长和经理层由上级任命，容易成为政府和行政的中介，出现董事会无视股东会越权竞争。甚至 由于董事会一般是非常设机构，形成经理层说了算的局面。三是根据现代企业理论来看，只要企业存在所 有权与经营权的分离，就不可避免地要出现“内部人控制”现象，经营层在一定程度上控制了企业，或多或 少地拥有了剩余控制权乃至剩余索取权。因为所有者与经营者之间的契约不可能是完备无缺的，二者之间 ---------------------------------------------------------精品文档 ---------------------------------------------------------------------

集团公司与子公司运行与经营管理权限的管理规定—安徽富城集团公司

安徽富城集团有限公司 集团公司与子公司运行与经营管理权限的管理规定 (草案） 第一章总则 第一条为规范安徽富城(集团)有限公司（以下简称“集团公司”）与各子公司的关系，明确双方的主要职权，通过合理的集权与分权，实现公司整体利益的最大化，特制定本 管理规定。 第二条本规定适用于集团公司及下属子公司。本规定适用对象为各子公司总经理、集团公司总经理、副总经理及分权部门经理。 第三条本管理规定作为规范集团公司对子公司管理的通则和纲领性文件，是集团公司与子公司集权与分权的基本文件，其具体的表现形式有三种： 一、依据本制度而制定的《管理职能权限分配表》； 二、集团公司制定的各种专项管理制度中（如《成本管理规定》、《预算管理规定》等专 项制度）的权限分配； 三、根据工作需要，由集团公司所属最高权限负责人的书面授权书确立的权限分配； 第二章相互关系 第四条集团公司与各子公司之间的相互关系表现在以下两个方面： 一、集团公司的管控权利： 1、集团公司对子公司行使资产收益权，依法取得资产收益和转让其股权而取得的收益。 2、集团公司对各子公司行使重大决策权，对子公司的融资、信贷、资金使用、对外担保、 资产抵押、资产质押、资产转让、资产处置、对外投资等行使决策权；子公司在获得集团公司的授权下，可行使授权范畴内的职责权限。 3、集团公司享有选择子公司经营管理者的权利。 4、集团公司对各子公司享有指导、监督、审计、考核权。 5、各子公司必须切实维护集团公司的权益，为实现集团公司整体持续价值最大化作出应有 的贡献 二平等的法律及经营关系 集团公司与各子公司的运行机制和管理权限的经营关系为：集团公司为各子公司的“决策、财务、管理”。

集团对子公司的管控办法

集团对子公司的管控办 法 文稿归稿存档编号：[KKUY-KKIO69-OTM243-OLUI129-G00I-FDQS58-

四川发达伟业投资有限公司 子公司管理办法（草案） 第一章总则 第一条为了加强对子公司的管理，有效控制经营风险，保护集团公司及其他投资人的合法权益，根据国家相关法律法规及本集团公司章程的有关规定，结合本公司的实际情况，特制定本制度。 第二条本制度适用于对本集团公司所属全资及控股子公司的管理，参股子公司参照执行。 第三条子公司应严格遵守国家有关法律法规及本制度的规定，并根据自身经营特点和环境条件，制定各自的内部控制制度及实施细则。 第四条子公司独资成立或控股其他公司的，应参照本制度的要求逐层建立对其下属公司的管理体系。 第五条子公司的发展战略与规划必须服从集团公司制定的整体发展战略与规划，并应执行集团公司对子公司的各项制度规定。 第二章管理机构及职责 第六条子公司应当依据《公司法》及有关法律法规，完善自身的法人治理结构，建立健全内部管理制度。子公司依法设立股东会（或股东大会）、董事会（或执行董事）及监事会（或监事）。集团公司通过参与子公司股东会（或股东大会）、董事会及监事会对其行使管理、协调、监督、考核等职能。

第七条集团公司依照子公司章程的规定向子公司委派或推荐董事、监事及高级管理人员，并根据需要对任期内委派或推荐的董事、监事及高管人选做适当调整。 第八条由集团公司派出的董事、监事及高级管理人员在子公司《章程》的授权范围内行使职权，并承担相应的责任，对集团公司负责。集团公司派出高级管理人员负责本集团公司经营计划在子公司的具体落实工作，同时应将子公司经营、财务及其他有关情况及时向集团公司反馈。 第九条集团公司各职能部门应根据职责管辖范围逐步建立健全集团内部控制的各项管理制度或办法，并据此对子公司的经营、财务、重大投资、安全生产、法律事务及人力资源等进行指导、管理及监督。 1、集团公司发展规划、财务、产权管理等部门主要负责对子公司经营计划的上报和执行、以及财务会计等进行监督。 2、集团公司安全生产、审计监督、合同管理等风险管理部门主要负责对子公司的安全生产、财务审计、合同管理等事项进行指导和监督。 3、集团公司行政人事主管部门主要负责对子公司的人力资源管理工作进行监督指导，对派往子公司的高级管理人员进行管理及绩效考核。 第三章财务管理 第十条子公司的财务运作由子公司财务部门监督管理。子公司财务部门应接受集团公司财务部门的业务指导和监督。

集团公司对子公司财务管控制度

集团公司对各下属公司财务管理制度 为了确保公司发展壮大，规范公司内部规章制度，提高公司整体管理水平，降低运营成本，进一步完善集团管控体系，防范财务风险，特制订本制度。 本制度适用于万盟盛世集团全资及控股子（孙）公司，以及虽无股权关系但实际受控万盟盛世集团的公司（以下统称“下属公司”）。 第一章管理原则 第一条集团公司管理定位于战略规划中心、投融资决策中心、业务指导中心、信息中心、财务管理中心和服务支持中心，对下属公司实行“统分结合、弹性授权”的管理原则，即在监管约束有效的前提下对下属公司充分授权。 第二条集团公司对下属公司的授权关系将按根据公司经营规模、经济效益、发展阶段等不同情况作适当的调整。 第三条建立多层次治理管控体系，实现“集权有道、分权有序、授权有章、行权有度”；突出集团规模优势，提高管控复制能力和协同增效，凸显总部核心价值；建立“预算、结算、核算”三算合一的战略财务管控体系。强化财务管控，通过管理制度输出的方式对下属公司财务的运作进行有效地边界控制和指导；建立风险导向的内控体系，实现风险实时监控； 第二章下属公司设立 第四条对有必要进行公司化股权运作的，由董事会拟定相关执行方案，经股东会讨论通过后，方可成立下属公司，具体筹建工作由下属公司总经理负责，各中心配合执行。 第五条下属公司变更注册名称、地址或办公地址需上报集团公司批准。 第三章财务管理基本原则

第六条为了促进企业集团战略管理中的各项活动顺利进行和协调发展，应构建合理有效、制度化的集团战略管控体系。企业集团战略管控体系是指企业集团中，母子公司之间、各下属公司之间在战略管理工作中的分工与合作关系的体制与机制。主要包括集团母子公司关于战略分析、战略决策和战略实施与控制工作中的权责划分、沟通协同和控制方式等内容。 第七条集团战略管控体系中战略管理过程的分工、实施控制内容通过集团预算管理过程体现，战略分析工作通过集团企业业绩评价工作体现。下属公司依据集团公司统一的标准编制、执行预算。 第四章财务人员管理 第八条集团财务系统实行垂直管理，集团财政管理中心是下属公司财务部门的业务领导部门。集团财政管理中心除承担集团总部的财务管理、会计核算等职责外，还负有对下属公司进行财务指导、监督、审计职责。下属公司财务部门在履行本企业财务管理、会计核算等职责时，须接受集团财务部的指导、监督、审计。 第九条下属企业财务负责人（财务总监或财务部门负责人。下同）实行集团委派制，由集团确定人选（集团直接选定人选，或下属企业推荐人选、集团评估认可）并派驻到下属公司。派驻公司设有董事会的，由董事会聘任。 第十条下属公司财务负责人实行万盟盛世集团与派驻公司双重管理，分别接受万盟盛世集团财务部门及派驻公司主管领导（总经理或主管副总等）的管理和考核。 第十一条下属公司财务负责人的薪酬、福利及各其它各项工作费用支出，由派驻公司承担。其薪酬标准（含调整），可由派驻公司提出建议，集团核准（派

集团公司与子公司职责权力管理边界界定

集团公司与子公司职责权力管理边界界定主要职能集团公司子公司 战略规划职责 确定集团发展方向、制定战略规划、确立产业布局； 探索新事业发展机遇，抓住发展机会，培育新产业。 按集团战略发展规划分解到本公司的内容制定、执行产业 发展规划，积极贯彻执行集团公司的战略决策。 权力监督、落实集团发展规划；论证、批准子公司发展规划和重大问题。拟定、执行在本公司经营授权范围内的经营决策。 资本运作职责 从事资本运营方面的技术、市场、政策研究；资本运营方案的拟定 与组织实施；集团内部资产重组及资产优化。 从事产品开发、市场开拓、产品销售、产品生产、材料采 购、技术改造等产品经营活动。 权力 集团公司、子公司资本运营方案的论证、审核与组织执行、监督控 制的权力。 提出相应资本经营方案、根据集团公司决策和相应管理制 度执行方案的权力。 投资管理职责 根据集团发展规划搜寻投资机会，建立项目库；负责项目投资的前 期工作；负责子公司项目投资计划的论证、审批。 根据本公司发展需要制订产业内投资计划和方案；经批准 后在集团公司的协调下组织实施。负责子公司证券发行和 管理工作。 权力集团公司、子公司投资项目的论证、审批与实施监督的权力。子公司投资项目的方案提出和按制度组织实施的权力。 技术管理职责 集团公司委托开发的研发项目技术档案管理和知识产权管理；为子 公司提供技术信息、新技术推广与技术咨询等服务。 负责子公司的技术研究和中长期发展所需新产品的研发 工作；负责公司技术改造工作。 权力 确定集团公司技术开发、新领域进入方向和指导子公司进行新技术 开发的权力 按公司制度自主开展技术管理工作的权力；要求集团公司 提供相应技术服务的权力。 研发管理职责 确定科研管理政策和管理机构；确定研究与开发方向和重大科研项 目；培育集团技术力量，形成核心技术，开发新领域技术。 在集团科研管理政策指导下开展研究开发工作；围绕本企 业的产品经营开展相应的科研活动；配合集团共同培育集 团的核心技术。 融资服务职责 统一处理银企关系；统一使用融资渠道，保证集团发展资金需求； 统一资金管理，统一进行资金结算。 呈报资金使用计划； 按计划和管理制度合理安排资金使用。 权力集团公司、子公司资金使用审核、监督管理的权力。按资金管理制度在预算范围内使用资金的权力。

母子公司管理制度.doc

母子公司管理制度1 中国**投资集团有限公司母子公司管理制度 一、总则 第一条为确立母子公司的出资关系，建立资本联结纽带，规范母子公司的权利、义务关系，充分发挥公司的整体优势，根据《中华人民共和国公司法》、 国家体改委《关于企业集团建立母子公司体制的指导意见》（体改生 [1998]27号），并结合公司实际情况，特制定本管理制度。 第二条本制度所指母公司为中国**投资集团有限公司，子公司为中国**投资集团有限公司全资和控股（绝对或相对控股）子公司。 二、母子公司权限划分 第三条母公司是向子公司、参股公司出资并行使出资人（股东）职能，具有资本营运等多种功能的公司制企业。母公司是公司的决策中心、投资中心 和财务中心。 第四条母公司的主要职能是：依照法定程序和公司章程，组织制定和实施公司的长远规划和发展战略；开展投融资、企业购并、资产重组等资本营运 活动；决定公司内的重大事项；推进成员企业的组织结构及产品结构调 整；协调成员企业之间的关系；编制公司的合并会计、统计报表；统一

管理公司的名称、商标、商誉等无形资产；建立公司的市场营销网络和 信息网络；有利于形成公司整体经营优势的其他功能。 第五条子公司包括全资子公司和控股子公司。母公司单独投资设立的公司为其全资子公司，母公司持有50%以上股权，或持有股权虽不足50%但拥有实 际控制权的公司为其控股子公司。子公司作为经营与利润中心，享有自 主经营权。 第六条母公司、子公司都是依法设立的公司制企业法人，各自享有独立的法人财产权，独立行使民事权利，承担民事责任。 第七条母公司作为决策中心，各子公司的发展战略与规划必须服从母公司制定的公司整体发展战略与规划。 第八条各子公司的投资行为必须按照《中国**投资集团有限公司投资管理制度》执行。 第九条各子公司的财务管理必须服从《中国**投资集团有限公司财务管理制度》的有关规定。 第十条人事任免。全资子公司的总经理由母公司董事会任免，副总经理、三总师、总经理助理由子公司总经理提名，母公司总裁批准，人力资源部备 案；控股子公司总经理由子公司董事会聘任，母公司人力资源部备案， 副总经理、三总师、总经理助理由子公司总经理提名，子公司董事会任 命，母公司人力资源部备案。

下属全资子公司监督管理办法

XX发展控股有限责任公司 全资（控股）子公司监督管理办法（暂行） 第一章总则 第一条为进一步加强XX发展控股有限责任公司（下称集团公司）子公司管理，按“1+N”模式建立现代企业监督管理体制，发展壮大子公司，促进国有资产保值增值，推进子公司资产、人事、经营管理等各项工作科学化、制度化、规范化，根据国家相关法律和《中共XX区委、XX区人民政府关于加强和完善区属国有企业管理的意见》及《XX区人民政府办公室关于印发眉山市XX区属国有企业监督管理办法的通知》等规定，制定本办法（暂行）。 第二条本办法所称的子公司，是指由集团公司出资组建的全资、控股企业。 (一)全资子公司,即集团公司持有100%股权的子公司； (二)控股子公司为绝对控股的子公司，即集团公司持有50%以上股权的子公司； （三）参股50%以下的子公司按《公司法》和该企业《公司章程》等相关规章制度及合作协议履行程序。 第二章出资人职责 第三条集团公司出资人是经区政府授权的国有资产监督管理部门，集团公司作为全资（控股）子公司出资人，依法监督管理全资（控股）子公司国有资产。 其主要职责是： 1、依照相关法律、法规，按照集团公司出资人相关规定，指导、监督全资（控股）子公司国有资产管理，确保国有资产保值增值； 2、制定或参与制定全资（控股）子公司公司章程，审批全资（控股）子公司“三重一大”事项，并依法享有资产收益；

3、对全资子公司高级管理人员和控股子公司相关人员进行考核，并根据考核结果进行奖惩； 4、向上级主管部门报告履行全资（控股）子公司出资人职责情况、国有资产保值增值和其他重大事项，向区国有资产监督管理部门负责。 第四条集团公司全资子公司全部纳入集团公司管理，即人、财、物、事由集团公司负责；控股子公司人、财、物、事按出资比例承担。 第三章重大事项管理 第五条全资（控股）子公司重大事项实行报告制。重大事项分为审批事项和备案事项报告。 审批事项须经集团公司批准或由区国有资产监督管部门批准后方可实施，备案事项为告知事项。 审批事项和备案事项应以正式书面文件形式上报。 第六条审批事项包括： 1、全资（控股）子公司企业章程的制定与修改； 2、企业中长期发展战略与规划，企业中长期经营目标、年度经营目标； 3、企业年度投融资、经营和成本费用计划，年度财务预算方案、决算方案； 4、企业投资建设项目及其招标等相关事项； 5、企业非经营性支出一次性5万元以上； 6、超过上年度末企业净资产10%的国有资产抵押贷款，企业对外提供担保； 7、企业机构设置、劳动用工、工资、利润分配、高级管理人员年度薪酬及职工年度绩效奖惩方案； 8、企业国有资产转让和划转、配置和处置，变更主营及主营相关项目、业务。 9、企业的产权收购、长期股权投资、长期债权投资，企业从事股票、

某集团子公司档案管理制度

母子公司管控体系制度汇编之 某某天能集团公司 下属子公司 档案管理制度

目录 第一章总则 (2) 第二章文书档案立卷归档办法 (2) 第一节文件资料的收集管理 (2) 第二节归档范围 (3) 第三节平时归卷 (4) 第四节立卷 (4) 第三章声像档案管理办法 (5) 第一节声像档案资料的收集 (5) 第二节声像档案的管理 (6) 第三节声像档案的保管 (7) 第四节声像档案的开发利用 (7) 第四章档案借阅 (8) 第五章附则 (9)

第一章总则 第一条为加强公天能集团（以下简称“集团”）文书档案、声像档案资料的管理工作，保证文书档案、声像档案资料的及时归档和妥善保管，特制定本制度。 第二条本制度适用于整个天能集团。集团实行集团总部和各分子公司档案分级管理制度，集团总部的档案管理归口总裁办（档案室）档案管理员，分子公司的档案管理归口各自指定的（档案室）档案管理员。集团公司认为重要的分子公司文件应同时在集团归档备案。 第三条档案管理员负责档案资料的归档督促和日常管理工作。档案员对档案资料必须按年度立卷，各分子公司、职能中心/部门在工作活动中形成的各种有保存价值的档案资料，都要按照本制度的规定分别立卷归档。 第四条实行部门收集保管、定期归档制度。各职能中心/部门负责人均应指定专人（兼职档案员）负责收集保管本中心/部门的档案资料并督促其及时归档。公文承办部门或承办人员应保证经办文件的系统完整(公文上的各种附件一律不准抽存)，结案后及时交兼职档案员归档。兼职档案员应保持相对稳定，名单报送相应的档案室备案，如有变动须及时通知档案室。因工作变动或离职时应将经办或保管的档案资料向接办人员交接清楚，不得擅自带走或销毁。 第五条对保管的技术档案，每年年终要进行鉴定，鉴定工作由主管领导、工程技术人员、档案员组成的鉴定小组进行。对失去参考价值、无保存意义的资

XX集团与子公司运行机制和经营管理权限的管理规定

关于集团公司与子公司运行机制和经营管理权限的管理规定 第一章总则 第一条为规范天津滨海世盛商贸集团（以下简称“集团公司”）与各子公司的关系，明确双方的主要职权，通过合理的集权与分权，实现集团公司整体持续价值最大化，特制定本管理规定。 第二条本规定适用于集团公司及下属全资、控股子公司（含绝对控股和相对控股）。 第三条本管理规定作为规范集团公司对子公司管理的通则和纲领性文件，视同集团公司管理体系运营和完善的基本法，其具体体现需要根据实际情况通过集团公司授权书体系和职能部门的专项管理制度予以体现 第四条集团公司设计合理的子公司董事会结构，以形成能够代表子公司董事会旅行相应决策和权限的态势，适当条件下也可以以子公司董事会的名义行使 第二章相互关系 第五条集团公司与各子公司之间的关系总体表现在以下两个方面 一出资人与被投资企业之间的关系 集团公司根据持有的股权比例对各子公司行使出资人权利，并依所持股份承担有限责任，其投资控股权利主要表现在： 1.集团公司对子公司行使资产收益权，依法取得资产收益和转让其股权而取得的收益 2.集团公司对各子公司行使重大决策权，对子公司的融资、信贷、资金使用、对外担 保、资产抵押、资产质押、资产转让、资产处置、对外投资等行使决策权 3.集团公司享有选择子公司经营管理者的权利 4.集团公司对各子公司享有指导、监督、审计、考核权 5.各子公司必须切实维护集团公司的权益，为实现集团公司整体持续价值最大化作出 应有的贡献 二法律主体的平等关系 集团公司与子公司均是独立法人单位，双方均享有独立法人财产权，独立行使民事权利，承担民事责任 集团公司与各子公司既是投资与被投资企业的关系，又是法律主体的平等关系。集团公司与各子公司的运行机制和管理权限主要体现在：集团公司视各子公司的“决策中心、投资中心、财务中心、管理中心”。各子公司的经营实行在集团公司领导下的总经理负责制，自主经营、自负盈亏。原则上，集团公司不直接干预各子公司的日常经营活动。但当各子公司经营的各项指标出现异常或集团公司下达给各子公司的工作不能正常完成视，集团公司的职能部门有权代表集团公司行使监督的权力 第三章权限 第六条集团公司的主要职权

母子公司人力资源管理制度

三鼎织造 母子公司人力资源管理制度

2006年9月

目录 第一章总则 (1) 第二章招聘 (2) 第三章培训 (4) 第四章薪酬及绩效 (8) 第五章附则 (8) 第六章附件 (8)

第一章总则 第一条目的： 为配合三鼎织造战略目标的实现，最大限度地实现人力资源的优化配 置，使人力资源管理工作进一步制度化、流程化，特制定本制度。第二条人力资源管理的目标： 以人事管理为基础，以薪酬管理和绩效考核为手段，建立一支具有奋 发图强和不断进步精神的员工队伍，为企业的快速发展和永续经营奠 定坚实的人力基础。 第三条制度制定的基础： 1．“以人为本”的人才观。人才不仅是企业生存和发展中最重要、最具活力的资源，而且是企业经营中必不可少的资本和关键因素。企业成 功及否，人力资本能否得到最大增值是其重要指标。 2．“公正、公平、公开”的“三公”准则。公正是指对员工工作表现做出公正的评价；“效益优先，兼顾公平”是企业的信条，三鼎织造鼓励 员工展开良性竞争，使每一个人都能充分的展示自己；公开是实现公 正和公平的基础及保障，为保障制度执行的公正及公平，有选择性地 公开制度执行的依据和结果会使企业的人力资源制度执行的力度更 大。 第四条管理机构：人力资源的管理者包括董事会、总裁、集团人力资源中心（子公司人力资源部）。 1．董事会是人力资源管理的最高决策机构，其职责包括： ——审批企业3-5年人力资源规划； ——对企业人力资源管理的重大事项进行裁决。 2．总裁是人力资源日常管理的最高决策者，其职责包括： ——审批企业年度人力资源规划； ——审批规划外招聘和培训需求； ——审批企业薪酬预算及绩效控制； ——对相关人力资源管理的日常重要事项进行裁决。 3．人力资源部是人力资源管理的执行机构，在行政副总领导下开展工作，其职责包括： ——组织制订年度人力资源规划；

控股子公司管理制度

控股子公司管理制度 第一章总则 第一条为促进广州友谊集团股份有限公司（以下简称“广州友谊”或“本公司”）的规范运作和健康发展，明确本公司与各控股子公司财产权益和经营管理责任，确保控股子规范、高效、有序地经营运作，根据《中华人民共和国公司法》、《中华人民共和国证券法》、《深圳证券交易所股票上市规则》、《深圳证券交易所上市公司内部控制指引》、《深圳证券交易所主板上市公司规范运作指引（2015年修订）》及本公司《公司章程》等有关法律法规和规章制度的规定，结合本公司的实际情况，制定本制度。 第二条本制度所称控股子公司是指广州友谊持有其50%以上股份，或者持有其股份在50%以下但能够实际控制的公司。 第三条本制度适用于广州友谊及下属各控股子公司。广州友谊各职能部门，广州友谊委派至各控股子公司的董事、监事、高级管理人员等对本制度的有效执行负责。 第四条各控股子公司应遵循本制度规定，结合本公司的其它内部控制制度，根据自身经营特点和环境条件，制定具体实施细则，以保证本制度的贯彻与执行。本公司各职能部门应依照本制度及相关内控制度，及时、有效地对控股子公司做好管理、指

导、监督等工作。广州友谊的控股子公司同时控股其它公司的，应参照本制度的规定，逐层建立对其控股子公司的管理控制制度，并接受本公司的监督。 第二章三会管理 第五条控股子公司应参照《公司法》、本公司《公司章程》的相关规定设立股东（大）会、董事会（或执行董事）及监事会（或监事）。本公司主要通过参与控股子公司股东（大）会、董事会及监事会对其行使管理、协调、监督、考核等职能。 第六条控股子公司应严格按照相关法律、法规完善自身的法人治理结构，依法建立、健全内部管理制度及三会制度、议事规则，确保股东大会、董事会、监事会能合法、规范运作和科学决策。 第七条广州友谊依照其所持有的股份份额或出资额（以下统称“持股比例”），对各控股子公司享有以下权利： 1. 获得股利和其它形式的利益分配； 2. 依法召集、主持、参加或委派股东代理人参加股东（大）会，并行使相应的表决权； 3. 依照法律法规及控股子公司《章程》的规定转让、赠与或质押其所持有的股份，收购其它股东的股份； 4. 查阅控股子公司《章程》、股东（大）会会议记录、董事会会议记录、监事会会议记录等控股子公司所有经营运作的重要

集团总部与子公司的关系

集团总部与子公司的关系 集团化管理体制是指建立在公司制基础上的集团母公司对子公司的管理体制。它包括两方面的内容，一是以产品为基础的生产和市场的经营管理，二是以产权为基础的企业组织管理。目前人们对前者重视较多，后者往往被人们所忽视。集团化的管理从总体上要解决集权与分权的关系问题。世界各国的经验证明，公司内部或者集团内部的管理权限配置，都没有统一标准，有的强调集权，有的则强调分权。不过，大都遵循“有控制的分权”这一基本的管理信条，即所有权的对外延伸和分解要以有效控制为前提，无控制的放权等于弃权或失控。 一般而言，集团总部的职能主要体现在三个方面: 一是协调企业内部门之间的活动，互通信息，协调一致; 二是监督成员企业的业绩，聘用、任免成员企业的高级管理人员; 三是在监督和对长期供求做出评价的基础上，决定是否向新产品、新产业进行重大投资，是否退出某些领域。 国内外企业集团发展的经验表明，集团总部对成员企业的一个重要监督手段是财务监督，使子公司的会计成为“老板会计”而不是“经理会计”。集团总部必须建立一些有利于企业内部资源统一配置的职能机构，主要是集团公司的计划投资、战略研究指导、市场开拓和协调、财务及分配。同时要建立有效集团服务功能，根据国内外的经验，主要应建立科研开发中心，融资及清算中心，人力培训中心，销售服务网络等。 正确处理集团内部的管理问题,其实质就是建立权责明确的母子公司管理体系。对于母公司来说,既要维护出资者的参与管理、选择经营者、资产收益等合法权益,对子公司

拥有股权性控制权和契约性支配权,从而实施有效的监管,又要在发挥母公司主导作用的同时,调动子公司的积极性和主动精神;对于子公司来说,既要充分行使法人财产权和企业生产经营的自主权,享有法律上与母公司相同的民事权利,又要承当起集团成员企业的义务,服从集团的整体规划,自觉接受母公司来自产权方面和集团章程规定的监管,从而确保企业集团整体发展目标的实现。这就需要建立完善的企业集团运行机制。 企业集团的运行机制主要由下列三个方面有机构成: (1)完善企业集团的领导机制。由于企业集团除了母子公司之外,还有参股企业,因此必须制订集团章程,并按章程规定建立协商议事机构,协调解决集团发展的重大事宜。机构的负责人由母公司董事长或总经理担任。机构的日常工作由母公司的职能部门负责。对于子公司高级管理人员的考察任免,属于控股型的,由母公司推荐外派董事、监事侯选人依 照法定程序产生或更换;属于全资型的,由母公司考察聘任或解聘。 (2)完善一体化发展机制。对于产业混合型控股集团，为了实现企业集团的整体发展目标,必须坚持母子公司发展战略一体化、投资方向一体化、项目审定一体化。子公司的发展计划、技改投资、开发项目等要从行动上真正与集团整体发展规划保持一致。母公司应对子公司的重大投资和贷款担保项目实行审议制,规定限额以上的项目必须由子公司提供可行性报告,由母公司组织专家论证和审议才能实施,以防止和减少由于投资失误和盲目担保造成损失而负连带责任。 (3)完善激励和约束机制。有约束才会有压力和合力。要建立产权代表报告制度。控股公司董事长和全资企业厂长、经理作为母公司的产权代表,要对企业产权变更、重大投资项目、利润分配方案等重大事项及时向母公司报告,根据母公司的意见和建议,影响控股子公司的决策,或者纠正全资子公司的决策。还要建立财务监督制度、内部审计制度等,对造成重大损失和搞虚假报表的行为,要严肃追究有关人员的责任。要建立外派董事、监事工作目标责任制,落实子公司经理工作目标经济责任制,对业绩突出者应予以

子公司管理办法

子公司管理办法 第1章总则 第1条目的 为了加强对子公司的管理，有效控制经营风险，保护投资者合法权益，根据国家相关法律法规的规定及本公司章程的有关规定，结合公司的实际情况，特制定本办法。 第2条适用围 本办法所称子公司是指本集团公司所属控股子公司。 第3条子公司应按照上市公司的标准规运作，严格遵守上市规则、控制度等其他法律法规及本办法的规定，并根据自身经营特点和环境条件，制定各自部控制制度的实施细则。 第4条控股子公司控股其他公司的，应参照本办法的要求逐层建立对其控股子公司的管理。 第5条控股子公司的发展战略与规划必须服从本公司制定的整体发展战略与规划，并应执行本公司对控股子公司的各项制度规定。 第2章管理机构及职责 第6条控股子公司应当依据《公司法》及有关法律法规完善自身的法人治理结构，建立健全部管理制度和“三会”制度。控股子公司依法设立股东会（或股东大会）、董事会（或执行董事）及监事会（或监事）。公司通过参与控股子公司股东会（或股东大会）、董事会

及监事会对其行使管理、协调、监督、考核等职能。 第7条集团公司依照控股子公司章程的规定向控股子公司委派董事、监事或推荐董事、监事及高级管理人员，并根据需要对任期委派或推荐的董事、监事及高管人选做适当调整。 第8条由集团公司派出的董事、监事及高级管理人员在其所在控股子公司《章程》的授权围行使职权，并承担相应的责任，对本公司董事会负责。公司派出高级管理人员负责本公司经营计划在控股子公司的具体落实工作，同时应将控股子公司经营、财务及其他有关情况及时向本公司反馈。 第9条集团公司各职能部门根据公司部控制的各项管理制度或办法，对控股子公司的经营、财务、重大投资、法律事务及人力资源等方面进行指导、管理及监督。 1．集团公司职能部门主要负责对控股子公司对外投资等方面进行监督管理。 2．集团公司战略规划部、财务部等部门主要负责对控股子公司经营计划的上报和执行、财务会计等方面进行监督。 3．集团公司人力资源主要负责对派往控股子公司高级管理人员进行管理及绩效考核。 4．集团公司综合办公室主要负责对控股子公司重大事项信息上报、对外宣传、证券投资等方面进行监督。 第3章财务管理 第10条控股子公司财务运作由公司财务部监督管理。控股子