标杆管理中国典型案例——宝钢

标杆管理案例——宝钢

宝钢是我国最大的现代化钢铁联合企业，在23年的建设与发展过程中着眼于提升企业的国际竞争力，始终坚持技术创新，在技术创新的模式确立、体系建构、机制形成和管理深化等方面，也形成了自己的鲜明特色和优势，闯出了一条有中国特色的国有大企业技术创新之路。

为了跻身于世界第一流钢铁企业之林，宝钢在2000年引入实施了标杆管理（benchmarking）作为技术创新管理工具，选定了164项生产经营指标作为进行标杆定位的具体内容，选择了45家世界先进钢铁企业作为标杆企业。标杆管理的引入和实施为宝钢的技术创新提供了一种可信、可行的奋斗目标，极大地增强了宝钢的技术创新体系对外部环境变化的反应能力。

一、战略战术相统一

23年来，上海宝钢引进国外成套的先进钢铁生产技术，坚持走“引进→消化→开发→创新”之路，把技术创新作为宝钢的主要发展战略。在企业的飞速发展中，技术创新已从借鉴学习创新向自主创新跨越，在这种情况下宝钢把标杆管理与技术创新跨越工作结合起来，在学习中寻找突破和超越，以期取得更大的进步。

高起点的引进和后发优势为核心的模式是宝钢技术创新的基石，这是宝钢在创建之初就确立的技术引进战略思路。在这样的战略思路下，实施标杆管理成为与战略相统一的经营策略，标杆管理所发挥的作用恰恰是在对比、模仿中进行创新。

确定实施标杆管理之后，负责人同时在企业内广泛宣传与世界最先进钢铁企业对标的意义，统一思想，形成标杆管理的预热过程。

二、多层次标杆管理

1、技术创新专利技术对标。宝钢集团与世界500强中的P钢公司2000年技术专利成果数进行对标，借此找到了自己的差距，确定赶超目标。

宝钢集团研究院2001年开展技术创新标杆改进后，获国家受理专利比上年递增17%，取得公司认可技术秘密比上年递增28%，签定技术贸易合同比上年递增340%；集团核心企业宝钢股份炼钢厂2001年开展标杆工作后，获国家授权专利比上年递增100%，公司认可技术秘密比上年递增52%；另外宝钢股份冷轧厂、宝信、五钢、梅山等子公司也开展技术创新标杆管理工作，专利和技术秘密都比标杆管理开展前有不同程度的增长。

2、技术创新研发基地建设对标。宝钢集团通过与世界500强中2家钢铁公司在科研试验用的轧机、工艺模拟仿真等设施及基地方面进行标准参照后，明显找到了自己与国际先进钢铁企业在研发设备与基地上的差距，决心加速实施研发基地建设，不断进行改进和追赶。集团公司现已投入科技发展专项资金，加快集团公司冶炼、冷轧、热轧、薄带连铸等试验设备与基地的建设。

3、逐步推进超前性的高新技术产品研发。在未来科技前沿性战略发展研究项目发展方面，宝钢集团也与世界500强同行先进企业进行对标，发现在此方面公司的计划已经远远落后，因此集团公司积极着手从事未来5—10年战略发展高新技术产品项目的研发。如宝钢核心企业宝钢股份公司技术中心在2001年已开始着手国际钢铁前沿性微分子金属材料、X系列管线钢牌号升级等一批科研产品项目研发，为宝钢集团未来高科技发展战略夯实基础。

4、对钢铁子公司进行产业升级。通过与世界500强同行企业进行装备技术对标后，宝钢集团发现钢铁子公司的产业结构不够合理，亟待进行升级。因此集团投入资金对钢铁主业子公司装备技术进行更新改造，用以提高子公司核心竞争力。

集团核心企业宝钢股份在近2年先后对一二期工程高炉脱硅、富氧热风、2030冷轧的CAPL、彩涂机组、2050热轧自动化等几十个项目进行更新改造，并已建设宝钢股份后续发展竞争力项目1800冷轧系列工程项目；于2001年6月对一钢公司投资110亿元开始建设具有当今

国际先进装备的不锈钢技术的工程项目；此外集团还对浦钢、五钢、二钢、梅山公司投入资金进行合作支持或技术改造，使宝钢集团钢铁产业装备技术不断升级。

5、信息技术建设向前推进。宝钢集团的发展战略是在未来建成集实业、贸易、金融为一体的大型跨国公司，若没有信息技术产业作为支撑是难以和国际大型企业集团的地位相适应的。1996年宝钢集团在信息化管理方面就曾标杆借鉴日本综合商社、欧美钢铁、汽车跨国集团信息化管理经验和样式，逐步加快自己的信息化技术建设。

目前宝钢集团的核心企业宝钢股份公司经过7年建设，已初步建成公司物流供销、设备点检维修、质量控制、电子商务等生产与职能管理的信息集成系统；宝钢集团为加快集团内部信息化管理进程在2001年成立集团信息化工作领导小组，如今益昌薄板、宝钢国际等公司的ERP系统建设已在具体实施中，一钢、五钢、梅山公司的ERP系统管理在2002年已被列入下一步建设规划，信息化管理系统编码业务、项目集成工作及技术测试评估进行中。

编者点评：

宝钢的标杆管理是比较成功的，其管理成效也非常显著，从中可以归纳以下几点：

1、标杆管理可以运用到企业的各个方面。标杆管理并非只能运用到企业的战略定位、位次竞争等整体运行中，在企业的许多具体层面也可以使用，宝钢就是将其运用到了技术创新中。并且，标杆管理并非只能运用于宝钢这样的大型企业，小企业也可以结合自己的发展情况适当运用。

2、对标企业应当选择某方面领先的企业。标杆管理不同于一般的学习或模仿，学习的对象只要比自己企业优秀即可，而标杆管理的对象应当是某行业或某方面的佼佼者。因为只有这些行业中优秀的领军者才能指引行业的发展方向，最大可能的为企业提供借鉴优势。

3、进行标杆管理不能顾此失彼。每个企业都有自己的特点，无论是采取全方位对标还是局部对标，都应当考虑自身的特点。尤其是在局部对标中，不能为了追求某个目标而影响其他方面。比如在技术创新中，如果宝钢只是片面追求专利数量而不注重其转化，也将会为企业造成巨大的损失。因此标杆管理应当尽量系统，不可断章取义。

4、可以借鉴其他行业经验。行业之间的管理具有不同特点。但管理的核心是相通的。某些行业先进企业的经验是不可复制的，但不同行业的经验有时却可以加以利用，比如许多行业曾经借鉴家电、百货等较成熟行业的销售经验。因此，标杆管理可以不局限于本行业内部，在特定方面可以引用“外援”。

宝钢公司简介与发展历史

宝钢公司简介与发展历史 更多不锈钢管知识，请登录西安不锈钢管网站：https://www.wendangku.net/doc/0413453978.html, 1998年11月17日，经国务院批准，以“宝山钢铁（集团）公司”（即原上海宝山钢铁总厂，1993年更名）为主，吸收“上海冶金控股（集团）公司”（简称“上海冶金”）、“上海梅山（集团）有限公司”（简称“上海梅山”）联合组建成上海宝钢集团公司（2005年10月，上海宝钢集团公司依照《公司法》改建为规范的国有独资公司，更名为宝钢集团有限公司）。 2000年，宝钢集团独家创立宝山钢铁股份有限公司（简称“宝钢股份”），12月12日宝钢股份挂牌上市。2007 年4 月28 日，通过成功实施跨区域资产重组，宝钢集团新疆八一钢铁有限公司（简称“八一钢铁”）在新疆揭牌，有着56 年历史的新疆八钢正式成为宝钢集团控股的子公司。 2008年6月28日，由宝钢控股的广东钢铁集团有限公司（简称“广东钢铁”）成立，标志着宝钢与广东地区钢铁企业的 资产重组取得阶段性成果。2009年3月1日，宝钢集团公司与杭州钢铁集团公司签署协议，重组宁波钢铁有限公司（简称“宁波钢铁”）。宝钢集团生产高技术含量、高附加值的钢铁产品，其产品包括碳钢、不锈钢和特殊钢三大系列，用途覆盖汽车、家电、石油化工、机械制造、能源交通、建筑装潢、金属制品、航空航天、核电、电子仪表等领域。围绕钢铁供应链、技术链、资源利用链，宝钢还发展了资源开发及物流业、钢材延伸加工业、工程技术服务业、生产服务业、煤化工业、金融投资业等多元产业。 2005年，宝钢在国际权威钢铁咨询机构WSD（世界钢铁动态公司）“世界级钢铁公司”综合竞争力排名中名列第三，并被认为是未来最具发展潜力的钢铁企业。2009年，宝钢集团钢产量达3887万吨，在全球钢铁企业排名第三。

标杆管理中国典型案例——宝钢

标杆管理案例——宝钢 宝钢是我国最大的现代化钢铁联合企业，在23年的建设与发展过程中着眼于提升企业的国际竞争力，始终坚持技术创新，在技术创新的模式确立、体系建构、机制形成和管理深化等方面，也形成了自己的鲜明特色和优势，闯出了一条有中国特色的国有大企业技术创新之路。 为了跻身于世界第一流钢铁企业之林，宝钢在2000年引入实施了标杆管理（benchmarking）作为技术创新管理工具，选定了164项生产经营指标作为进行标杆定位的具体内容，选择了45家世界先进钢铁企业作为标杆企业。标杆管理的引入和实施为宝钢的技术创新提供了一种可信、可行的奋斗目标，极大地增强了宝钢的技术创新体系对外部环境变化的反应能力。 一、战略战术相统一 23年来，上海宝钢引进国外成套的先进钢铁生产技术，坚持走“引进→消化→开发→创新”之路，把技术创新作为宝钢的主要发展战略。在企业的飞速发展中，技术创新已从借鉴学习创新向自主创新跨越，在这种情况下宝钢把标杆管理与技术创新跨越工作结合起来，在学习中寻找突破和超越，以期取得更大的进步。 高起点的引进和后发优势为核心的模式是宝钢技术创新的基石，这是宝钢在创建之初就确立的技术引进战略思路。在这样的战略思路下，实施标杆管理成为与战略相统一的经营策略，标杆管理所发挥的作用恰恰是在对比、模仿中进行创新。 确定实施标杆管理之后，负责人同时在企业内广泛宣传与世界最先进钢铁企业对标的意义，统一思想，形成标杆管理的预热过程。 二、多层次标杆管理 1、技术创新专利技术对标。宝钢集团与世界500强中的P钢公司2000年技术专利成果数进行对标，借此找到了自己的差距，确定赶超目标。 宝钢集团研究院2001年开展技术创新标杆改进后，获国家受理专利比上年递增17%，取得公司认可技术秘密比上年递增28%，签定技术贸易合同比上年递增340%；集团核心企业宝钢股份炼钢厂2001年开展标杆工作后，获国家授权专利比上年递增100%，公司认可技术秘密比上年递增52%；另外宝钢股份冷轧厂、宝信、五钢、梅山等子公司也开展技术创新标杆管理工作，专利和技术秘密都比标杆管理开展前有不同程度的增长。 2、技术创新研发基地建设对标。宝钢集团通过与世界500强中2家钢铁公司在科研试验用的轧机、工艺模拟仿真等设施及基地方面进行标准参照后，明显找到了自己与国际先进钢铁企业在研发设备与基地上的差距，决心加速实施研发基地建设，不断进行改进和追赶。集团公司现已投入科技发展专项资金，加快集团公司冶炼、冷轧、热轧、薄带连铸等试验设备与基地的建设。 3、逐步推进超前性的高新技术产品研发。在未来科技前沿性战略发展研究项目发展方面，宝钢集团也与世界500强同行先进企业进行对标，发现在此方面公司的计划已经远远落后，因此集团公司积极着手从事未来5—10年战略发展高新技术产品项目的研发。如宝钢核心企业宝钢股份公司技术中心在2001年已开始着手国际钢铁前沿性微分子金属材料、X系列管线钢牌号升级等一批科研产品项目研发，为宝钢集团未来高科技发展战略夯实基础。 4、对钢铁子公司进行产业升级。通过与世界500强同行企业进行装备技术对标后，宝钢集团发现钢铁子公司的产业结构不够合理，亟待进行升级。因此集团投入资金对钢铁主业子公司装备技术进行更新改造，用以提高子公司核心竞争力。 集团核心企业宝钢股份在近2年先后对一二期工程高炉脱硅、富氧热风、2030冷轧的CAPL、彩涂机组、2050热轧自动化等几十个项目进行更新改造，并已建设宝钢股份后续发展竞争力项目1800冷轧系列工程项目；于2001年6月对一钢公司投资110亿元开始建设具有当今

【推荐下载】经典标杆管理案例——美孚石油对标学习

[键入文字] 经典标杆管理案例——美孚石油对标学习 标杆管理做为20世纪90年代三大管理方法之一，被越来越多的公司运用，商学频道和大家一起来看看经典标杆管理案例——美孚石油对标学习。 ?经典标杆管理案例——美孚石油对标学习 ?俗话说：三人行，必有我师焉。并不是说我不如别人。但即使是最优秀的，也还是会在某个方面落于人后。对于一个企业来说也是如此。龙头老大不可小觑实力不如自己的企业，应挖掘对方的优点并学习之——倘若在自己的行业内没有值得学习的对象，也可以把自身存在的问题进行分解，并针对某个具体环节向其它行业的高手学习。所以标杆管理其实就是一个不断学习和超越的自我改进系统。 ?美孚石油(Mobil)公司是世界上最著名的公司之一。在1992年，它的年收入就高达670亿美元，这比世界上大部分的国家的收入还高，真正是富可敌国。不过，美孚的进取心是很强的，还想做得更好。于是他们在1992年初做了一个调查，来试图发现自己的新空间。当时美孚公司询问了服务站的4000位顾客什么对他们是重要的，结果发现：仅有20%的被调查者认为价格是最重要的。其余的80%想要三件同样的东西：一是快捷的服务，二是能提供帮助的友好员工，三是对他们的消费忠诚予以一些认可。?美孚把这三样东西简称为速度、微笑和安抚。 ?美孚的管理层认为：论综合实力，美孚在石油企业里已经独步江湖了，但要把这三项指标拆开看，美国国内一定还有做得更好的其他企业。美孚于是组建了速度、微笑和安抚三个小组，去找速度最快、微笑最甜和回头客最多的标杆，以标杆为榜样改造美孚遍布全美的8000个加油站。 ?速度小组锁定了潘斯克(Penske)公司。 ?世界上赛车运动的顶级赛事是一级方程式赛车，即F1赛车。但美国人不玩F1，它有自己的F1赛车，即“印地500汽车大赛”(Indy500)。而潘斯克公司就是给“印地500 1

标杆管理经典案例

标杆管理经典案例：美孚石油公司的标杆管理 由洛克菲勒一手建立的石油王国在美国大地上屹立了超过150年的光景，除了洛克菲勒本人的才能之外还不能否认其公司自身的管理制度。 当美孚石油公司先将一支著名的比赛队伍，然后是一个优雅的酒店作为标杆实施标杆管理时，美孚公司的一些主管心中充满了疑问。当美孚公司开始进行标杆管理之初，它从它的行业跳出来，到与它所在的公司如此不同的企业里去，以至于人们会认为他们是疯子。 1992年，美孚公司向4000多名客户询问他们的需要，其结果令公司很惊奇。只有20％的人关心价格，而80％的人关心的都是服务。他们一而再、再而三地要求同样三件事情：他们需要乐于助人的友好的加油站服务人员，他们希望能够得到快捷的服务，他们希望自己对美孚的忠诚能得到一些认可。而调查的结论得出：客户基本上都不喜欢加油站的服务。因此，美孚公司着手考虑如何才能使加油变成一个愉快的体验，成为一个顾客会记住的经历。 于是美孚公司成立了三支团队运用标杆管理来改变客户不满意的情况。 微笑团队将把提供优异客户服务而著称的公司作为标杆；速度团队将能够快速完成服务而著称的公司作为标杆；安抚团队将致力于客户忠诚而著称的公司作为标杆。 团队成员的组成有多样性的背景，他们中有相关职能部门人员，有技术人员，有来自加油站的一线员工，这些人员中有的从来没有从事过销售或市场方面的工作，让他们一起开动脑筋。 速度团队认为：如果被成为“公路勇士”的那部分客户需要快速服务，最好以那些在速度方面是全世界榜样的公司作为标杆。在他们心中，代表速度的群体之一就是赛车队。速度团队找到了Penske公司，它在美国“Indy500”汽车大赛中以快捷方便的加油服务而闻名。他们去观看了赛车活动，也参观了车队总部。当速度团队成员在离开时，有了许多关于他们加油站服务的想法。 例如，关于快速通道的设置。如果在加油站的外线上，修建我们的停靠点，这是专门为满足被称为公路勇士的人们需要尽可能快速进出所设计的。 他们注意到Indy500大赛中，短暂停留处的人员、赛车手、教练之间的电子头套耳机的使用。他们由此得到灵感，我们也可以在加油站使用耳机，可以让我们的服务员带着耳机与商店的人对话，让商店的服务员提前准备好顾客所要的食物、饮料以及零钱，就可以大大加快服务的速度。 另外，Pensek车队成员看上去就像一直团队，是因为他们穿着统一的制服。速度团队认为，如果我们的服务人员也统一制服，打着领带，客户就会认为我们很专业。 微笑小组锁定了丽嘉-卡尔顿酒店作为温馨服务的标杆。丽嘉-卡尔顿酒店号称全美最温馨的酒店，那里的服务人员总保持招牌般的甜蜜微笑，因此获得了不寻常的顾客满意度。美孚的微笑小组观察到，丽嘉-卡尔顿酒店对所有新员工进行了广泛的指导和培训，使员工们深深铭记：自己的使命就是照顾客人，使客人舒适。小组的斯威尼说：“丽嘉的确独一无二，因为我们在现场学习过程中实际上都变成了其中的一部分。在休息时，我准备帮助某位入住旅客提包。我实际上活在他们的信条中。这就是我们真正要应用到自己的业务中的东西，即那种在公司里，你能很好地服务你的客户而带来的自豪。那就是丽嘉真正给我们的魔力。在我们的服务站，没有任何理由可以解释为什么我们不能有同样的自豪，不能有与丽嘉-卡尔顿酒店一样的客户服务。” 微笑的标杆找到了。现在，用加油站服务生约翰的话说：“在顾客准备驶进的时候，我已经为他准备好了汽水和薯片，有时我在油泵旁边，准备好高级无铅汽油在那儿等着，他们都很高兴———因为你记住了他们的名字。”

标杆管理案例

“薯条问题”——复杂问题简单化简单问题标准化 22岁的泓冰曾在某中东国家的一家酒店打工，他把中式的烹饪方法融入西餐，做出的料理颇受欢迎。但他却常因炸薯条而挨骂，因为对薯条一点概念没有，总是难以把握炸薯条的软硬程度，撒盐量的多少。“炸薯条真是一件复杂的工作！”——泓冰这样想。 麦当劳的炸薯条让他十分感慨：“看看人家炸的，每次效果都一样！”直到有一天他遇到麦当劳的一位高管—— “向您请教个问题行吗？” “好呀，您说。”这位高管十分客气。 “麦当劳的薯条炸多久？” “3分钟！”这位高管脱口而出，很惊讶，“这么快？那油温是？” “168摄氏度！”还是脱口而出！ “这么精确！那这温度如何控制呢？” “你控制它干嘛？设备是恒温的，时间是定时的，2分45秒机器会叫，这时需要把薯条晃一晃，一会儿就拿出来了。” 这就是麦当劳！它的炸鸡、物流、营销等各个环节全都这样科学量化，全部标杆化，就这样做到了世界500强和餐饮行业龙头老大。 有所思：正因其简单才得以成功——成功的标杆管理就是要把复杂问题简单化，简单问题标准化！

标杆管理“四化”之“模板化”——各关键环节的执行要有明显的参照标准 标杆管理的真正追求——解决“效率成本”问题 华为总裁任正非有一次“著名的反思”。他说：华为的干部员工吃苦耐劳、战斗力强，就像八路军。但我们十几位中高管连续加班十几天还没做好的事，公司的一位女秘书十分钟就做完了，为什么？——原因是公司的标准明确，女秘书在工作量使用“工作模板”，很大程度提高了工作效率！ 据统计，中国企业的成本与能耗是日本企业的3—5倍，但中国的经济总量却超越了日本。许多人认为中国企业的优势在于“劳动成本”（工资）低。是这样吗?中国企业的“劳动成本”真的很低吗？ 答案是否定的，其实从工作效率的角度来看，中国企业的“劳动成本”相当高，至少地比高。上述事例中的女秘书，虽然月薪高达几万元，但是平均到一个月所完成的各项工作上，她花十分钟做完的这项工作“劳动成本”才几百块钱！地企业的十几位高管半个月做完一项工作，姑且把这几位高管的月薪算作三五千元，那么这项工作的“劳动成本”已是那女秘书的百倍甚至千倍了！ “效率成本”国企业几乎无人考虑，“不怕国人涨工资，就怕国人不长效率”。而全方位的创造工作中的模板，并使之不断升级标准，才是解决这“效率成本”问题的唯一途径，这正是标杆管理的真正追求。

(管理知识)宝钢集团有限公司管理文件

2008年4月23日发布 2008年5月1日实施 共23页 第1页 宝钢集团有限公司管理文件 文件编号：BSZ02022 第1版 签发: 何文波 员工培训管理办法 1 总则 1.1为实现宝钢集团有限公司（以下简称集团公司）发展战略，将企业发展和员工职业发展密切结合，增强培训管理的规范性、针对性和实效性，培养一支高素质的人才队伍，特制订本办法。 1.2本办法适用于集团公司总部。 2 职责分工 2.1人力资源部是员工培训工作的职能管理部门。 2.1.1负责依据宝钢战略发展规划和年度工作重点，组织制定培训政策制度和中长期人才培养计划，建立培训管理体系。 2.1.2负责年度培训需求调研、计划编制、督促实施和总体评估。 2.1.3负责组织、选送员工参加集团公司或外部机构组织的培训项目。 2.1.4负责员工职教费的审批与统筹管理。 2.2各部门承担本部门员工培训工作的主要职责。 2.2.1负责向人力资源部提出年度培训需求和中期调整需求。 2.2.2根据年度培训计划和人力资源部的要求，负责选派合适人员参加培训项目，并对其效果进行评价。 2.2.3根据本部门业务或人员能力提升的需要，开展内部业务培训。 内部事项 注意保存

2.3人才开发院是员工培训基地、公司管理研究基地和员工创新活动基地。 2.3.1参与制定培训政策制度中长期人才培养计划以及年度培训计划，建立培训管理体系。 2.3.2负责对委托实施的培训项目进行方案策划、课程开发、组织实施、过程控制及培训信息的反馈和管理。 2.3.3负责委外培训项目的协调管理。 2.3.4根据员工职业生涯发展的需要，组织个性化的培训项目设计与培训模块开发。 2.3.5负责为员工创新活动的开展创造必要的环境和条件。 2.4财务部会同人力资源部负责职教费的年度预算、提取、核销与日常管理。 2.5员工承担自我开发的责任，按照岗位职责的要求，结合公司发展及自我发展的需要，向上一级管理者提出培训需求；按规定参加集团公司及各部门组织的培训；根据本人情况参加业余学习。 3 管理工作与流程 3.1年度培训计划的制订与调整管理 3.1.1人力资源部于每年11月份根据宝钢战略发展规划和下一年度工作重点以及年度预算、计划编制要求，提出年度培训工作重点，组织各部门编制年度培训计划。 3.1.2各部门在人力资源部统一组织下，结合工作实际和员工发展需求，进行培训需求分析，填写《集团公司年度培训计划审批表》（附件1），经本部门主管领导审核后，于每年1月底前报人力资源部。 3.1.3人力资源部在审核和汇总的基础上，编制总部员工年度培训计划，经集团公司批准后实施。 3.1.4人才开发院每年2月底前根据年度培训计划，制定年度实施计划。 3.1.5各部门根据业务发展需求变化和员工年度考核情况，每年7月份对本部门年度培训计划进行中期调整，填写《集团公司年度培训 共23页第2页

上海宝钢集团公司预算管理案例

上海宝钢集团公司预算管理案例介绍 （一）上海宝钢公司概况 上海宝钢集团公司（以下简称宝钢）是经国务院批准的国家的授权投资机构和国家控股公司。宝钢以原宝山钢铁（集团）公司为主体，吸收原上海冶金控股（集团）公司、上海梅山（集团）公司参加，在联合重组的基础上，由宝山钢铁（集团）公司变更登记为上海宝钢集团公司。公司主营钢铁、冶金矿产，兼营煤炭、化工、电力、码头、仓储、运输等与钢铁相关的业务，并从事技术开发、技术转让、技术服务和技术管理咨询业务。 宝钢立足钢铁主业，坚持精品战略，发展拳头产品和著名品牌，在汽车、石油钢管、造船钢板、不锈钢、民用建筑用钢和电磁钢等六大类产品上，形成大规模、高产品档次的基地，成为我国钢铁行业新工艺、新技术及新材料开发的重要基地。 （二）推行全面预算管理背景及发展沿革 宝钢一、二期工程全面建成后，为适应计划经济向市场经济的转轨，提升企业市场竞争能力，迫切需要建立与市场经济相适应的经营管理体制。宝钢于1993年开始进行全面预算管理这一全新经营管理体制的探索。 公司从全面预算推行至今经历了三个阶段：1993至1994年，是宝钢预算管理体系初步形成阶段。公司设置了经营预算管理部门，并编制了第一本年度预算。1994年至2000年为预算管理的规范完善阶段，这一阶段通过完善相关预算管理制度和预算管理技术，推出了月度执行预算，形成了规范的预算管理模式。2002年以后，公司预算管理在原有基础上进一步深化发展,以六年经营规划为指导，进行季度滚动预算，以每股盈余作为预算编制起点，强调资本预算管理，逐步完善预算信息化平台。至此，宝钢形成了以战略目标、经营规划为导向，年度预算为控制目标，滚动执行预算为控制手段，覆盖宝钢生产、销售、投资、研发的全面预算管理体系。 （三）预算管理制度体系 宝钢的预算管理制度主要有《上海宝钢集团公司预算管理制度》和《上海宝钢集团公司预算管理实施细则》。在预算管理制度中，对预算的定义、预算的分类、预算管理的组织体系、预算管理流程、预算监督、预算执行情况报告制度以及预算考核等理论性和操作性问题进行了明确规定。 在预算管理实施细则中，对预算的编制、预算执行和控制、预算调整和追加、预算考核等进行了详细的规定，是预算管理的重要操作规程。为了保证公司预算的顺利实施，促进预算管理的不断完善，在预算管理制度及预算管理实施细则的基础上，又根据各不相同的专业预算性质制订了相关的操作办法和管理办法。 （四）预算管理的组织体系 1. 预算管理决策层 （1）机构：公司预算委员会。 （2）成员：由各分公司管理业务的总经理、副总经理组成，由总经理直接领导。 （3）职能：审定、签发预算管理制度；审批公司年度预算；提出公司预算管理发展方向及改进要求；确定年度预算编制的重大前提条件和年度生产经营目标；听取预算执行情况和预算管理工作进展的汇报，做出预算管理改进和完善等决定。 2. 预算管理职能部门 （1）机构：公司预算办公室（与计财部成本处一个机构两块牌子）及预算归口管理部门。 （2）成员：对预算负有专业管理职责的部门。

标杆管理案例

案例一: “薯条问题”——复杂问题简单化简单问题标准化 22岁的陈泓冰曾在某中东国家的一家酒店打工,她把中式的烹饪方法融入西餐,做出的料理颇受欢迎。但她却常因炸薯条而挨骂,因为对薯条一点概念没有,总就是难以把握炸薯条的软硬程度,撒盐量的多少。“炸薯条真就是一件复杂的工作！”——陈泓冰这样想。 麦当劳的炸薯条让她十分感慨:“瞧瞧人家炸的,每次效果都一样！”直到有一天她遇到麦当劳的一位高管—— “向您请教个问题行不？” “好呀,您说。”这位高管十分客气。 “麦当劳的薯条炸多久？” “3分钟！”这位高管脱口而出,陈很惊讶,“这么快？那油温就是？” “168摄氏度！”还就是脱口而出！ “这么精确！那这温度如何控制呢？” “您控制它干嘛？设备就是恒温的,时间就是定时的,2分45秒机器会叫,这时需要把薯条晃一晃,一会儿就拿出来了。” 这就就是麦当劳！它的炸鸡、物流、营销等各个环节全都这样科学量化,全部标杆化,就这样做到了世界500强与餐饮行业龙头老大。 有所思:正因其简单才得以成功——成功的标杆管理就就是要把复杂问题简单化,简单问题标准化！ 案例二:

标杆管理“四化”之“模板化”——各关键环节的执行要有明显的参照标准 标杆管理的真正追求——解决“效率成本”问题 华为总裁任正非有一次“著名的反思”。她说:华为的干部员工吃苦耐劳、战斗力强,就像八路军。但我们十几位中高管连续加班十几天还没做好的事,香港公司的一位女秘书十分钟就做完了,为什么？——原因就是香港公司的标准明确,女秘书在工作中大量使用“工作模板”,很大程度提高了工作效率！ 据统计,中国企业的成本与能耗就是日本企业的3—5倍,但中国的经济总量却超越了日本。许多人认为中国企业的优势在于“劳动成本”(工资)低。就是这样不?中国企业的“劳动成本”真的很低不？ 答案就是否定的,其实从工作效率的角度来瞧,中国企业的“劳动成本”相当高,至少内地比香港高。上述事例中的女秘书,虽然月薪高达几万元,但就是平均到一个月内所完成的各项工作上,她花十分钟做完的这项工作“劳动成本”才几百块钱！内地企业的十几位高管半个月做完一项工作,姑且把这几位高管的月薪算作三五千元,那么这项工作的“劳动成本”已就是那女秘书的百倍甚至千倍了！ “效率成本”国内企业几乎无人考虑,“不怕国人涨工资,就怕国人不长效率”。而全方位的创造工作中的模板,并使之不断升级标准,才就是解决这“效率成本”问题的唯一途径,这正就是标杆管理的真正追求。 案例三:“烤鸭问题”与中国式的“少许”-----量化管理的重要性

宝钢集团有限公司成本管理研究

江西省高等教育自学考试 会计专业本科毕业论文 宝钢集团有限公司成本管理研究 论文作者： 准考证号： 作者单位： 指导教师： 主考学校： 完成时间：

目录 一、成本管理概述 (1) （一）成本管理的含义 (1) （二）成本管理的内容 (1) （三）成本管理的作用 (2) 二、宝钢集团有限公司的成本管理 (2) （一）宝钢集团有限公司简介 (2) （二）宝钢集团有限公司成本管理的实施 (3) 1、成本管理问责制 (3) 2、标准成本制度 (3) 3、作业成本管理 (3) 4、成本对标机制 (4) （三）宝钢集团有限公司成本管理的不足 (4) 1、成本管理理念僵化 (4) 2、成本信息失真 (4) 3、成本管理局限于生产过程和生产成本管理 (5) 4、人工成本高 (5) 5、成本管理人才专业性不强 (5) 三、对宝钢集团有限公司问题的改善建议 (6) （一）优化成本管理理念 (6) （二）采取措施保证成本信息有效 (6) （三）成本管理不再局限于生产过程和生产成本管理 (6) （四）降低人工成本 (7) （五）要注重成本管理人才的招募和培养 (7) 四、总结 (7) 参考文献 (8)

宝钢集团有限公司成本管理研究 【摘要】企业是以盈利为目的的社会团体，追求的是经营利润最大化，开展各项活动的最终目标是实现企业价值最大化，进行成本管理是实现这一目标的重要手段。降低成本可以提高盈利水平，增强产品的竞争力，扩大市场占有率。然而当今世界，企业国际化趋势加快，市场需求多元化，信息瞬息万变，竞争加剧，导致企业经营错综复杂。为了让企业在未来能够持续发展，企业需要成本管理来保证拥有并继续保持市场竞争优势。本文在对成本管理相关基本概念解析的基础上分析了宝钢集团有限公司对成本管理采取的措施，针对宝钢集团有限公司成本管理中的问题提出了相关对策。 【关键词】成本管理成本管理理念成本 成本管理也是抵抗内外压力、求得生存的主要保障。传统的成本管理模式包括目标成本管理模式、标准成本模式、责任成本管理模式、质量成本管理模式等。但是，随着生产自动化的日益发展，企业成本中的间接费用比重急剧增加，以直接人工总量等为基础分配间接费用的方法愈发显得不够准确。时代环境的变化正促使现代企业运作转向以获取竞争优势为中心，传统成本管理理论和方法受到了巨大的冲击，传统的以成本降低为核心的成本管理已使其难以支持企业的生存和发展。 一、成本管理概述 （一）成本管理的含义 成本管理是指企业管理者在满足顾客要求的前提下，持续地降低和控制成本的管理活动，是企业生产经营过程中各项成本核算、成本分析、成本决策和成本控制等一系列科学管理行为的总称。 （二）成本管理的内容 1、供应链成本管理 包括企业在采购、生产、销售过程中为支撑供应链运转所发生的一切物料成本、劳动成本、运输成本、设备成本等。供应链成本管理可以说是以成本为手段

【推荐下载】精选经典标杆管理案例分析

[键入文字] 精选经典标杆管理案例分析 标杆管理与企业再造、战略联盟一起并称为20世纪90年代三大管理方法。本文整理了精选经典标杆管理案例分析，供大家参考。 ?标杆管理又称“基准管理”，其本质是不断寻找最佳实践，以此为基准不断地“测量分析与持续改进”。标杆管理是创造模版的工具，它可以帮助企业创造自身的管理模式或工作模版，是实现管理创新并获得竞争优势的最佳工具。 ?【联想集团标杆管理】 ?联想集团成立于1984年，由中科院计算所投资20万元人民币、11名科技人员创办，到今天已经发展成为一家在信息产业内多元化发展的大型企业集团。2001年营业额达到206亿元，目前拥有员工11200余人，于1994年在香港上市(股份编号992)，是香港恒生指数成份股。联想电脑从1996年以来连续6年位居国内市场销量第一，并连续9个季度获得亚太市场(除日本外)第一;2002年第二季度，联想台式电脑销量首次进入全球前五，其中消费电脑世界排名第三。 ?点击查看：联想集团中的标杆管理 ?【美孚石油标杆管理】 ?美孚石油(Mobil)公司是世界上最着名的公司之一。在1992年，它的年收入就高达670亿美元，这比世界上大部分的国家的收入还高，真正是富可敌国。不过，美孚的进取心是很强的，还想做得更好。于是他们在1992年初做了一个调查，来试图发现自己的新空间。当时美孚公司询问了服务站的4000位顾客什么对他们是重要的，结果发现：仅有20%的被调查者认为价格是最重要的。其余的80%想要三件同样的东西：一是快捷的服务，二是能提供帮助的友好员工，三是对他们的消费忠诚予以一些认可。?点击查看： ?经典标杆管理案例——美孚石油对标学习 1

宝钢简介

宝钢集团有限公司 宝钢集团有限公司简称宝钢（Baosteel），是中国最大的钢铁公司，也是国有企业，它的总部位于上海。子公司宝山钢铁股份有限公司(上交所：600019)，简称宝钢股份，是宝钢集团在上海证券交易所的上市公司。 宝钢集团简介 宝钢集团公司（简称“宝钢”）是中国最大、最现代化的钢铁联合企业。宝钢股份以其诚信、人才、创新、管理、技术诸方面综合优势，奠定了在国际钢铁市场上世界 BSI英 美国、 环境 宝钢集团有限公司是以宝山钢铁（集团）公司为主体，联合重组上海冶金控股（集团）公司和上海梅山（集团）公司，于1998年11月17日成立的特大型钢铁联合企业。 宝钢是中国最具竞争力的钢铁企业，年产钢能力3000万吨左右，赢利水平居世界领先地位，产品畅销国内外市场。2006年12月14日，标准普尔宣布将宝钢集团和宝钢股份长期信用等级从“BBB+”提升至“A-”。这是目前全球钢铁企业中的最高长期信用等级，也是中国制造业中的最高等级。在全球钢铁企业中，能够取得“A-”的企业仅有宝钢和韩国浦项。在六家取得“A-”及以上信用级别的中国企业中，宝钢是唯

一一家制造业企业，在国内优秀企业中继续处于领先水平。宝钢是中国最具竞争力的钢铁联合企业，是2010年上海世博会的全球合作伙伴和钢材总供应商。2009年，宝钢营业总收入1,953亿元，利润总额149亿元，资产总额4,020亿元，净资产2,430亿元；宝钢从业人员总数为106914人；2010年宝钢连续第七年进入《财富》杂志评选的世界500强企业，列第276位，并被评为2009年度“全球最受尊敬企业”，成为中国内地唯一获得此称号的企业。2009年宝钢产钢3887万吨，位列全球钢铁企业第三位。宝钢品牌在世界品牌价值实验室（WorldBrandValueLab）编制的2010年度《中国品牌500强》排行榜中排名第12位，品牌价值已达765.12亿元。 在美国《财富》杂志公布的世界500强企业最新排名中，宝钢集团公司以2009年 钢长期的追求。 宝钢坚持以人为本，秉承严格苛求的精神，走学习创新的道路，追求世界一流的目标。 宝钢充满活力与发展机会，期待与您共创现代生活。 产品介绍 宝钢是中国规模最大、品种规格最齐全、高技术含量和高附加值产品份额比重最大的钢铁企业。其主要生产基地为宝山钢铁股份有限公司、宝钢集团上海第一钢铁有限公司、宝钢集团上海浦东钢铁有限公司、宝钢集团上海五钢有限公司、宝钢集团上

宝钢集团有限公司董事会议事规则

宝钢集团有限公司董事会议事规则 （2009年4月修订） 第一章总则 第一条宗旨 为规范董事会决策机制，确保董事会高效运作和科学决策，根据《公司法》、《国务院国有资产监督管理委员会关于中央企业建立和完善国有独资公司董事会试点工作的通知》以及《宝钢集团有限公司章程》（以下称《公司章程》）等有关规定，制定本规则。 第二条董事会职责 宝钢集团有限公司（以下称“公司”）董事会是公司的决策机构，在《公司章程》规定的职权范围内决定公司的一切重大事项。公司董事会对公司利益和出资人负责，对授权经营范围内的国有资产向国务院国有资产监督管理委员会（以下称“国资委”）承担保值增值责任。 第三条适用范围 本规则适用于公司董事会、董事会专门委员会、董事及本规则中涉及的有关人员。 第二章董事会的职权和义务 第四条董事会职权 董事会对国资委和公司负责，行使下列职权： （一）根据国资委的审核意见，决定公司的发展战略和

中长期发展规划； （二）决定公司的经营计划、投融资计划和方案，批准公司的交易性金融资产投资和非主业投资项目； （三）决定公司的年度经营目标； （四）批准公司的年度财务预算方案，并报国资委备案； （五）制订公司的年度财务决算方案，批准公司年度财务报告； （六）制订公司的利润分配方案和弥补亏损方案； （七）制订公司增加或者减少注册资本的方案； （八）拟订公司合并、分立、变更公司形式、解散的方案； （九）决定公司内部管理机构的设臵，决定公司分支机构的设立和撤销； （十）聘任或解聘公司总经理；听取公司总经理的工作汇报，负责对总经理的考核，决定其报酬；根据总经理的提名，聘任或解聘公司副总经理、财务负责人，并根据总经理的建议决定副总经理、财务负责人的报酬； （十一）决定公司的基本管理制度； （十二）决定公司整体薪酬分配策略及制度； （十三）批准公司重大资产抵押、质押或对外担保； （十四）批准单项金额超过500万元的对外捐赠或赞助； （十五）履行对全资、控股企业和参股企业（以下称所

一个标杆管理的案例：美孚石油公司答案

案例素材：一个标杆管理的案例：美孚石油公司 老话说：三人行，必有我师傅。对于一个企业来说也是如此。龙头老大不可小觑实力不如自己的企业，应挖掘对方的优点并向其学习；倘若在自己的行业内没有值得学习的对象，也可以把自身存在的问题进行分解，并针对某个具体环节向其它行业的高手学习。所以标杆管理其实就是一个不断学习和超越的自我改进系统。 美孚石油公司的标杆管理 美孚石油(Mobil)公司是世界上最著名的公司之一。在2000年，埃克森美孚公司全年销售额为2320亿美元，位居全球500强第一位。人均产值为193万美元，约为中国石化的50倍。不过，美孚的进取心是很强的，还想做得更好。于是他们做了一个调查，来试图发现自己的新空间。当时美孚公司询问了服务站的4000位顾客什么对他们是重要的，结果发现：仅有20%的被调查者认为价格是最重要的。其余的80%想要三件同样的东西：一是快捷的服务，二是能提供帮助的友好员工，三是对他们的消费忠诚予以一些认可。 美孚把这三样东西简称为速度、微笑和安抚。美孚的管理层认为：论综合实力，美孚在石油企业里已经独步江湖了，但要把这三项指标拆开看，美国国内一定还有做得更好的其他企业。美孚于是组建了速度、微笑和安抚三个小组，去找速度最快、微笑最甜和回头客最多的标杆，以标杆为榜样改造美孚遍布全美的8000个加油站。 经过一番认真的寻找，三个标杆都找到了。速度小组锁定了潘斯克(Penske)公司。世界上赛车运动的顶级赛事是一级方程式赛车，即F1赛车。但美国人不玩F1，它有自己的F1赛车，即“印地500汽车大赛”(Indy500)。而潘斯克公司就是给“印地500大赛”提供加油服务的。在电视转播“印地500大赛”时，观众都目睹到这样的景象：赛车风驰电掣般冲进加油站，潘斯克的加油员一拥而上，眨眼间赛车加满油绝尘而去。美孚的速度小组经过仔细观察，总结了潘斯克之所以能快速加油的绝招：这个团队身着统一的制服，分工细致，配合默契。而且潘斯克的成功，部分归功于电子头套耳机的使用，它使每个小组成员能及时地与同事联系。

宝钢集团公司内部控制环境分析

宝钢集团公司内部控制 环境分析 Company number【1089WT-1898YT-1W8CB-9UUT-92108】

宝钢集团有限公司 内部控制环境分析 小组成员：邢圆会计五班() 晋婉婷会计五班() 王晓瑜会计五班() 徐鹏详会计四班() ? 目录 第一部分公司概论

1 （二）公司上市 (1) （三）股东情况 (1) （四）经营范围 (2) （五）业务模块 (2) （六）经营业绩 (3) 第二部分内部控制环境现状 （一）风险管理 (3) （二）管理结构 (4) （三）组织结构 (4) （四）企业文化 (5)

5 （六）内部审计 (7) （七）社会责任 (8) 第三部分内部控制环境缺陷及改进建议 （一）内部控制环境缺陷 (10) （二）改进建议 (11)

一、公司概论 （一）公司成立 宝钢（Bao steel），是中国最大的钢铁公司，国有企业，总部位于上海。子公司宝山钢铁股份有限公司(上交所：600019)，简称宝钢股份，是宝钢集团在上海证券交易所的上市公司。宝钢集团有限公司(简称宝钢)被称为中国改革开放的产物，1978年12月23日，就在十一届三中全会闭幕的第二天，在中国上海宝山区长江之畔打下第一根桩。 集团有限公司是以宝山钢铁（集团）公司为主体，联合重组上海冶金控股（集团）公司和上海梅山（集团）公司，于1998年11月17日成立的特大型钢铁联合企业。经过30多年发展，宝钢已成为中国现代化程度最高、最具竞争力的钢铁联合企业。 （二）公司上市 宝山钢铁股份有限公司系根据中华人民共和国(以下简称“中国”)法律在中国境内注册成立的股份有限公司。宝山钢铁股份有限公司系经中国国家经济贸易委员会以国经贸企改[1999]1266号文批准，由宝钢集团有限公司(前称“上海宝钢集团公司”，以下简称“宝钢集团”)独家发起设立，于2000年2月3日于上海市正式注册成立，注册登记号为3。经中国证券监督管理委员会证监发行字[2000]140号文核准，本公司于 2000年11月6日至2000年11月24日采用网下配售和上网定价发行相结合的发行方式向社会公开发行人民币普通股(A股)亿股，每股面值人民币1元，每股发行价人民币元。 （三）股东情况 前十名股东持股情况

施乐公司的标杆管理案例教学文案

施乐公司的标杆管理案例 说到标杆管理，我们就必须首先提及施乐公司，实际上，视其为标杆管理的“鼻祖”一点都不过分。1976年前后，一直保持着世界复印机市场实际垄断地位的施乐公司受到了来自国内外，特别是日本竞争者的挑战，如佳能、NEC等公司以施乐的成本销售产品仍能够获利，而产品开发周期、开发人员则分别比施乐公司短或少50%。面对竞争者的威胁，施乐公司最先发起向日本企业学习的运动，开展了广泛、深入的标杆管理。 施乐做法 早在1979年，施乐公司最先提出了“Benchmarking”的概念，一开始只在公司内的几个部门做标杆管理工作，到1980年扩展到整个公司范围。当时，以高技术产品复印机主宰市场的施乐公司发现，有些日本厂家以施乐公司制造成本的价格出售类似的复印设备。由于这样的大举进攻，其市场占有率几年内从49%锐减到22%。为应付挑战，公司最高领导层决定制定一系列改进产品质量和提高劳动生产率的计划，其中的方法之一就是标杆管理。公司的做法是，首先广泛调查客户公司对公司的满意度，并比较客户对产品的反应，将本公司的产品质量、售后服务等与本行业领先企业作对比。公司派雇员到日本的合作伙伴——富士——施乐以及其他日本公司考察，详细了解竞争对手的情况，并对竞争对

手的产品作反求工程。接着公司便要确定竞争对手是否领先，为什么领先，存在的差距怎样才能消除。对比分析的结果使公司确信从产品设计到销售、服务和雇员参与等一系列方面都需要加以改变。最后公司为这些环节确定了改进目标，并制定了达到这些目标的计划。 实施标杆管理后的效果是明显的。通过标杆管理，施乐公司使其制造成本降低了50%，产品开发周期缩短了25%，人均创收增加了20%，并使公司的产品开箱合格率从92%上升到99.5%。公司重新赢得了原先的市场占有率。行业内有关机构连续数年评定，就复印机6大类产品中施乐公司有4类在可靠性和质量方面名列第一。 此后，施乐公司的标杆管理对象，不光着眼于同行的竞争对手，而且扩大到非同行的竞争对象，或将其他行业的产品进行比较研究。研究项目既可以某种产品为目标，也可以管理过程中的某个环节为目标，一切以改进管理水平、提高产品质量为转移。例如，该公司发现他们在处理低值货品上浪费很大，于是，针对这个问题，专门组织了一个由5个副总裁参加的标杆管理小组，进行标杆管理分析。该小组首先详细了解处理订单的过程，列出公司处理订单的工作流程图。然后，选择14个经营同类产品的公司（包括IBM、数字设备公司、休利特·帕卡德公司等）逐一进行考察。结果发现，施乐公司把精力浪费在千篇一律按序号记录货物上，

宝钢集团案例

构建创新平台培育创新能力 一、企业概况 宝钢集团有限公司（以下简称“宝钢”）,成立于1978年，是世界上最具竞争力的钢铁集团之一，宝钢钢铁主业立足于生产高技术产量、高附加值钢铁精品，已形成普碳钢、不锈钢、特钢三大产品系列。2009年宝钢产钢3887万吨，位列全球钢铁企业第三位。2010年宝钢连续第七年进入《财富》评为2009年度“全球最受尊敬企业”。 宝钢实行董事会工作制度，董事会处于公司制度的核心地位，董事会紧紧围绕《公司章程》行使职权。董事会下设总经理，负责管理经济管理研究学院、人才开发院、资本运营部、安全保卫监督部、能源环保部、监察部、审计部、企业文化部、法律事务部、发展改革部、运营改革部、人力资源部、经营财务部、规划发展部、办公室等部门运营。 2009年，宝钢资产总额4020亿元，净资产2430亿元。营业总收入1953亿元，利润总额149亿元，从业人员总数106914员，科技人员总数12564人，全员劳动生产率216.12万元/人年 宝钢30多年的发展经历了4个阶段：创业期（1978—1985年），该时期主要围绕宝钢一期工程的建设、生产准备和投产等展开工作；发展和转轨期（1985—1998年），宝钢主要引进、消化、吸收国外先进技术；整合期（1998—2003年），1998年宝钢成功实现了与上钢、梅山钢铁的大联合，在技术上着力进行“二次创新”工作；新一轮发展期（2003年至今），公司以自主集成创新为重点，构建具有宝钢特色的创新体系，推动企业实现新的飞跃发展。 二、企业主要创新活动 1.追求技术持续领先，走开放式自主集成创新道路 坚持技术领先原则是宝钢立业的基础，追求新技术，不遗余力的保持并扩展品种质量的领先优势，是宝钢的长期追求。宝钢按照“提升创新体系能力，不断满足用户需求，追求技术实际领先，实现重点领域突破”的创新发展方针，走“开放式自主集成创新”的发展之路。 宝钢于2006年颁布了《技术创新体系发展纲要》，作为技术创新工作的纲领性文件，《纲要》进一步明确了技术领先的整体战略、总体目标和战略途径并作为未来5到15年宝钢技术创新体系建设总指导。 在《纲要》的指导下，宝钢以满足市场先是和潜在需求为导向，聚焦主导产品和关键技术，编制了《宝钢2007—2012年技术创新发展规划》。《规划》重点突出了技术创新体系建设、自主集成创新领域聚焦、重点领域的突破、行业热点问题的关注、国家重点工程的支撑，对8大类重点产品、9大关键共性技术、13大前沿技术、17大工程自主集成创新专项、20大重点突破技术领域进行了总体部署。在规划期内，开展研发管理的创新，实施科研大项目经理制，对重点项目进行重点资源配置，促进取向硅钢、超高强汽车板、梅钢冷轧工程自主集成等重点项目的突破。 2.构建三位一体、互动协调的创新运营体制 围绕新一轮的战略发展目标和总体思路，宝钢加快技术资源的整合和优化，通过体制变革和机制创新，创建了具有宝钢特色的以研究院为主体的“研究开发”系统，以宝钢工程为载体的“工程集成”系统。工程集成创新体系以工程项目为载体，充分发挥了生产、研发、设计制造四位一体协同的优势开展自主集成创新。近年来在取向硅钢、梅钢冷轧、高强钢机组等工程自主集成上实现了重大突破。

宝钢战略分析

目录 一、宝钢简介 (4) 二、 PESTG分析 (4) 三、关键外部因素（IFE矩阵） (7) 四、关键内部因素（EFE矩阵） (9) 五、 SWOT战略分析 (11) 六、波特五力模型“铁矿石谈判聚焦”专题 (13) 七、竞争态势矩阵（CPM） (17) 八、 BCG矩阵 (20) 九、 IE矩阵 (24) 十、 QSPM矩阵 (25) 十一、战略调整措施 (27)

一、宝钢集团有限公司简介 宝钢集团有限公司是以宝山钢铁（集团）公司为主体，联合重组上海冶金控股（集团）公司和上海梅山（集团）公司，于1998年11月17日成立的特大型钢铁联合企业。钢是中国最具竞争力的钢铁企业，年产钢能力3000万吨左右，赢利水平居世界领先地位，产品畅销国内外市场。2006年12月14日，标准普尔宣布将宝钢集团和宝钢股份长期信用等级从“BBB+”提升至“A-”。这是目前全球钢铁企业中的最高长期信用等级，也是中国制造业中的最高等级。在全球钢铁企业中，能够取得“A-”的企业仅有宝钢和韩国浦项。在六家取得“A-”及以上信用级别的中国企业中，宝钢是唯一一家制造业企业，在国内优秀企业中继续处于领先水平。在美国《财富》杂志公布的世界500强企业最新排名中，宝钢集团公司以2006年销售收入226.634亿美元居第307位，在进入500强的钢铁企业中排第6位。这是宝钢连续第四年跻身世界500强。宝钢实施钢铁精品战略，将建成中国汽车用钢，油、气开采和输送用钢，不锈钢，家电用钢，交通运输器材用钢，电工器材用钢，锅炉和压力容器用钢，食品、饮料等包装用钢，金属制品用钢，特种材料用钢以及高等级建筑用钢等钢铁精品基地，建成中国钢铁工业新技术、新工艺、新材料的研发基地。宝钢实施适度相关多元化战略，除钢铁主业外，还涉足贸易、金融、工程技术、信息、煤化工、钢材深加工、综合利用等多元产业。宝钢实施国际化经营战略，已形成了近20个境外和国内贸易公司组成的全球营销网络，与国际钢铁巨头合资合作，广泛建立战略合作联盟，实现优势互补，共同发展。宝钢注重环境保护，推行清洁生产，着力打造绿色宝钢。宝钢股份公司是中国冶金系统第一家通过ISO－14001环境认证的企业钢坚持以人为本，秉承严格苛求的精神，走学习创新的道路，追求世界一流的目标。宝钢充满活力与发展机会。 二、我国钢铁行业PESTG分析 （1）政治法律环境因素 1、政治形势和政局稳定状况：我国在09年刚刚度过60周年的庆典，国内政治形势稳定，在党中央、国务院领导下，全党全国认真贯彻落实科学发展观，保持