哈佛管理案例《苦行僧的寓言》对管理的启示

著名国学专家段俊平：哈佛管理案例《苦行僧的寓言》对管理的启示

作者：著名国学专家

标签：企业管理哈佛商业评论道德困境管理案例

每个人在人生道路上有无数次抉择，无论是家庭、事业还是个人情感问题，我们常常会为自己的一个正确的抉择高兴不已，也常常为一个错误的抉择懊悔万分。我们在无数次的抉择中成长，人生的许多悲喜剧也是因为一个个不同的选择而造成的。任何抉择往往都非常困难，我们也常常会处于抉择的困境和反思中。因此，一个看似普通的抉择命题，可能会影响我们一生。摩根士丹利的前顾问Bowen H.McCoy先生的管理文章《苦行僧的寓言》就是人生抉择的一个典型案例。

《苦行僧的寓言》一直被认为是《哈佛商业评论》中最经典的管理文章之一，这篇文章也成为世界许多大学商学院管理课上的讨论案例，被载入有关道德的多本案例书及教育片中，更为甚者，它成为在美国红十字会和AT&T等组织道德培训中必讲的案例。这篇文章之所以得到如此的评价和重视，是因为它从一个简单的人生故事折射出许多哲学上的思考，无论个人和组织都会不停的遇到类似于这个故事中的几个人物的选择，我们清晰的发现，这些选择都与一个命题有关，这就是：组织和我们每个人的价值观问题。

我们谈论价值观，必须知道什么是价值观。从哲学意义来讲，价值观就是

价值主体在长期的工作和生活中形成的对于价值客体的总的、根本性的看法，是一个长期形成的价值观念体系，具有鲜明的评判特征。价值观一旦形成，就成为人们立身处世的抉择依据。这里的价值主体就是我们每个人及由人组成的组织。我们每个人都有自己的价值判断，同样对于由人组成的任何一个组织在成立之初，都应该有一个组织的共同存在目标和价值判断，这就叫价值观。价值观就像前进中的路标，没有它，每个人便失去了生活和工作的方向，失去了评判对与错的标准，社会上每个人的成长经历和受教育程度等诸多不同因素决定了各自的价值观是不同的。由不同价值观的人组成的组织在价值观散乱的前提下必然会出现不同的行为方式和价值判断。对一个组织而言，有无可能形成统一的价值观，如何形成统一的价值观，统一的价值观如何与组织中的每个人的价值观相融合，这就是《苦行僧的寓言》故事所表达的一个中心意思，也正是不同的价值观导致了故事中人们对待苦心僧的不同态度。

故事中作者Bowen、人类学家史蒂芬、帕桑、夏尔巴人、瑞士人、新西兰人、日本人在攀登喜马拉雅山旅途中临时组成一个“松散”的团队，虽然大家的目标都是古老而又神圣的、对攀登者有特殊意义的Muklinath村，但是每个人都遇到了环境及身体的困境，随着苦行僧的出现，由于每个人所秉承的价值观不同,所以又出现了不同的道德困境和行为的抉择。首先是新西兰人。是他发现了苦行僧，将他背到了15500英尺处攀登者休息的地方，并以”我们”有向导和背夫更有条件照顾苦行僧为理由，把苦行僧转交给了其他攀登者。作者Bowen 和瑞士人则给苦行僧留下一些御寒的衣物后便离开，选择继续攀登雪山。再次是日本人。他们给苦行僧一些食物和水，但拒绝用自己的马托苦行僧到达棚屋。最

后是史蒂芬。他是照顾苦行僧最长时间的人，直到苦行僧可以拿石头扔小狗才离开，继续攀爬。以上这些人的共同点是：每个人看似都付出了一点，但付出的都是在自己不过度不便的前提下进行的，而且都没有把苦行僧负责到底，不同的是：照顾的程度不同。人类学家史蒂芬是一个虔诚的教友派教徒所以最负责任，但也没有对苦行僧负责到底。以上攀登者的表现都是基于个人的价值判断做出的行为选择，所以事后当史蒂芬质问作者，由于他们的道德困境和选择致使一个生命逝去时，引起了作者的辩护和史蒂芬的反驳，以至于作者在以后的岁月里都在不停的反思自己行为的价值和抉择的正确与否，这些都是对价值观进行思考所引起的人生选择的困惑。

如果我们把这个故事里的几个攀登者组成一个组织，把故事中的每个人作为这个组织中的一个成员，我们会发现，在企业这个组织中，常常也会遇到同类问题。企业的愿景和使命常常因为短期的利益而改变，这些改变对企业的利弊会随着时间的推移而不断的显现出来，还有团队与个人利益的选择和平衡，所有这些问题都是企业管理的问题，这大概也是这个故事成为商学院的案例的一个很重要的原因。从《苦行僧的寓言》的故事中我们会思考以下管理问题，这些问题在企业的发展中至关重要。

1. 处理好企业价值观与个人价值观的关系对企业至关重要

对于企业管理者而言,如何处理企业价值观与个人价值观的关系非常重要。我们知道，企业就是由众多人组成的一个组织，企业价值观对于企业来讲，它是企

业的灵魂，企业价值观决定了企业的基本特性，是决定一个企业成败的关键因素。通常，企业价值观是指企业及其员工的价值取向，是指企业在追求经营成功过程中所推崇的基本信念和奉行的目标。企业价值观也是企业决策者对企业性质、目标、经营方式的取向所做出的选择，是为员工所接受的共同观念。对于任何一个企业而言，只有当企业内绝大部分员工的个人价值观趋同时，整个企业的价值观才可能形成。虽然企业成员的个人价值观不尽相同,但企业价值观必须有统一性,企业价值观与个人价值观主导人的行为一样，企业所信奉与推崇的价值观,是企业的日常经营与管理行为的内在依据。价值观一旦形成，就成为整个企业成员立身处世的共同抉择依据。所以在企业中，个人价值观一定要服从企业价值观。在企业中，企业价值观一旦形成，它是企业判断是非的唯一标准。对于《苦心僧的寓言》故事中的攀登者的组织来说，因为每个成员都来自不同地方,所以个人价值观是不同的,虽然在一起做同一个事情,为同一个目标努力,但是没有形成共同的团队价值观,所以很难对一件事情做出一个正确的选择,也很难对一件事物进行正确与否的判断。在一个企业中，个人的价值观只能让位于企业价值观,这样才能形成团队凝聚力。一个企业必须有统一的价值观，而不是所有个人价值观的汇集，所以企业的统一的核心价值观是企业有无核心竞争力的关键。

美国著名的心理学家马斯洛指出：人的需求是有层次的，不仅有生理、安全等基本需求，而且有情感、自尊和自我实现等高层次精神需求。高层次精神需求一般通过以价值观为基础的理想、信念、伦理道德等形式表现出来。当个体的价值观与企业价值观一致时，员工就会把为企业工作看作是为自己的理想奋斗。企业在发展过程中，总要遭遇顺境和坎坷，一个企业如果能使其价值观为全体员工

所接受，并以之为自豪，那么企业就具有了克服各种困难的强大精神支柱。许多著名企业家都认为，一个企业的长久生存，最重要的条件不是企业的资本或管理技能，而是正确的企业价值观。企业的命运如何最终由价值观决定。企业价值观也是企业文化的核心。美国社会学家菲利浦?塞尔日利克说：“一个组织的建立，是靠决策者对价值观念的执着，也就是决策者在决定企业的性质、特殊目标、经营方式和角色时所做的选择。通常这些价值观并没有形成文字，也可能不是有意形成的。不论如何，组织中的领导者，必须善于推动、保护这些价值，若是只注意守成，那是会失败的。总之，组织的生存，其实就是价值观的维系，以及大家对价值观的认同。”所以企业价值观是企业领导者与企业员工判断失误的标准，其一经建立，并成为全体员工的共识，就会成为长期遵奉的信念，对企业具有持久的精神支撑力。

2、商业压力和困境是个人与企业价值观的试金石

一般情况下，价值观的作用是在企业及个人在企业运营过程中面临各种矛盾和压力时、在处于两难境地选择应当如何做的时候尤为重要。这样做可以，那样做也可以，但必须有个决定，支持这个决定的便是价值观。提倡什么？反对什么？弘扬什么？抑制什么？基本商业伦理和企业精神是什么？企业信仰必须遵循产业社会的一般道德准则，并且有效地处理与人类社会以及个人价值准则之间的一系列重要关系，由此来约束与激励全体员工的决策行为，尊重相关者地位或满足相关者利益。所以压力是企业和企业中团队的试金石。《苦行僧的寓言》里就是组织里所有成员都面临压力的时候，在个人的价值观下对个人行

为作出的判断。如果那些登山者没有面临努力和高海拔所造成的压力，他们可能对苦行僧有另一番行为表现。一个企业高管在各种压力下即时作出的决策最能体现其个人及其企业的价值观，所以统一的价值观及在统一价值观下形成的团队流程对一个企业非常重要。

在经营企业的过程中，商业困境无处不在。在各种难度复杂的困境在企业经营中出现时，员工和企业如何处理？在企业资源有限的前提下，企业的目标如何调整？个人与团队的跨文化性如何解决？这些都是企业的领导者需要在价值观的引领下需要作出的流程选择。所以企业面对商业困境时，企业家解决困境的唯一办法是制定一个在困境中的组织流程，团队的每个成员必须按这个流程去做，这就解决了企业的前进方向。这个故事中，攀登者们面对困境时没有团队的概念，没有管理者，更没有在统一的价值观下达成的共识和流程，所以导致了不同的行为模式，造成了管理上的困惑和错误的抉择。最近台湾发生的顶新地沟油事件就是企业在压力和商业困境中出现的价值观沦陷的案例。

3、企业必须有团队的意识，必须建立共同的价值观

一个组织必须具备超越个人价值的共同价值观，这一点在企业中尤为重要。在一个团队中价值观具有多元性，比如案例中的史蒂芬，基于基督教的伦理观“行公义，好怜悯，存谦卑的心，与神同行”。使得他对于别人的痛苦感同身受，并乐于相帮相助。Bowen作为一名商业精英，从实用主义出发，作出了他认为力所能及的选择。所以我们必须建立具有团队性质的共识，必须建立共同的价值观。

美国管理学家彼得斯和沃特曼在对国际知名的成功企业深入考察后指出：研究的所有优秀公司都很清楚它们主张什么，并认真地建立和形成了公司的价值准则。事实上，如果一个公司缺乏明确的价值准则或价值观念不正确，我们很怀疑它是否有可能获得经营上的成功。正如美国管理学者特雷斯?E.迪尔和阿伦?肯尼迪在《企业文化一现代企业的精神支柱》一书中指出的：对拥有共同价值观的那些公司来说，共同价值观决定了公司的基本特征，使其与众不同。更重要的是，这样，价值观不仅在高级管理者的心目中，而且在公司绝大多数人的心目中，成为一种实实在在的东西，它是整个企业文化系统，乃至整个企业经营运作、调节、控制与实施日常操作的文化内核，是企业生存的基础，也是企业追求成功的精神动力。没有共同的价值观导致了案例中每个个体行为的差异性。世界上成功的公司无不是在共同的价值观的引领下取得成功的，如微软、GE等成功企业。

4、把握商业道德与商业目标的冲突性是企业基业长青的保证

在经营企业的过程中，经常会遇到商业道德与商业目标的冲突问题。企业是一个商业行为的组织，追求利润最大化是每个企业的价值追求。但是在追求利润时，如何履行商业道德尤为重要。在企业的经营管理中，经常出现应该遵守的道德规范与实际上不讲道德经营的分裂，由此，企业的道德力产生了严重的缺失。案例中体现的就是道德在商业价值中的作用和地位，商业道德必须与企业的真实性和完整性有关。遵循商业道德意味着遵循企业、业主、雇员和客户的商业和文化目标。无法履行企业的愿景的人并不是真正的商业人士，因此在商业意义上也缺乏道德性。所以商业道德并不能完全履行传统意义上的道德要求。如何处

理道德及商业道德和商业目标也是此案例讨论的重点内容。但是企业一定要履行道德责任和社会责任。现代管理学之父彼得?德鲁克认为，企业利润不过是做正确的事情而得到的自然奖赏。但很多企业家却片面地认为“正确的事情”就是单纯地追求利益最大化，而忽视了“商业道德”的影响因素。做正确的事，就意味着有了价值判断，有所为有所不为，有取有舍。台湾顶新集团就是很好的例子。顶新集团就是太注重商业利益和目标而忽视了对商业价值的坚守，结果巨大的公司一夜坍塌。所以把握商业道德与商业目标的冲突性对企业非常重要，它是企业基业长青的保证

5、个人成功与团队的成功息息相关

企业价值观能产生凝聚力，激励员工释放潜能。企业的活力是企业整体力(合力)作用的结果。企业合力越强，所引发的活力越强。个体必须获得团队的支持才能实现个人的价值。在复杂的企业坏境下，个人尤其需要获得团队的支持，史蒂芬就是没有获得团队的支持导致他的行动力受到限制，没有履行其作为教徒的价值观的体现。所以个体的成功也与团队的成功息息相关。建立团队文化及团队的组织流程非常重要。管理者的挑战在于对个人需求保持敏感，在构建个人的需求时，一定要使其聚焦于团队的整体利益。

以上五点就是《苦行僧的寓言》这个管理案例带给我们的管理启示，无论哪点都离不开对企业价值及个人道德的讨论，我们每个人和每个企业随时都会遇到苦行僧的问题，人生随时都会遇到在团队价值与个人价值面前如何选择的问题，

遇到在“小我”和“大我”之间如何取舍的问题，也会遇到在“独善其身”和“随波逐流”之间如何选择的问题，还会遇到到在理想和现实之间如何抉择的问题。另外，世界不同国家和地区的人们因其信仰及文化背景不同而对同一个问题有着不同的诠释和不同的解读的问题，每个人和每个组织在不同价值观的支配下肯定会有不同的诠释，这就是《苦行僧的寓言》这则案例的价值和魅力所在。

段俊平简介：

著名国学专家、著名书法家、知名管理学者、国内多所大学国学及管理学教授、中国百名最具影响力专家，中华书画艺术研究院院长、中华书画艺术产业联盟主席及北京东城书协副主席、内蒙古年度经济论坛执行主席、爱维龙媒中国化管理商学院院长，爱维龙媒管理咨询集团董事长。著有《大道行简》、《传承的力量》、《企业幸福力》等多部中国化管理专著。所撰写管理文章被《羊城晚报》、《读者》、“国务院国资委官网”等数百家媒体刊登转载。

附录：《哈佛商业评论》十大经典案例之首《苦行僧的寓言》

《苦行僧的寓言》

作者：Bowen H.McCoy

去年，作为摩根士丹利公司新近推出的六个月公休假计划的首位参与者，我得到了宝贵的机会，得以整理思路，同时享受旅行。前三个月我在尼泊尔度过，步行600英里，经过喜马拉雅山中的200个村庄，总计攀登高度约为120,00英尺（约36,576米）。在这次旅途中，我唯一一名西方伙伴是一名人类学家，他一一介绍着我们所经过的那些村庄的文化模式。

在尼泊尔徒步之旅期间，所发生的事对我有关企业道德的想法产生了重要影响。尽管有人会提出，这段经历和商业无关，但在某种情况下，基本道德困境会突然进入个人群体的生活。这个团队如何做出反应，这对各种组织都具有意义，无法组织如何定义。

尼泊尔的经历比我原先想象的更加辛苦。市场中提供的大部分徒步旅行持续两三周，仅占我们行进距离的四分之一。

我和朋友史蒂芬（即那位人类学家）当时正在完成这项旅途中为期30天的喜马拉雅山段，已经行将过半，到达了高点——山顶上一座海拔18,000英尺（约5,486.40）的山口，我们必须翻越这座山口，才能到达Muklinath 村，对于朝圣者来说，那是个古老而又神圣的地方。

六年前，我在珠穆朗玛峰大本营附近16,500英尺（约5,029.20米）的海拔高度患上了肺水肿（一种急性的高山病）——因此，可以理解，我们自然对18,000英尺（约5,486.40米）高度可能发生的情况颇感忧虑。此外，喜马拉雅山当时正下着20年来最大的暴雨；及臀深的冰雪已经让我们不得不避开一座山脊。如果我们穿越山脊失败，我担心这次一生绝无仅有的旅程后半段将毁于一旦。

在尝试翻越山口的前一天晚上，我们在15,500英尺（约4419.60米）高度的一座棚屋内扎营。在那个营地拍摄的照片中，我的脸显得颇为苍白。回到我们上一个经过的村庄需要精力充沛地行走两天才能到达，而我已经十分疲惫。

傍晚时分，来自新西兰的四位背包旅行者加入了我们的队伍，我们在这个晚上的大部分时间都醒着，期待着第二天的登山行动。下方可以看到其他两支队伍的营火，之后发现是两对瑞士夫妇和一个日本徒步旅行俱乐部。

为了在阳光融化冰雪中切割出来的台阶之前翻过陡峭的山坡，我们在凌晨3:30出发。新西兰人首先离开，之后是我和史蒂芬、我们的背夫和夏尔巴人，然后是瑞士人。日本人在营地中逗留。天空十分晴朗，我们坚信这天不会降临暴雨，让山口难以穿越。

在15,500英尺（4,724.40米）处，我觉得史蒂芬看上去步履艰难，略微有些蹒跚，这些都是高山病的症状。（高山病的初始阶段会产生头痛和恶心。随着病症的加重，登山者可能会遭遇呼吸困难、失去方向感、失语症和麻痹。）我自己感觉很强壮——肾上腺素在流淌，但对自己最终能否翻越颇感担心。我们的几位背夫也因为海拔高度而感到不适，我们的夏尔巴人向导帕桑十分担忧。

拂晓之后，当我们在15,500英尺（4,724.40米）休息时，一位之前已经走在前面的新西兰人朝着我们蹒跚而下，肩膀上挂着一个人。那是一位印度僧侣（苦行僧），近乎赤裸，赤着双脚，而他将这位僧人扔在我的脚下。他发现这位朝圣者躺在冰上，颤抖着，体温过低。我扶起这位苦行僧的头，让他躺在岩石上。新西兰人十分生气。他原来想要在灿烂阳光融化冰雪之前翻越山口。他说道：“听着，我该做的都已经做了。你们有背夫和夏尔巴向导。你们来照顾他。我们要走了！”他转过身，继续向上攀登，追赶他的朋友。

我探了探他的颈动脉，发现这位苦行僧还活着。我们猜测他可能已经参拜过了Muklinath的神龛，正在回家的路上。质疑他为什么选择这条孤独的高海拔路线，而不是人流密集、十分安全的旅行队路线，穿过卡利甘达基峡谷，已经毫无意义。也不用问为什么他没有鞋子，近乎赤裸，或是他在山口已经躺了多久。这些答案对于我们解决问题都无济于事。

史蒂芬和四个瑞士人开始脱下他们的外衣，打开背包。这位苦行僧很快从头到脚都盖上了衣物。他无法行走，但显然还活着。我俯瞰山坡，看到了日本登山者正在向上攀登，还有一匹马。

我并没有思考太多，而是告诉史蒂芬和帕桑，我对能否经受住接下来要到达的高度颇感担忧，希望翻过山口。在我们的几位背夫前进之后，我也出发了。

在陡峭的山坡部分，如果冰雪台阶垮掉，我会滑下大约3,000英尺（914.40米），我感到了眩晕。我停下来喘了口气，让瑞士人赶上我们。我询问着苦行僧和史蒂芬的情况。他们说，苦行僧没事了，史蒂芬就在他们后面。于是，我再次向顶峰出发。

史蒂芬比我晚一个小时才到达顶峰。我还在为胜利而兴奋不已，跑下斜坡去祝贺他。他正在遭受高山病的困扰——走15级台阶，然后停下，再走15级，再停下休息。帕桑一直陪着他。当我走到他们面前时，史蒂芬等着我，说：“你的行为导致了一个人的死亡，对此你有什么感受？”我并没有完全理解他的意思。“那个苦行僧死了？”我询问道。“没有，”史蒂芬回答说：“可他早晚会死的！”在我走了之后，不久之后瑞士人也离开了，史蒂芬留在苦行僧身边。当日本人到达时，史蒂芬请他们用马匹将这位苦行僧运到下面的棚屋里去。他们拒绝了。然后，他请帕桑让一队背夫背起苦行僧。帕桑坚持自己的想法，认为这样的话背夫会耗尽所有体力，造成他们本身难以翻越山口。他坚信，他们无法背着一个人下行1,000英尺（约304.80米）到达棚屋，重新登上斜坡，然后在冰雪融化之前安全翻过山脊。帕桑还催促史蒂芬不要再耽搁了。

夏尔巴人将那位苦行僧搬到太阳下的岩石上，高度约为15,000英尺（约4,572米），指出了下方500英尺（约152,.40米）的棚屋。日本人给了他食物和饮水。当他们最后一次看到他时，他正在无精打采地对着日本人的狗扔石头，因为它让他吓了一跳。

我们不知道那位苦行僧最终死活如何。

在之后的无数个白昼和夜晚中，我和史蒂芬讨论争辩着我们对苦行僧的行为。史蒂芬是一位虔诚的教友派信徒，具备深入的道德观。他表示：“我认为苦行僧的情况是个人道德和企业道德之间分离的典型例子。没有一个人愿意对那位苦行僧最终负责。每个人愿意付出努力，只要不会造成过度不便。一旦涉及烦忧，每个人只会把烫手的山芋传给下一个人，然后匆匆离开。也许当时与更加利己主义的社会阶段有关，但在充斥着非个人的大型机构和团体的今日世界中，我们该如何诠释他的教诲？”

我为大家而辩护说：“听着，我们都关心。我们都施以援手，让他感觉舒服一点。每个人都尽到了自己的努力。新西兰人将他背到了雪线以下。我测了他的脉搏，建议我们对他进行体温过低的治疗。你和瑞士人给了他衣物，让他温暖起来。日本人给了他食物和饮水。夏尔巴人背着他到太阳下，指出了通往棚屋的近路。他的情况能够恢复到足以朝着小狗扔石头了。我们还能做些什么？”

“你恰好描述了典型的富有西方人对问题的反应。对问题扔钱——在这个例子中是食物和毛衣，但没有解决根本问题！”史蒂芬反驳说。

“那怎么才能让你满意呢？”我说：“我们包括一群新西兰人、瑞士人、美国人和日本人，之前素昧平生，此刻正处于生命中最有力的体验。在有些年份中，这座山口如此艰险，没有一个人能够翻过。选择错误路线、进乎赤裸的朝圣者有什么权利来打扰我们的生活？连夏尔巴人也没兴趣冒着旅行中断的风险，为他提供超过一定限度的帮助。”

史蒂芬镇静地辩驳：“我想知道，如果那位苦行僧是衣冠楚楚的尼泊尔人，那些夏尔巴人会怎么做；或者如果苦行僧是衣冠楚楚的亚洲人，那些日本人会怎么做；或者如果苦行僧是衣冠楚楚的西方女性，你又会怎么做？”

我问道：“你认为在这样的情况下，我们的责任限制于何处？我们有自身的福祉需要考虑。夏尔巴向导不愿让我们或背夫为了苦行僧而遭遇危险。除了自我施加的限制之外，山上的别人也都不愿为他承担义务。”

史蒂芬说：“作为基督徒或具备西方道德传统的人，我们只有在下列情况下才算履行了义务：第一，苦行僧在我们的照料下去世；第二，苦行僧向我们表明，他能够步行两天下山，到达村庄；或第三，我们带着苦行僧下山前往村庄，并且说服那里的人照顾他。

“将苦行僧留在阳光下，有食物和衣物——在那里，他对着小狗扔石头，表现出双眼协调性——这接近于满足第一条和第二条。”我回答说：“带他去村庄，这并不合理，因为那里的人似乎不如夏尔巴人有爱心，所以第三条不且实际。你的意思是不是，无论有什么意义，我们都该动不动就改变整个计划？”

尽管我提出了论点，但无论当时现在，我还对那位苦行僧颇感内疚。我真的经历了经典的道德困境，而没有充分考虑后果。我对这些行为所找到的理由是大量肾上腺素流动、首要目标和一生绝无仅有的机会——这些都是企业环境中的常见因素，尤其在充满压力的情况下。

真正的道德困境含糊不清，我们许多人会施施然经过，根本没有意识到存在道德困境。通常在事实发生后，当有人提出问题时，我们往往会痛恨他为什么要提起这件事。往往当我们之前的行为（或不作为）的完整意义触动我们时，我们会深入建立起防御立场，而且难以摆脱。在罕见的情况下，我们可能会思考自己进入监狱会怎么做。

如果我们这些登山者没有面临努力和高海拔所造成的压力，我们可能会以不同的方式对待那位苦行僧。然而，压力不正是个人和企业价值观的试金石吗？企业高管在压力下即时作出的决策最能露出个人和企业的性格。

当我考虑与苦行僧有关的经历时，会出现许多问题，包括：道德想象和远景的实际限制是什么？是否存在与个人道德不同的集体或机构道德？经过何种程度的努力或决心，才能免除自己的道德责任？

并非每一种道德困境都有正确的解决方案。正常的人往往无法达成共识，否则也就不存在困境。然而，在商业背景中，重要的在于管理者就应对困境的流程达成一致。

我们遇见苦行僧的经历往往与商业环境产生有趣的平行。必须立即做出回答。未能采取行动本身也是一种决策。在山峰之间，我们无法辞职并将简历交给猎头公司。与理念不同，商业设计行动和实施——完成任务。管理者必须根据自身看到的内容以及允许如何影响其决策流程，为此找到答案。在山间，除了史蒂芬之外，其他人都意识到所面对情境的真实维度。

我们的问题之一是作为团队，我们缺乏建立共识的流程。我们没有目的感或计划感。处理苦行僧问题的难度如此复杂，以至于没有一个人能够加以应对。由于团队缺乏一系列先决条件，引导其得出可接受的解决办法，因此，我们作为个人，做出了直觉反应。团队的跨文化性质进一步增加了复杂性。我们没有都可以确定、信任其目的的领导者。只有史蒂芬愿意对此负责，但对于照料苦行僧，他无法从团队中获得充分支持。

一些组织的确具备超越其管理者个人的价值观。此类价值观超越利润，通常会在组织遭遇压力时显露。整个组织中的人们普遍接受其价值观，但由于他们并未面对一系列严格的戒条，因此价值观可能有些模糊。人们所讲述的故事传达着组织对于适当行为的概念，而不是通过书面材料。

20年来，我身处管理高层，面对各种企业和组织。外部人员能够十分迅速地感受到组织的状况和风格，以及质疑管理层的可容忍开放程度和自由度，这一点令人大为惊讶。

如果组织没有彼此接受共享的价值观传统，往往会在压力下失控，每个个人为了自己脱困而努力。在以往我们所见证的大型接管战中，具备有力文化的企业建立防御机制，努力解决矛盾，其他企业则看到管理高层在金色降落伞的支持下，脱离挣扎。

由于企业及其成员是相互关联的，企业要建立稳固地位，其成员需要共享预先形成的正确行为概念，即“商业道德”，并且将其视为积极力量，而不是限制因素。

作为投资银行家，善意的律师、客户和同事一直提醒我警惕利益冲突。然而，如果我逃离每一个棘手情况，那么我就无法成为有效的投资银行家。我必须摸索着通过冲突。一位有效的管理者也无法逃离风险；他必须直面风险。为了在这么做的同时感到“安全”，管理者需要预先达成协议和流程和组织内部一系列价值作为指导。

在尼泊尔度过3个月后，我又花了3个月在斯坦福商学院和加利福尼亚大学伯克利分校毕业生神学联盟道德与社会政策中心担任驻校高管。在离开工作岗位的这6个月中，让我有时间彻底理解20年的职业经历。我的思路往往转向领导力在任何大型组织中的角色。神学院的学生们将自己视为反对商界。但当我询问他们时，他们同意自身不信任所有大型组织，包括教会。他们将所有大型组织视为没有人情味，反对个人价值观和需求。然而，我们都知道某些组织尊重员工的价值观和信念，鼓励员工加以表达。哪些因素造成这些差异？我们能够辨别差异，从而更加有效地管理？

“道德”一词会让很多人无趣，让更多人困惑。然而，共享价值观的概念以及预先达成协议、应对逆境和变化的流程（这是许多人在谈及企业文化时想表达的意思）似乎是道德问题的核心。我接触自身核心信念和他们信念并因此受到支持的人们可能会在身居前沿时更加安心。有时，在模棱两可的混乱中作为艰难的决定或果断表明立场，是唯一可做的道德行为。如果管理者对某个问题犹豫不决，花时间试图弄清该做的“好”事情，那么企业可能会遭受

损失。

因此，商业道德必须与企业的真实性和完整性有关。遵守道德意味着遵循企业、业主、雇员和客户的商业和文化目标。无法履行企业愿景的人并不是真正的商业人士，因此在商业意义上也缺乏道德性。

在我自身职业经历的这个阶段，我对组织行为很感兴趣。社会学家敏锐地研究着他们所说的职业故事、传奇和英雄，作为组织传达价值体系的途径。美国大西洋里奇菲尔德公司（ARCO）这样的企业甚至聘请顾问来对其企业文化执行审计。在一家企业中，领导者是理解、诠释并管理企业价值体系的人。因此，有效的管理者是以行为为导向的人，他们解决矛盾，容忍模糊性、压力和变化，并对自身和组织具备强有力的目的感。

如果所有这些真实存在，那么我思考着在不同企业间跳槽的职业经理人的角色。他们如何快速吸收不同组织的价值观和文化？这是的确存在可以完全传输的管理艺术？假设此类可互换的管理者的确存在，他们是否适合操控他人的价值观？

如果我和史蒂芬带着那位苦行僧，步行两天回到村庄，并且和村民们一起照料他，会发生什么情况？我去过尼泊尔四次，最有趣的经历发生在1975年，当时我在昆布的一家夏尔巴人家里居住了五天，从高山病中恢复过来。史蒂芬行程的最高点是在马兰应邀出席家庭葬礼。两次经历都与翻越喜马拉雅山高海拔山口无关。为什么我们如此不愿尝试海拔较低的模糊路线呢？或许因为我们没有能够向我们揭示这次旅行最大目的的领导者。

为什么史蒂芬带着他的道德观，没有选择自行照料苦行僧？答案部分是因为史蒂芬本身就遭受着生理压力，而另一部分原因是因为我们在山上无意组成的松散团体缺乏支持系统，因此超越他个人执行此类行动的能力。

我将目前对企业文化和企业价值体系的兴趣视为对悲观主义情绪的积极反应，正如史蒂芬对于个人角色在大型组织中弱化的情绪。根据一系列深思熟虑的个人价值观进行运作的个人为企业文化提供基础。鼓励自由提问、支持个人的价值观并加强聚焦方向感的企业传统能够满足将个性化与团队的繁荣和成功融为一体的需求。缺乏此类企业支持，个人将会消失。

这就是苦行僧故事的启迪。在复杂的企业情境下，个人需要并值得获得团队的支持。当人们无法在组织中获得此类支持时，他么不知道该如何行动。如果此类支持唾手可得，那么员工将会与团队的成功息息相关，并可能为建立和管理企业文化的流程添砖加瓦。管理者的挑战在于对个人需求保持敏感，构建个人需求，指导并使其聚焦于团队整体的利益。

对我们每个人来说，那个苦行僧活着。我们应该停下自己手头的事，照顾他；还是因为继续向着高山山口艰难跋涉？我是否应该每晚经过耶鲁俱乐部前往中央火车站时，帮助街头遇到的流浪汉？我是他的兄弟吗？如果我们认为自己是符合道德的人，那么我们的责任具备怎样的性质？或许是改变团队的价值观，使其能够利用所有资源，选择另一条路。

哈佛管理案例《苦行僧的寓言》对管理的启示

著名国学专家段俊平：哈佛管理案例《苦行僧的寓言》对管理的启示 作者：著名国学专家 标签：企业管理哈佛商业评论道德困境管理案例 每个人在人生道路上有无数次抉择，无论是家庭、事业还是个人情感问题，我们常常会为自己的一个正确的抉择高兴不已，也常常为一个错误的抉择懊悔万分。我们在无数次的抉择中成长，人生的许多悲喜剧也是因为一个个不同的选择而造成的。任何抉择往往都非常困难，我们也常常会处于抉择的困境和反思中。因此，一个看似普通的抉择命题，可能会影响我们一生。摩根士丹利的前顾问Bowen H.McCoy先生的管理文章《苦行僧的寓言》就是人生抉择的一个典型案例。 《苦行僧的寓言》一直被认为是《哈佛商业评论》中最经典的管理文章之一，这篇文章也成为世界许多大学商学院管理课上的讨论案例，被载入有关道德的多本案例书及教育片中，更为甚者，它成为在美国红十字会和AT&T等组织道德培训中必讲的案例。这篇文章之所以得到如此的评价和重视，是因为它从一个简单的人生故事折射出许多哲学上的思考，无论个人和组织都会不停的遇到类似于这个故事中的几个人物的选择，我们清晰的发现，这些选择都与一个命题有关，这就是：组织和我们每个人的价值观问题。 我们谈论价值观，必须知道什么是价值观。从哲学意义来讲，价值观就是

价值主体在长期的工作和生活中形成的对于价值客体的总的、根本性的看法，是一个长期形成的价值观念体系，具有鲜明的评判特征。价值观一旦形成，就成为人们立身处世的抉择依据。这里的价值主体就是我们每个人及由人组成的组织。我们每个人都有自己的价值判断，同样对于由人组成的任何一个组织在成立之初，都应该有一个组织的共同存在目标和价值判断，这就叫价值观。价值观就像前进中的路标，没有它，每个人便失去了生活和工作的方向，失去了评判对与错的标准，社会上每个人的成长经历和受教育程度等诸多不同因素决定了各自的价值观是不同的。由不同价值观的人组成的组织在价值观散乱的前提下必然会出现不同的行为方式和价值判断。对一个组织而言，有无可能形成统一的价值观，如何形成统一的价值观，统一的价值观如何与组织中的每个人的价值观相融合，这就是《苦行僧的寓言》故事所表达的一个中心意思，也正是不同的价值观导致了故事中人们对待苦心僧的不同态度。 故事中作者Bowen、人类学家史蒂芬、帕桑、夏尔巴人、瑞士人、新西兰人、日本人在攀登喜马拉雅山旅途中临时组成一个“松散”的团队，虽然大家的目标都是古老而又神圣的、对攀登者有特殊意义的Muklinath村，但是每个人都遇到了环境及身体的困境，随着苦行僧的出现，由于每个人所秉承的价值观不同,所以又出现了不同的道德困境和行为的抉择。首先是新西兰人。是他发现了苦行僧，将他背到了15500英尺处攀登者休息的地方，并以”我们”有向导和背夫更有条件照顾苦行僧为理由，把苦行僧转交给了其他攀登者。作者Bowen 和瑞士人则给苦行僧留下一些御寒的衣物后便离开，选择继续攀登雪山。再次是日本人。他们给苦行僧一些食物和水，但拒绝用自己的马托苦行僧到达棚屋。最

哈佛知名企业管理案例(一)(28个doc)82

Ｃｏｍｓｈａｒｅ“ＤＳＳ软件”的出炉策略 对于到装饰得很有吸引力的Ｃｏｍｓｈａｒｅ公司的办公室的访问者来说：势必观察出兴奋的气氛，公司在密执安州的ＡｎｎＡｒｂｏｒ公司已经宣布了它的补充性市场安排，它使用ＩＢＭ的新决策支持系统的软件产品——Ｗ系统，决定搞具有重大意义的现代化的“Ｗ系统”。ＫｅｖｉｎＫａｌｋｈｏｖｅｒ组织的副总裁表现出他的积极性，当他声明：随着最近的解放，“Ｗ系统”将会比正在竞争的任何品牌都更容易使用。 Ｃｏｍｓｈａｒｅ公司是一家计算机服务公司，它成立于１９６６年，负责给工厂、政府和其它非盈利组织提供时间划分服务。这些服务尽可能地让使用者同在ＡｎｎＡｒｂｏｒ的Ｃｏｍｓｈａｒｅ的计算机上交流，而不是同电话网交流，这一系统有瞬间反应的功能，使用者就像使用他自己的计算机一样。所有的数据进行过程和计算功能都能够在计算机中心的数据库中完成“长距离”的交流。 自从公司业务开始，Ｃｏｍｓｈａｒｅ对于它们的时间划分服务已引进许多的新的改进方法，这些包括附加的、复杂的数据基地，能够弥补和展示信息的更好方法，向能够帮助解决商业和财政问题的各种现代手段的方向发展。 最近最重大的发展是“Ｗ系统”，它是一种先进的“ＤＳＳ”软件品牌，它是由Ｃｏｍｓｈａｒｅ在１９９２年底引进的．对执行者面言这种软件使其它主机或者个人计算机中输入或者弥补数据成为可能。构建一个预测业务的模型、进行统计分析、检测设想或者选择电影剧本，甚至展览在定制的报告和图表方面的结果，当大量的实际竞争产品存在时，Ｃｏｍｓｈａｒｅ执政者认为，“Ｗ系统”改进的造型将成为一个技术上的突破口。绝大多数竞争产品被限制在两个方面的传播页码，或者需要特别复杂的程序来完成多方面的造型和分析。包括ＩＢＭ公司大多数的硬件制造商都集中于他们的软件和软件系统上。因而可盈利的正在成长的市场环节适用于软件的应用。“软件家族”呈现出对容易使用和效率性的高质量软件的需求。典型的应用包括：原料规划、计算和财政报告以及数据基地管理。 促进这种专业化软件市场快速成长的另一个因素是使用数据处理的功能。在大多数公司，为了跟上发展需要的服务，正在形成的数据处理储备急需复杂软件，这种软件对于非操作人员而言是很简单的，诸如，财政或市场执政者和他们的职员。 同时，正在增长的竞争和商业环境的不可确定性在战略计划上也创造了增长的兴趣，这依次导致了对“ＤＳＳ”信息系统数量的强烈需求。他们没有对大型问题储存和处理大量数据的能力，市场环节对于Ｃｏｍｓｈａｒｅ的Ｗ系统和使用这一系统的决策者是最有效率的。如果在他们的办公室很容易达到，那么，私人计算机和主机的结合，需要为管理决策的制定输入和连接数据。“Ｗ系统”在这些参数范围内去推进问题的解决。 ＩＢＭ已经不再集中于“ＤＳＳ”软件了，它在发展和生产主机和个人计算机方面行使领导地位，Ｃｏｍｓｈａｒｅ选择了发展和销售“ＤＳＳ”这种特别为“ＩＢＭ”计算机而设计的软件。这种产品将成为一种具有理解力的，容易使用的决策支持性系统，赶上ＩＢＭ系统的前景是乐观的。 １９９２年９月Ｃｏｍｓｈａｒｅ公司收到了一封来自ＩＢＭ公司的信，信中是邀请１００家计算机公司去参加由ＩＢＭ主办的会议请贴。这次会议的目的是决定处理最终用户的计算机的战略和相关性服务，重点在软件的应用而不是数据管理和操作系统软件，克兰多先生参加了会议并且指出参加公司的大多数代表似乎没有接受新ＩＢＭ的指导，然而，他感到ＩＢＭ在对外部提供应用软件的目的方面的问题很严重。ＩＢＭ新信息中心战略的中心部分是，集中力量于主机和个人计算机这些硬件的发展。它将使非操作的行政使用者开发他们自己的决策支持系统。 由于ＩＢＭ在“ＤＳＳ”软件类型上没有任何强大的供应，克兰多希望ＩＢＭ与能够开发并且销售优质的“ＤＳＳ”软件的公司密切配合。

美国哈佛商学院的案例教学法

美国哈佛商学院的案例教学法 号称资本主义西点军校的哈佛商学院（简称HBS）是美国培养企业管理人才最著名的学府，美国许多大企业家和政治家都在这里学习过。在美国500家最大公司里担任最高职位的经理中，有五分之一毕业于这所学院。因此，哈佛工商管理硕士成了权力和金钱的象征，成了许多美国青年梦寐以求的学位。 哈佛商学院是美国首屈一指的高等学府，建校已79年。它有着与众不同的使命和不同凡响的校风，其影响之大，实非言语所能形容，全校有一种超越学科界限的特殊集体精神。 案例教学法是哈佛学院的传家宝，每个案例的描写都是工商企业将遇到的真实问题，有时案例故意不给应有的信息，有时又故意多给一些。案例的最后，总是问你：“你说该怎么办？” 案例法的精髓不在于让学生强记内容；而是迫使他们开动脑筋思考，苦苦地思考。当然不是无休止的思考，第二天一早他们就得带着行动方案去上课。案例法训练的是决策的艺术，意在锻炼学生在不圆满的条件下作出决策。 案例法成功的一个重要因素在于学生的质量。商学院将新生分成从A到I的9个班，每班90人，有固定的教室，按同学的背景、经历、特长、兴趣配组成班。 哈佛的节奏是紧张的，也必然如此，要在短短两年里培养出总经理式的人才谈何容易！哈佛教育的价值在于把通常需要多年工作实践方能获得的经验浓缩到两年课程里，将涉世不深的学生“催熟”。 在两年时间里，学生们要分析800多个案例。而制作和设计这些经营案例的，既有哈佛大学的教授，也有该校的毕业生，还有其他有关的研究者。为了保证这些案例的多样性和全面性，所有案例在正式列入课程之前，都要经过反复认真的讨论。一个案例通常要讲两、三节课，每节课80分钟。 每节课开始，任课教授首先指定一个学生起来说明案例，分析问题并提出解决问题的手段，或者指出实现公司目标的方法和途径，所给的时间一般是10—20分钟。 然后其他学生从自己的角度来分析同一个案例，阐述自己的看法，以及在哪些地方比第一个发言者更好。学生们为了能争得发言的机会，往往是你喊我叫，互不相让。教室里经常乱作一团，教授则努力控制局面，引导发言。但往往总有不少学生，不顾教授的提议，仍然在那里唇枪舌剑，有时教授不得不采取威吓学生的强硬手段，以便使讨论能够按照正常秩序继续进行下去。HBS的案例分析教学，不是去寻找正确答案的教学，实际上也不存在绝对的正确答案，存在的只是可能正确处理和解决问题的具体方法，而解决问题的方法是对还是错，只是个人对经营状况的理解和判断的不同。 从某种意义上说，在两个学年里学完800多个案例，就好比用两年时间玩一个巨大无比的拼图游戏一样。尽管每一小块都有特定的位置，但你先拼哪一块，先从边上拼，还是从角上拼或是从中间拼，可以是千变万化的，全凭个人意愿。 HBS的案例分析教学法，是力图把学生置于一个实际经营者的立场上，从实践的环境出发，来学习什么是经营和如何经营。发给学生的讲义和资料，靠死记硬背是绝对消化不了的，要想把课程内容真正学到手，就必须每天晚上读完2—3个案例，还要对它们进行详细的分析，并作好笔记。要充分准备好一个案例，一般需要两个小时以上的时间，没有一目十行的阅读能力和超人的分析能力，是根本吃不消的。 没有人能够在哈佛商学院“混”出个文凭来。在哈佛商学院经历过的一切，会像洗礼一样深深地影响着学生们的性格和将来的人生。HBS的两年学校生活，会抓住和拥有你的整个身心，不断地向你的智力和忍受力的极限挑战，并帮助和促使你去延伸这些极限。 在HBS没有什么轻松容易的事，所有人都必须全力以赴。案例教学法强迫学生参与课堂讨论，要求学生从真正“老板”的角度考虑问题。学生们除主动地参与课堂教学外，还组成课外学习小组，来缓解巨大的学习压力。 为了能考试及格并取得毕业证书，学生们必须在自己的学习中发挥积极主动性。正是这种参与性的、苏格拉底式的方法，才使HBS在林立的商学院竞争中居于领先的地位，才使它的学生成为高级管理人才和未来“老板”的好苗子。

哈佛经典案例-以人为本

惠普之道的政策和措施都是来自于一种信念，就是相信男男女女们全都包装总公司想把工作干好，有所创造，只要给他们提供了适当的环境，他们就能做到这一点。惠普之道就是那种关怀和尊重每个人和承认他们个人成就的传统。 ——惠普公司创始人之一比尔·休莱特（Ｂｉｌｌ·Ｈｅｗｌｅｔｔ） 以人为本 ——惠普之道在中国仅仅以下两个事实就足以令惠普公司无比自豪：一个是，在美国惠普被人们称为“使硅谷诞生的公司”；另一个是，1983年，英国女王伊丽莎白访问美国时，只提出参观一家公司——这就是位于加利福尼亚州斯坦福大学附近的惠普公司。是什么为惠普赢得了如此崇高的声望呢？你如果以这个问题来请教任何一个惠普公司员工，无论是来自中国惠普还是惠普公司美国总部，他一定会毫不犹豫地回答：“是惠普之道。” 惠普之道 那么，“惠普之道”究竟是什么？它配得上这么高的赞誉吗？1999年5月26日，惠普公司总裁普莱特（Lew Platt）先生与海尔集团总裁张瑞敏先生在青岛由国家经贸委推出的“世纪变革中的经营管理——世界500强系列讲座”中进行了一番对话，或许能够为我们理解惠普之道提供一些线索。 普莱特：惠普文化的核心是经久不变的价值观，即一套坚定的信念：信任和尊重个人；追求卓越的成就与贡献；在经营活动中坚持诚实与正直；依靠团队精神来达到我们的目标；鼓励灵活性和创造性。惠普文化造就了惠普在业界的良好信誉，在硅谷，有大批的公司老板在惠普工作过，深受惠普之道的熏陶，甚至有人认为惠普在某种意义上影响造就了硅谷。 张瑞敏：海尔强调对两部分人的尊重：一部分是员工，另一部分是客户。一个企业的领导，不论他多么成功，都永远不要以为自己比这两种人更聪明，想驾驭他们，否则就会走向失败。对员工，海尔赛马不相马；对客户，海尔坚持真诚到永远。14年来，海尔以平均82.8%的速度增长，主要是海尔坚持不断创新，包括观念、管理、技术和组织结构的创新。使企业发展能够适应市场变化，或者创造新的市场。 普莱特：惠普是地方分权式的组织，很少有统一的规范来约束员工。惠普

晨曦队案例分析 2010《哈佛商业评论》“这牌该怎么打”

品牌合并提升企业战略 ——2010《哈佛专业评论》“这牌该怎么打”南昌航空大学E3晨曦队成员：曹鹏辉、王芸、邹慧、陈婷 目录 一、案例背景 二、华大集团现状 三、问题分析及解决方法 1、华大集团问题分析 2、各个问题突破 四、决策分析 SWOT分析 五、实施方案 1、方案一：资源优化 2、方案二：坚守阵地 一、案例背景 华大集团是一家大型空调生产集团，旗下主要品牌为华荣、华欧和宁乐。该公司和其品牌在总裁袁立群的多年带领下有了快速稳步的发展，三个品牌都成为了最受欢迎的国内十大空调品牌。 过去一年来，随着市场竞争的加剧，在洋品牌和国内老对手的两面夹击下，华大集团人困马乏。“2002年度国内最受欢迎的国内十大空调品牌”排行榜上，该三个品牌的排名都在下滑。这对“2003年华大集团经销商会及空调新品推介会”造成了负面影响。 华大集团现在不仅仅要找出已有的问题进行解决，更要提出战略性的规划来应对未来的长远发展需求。 二、华大集团现状 针对《产经时报》发布的排行榜对华大集团的影响，华大总裁袁立群和集团营销副总裁王哲明分关去上海和湖北考察市场。回来后召集了生产、财务、技术各部门的负责人进行讨论会。 管理层的意见并不一致：技术总监要求加大广告力度，宣传产品科技创新。营销副总裁要增加分公司业务经理，进行促销活动，加大促销力量。财务总监则拿出财务数据建议集中力量做一个品牌，以控制成本。生产总裁认为三个品牌可形成规模效益，节约成本。 管理层认为改进是一定要做的，主张做一个品牌和主张做三个品牌的各执一词。意见还不一致。 三、问题分析及解决方法 1、华大集团问题分析 问题一：华大集团旗下的三个品牌华荣、华欧、宁乐的排名在最新出炉的

哈佛商学院经典案例：NCC地困境

哈佛商学院经典案例：NCC RP1工厂的困境 东华大学领袖MBA 孙凌云学号：211607 1 背景 蔓越莓是一种表皮鲜红，生长在矮藤上的小圆果，生长在寒冷的北美湿地，全球产区不到4万英亩，仅限于美国北部的麻萨诸塞、威斯康辛、新泽西、奥瑞冈、华盛顿等五州，加拿大的魁北克、英属哥伦比亚二省，以及南美的智利。蔓越莓只适合栽种在高酸性沙土中，须经过3-5年栽培，才能长成鲜红的果实。蔓越莓每年春天播种、秋季收获，采收方法分成“水收”和“干收”两种。传统的干收方式下，灌木上的果实靠手工采摘。由于优质的蔓越莓果内含空气，能够浮在水面上,所以也可用水收方式采收，果农先将蔓越莓田注满水，然后开着水车巡回田间打水，等脱落的蔓越莓果浮出水面，再用栏木圈集筛选。地头采摘的蔓越莓可作鲜果销售，也可进一步加工制作果汁、果酱等产品。为保证较长的货架期，作为鲜果销售的蔓越莓不能有损伤，所以主要采取干收方式，在地头采摘后仅装收集桶的1/3，且在厂里包装前还要逐粒挑选，鲜果生产是一个劳动密集型的过程。而用作深加工的果实在采摘后装满桶作大包装运输处理（如每卡车装400桶）。 美国是蔓越莓的生产和消费大国。蔓越莓(Cranberry)已经和蓝莓、康科特葡萄一起成为美国家庭不可或缺的佐餐佳品及日常饮食伙伴。美国蔓越莓产业由各类果农合作社掌控，据统计，合作社蔓越莓的年销量占到全美年蔓越莓总销量的99%强。 表A反映了1945～1980年美国蔓越莓产业的产销情况，数据反映出蔓越莓产业的一些趋势，其中最为显著的趋势就是日益增长的富余量---即蔓越莓的总产量与使用量之间的差额。富余量的增加直接导致果农在1978年请求美国农业部启动农业市场协议第1937条款。该条款规定：“如果联邦政府和2/3以上的果农同意作物限制的话，果农就有权调整和控

6个哈佛案例分析

生命赐给我们，我们必须奉献生命，才能获得生命。 《管理沟通》 案例分析报告 学院： 指导老师： 班级: 学号: 学生: 零一三年六月生命赐给我们，我们必须奉献生命，才能获得生命。

目录 案例1《好员工为何弃我们而去》 (2) 一、案例背景 (2) 二、案例分析 (3) 三、解决方案 (4) 案例2《这个绩效考核太温情》 (4) 一、案例背景 (4) 二、案例分析 (5) 三、解决方案 (5) 案例3《该不该处分最牛销售员》 (5) 一、案例背景 (5) 二、案例分析 (6) 三、解决方案 (6) 案例4《360 度测评风波》 (6) 一、案例背景 (6) 二、案例分析 (7) 三、解决方案 (7) 案例5《我和老板冲突了》 (7) 一、案例背景 (7) 二、案例分析 (7) 三、解决方案 (8) 案例6《财务女魔头》 (9) 一、案例背景 (9) 二、案例分析 (9) 三、解决方案 (10) 案例1《好员工为何弃我们而去》 、案例背景

本案例讲述了桑比恩公司的骨干汤姆向总裁海伦申请离职而引发的一系列连锁反应。员工的离职，在现代企业中本来是一件司空见惯的事情，然而本案中所展示的相关人物的表现和对话，折射出桑比恩公司的管理存在比较严重的问题。后面，我将结合《管理沟通》的课程所学，对案例进行剖析，并给出建议解决方案。 人物组织关系图 桑比恩公司 这里我采用项目管理的干系人分析的方法来对案例中的人物进行剖析，很多要点，可能都是破案的关键，如下表所示： 、案例分析 1公司设定的核心文化与“好员工“的个人发展目标已经脱节 桑比恩公司创建公司的初衷是“让年轻人们一进公司就可以根据自己的兴趣选择项目,

哈佛战略决策分析及经典案例

《哈佛战略决策分析及经典案例》选登（14）（下） 联邦快递——隔夜送到任何地方 1978年4月，联邦快递公司在纽约证券交易所挂牌上市，公开出售第一批股票。此举不仅筹集到了购买波音727型飞机的巨资，而且使公司的早期投资者得到了回报。 由于增强了运输能力，联邦快递业务逐步走上了正轨，公司年营业收入以每年约40%的速度增长。这时候的联邦快递已经拥有6700多名雇员，每天晚上向全国89个城市运送约6.5万个包裹。随之而来的电子消费品的增长和科学工具的小型化，为公司提供了更为广阔的快递空间，大大增加了“隔夜快递”的业务量。其中尤以存放重要文件、照片、蓝图、小型工具和其他贵重物品的“信使包”的递送量增长最快，占到全部营业收入的40%。 到1979年，联邦快递公司年度营业收入已经达到2.5亿美元，纯利2140万美元。1981年，公司营业收入高居美国航空货运公司之首位，超过了比它早20年进入航空货运业的竞争对手。 但也就在这时，联邦快递遇到了强有力的竞争对手——埃默里货运

公司开始学习联邦快递的经营策略，购买货运飞机，开设小包裹分拣中心，提供隔夜快递服务；机载货运公司也开始提供小包裹空运速递服务；美国联合包裹公司向来用卡车运送包裹，1981年也加入了航空速递行列；被联邦快递的“信使包”夺走了大量客户与市场的美国邮政管理局，也开始推行自己的隔夜递送邮政服务。 但是，以上各家公司在业务范围、服务质量和交货时间上还是不能与联邦快递相提并论。因此，在日趋激烈的市场竞争中，联邦快递仍然保持着领先地位。 联邦快递股票暴涨，从每股24美元快速攀升至250美元 联邦快递的成功与发展强烈地吸引着华尔街股市的投资者。在短短4个月的时间里，联邦快递在股市上的交易价格由起初的每股24美元直线暴涨到每股47美元，长幅近100%。紧接着，在联邦快递股票上市依然看好的情况下，没有买到股票的投资者依然大胆杀进，而原来的持股者也认为联邦快递的股票具有极大的潜力。于是短短数年间，联邦快递的股票价格竟然大涨到每股250美元。 到20世纪80年代末期，联邦快递已稳居美国隔夜快递业老大的地位。然而，美国企业界“首屈一指的冒险家”史密斯，其冒险精神并未因成功而就此打住。进入20世纪80年代，他把实现联邦快递国际化作

哈佛商学院MBA案例

哈佛商学院M B A案例哈佛大学是美国最古老、最着名的大学。哈佛大学生创建300多年以来，为美国以及世界培养了无数的政治家、科学家、作家、学者。 哈佛大学之所以高踞当今世界大学之颠，是与她杰出的教学方法与辉煌的教育成就分不开的，ABC着名电视评论员乔。莫里斯在哈佛350周的年校庆时曾这样说道：“一个曾培养了6位美国总统、33位诺贝尔奖获得者，32位普利策奖获得者，数十家跨国公司总裁的大学，她的影响足可以支配这个国家。。。。。。。 哈佛大学是辉煌的，但大学中的哈佛商学院更令人称道。 美国教育界有这么流传一个说法：哈佛大学可算是全美所有大学中的一项王冠，而王冠上那夺目的赛宝珠，就是哈佛商学院。 建校79年的哈佛商学院（Harvard Business School,简称，HBS）是美国培企业人才的最着名的学府，被美国人称为是商人、主管、总经理的西点军校，美国许多大企业家和政治家都在这里学习过。在美国500家最大的公司里担任最高职位的经理中，有1/5毕业于这所学院。哈佛工商管理硕士学位（Master of Business Administration 简称MBA）成了权力与金钱的象征，成了许多美国青年梦寐以求的学位。 哈佛商学院是一个制造“职业老板”的“工厂”，哈佛的MBA人人都疯狂地关心企业的成长和利润，他们有着极强的追求成功的冲动，和自命不凡的意识，他们是商业活动中的职业杀手。MBA平均年薪可达10万美金以上，以致美国人指责MBA的第一条缺点就是他们的身份太高。

哈佛商学院是如今美国最大，最富，最有名望，也是最有权威的管理学校。 HBS的学制为两年，第一学期学习统一的必修课课程，第二学期进入专业课程，近90 年来一概如此。HBS的课程设置已经成为几乎所有大学的商学院硕士课程参考模式，其校规校纪也为其他学校所模仿。 但是，哈佛商学院的教学计划存在着一个令人奇怪的课。第一年的课程压得人喘不过气来的紧张，第二年却有点无所事事的轻松。 一年级课程的典型安排是，每周上午三节80分钟的课程。每节课基本安排一个案例，一般学生准备一个案例要3-4个小时，加上课外学习小组和上课时间，每天大概要学习13-18小时。很多学生差不多要学习到凌晨一两点钟，然后睡上几小时，再爬起来去上8点半的课程。 学生们估计，至少有75%的学习任务被压得缩在第一年的两个学期内；20%则留到第二年的第一学期，到第二学期只剩下了5%的学习任务。因此可以说，第一年要没命地学，第二年可以拼命地玩。 第一年的第学期，对第一个进过哈佛商学的人来讲，都是难以忘怀。可以说，这是一个“学而生畏”的学期。这一学期的课程都是必修课。任何人都不能弃权和例外，哪怕你是注册会计师，你也必须上会计课。刚进学院的新生对独特的案例教学法尚不熟悉，准备起来困难重重，几十页一个案例，对于非英语圈的溜学生来讲，更是蜀道青天。因为所有的必修课几乎都必须在第一第二学期修完，所以你不能

哈佛商学院项目管理教程

案例 在你开始进行情景模拟之前，请先熟悉一下背景及主要人物。 情景模拟是一套互动式的案例研究,有多种可能的结果。你的选择将会决定案例的展开过程和结果……有的结果相对来说更成功！ 情景模拟的各种场景会在课文中出现。若条件允许，请点击“声音播放”或“情景播放”按钮观看多媒体版本。 一、背景 国际金融公司在全球金融服务业中正在变得举足轻重。 随着它的快速发展，有关信息在各细分市场及地理区域间的随时交流减少了。该公司在其最近一份分析报告中指出：国际市场信息的相互交流才是国际金融公司持续发展的关键。 因此，该公司的首要任务就是要在全球范围内改善信息交流。解决该问题的一个“双刃剑”包括对公司全球电讯网络的彻底检修和一次大规模机构重组以形成团队。以前按专业组建的各个部门要被改组，从而为全球的各个客户提供服务。目前最流行的口号是“关系管理”和“协同工作”。而非正式的说法是“信息共享”。 全球客户总监迈克·塔卡达已经把他的新部门编组成三个工作组，这三个工作组将为国际金融公司世界各地的客户提供综合性的服务。迈克打算组建一个跨部门的“系统团队”，用以检测他的部门需要做哪些改进以提高全球性的沟通能力。当核心部门——信息技术部——对改进公司电讯网络做出成本很高的重要决策时，将采纳系统团队的建议。 路易丝·莫斯是迈克·塔卡达的直接下属，负责管理固定收入产品工作组。迈克让路易丝来组建这个跨部门的系统团队并且监督其工作进展。 路易丝请自己工作组中的可靠成员奥斯陆·夏普来领导这个团队。 路易丝还请了她自己组中的另一名成员贝特西·布赖特来为这个团队效力。 你的任务就是帮助路易丝·莫斯指导系统团队(特别是贝特西·布赖特)，让他们在公司企业文化的转变过程中尝试着协同工作。 二、人物

哈佛个案研究 在改变世界的岔路上 评论

HBR Case Commentary 雖然艾倫還是單身漢，但他顯然相當重視家庭。無論身為兒子還是堂弟，他都盡力扮演好自己的角色，而且他喜歡小孩，對生兒育女有所期待。對他而言，繼承母親遺志的最好方式，就是未來讓自己的子女，也就是母親的孫兒，能在健全的價值體系中成長。因此艾倫最該捫心自問的是：十年後若成家了，我會是個什麼樣的人？我要怎麼教孩子連結價值觀與工作？艾倫只要能把價值觀與工作結合，眼前這幾條可行之道都會是康莊大道。 艾倫不妨用五項標準來衡量自己的抉擇：金錢、名聲、權力、個人價值觀與生活品質。 進入詩織里的社會企業工作，在個人價值觀和生活品質這兩項得分最高。而留在貴普特，不僅能掌握權力，一定也能賺取豐厚的薪資、紅利與股票；如果艾倫能說服公司提供免費藥物給貧民，在個人價值觀項目上也會得高分；此外， 若考慮未來的家庭與生活品質，在蘇黎士養兒育女是一大誘因，那是一個治安良好、環境乾淨、與世界接軌、多種語言並用的城市。 如果非常期待自己能造福世人，他也許會覺得加入卡爾的LSM Investments避險基金是最糟的選擇，因為他可能會認為這一行只在乎追求財富。假如艾倫成為避險基金操盤人之後，搭飛機奔波世界各地，一年見到子女的時間總共只有兩個星期，那麼，大家對他的觀感可能會很差。不過艾倫還是可以利用在LSM的工作，實現個人價值觀、增進生活品質。如果他生活簡樸，讓基金投資在對社會有益的計畫，建立以慈善事業為優先考量的典範，並盡量安排時間陪伴子女，外界對他的觀感就會不同。 在設想自己未來可能的狀況、以五項標準衡量每個職位後，艾倫就可以從個人生活與事業發展兩方面，權衡不同抉擇的利弊與風險。例如，搬到蘇黎士或加州會讓艾倫遠離摯愛的堂姊和外甥女，對生活品質產生負面的影響。不過在考量各種情況時，不能只聽信旁人意見或訴諸預感直覺，應該慎思明辨、客觀審視相關事實。像是艾倫能不能確定貴普特執行長會履行承諾？他會不會因為赴蘇黎士任職，遠離公司權力中心，在重要的人事升遷中坐失良機？要解答這些問題，艾倫可以觀察貴普特其他高階主管的升遷過程。此外，貴普特可不可能支持、甚至拓展艾倫的社會理念？ 對卡爾的避險基金，艾倫應該觀察基金董事會的成員，問問自己是否和他們志同道合？基金有哪些長期計畫？對於詩織里的社會企業，同樣也要考量這些問題。 用這些方法評估後，艾倫眼前的道路就會豁然開朗。但無論他最後怎麼抉擇，都應該牢記：達到最後目標的途徑有很多，關鍵在於過程中能不能把價值觀與工作結合。 Laura Scher 總部位於舊金山的信念行動 通訊公司（Credo Mobile，原 名Wireless Assets）董事長兼 執行長，也是創辦人。信念 公司提供無線電話服務，從 1985年迄今，捐贈給非營利 團體的金額達5,600萬美元。

丹纳赫哈佛案例中文版

1．Danaher公司的首席执行官LarryCulp自1990年从哈佛大学商学院毕业后就加入了Danaher公司，并在2001年被任命为CEO，那年他38岁。他接管的公司，自1985年成立以来年复合股票收益率已超过25%。在Culp领导的前五年，公司的表现依然持续向好。Danaher公司的营业收入和纯收益增加了一倍多，兼并了50多家企业并不断壮大。2．Culp把Danaher公司看作战略成长平台而不是家族。公司管理层把战略成长平台定义为“在一个几十亿美元的市场中，Danaher公司可以获得10亿或更多的收入，并且在市场中排名第一或第二。”在2010年，Danaher公司的投资组合包含5个这样的战略成长平台，贡献了80%的收入。此外，这公司还在运营七种集中的专项特殊市场——一种“在某个独特的细分市场上，Danaher公司有足够的市场份额和令人满意的利润和回报” 3．通过一系列的并购收购，Danaher公司从曾经的周期性工业品公司逐渐发展为一个科学技术仪器公司。这一变革在Danaher成立牙科、生命科学与诊断这些平台时显得尤为明显。 4．对于Danaher公司，战略最重要最核心的是Danaher公司的商业对策管理系统，或者称为DBS。“DBS处理系统是Danaher公司的灵魂，它指导着计划、部署和执行。”Danaher公司在并购过程中成功执行DBS，促使它快速成长。事实上，Danaher公司的管理团队有一个骄人的成绩，扩大了并购公司的营业利润。 5．但Danaher公司也仍然面临新的挑战。第一，现金流是否能够支持公司的收购活动并支持公司的发展；第二，Danaher公司在高科技行业，科学技术行业并购时使用DBS模型，可能会遇到哪些新的挑战？第三，有些人质疑“持续改进” 到底可以持续多久。 公司历史 起源

哈佛商学院经典案例：找到人生正确的标尺

哈佛商学院经典案例：找到人生正确的标尺 “认真思考什么才是衡量你人生的正确标尺。我总结出，上帝衡量我的人生的尺子并不是美元，而是那些我曾经影响过他们人生的人们。”——克莱顿·克里斯滕森 人在遇到问题的时候，往往急于找到答案或者寻求帮助得到答案。而往往忽略的其中最重要的关键，就是如何思考得到答案。管理学教育我们，学会如何思考，然后自己找到答案才是最好的处理问题的方法。 哈佛商学院毕业前最后一课堂上，教授要求学生们把这些理论的聚焦镜对准自己，并针对下列三个问题寻找令人信服的答案： 1.我怎样确保我在职业生涯中会快乐？ 2.我怎样确保我和我的配偶及家人的关系将成为一种持久的快乐源泉？ 3.我怎样确保我一定不会进监狱呢？

尽管最后一个问题听起来像在开玩笑，但并非如此。当年罗兹学者班32个同学就有2个进过监狱。安然（Enron）的JeffSkilling也曾是我在哈佛商学院的同班同学。他们都曾是很好的人，但他们人生中的一些事情把他们引上了歧途。 1、管理是最崇高的职业 弗雷德里克·赫茨伯格（FrederickHerzberg）的幸福论认为，人生中最有力的激励因素不是金钱，而是那些学习的机会、在责任中成长的机会、为他人做贡献的机会、以及成就被认可的机会。 我成为学者以前，自己经营着一个公司。有一天，我想象着我的一个经理早上踌躇满志地来工作，10小时后，带着不受赏识、沮丧的感觉开车回家。我在想，她这种感觉会怎样深深地影响她与孩子们的相处。然后，我的想象快进到了另一天，她带着更好的自我感觉回家——觉得学到了很多东西，因做成了很有价值的事情而被认可，以及在某个重要项目的成功中扮演了重要的角色。我在想，这又会对她作为一个妻子与母亲产生怎样的积极影响。 我的结论是：如果做得好，管理就是最崇高的职业。其他任何职业都不可能提供这么多的方式来帮助别人学习和成长，来承担责任并因成就而被认可，以及

哈佛经理案例全集第章

第八章战略性决策 第一节传统的决策程序 传统的决策程序可分为五个主要阶段： 1.认识阶段，发现问题或危机的存在。 2.辨认阶段，决策者自各项预兆中，判定问题或危机的原因，据以建立问题或危机模式。 3.解决阶段，拟订各项决策方案，并就影响决策方案的各因素如目标、决策环境、同阶层管理人员的价值观念等设立评断标准，然后将各方案与标准比较而选定最佳方案。 4.实施阶段。 5.绩效控制阶段。

第二节组织决策 组织决策可分经济人决策模式与行政人员决策模式两种，现分述如下： 一、经济人决策模式 经济人决策模式的程序基于下列假设：组织目标已知且意见一致；决策人员已知晓问题或危机的存在；在解决问题或争取有利时机之际，决策人员了解所有可能方案，同时以恰当的评断标准判定各方案的结果；决策人员已辨明目标或危机的实质；恰当的评断标准是指能产生最佳答案的标准，也即当其用来评估各方案时，足以令厂商选定的最佳方案；决策人员对所有状况因素完全了解；决策人员以合理的科学的方法，评估各决策方案。 当然，决策必然受到诸如决策者人格问题、决策环境等的限制。 二、行政人员决策模式

行政人员决策模式包括一系列假设及作业方法：目标常模糊不清，具有冲突性而且不一致；忽略问题或危机的存在；由于疏于辨认，当观察目标或审度时机时，常误解问题或贻误时机；决策以模式为基础，故如果专注重大事项，则对主要的资料、变数与因果关系，必定鲜少遗漏；在“解决阶段”由于问题或危机已成为模式，收集的资料仅是提纲挈领，注重少数变动较大的因素，故决策者对状况的了解因而被限制；很少有决策者采用最佳诊断标准，大多数是采用满足评断标准，故决策方案仅能满足少数目标；决策者习惯以经验法则作为决策方案，甚至根本不用“满足评断标准”评断决策方案。

哈佛商学院的经典案例,从故事中理解金融知识!

哈佛商学院的经典案例，从故事中理解金 融知识！ 1、引导、培养用户需求 一男赶集卖猪，天黑遇雨，二十头猪未卖成，到一农家借宿。少妇说:家里只一人不便。男：求你了大妹子，给猪一头。女：好吧，但家只有一床。男：我也到床上睡，再给猪一头。女：同意。半夜男商女，我到你上面睡，女不肯。男：给猪两头。女允，要求上去不能动。少顷男忍不住，央求动一下，女不肯。男：动一下给猪两头。女同意。男动了八次停下，女问为何不动？男说猪没了。女小声说：要不我给你猪....天亮后，男吹着口哨赶30头(含妇家10头)猪赶集去了..... 哈佛导师点评：要发现用户潜在需求，前期必须引导、培养用户需求，因此产生的投入是符合发展规律的。 2、投资需考虑自身规模，谨防资金链断裂 另一男得知此事，决意如法炮制，遂赶集卖猪，天黑遇雨，二十头猪未卖成，到一农家借宿。少妇说：家里只一人不便。男：求你了大妹子，给猪一头。女：好吧，但家只有一床。男：我也到床上睡，再给猪一头。女：同意。半夜男商女，我到你上面睡，女不肯。男：给猪两头。女允，要求上去不能动。少顷，男忍不住，央求动一下，女不肯。男动一下给猪两头。女同意。男动了七次停下，女问为何不动？男说：完事了~~~女：.....天亮后，男低着头赶2头猪赶集去了...... 哈佛导师点评：要结合企业自身规模进行谨慎投资，谨防资金链断裂问题。 3、获得金融资本帮助，经营能力倍增

又一男得知此事，决意如法炮制兼吸取教训，遂先去伟哥专卖店用一头猪去换一粒伟哥，然后带19头猪出发，事必，天亮后，男吹着口哨赶37头(含少妇家的18头)猪赶集去了..... 哈佛导师评论：企业如果获得金融资本的帮助，自身经营能力将得到倍增。 4、通货膨胀开始 知道此法男多，伟哥供不应求，逐渐要2头猪换一粒伟哥，然后是3头猪换一粒伟哥，伟哥专卖店宣布伟哥限量供应，永远保值。 哈佛导师：这就是通货膨胀，但尽管购入伟哥，伟哥是永远保值品从一头猪到头猪换一个伟哥，你什么时候见过伟哥贬值? 5、二手交易市场出现 越来越多的人开始去囤积伟哥，并在市场，上二手交易伟哥赚钱。 哈佛导师评论：繁荣的二手交易市场是一手市场持续繁荣的保证。 6、进入边际成本 越来越多的人想去炒做伟哥，很快伟哥价格涨到16个猪换一粒。 哈佛导师评论：该男已经进入边际成本，除了拥有对自身能力的自信和未来良好愿望以外，实际现猪流已经为零。 7、良好的理财可以让个人实现财富自由 有的男只有一头猪很早就换成伟哥，于是有人告诉他，你可以用你现在的这个伟哥去办猪抵押，当初你是一头猪买进，现在伟哥价值16头猪，你可以办至少8头猪的贷款，然后你可以用这些猪去买汽车等等好东西，这就可以把你伟哥增值部分去消费。 哈佛导师评论：良好的理财可以让个人实现财富自由。

哈佛经典案例-追求完美

无论何时、无论何地、无论何人来操作，产品无差异。 ——麦当劳生产方式 追求完美 ——麦当劳的经营艺术 1992年初夏，北京王府井南口出现了一个具有异国情调的建筑，路过这里的老百姓看到了那个过去只有在电视里才能见到的金黄色双拱型标志。从此，中国的儿童在节假日和生日里又多了一个去处。也就是从这时起，中国的老百姓才真真切切地开始体验到了以麦当劳为代表的西方快餐文化。 两小时一个店 本世纪40年代，迪克·麦当劳和莫里斯·麦当劳兄弟在加利福尼亚州开设了他们的第一家餐馆，取名麦当劳（M cdonald’s）。经营情况虽说不是太好，但马马虎虎还算过得去，兄弟二人对此颇为满足。 1955年，麦当劳兄弟将快餐厅的经营权卖给了54岁的纸杯和奶昔机推销商雷·克洛克。克洛克是一个天才的经营家，他提出了现代意义上的快餐连锁经营思想，在其后的几十年里，稳扎稳打，将麦当劳连锁店推向美国和美国领土以外每一个有人居住的角落，从而在世界上建立起了一个强大的汉堡王国。1984年，雷·克洛克在他的事业如日中天时悄然逝去，他的后任继承了他的遗愿。到1997年底，麦当劳在世界上110个国家和地区开设了25000家餐厅。据说目前世界上每隔两个多小时，就有一家新的麦当劳餐厅问世。每天光顾麦当劳的顾客达3800多万。1997年，麦当劳年营业额达到114亿美元，在《财富》500强中名列第392位。 从80年代初开始，麦当劳就对中国市场发生了浓厚兴趣。他们认为，随着中国经济的发展和人们生活水平的提高，生活节奏的加快，以及对西方文化的认识，在中国推广西式快餐是可行的。1984年，麦当劳引进了美国马铃薯品种，在河北围场县试种。1991年，麦当劳在经过多方选择之后，决定与北京农工商总公司合作，以双方各持50%股权的方式，成立了北京麦当劳食品有限公司。中国第一家麦当劳快餐店标志很快就立在了北京街头。 在中国，吃惯了油腻中餐的大人小孩，对简单方便又具独特风味的汉堡和薯条由陌生到熟悉，由熟悉到喜爱。那一个个金黄色的大Ｍ，不仅成为街头的亮丽

哈佛商业评论管理行动奖2010—中粮 案例

中粮集团有限公司 作者: 发表于:2010-10-11 业简介： 中粮集团成立于1949年，是中国最大的粮油加工和食品生产企业，是中国国务院直属的53家国有重点骨干企业之一，《财富》杂志2010年世界500强第312位，连续17年入选世界500强企业。 历史上，中粮集团是中国政府指定的经营大宗粮食和食品进出口业务的专营公司。1990年代中国政府逐步放开外贸经营权后，中粮集团开始进入粮食和食品加工业务领域。2005年宁高宁就任中粮集团董事长，中粮集团确立了“建立行业领导地位”的发展目标，对业务进行了大规模的战略调整，完成了对中土畜、中谷粮油、华润生化、丰原生化、五谷道场、蒙牛乳业等企业的兼并收购。2009年，中粮集团提出打造“全产业链粮油食品企业”的新的商业模式，目的是以消费者和客户需求为导向，涵盖从田间到餐桌，即从农产品原料到终端消费品，包括种植、采购、贸易和物流、食品原料和饲料生产、养殖与肉类加工、食品加工、食品营销等多个环节，通过对全产业链的系统管理和关键环节的有效控制，形成整体竞争力，为消费者奉献安全放心、营养健康的食品，实现企业的可持续发展。 中粮集团的使命是“奉献营养健康的食品和高品质的生活服务，建立行业领导地位，使客户、股东、员工价值最大化”，战略定位是“全产业链粮油食品企业”。 中粮集团的业务覆盖米、面、油、糖、乳制品、肉食、饮料、休闲食品、食品原料、食品添加剂、生物质能源、粮食收储和物流、农业服务以及商业地产、住宅地产、旅游地产等多个领域，拥有中国粮油、中国食品、蒙牛乳业、中粮包装四家香港上市公司和中粮地产、中粮屯河、丰原生化三家国内上市公司，拥有福临门食用油、长城葡萄酒、金帝巧克力、大悦城、雪莲羊绒、蒙牛等多个知名品牌。中粮集团的小麦、玉米、大米、大豆、番茄、油菜籽、甜菜加工量均为国内第一。 中粮集团是2010年上海世博会高级赞助商。 中粮集团目前拥有员工总人数109,575人。 1. 您的行动案例，是为了解决企业中存在的什么问题？ 2005年以前，虽然中粮集团的实业化经营已经有了一定的基础，但从根本上来说还是一家贸易占主导的企业。这不仅表现在业务的构成上，更主要的是表现在企业的经营模式、经理人和员工的思维方式、企业的文化环境上。贸易型企业的特点是机会导向，对业务的战略思考不足，没有建立起能够推动企业持续发展的商业模式。 2005年宁高宁从华润空降到中粮后，开始推动中粮集团进行战略转型，进一步明晰企业发展战略，构建具有核心竞争力、能够推动业务持续发展的商业模式，目的是使中粮真正成为一家市场化的公司，能够搭上中国经济发展和消费市场发展的快车道，真正成为一家百年企业。对中粮集团这样一家有着近60年历史的大型国企来说，战略转型是一项系统工程，牵一发而动全身，任何单一方面的调整都很难奏效；不仅如此，战略转型即意味着变革，有变革就一定会引发员工的抵触情绪，如果处理得不好，转型就无法顺利进行。

6个哈佛案例分析

《管理沟通》 案例分析报告 学院： 指导老师： 班级： 学号： 学生： 二零一三年六月

目录 案例1《好员工为何弃我们而去》 (3) 一、案例背景 (3) 二、案例分析 (4) 三、解决方案 (4) 案例2《这个绩效考核太温情》 (5) 一、案例背景 (5) 二、案例分析 (5) 三、解决方案 (5) 案例3《该不该处分最牛销售员》 (6) 一、案例背景 (6) 二、案例分析 (6) 三、解决方案 (6) 案例4《360度测评风波》 (7) 一、案例背景 (7) 二、案例分析 (7) 三、解决方案 (7) 案例5《我和老板冲突了》 (8) 一、案例背景 (8) 二、案例分析 (8) 三、解决方案 (8) 案例6《财务女魔头》 (10) 一、案例背景 (10) 二、案例分析 (10) 三、解决方案 (10)

案例1《好员工为何弃我们而去》 一、案例背景 本案例讲述了桑比恩公司的骨干汤姆向总裁海伦申请离职而引发的一系列连锁反应。员工的离职，在现代企业中本来是一件司空见惯的事情，然而本案中所展示的相关人物的表现和对话，折射出桑比恩公司的管理存在比较严重的问题。后面，我将结合《管理沟通》的课程所学，对案例进行剖析，并给出建议解决方案。 人物组织关系图 这里我采用项目管理的干系人分析的方法来对案例中的人物进行剖析，很多要点，可能

二、案例分析 1、公司设定的核心文化与“好员工“的个人发展目标已经脱节 桑比恩公司创建公司的初衷是“让年轻人们一进公司就可以根据自己的兴趣选择项目，展示锋芒，张扬个性，而不用像在大公司里那样，为腰缠万贯的合伙人做默默无闻的铺路石，数年没有出头之日”。这种企业文化强调帮助年轻人获得事业上的成就感来实现公司和员工的共赢。创业初期无疑极具吸引力的。而今公司已不再是创业的状态，当已经培养出一批骨干后，核心文化理应照顾到不同层面的需求。正如马斯洛的需求层次理论。事业成就感满足的是人自我实现的最高层次需求。只有在较低层次的需求得到满足后，较高层次的需求才会产生足够的激励作用。况且任何一种需求不会因为高一层次需求的满足而消失，各层次会相互依赖与重叠，而高层次的需要满足后，低层次的需要仍然存在。简单地说，仅强调事业成就的企业文化对于员工的凝聚力是一元的，因而也是脆弱的。案例中的商业设计副总监汤姆，他在桑比恩工作了8年，已成长为一名十分优秀的中层管理者，但是，“一时半会儿根本没有晋升的机会”，而另一家公司直接就让他做合伙人，满足了他更大的发展要求，跳槽很正常。 2、公司的绩效评估体系有问题 以案例中提到的Marko项目的失利为例，基层员工都能看到是销售领导应对失败负责。然而却没有有效的评估体系将问题及时反馈到CEO，也就是说，汤姆们为什么会想要离开，CEO根本都无法提前获得真正的原因。试想一下，绩效评估体系有效，将失败的原因早已被查明上报，CEO看到问题所在必然采取动作，汤姆怎么可能还会说出“这鬼地方，爱怎么折腾怎么折腾去吧，反正跟我没关系啦！” 员工满意度调查不能反映出真实问题也是因为绩效评估失效，因为员工认为满意度的调查结果并不会给他们的工作环境带来多少变化，所以大家都没有真心实意去对待。 3、公司的员工沟通机制有问题 海伦和玛丽均采用了非常正式的沟通方式，其沟通质量极差，信息传递流于表面，基本谈了等于没谈。因为正式的沟通，员工往往带有一定的警惕性和防御性，会回避自己内心中的真实想法。而公司高层与员工之间的沟通频率极低，高层无法获得员工的信任，最终当然是无法获取敏感和重要信息。反倒是几名员工在餐厅中的闲聊透露出了更多有价值的信息。 三、解决方案 员工的家庭成员是获取员工动态的一个重要途径。本案中，汤姆的妻子会是一个极好的突破口。对员工家庭动态的了解和关怀远远胜过对员工本人的夸奖。接下来应该考虑： 1、短期：引入第三方 从案例中可以看出，海伦和玛丽在短期内显然对获取员工内心思想已经束手无策。而引入第三方的人力资源咨询公司，不仅可以对目前的员工满意度做专业、准确的调查，还可以走访离职员工。专业机构的调查结果一定更为客观和真实。 2、中期：改变沟通机制 公司高层如果希望了解员工的真实想法，一定要花费精力和时间创造非正式的交流机会，并与员工进行包括情感在内的多方面沟通，以便逐渐获取员工的信任。这种非正式、重情感、高频率的沟通方式将占用高管层大量时间，成本很高，显然不可能适用于所有员工。但是，对于某些重要员工，这种沟通方式还是必要的。而对于普通员工，桑比恩公司可以将沟通的任务交给中层管理者，从而全面把握公司内部所有人的思想动态。 3、长期：丰富企业文化 桑比恩公司应当创建一种具有更强凝聚力和多元契约纽带的企业文化。这种企业文化不仅能为员工构建事业发展的平台，而且能提供和谐温情的情感支持，从而满足员工的多元需求。对于像汤姆这样伴随公司成长的优秀管理人员，公司虽然短时间内不能提供职位的升迁，但是可以通过诸如股权奖励等方式来提升其在公司的地位，而对于阿德里娜这样渴望快速成长和事业指导的员工，则可通过安排导师和提供培训机会，来帮助其个人成长。