当前位置：文档库 › 宁向东清华管理学课-第14模块：变革

宁向东清华管理学课-第14模块：变革

第14模块变革 (1)

第49周个人变革 (1)

241讲：解除抗拒| 变革的底层逻辑 (1)

242讲：变革时刻| 杏仁核与前额叶之战 (3)

243讲：即战力法则| 跳槽的学问 (5)

244讲：职业规划| 个人变革的坐标 (8)

245讲：认知变革| K12教育引发的思考 (10)

周末复盘| 个人变革与组织变革 (12)

第50周组织变革 (14)

246 讲：变革八步（上）| 不盲目崇拜经典 (14)

247讲：变革八步（中）| 巧设变革愿景 (16)

248讲：变革八步（下）| 改造文化基因 (18)

249讲：破坏性创新| 为何大企业会倒掉 (20)

250讲：创新者如何对产业发起进攻 (23)

周末荐文：人生的四个“一” (25)

第14模块变革

第49周个人变革

241讲：解除抗拒| 变革的底层逻辑

从今天开始，我们用两周的时间来讨论转型与变革的问题。与原定的教学计划不同，我们的重心将以个人的转型与进步为主，同时兼顾企业的转型变革。这几天，我终于想明白了，反正这门课你可以无限畅听。有些内容，我们可以利用将来课程迭代的机会再做。过去一年，我给你讲的这一遍管理学，就算是打个底。在清华，我每一年的课程，都会来很多以往年级回来旁听的学生。在“得到”，为什么不呢？

我觉得，现在对于你来说，听过了一年的管理学知识，最重要的事情就是给自己制定一个改善计划，努力把学到的管理学知识有意识地融入到工作中去。多年来，我一直把变革作为学习知识的最后一个环节。学到了一个知识、掌握了一个理论，分享得到了一个技巧，之后的

关键是要给自己找到一个练习的机会。练习和使用，本质是在诱发变革，而只有把知识应用到变革之中去，才算真正有收获。这就是我们说的：学以致用。这个逻辑，对个人如此，对于组织也是一样。我坚信：只有经历变革，受到实战的检验，你才真正开始掌握一门知识，或一个技能，否则都是纸上谈兵。

1.变革的不易

改善和变革，并不容易。三十几年前，美国曾经有一位很有名的畅销书作家，也是一位领导力提升领域的咨询专家，他讲过一个例子，讲述改变的不易。这个例子给我留下了深刻的印象，现在我分享给你。

今天，你可以找一个时间，看一段你喜欢的视频，或者电视剧。在看视频或者电视剧的时候，你要把自己的双手解放出来，我们做一个实验。首先，我们让自己的十指顺其自然地交叉，请你记住是哪一个拇指在最上方。这就是你习惯的方式。然后，请你把双手的位置更换一下，原来放在最上面的拇指就转到了下面。你也许会略微感到某种手上的不适应，没关系，你这时开始试着让自己专心看视频。

也许找一段最能吸引你注意力的视频或电视剧，可以更容易让这个实验进行下去。最开始的时候，你一定会感到手上有些别扭，看视频也不容易专心，但你试着让自己的注意力集中在视频上。十分钟之后，请你再看一下你手上的姿势。你也许很快就不自觉地恢复到了最先前的、让你最舒服的姿势。

温伯格曾经在他的演讲中多次和学员进行这样的实验。他曾经和学员开玩笑，谁如果真的能够坚持一小时，他就给这个人1美元作为奖励。他以为最少会输掉100美元，然而，一个小时过去了，只有一位学员保持了原有的姿势。这位学员说，这是他一生中所赚到的最艰难的1美元。

这个实验说明了什么？它说明了惯性的力量，同时也说明了变革的不易。温伯格认为，这种下意识的反抗几乎完全是心理上的，和变革所要达到的目标几乎没有关系。我们的头脑已经高度适应了原有模式，所以，新的东西会给它带来不适应，它会下意识地产生排斥的指令，就好比我们在医学上所讲的排异反应。

我个人同意这种说法。变革常常是反常态的，它天然就会引发我们的本能排斥。这个道理特别简单，就是因为我们熟悉的方式会给我们带来一定的舒适感和安全感，而变革在很大程度上是将我们带到了一个陌生的状态。不管它是多么愿景宏大，以及未来会让我们多么前程似锦，我们总是会以一种很警惕的状态，来注意这种转变的环境、转变的过程，注意转变中的每一个细节。

这就像在前面实验中的情形一样，我们不太容易专心，惯性会使我们在精神松懈的时候，不自觉地恢复到原来的模式。温伯格曾经举过一个外出旅行的例子，其实特别形象。我们如果到一个自己从没有去过的地方去旅行，尽管每天在旅行的过程中，我们会得到很多收获，看到美丽的风光，欣赏到异域的新奇事物。但是，只有当我们回到自己酒店房间的时候，关上门，我们才会获得一种完全不同的安全感。那种感觉和在外奔波的感觉是完全不同的。

我自己对此深有同感。因为常年在外出差和旅行，我能够体会到奔波是一种怎样的感觉。而每次走进酒店自己的客房时，虽然只是客房，但感觉和白天在外的感觉却全然不同。而在北京工作，环境熟悉之极，回到家里，却没有这种感觉。下次，我请你也留意这种感觉上的微妙之处，我个人的体会是：只有你真正理解了这种感觉上的微妙之处，你才会制定出有效的变革计划。

2.固定桩：变革的底层逻辑

为什么那么多的宏大变革，最后都以失败告终？因为这些变革，无论是针对个人的，还是针对组织的，都让变革对象本身产生巨大的不确定感和不安全感。就像我们到一个陌生的环境中去旅行，连酒店房间这样一个让我们感到安全、获得一点喘息的地方都没有，我们无论如何都会心力交瘁。

如果你有时间，可以读一读郭士纳的名著《谁说大象不能跳舞？》。在这本书中，他特意举了美国运通公司变革的案例，也详细地描述了IBM的变革过程。后来有学者在IBM的变革故事中，总结出了一个叫做“固定桩”的概念。固定桩，就是攀登冰山的人，每隔一点距离就会在

冰壁上钉上一个可以承重，可以作为安全点的一个钢钉。有了这样一个钢钉，他就可以相对安心地向上去攀爬，就算是偶有闪失，起码滑落到下面的一个固定桩，就会停止滑落。不会因一个小失误而跌落谷底，或者是完全因为恐惧而停步不前。

我们在外地出差时的酒店，其实，就是在陌生环境中的固定桩，它可以让我们有一种最起码的安全感，可以让我们的神经不再时刻紧绷。而变革，其实就是需要这样一系列有助于我们持续迭代自己的固定桩。固定桩，是我今天和你分享的核心概念，有了这样一个认知，下一次变革，你就可以更容易解除你自己内心中的恐惧。当你在组织中主导变革的时候，也有助于你帮助下面的人减少他们的不安和疑虑。

寻求强有力的支持，是变革发展中最常见的固定桩。比如，今天的课后，你要列出一个个人目标的改善计划，明确变革的方向。我觉得这很重要，但与此同等重要的，甚至比这个更重要的是，你需要给自己找到一个导师。有一个靠得住的帮手，或者多几个帮手，对于年轻人发展自己的职业，是非常重要的。我们清华的MBA，每个班级都有自己的企业家导师，很多学生都有自己的校友导师，并且善于使用这些校友导师。这是他们不断取得进步的关键。因为有了这个校友导师，他们在职业发展的路上就有了更多的底气。这就是他们的固定桩。

现在，很多人热衷于混圈子。混圈子，除了混关系之外，很重要的是要为自己寻找到足够多的、在当下、在将来对事业有帮助的人生导师和事业导师。这些导师，就像攀登者在冰壁上的固定桩，会给你很多的支撑，甚至帮助你消除心理上对于变革的恐惧。

其实，又何尝是新人在自己的职业发展道路中需要这些固定桩。对于那些江湖中的老牌企业家，固定桩也是同样重要的。可以说，不同层次的人，都需要自己的固定桩。

潍柴动力这些年在海外进行了一系列的并购，很多并购对象都是比潍柴动力还要资深的国际级企业。中国企业的海外并购，吃亏上当，铩羽而归的不少。但是，潍柴的海外收购到目前还没有失败的，百分之百的成功率。有些企业甚至仅仅接管一年就整合完毕，扭亏为盈。潍柴是如何做到这一点的呢？其实，说复杂很复杂，说简单也很简单。在所有重大决策中，潍柴动力的谭旭光董事长都会亲自挑选两支独立的参谋队伍，从不同的角度，背靠背地发表意见，然后，他再广泛听取意见，最后拍板。那些背对背的顾问，就是谭旭光和潍柴动力的固定桩，至少是固定桩的重要组成部分。

总之，如果我们对于成功者进行复盘，我们就会发现，很多人之所以变革和转型很顺利，就是因为他们成功地获得了后援。后援和支持体系有很多的作用，其中一个重要作用，就是帮助这些变革者消除了心理疑惑，坚定了变革的信念。而要实现这个目标，用我们今天的课程标题来说，就是在心底里解除了拒绝和心防。

小实验

今天的课后，请你一定要做一个十指相扣的实验，由此体会一下今天课程的逻辑，并谈谈你的感受。

划重点

1.惯性的力量是巨大的，变革从来都不容易，变革是否成功和变革所要达到的目标几乎没有关系。变革常常是反常态的，它天然就会引发我们的本能排斥。

2.变革失败的原因是个人和组织的变革，都让变革对象本身产生巨大的不确定感和不安全感。固定桩可以给我们最基本的安全感。

3.寻求强有力的支持，是变革发展中最常见的固定桩。后援和支持体系有很多的作用，其中一个重要作用，就是帮助这些变革者消除了心理疑惑。

242讲：变革时刻| 杏仁核与前额叶之战

昨天，我们做了一个双手交叉的实验，我相信绝大多数人的实验结果，都是在不经意间又回到了自己习惯的状态。除非你时刻把保持双手状态作为最主要的目标，而那样又无法专注地看视频。这就是习惯的力量和改变的艰难。那么，我们又该如何完成个人的变革呢？

1、两条线索的斗争

我们首先看“习惯”是怎样发生作用的。我们的大脑中，有一个像杏仁一样的组织，别看这个东西并不大，但它主导着我们最本能的情感系统，趋利避害。我喜欢用“朴素反应”这样的话来描

述这个情感系统，简单说就是两个字：不装。但是，杏仁核所领导的这个心理活动系统，并不是我们头脑中唯一的指挥系统。我们还有另外一个系统，是由所谓前额叶皮层这个指挥部来驱动的。后面这个系统，是我们主要的认知系统，当我们决定要违背习惯而十指相交时，就是这个系统在主导。

下面这句话，可能不准确，但却是我坚信不疑的，供你参考。人生的所有变革，本质上都是杏仁核系统和前额叶系统的战斗。我当年突击学习外语，每天要求自己背下100个新单词。按照俞敏洪的理论，就是每天背下100个，然后忘掉30个，或者50个。然后，按照人的记忆曲线和遗忘规律，二十天之后再来一遍，几轮过后，词汇量就可以暴增。但是，你知道吗？我自己的体验是，每天都在利用前额叶部队和杏仁核的那支本能部队进行抗争，坚持之路着实辛苦。

我们的大脑有一种本能，会不断制造厌倦感和疲劳感，不断通过神经递质发出信号，让我们停下来。这也许是为了节省认知能量，也许是由于其它的心理机制。所以，唯一的办法就是不断强化我们的前额叶体系，并通过营造环境让前额叶体系取得胜利，比如，制定可信的、能够足以激励前额叶体系的计划和目标。

本周五的课，我会讲一点最近我对K12教育进行研究的一点心得。最近几年，我们大家都认为，中国的教育出了问题。我自己做了将近30年的教师，我觉得问题不仅仅是出在大学，或者研究生阶段，更多地是出在小学和中学。为什么这样说呢？就是因为前额叶发展的时间通常在5、6岁的时候才开始活跃，到大学期间才发育成熟，而后期的发育与早期的发育又有着非常强的路径依赖关系。

2、设定目标与自我变革

你也许已经为人父母，也许即将为人父母，或者你的职业就是一位教师。请你记得，有这样一些因素会影响到孩子的前额叶发育，会影响到他的认知能力形成，会影响他的自制力，也会影响他持续对自己进行变革的能力。

以下几点，来自于科学研究的结果，请你一定要了解，最好能够记住。

第一，是早年间与孩子建立信任，履行你对孩子的承诺。科学家做了不少关于信任和承诺方面的实验，从对幼儿的实验结果来看，小孩越对成人有信任关系，家长和老师越诚实守信，孩子们前额叶的发育就会越早，也更容易尽早发育成熟。

第二，不要在压力非常大的情况下，强迫自己进行习惯的改变。研究表明，当一个人面临很大压力的时候，他的前额叶体系的作用力会受到影响，力量减弱或者丧失。而在这个时候进行变革，会使前额叶体系在压力下进行工作，往往效果不如人意。比如说，你正在一个项目实施的关键阶段，在这个过程中，你希望戒掉多年的吸烟习惯，就不太容易成功。所以，在自我变革的过程中，要尽量减少来自各个方面的压力。其实，很多变革的失败，都是因为压力过大而自我放弃。

第三，就是要努力建立非常可信的前景，建立清晰的目标感。一个人越容易对未来的前景坚信不疑的时候，他的前额叶系统越容易发挥作用。从很多负面的例子上，我们容易看到这个逻辑，就是所谓的执迷不悟。比如，传销体系对其成员的思想控制，就是用大量虚幻的、不切实际的目标，来持续形成激活传销成员的前额叶体系。最近流行着种种“割韭菜”的故事，道理也是一样。很多事情明明就是庞氏骗局，但对于那些前额叶体系受到扭曲激励的人来说，他就是不容易从梦里醒来。

当然，这些是反面的例子。如果从正面来看，用长远目标可以有效地支持我们的前额叶体系，产生坚持的力量。比如，我在读大学的时候，觉得自己的英文很差，所以，下决心每天坚持花时间背单词，但在多数时间里都无法坚持，每天能坚持十分钟就不错了，更多的时候是给自己找出各种理由，让自己心安理得地“明天再说”。

后来反思这个过程，并不是我不上进。因为我很用功，没有背单词的时间，我也没有浪费，而是去看其它学术性的书籍。只是当时学英文的目标并不明确。80年代，还没有那么多英文的资料可供查阅，学习英文和自己的每天学习和研究工作，没有那么明确的关联。简单地说，就是学英文是学英文，工作是工作，不学英文，读一些翻译作品也可以达到学习知识的目的。所以，学英文是一种应该的事情，而不是必须要做的事情。

我在学英文上的真正变革，始于1994年。因为从那一年开始，年轻人评教授需要考英文了，而且因为是第一次改革，考什么、考到什么难度，谁也不知道，所以，那时我有了一个非常明确的、学习英文的目标。“通过考试”这样一个目标，使得每次当杏仁核体系告诉我“算了”的时候，我的前额叶体系都会因为这个目标而发挥作用，战胜杏仁核体系的要求，每天都可以坚持至少三个小时。某种意义上说，对于我这个只考过北京市四级考试的人来说，我的英文底子，就是在那段时间里打下的。

我今天和你分享我自己的亲身经历，就是希望你认识到，个人变革能够成功，很重要的是要制定清晰具体的目标，要能够看到自己努力的成果。有一位叫做加尔?希伊的著名记者，曾经写过一本通俗的心理学著作，书名为《漂流者》。在这本书中，希伊表达了这样的观点：我们每个人都有两个自我：一个是平凡的、淹没在芸芸众生之中的自我；另外一个是不断寻求创造和进步的自我。这两个自我在人的一生中会不停地交汇，并且不停地进行角色的转换，甚至在同一时刻进行竞争。

我常常想，人的所谓进步、所谓追求，甚至发生人生的转折、变革，也许就是这种两个自我交汇和竞争的时刻，而杏仁核体系和前额叶体系的斗争，可以被看作为两个自我之间的斗争。一个自我，是惯常样子的自我；而另外一个自我，则是我们希望成为的自我。尽管我对问题的理解，与希伊所希望表达的内容略有差异，但我还是愿意用两个自我的理论来理解人生在不同阶段所追求变革的本质。

1968年，大心理学家沃尔特?米歇尔曾经做过一个著名的“棉花糖实验”，用来观察孩子们面临好吃的棉花糖的时候，到底能否抵制得了诱惑。这个实验在当时并不出名，40年之后，越来越多的实验开始出现，很多学者从更多的角度，在脑科学和行为科学的层面深化这个研究，并且把研究对象从孩子移到了成人的身上，用来说明人们进步、变革自身的内在逻辑。米歇尔也在将近50年后，从更加多维的角度论述意志力和自我控制的重要性。

在这一系列研究成果中，我今天格外向你推荐“设定目标对于自我改造和自我变革更加有效”这样一种观念。这个观念不仅有一些科研结果做背书，而且，在很多企业家的自述中，也被认为是行之有效的结果。更重要的，它也被我自己的人生体验所印证。

关于目标，我需要强调一下，实际上是有两个目标：一个是你想成为的样子；一个是你不想成为的样子。这两个目标都会对人们的改变形成影响。根据想成为的样子这样一种目标来改变自己，这种方法我们很多人都用过。这有点类似于标杆管理，找到我们身边的一个模仿对象，找到一个近期可以努力达到的目标，比如像我前面提到的英语考试必须要考好这样的目标，毫无疑问可以促进我们加强前额叶体系的工作力度，帮助我们克服惰性。

但我们往往忽视的是，找到一个坏榜样，让我们在心理上与这个目标产生距离，也有助于改变自己。在米歇尔的书中，他写道：他每次在考虑戒烟的时候，前额叶体系常常会失败，因为那个体系总会帮它找到借口，战胜戒烟这个念头。直到有一天他真的看到一个正在进行化疗的癌症病人的时候，他升级了对于吸烟危害的认知，开始和那个坏目标之间真正产生了“心理距离”。而在这之后，每次当他想吸烟的时候，他的前额叶体系就能轻松地战胜杏仁核体系的惯性，这样，他才成功地戒了烟。

课后思考

这节课后，请你思考一下，如果现在的你，想进行某种改变，无论是工作上的改变，还是生活上的改变，你应该寻找一个怎样的目标呢？

划重点

1、人生的所有变革，本质上都是杏仁核系统和前额叶系统的战斗。

2、人的所谓进步、所谓追求，甚至发生人生的转折、变革，也许就是两个自我交汇和竞争的时刻，而杏仁核体系和前额叶体系的斗争，可以被看作为两个自我之间的斗争。

3、早年间与孩子建立信任，履行你对孩子的承诺；不要在压力非常大的情况下，强迫自己进行习惯的改变；努力建立非常可信的前景，建立清晰的目标感。

243讲：即战力法则| 跳槽的学问

在种种个人变革中，跳槽是最重要的变革。我前面的课说过，像我们这些60后、70后的人，一辈子为一两家组织服务，是常态，跳槽对于我们来说，是个不容易作出的选择。但对于现

在的年轻人，我认为跳槽将会是职业生涯的重要内容。一个人一辈子为几家企业服务过，将会是常态。所以，了解跳槽的逻辑，掌握跳槽的技巧，是一门必修课。

1、即战力法则

为什么这样说呢？因为企业的本质之一，就是资源的集合体。过去我们一提到资源，常常会想到实物资源，并且把实物资源看成企业的主体，比如厂房设备是主体、资金是主体，而人则是依附于厂房设备和资金的。人很重要，但不是最重要的，是依照设备和资金展开的。但在未来，我觉得优秀企业的核心资源，一定是员工，以及附着在员工身上的无形资源，资金和设备是追着人走的。如果这个判断不离谱，那么，企业的竞争在最底层逻辑上，就是对于人才的竞争。

一句话，在激烈竞争和环境剧烈变动的时代，能否找到优秀的人才，能不能及时调整这些人才的配置和布局，是决定企业成长能力的关键。那么，如果人是企业的关键，企业就会格外在意人才进入角色的速度，某种意义上，企业不会再像过去那样有耐心地培养人，等待着你成长，它会更加在意你是不是能够“来之能战”，以及是不是“战之能胜”。有人将这一点称为人的“即战力”，就是即时业务能力，我觉得是很准确的。即战力，也是这节课程的关键词，请你一定要记住。

如果即战力是企业最关注的，人才流动就会变得异常频繁，在这个大背景下，跳槽就会成为一个高频事件。那么，我们该如何看待跳槽，如何把握跳槽呢？这节课和下节课，我就和你分享这个话题。这节课，重点放在跳槽这个角度，下一讲将集中讲职业规划这个话题。其实，这两个话题是一件事，是一件事的两个不同方面。我认为，这也是个人变革的两个重要内容。

2、好的跳槽的标准

先从我一个学生的例子谈起。这个学生在国有企业工作多年，眼看着35岁了，上升通道依然不够顺畅，能力没有问题，领导也非常重视他，但是，舞台和报酬都不理想，于是便想着动一动。他有两个备选的地方，一家是民营企业，去了的直接好处，就是固定的报酬可以翻一番，此外还有年终的奖金，收入上肯定是会大踏步地增加。但问题是：还干类似于原来的工作，因为是民营企业，整个企业的舞台比原来的国企舞台要小。

第二个选择，是一家混合所有制企业，报酬肯定会比现在的高一些，但不如前面那家民营企业多。目前唯一的好处是即使当不上业务部门的老大，也至少能当老二，而且更重要的是，企业的舞台够大。他要去的这个部门是企业正在准备大力发展的部门，挖我学生的企业负责人非常看好我的学生，希望利用他的经验把这个业务做大。

我的学生在这两个企业之间进行选择，一时拿不定主意，跑来问我。其实，很多人在选择职业，或者选择跳槽的时候，遇到的问题都和我的学生一样，要么是工资好，但发展空间有限；要么就是舞台够大，但是薪酬待遇不够理想。到目前为止，我遇到所有来求助的人，选择的问题本质都是这样，无一例外。因为报酬和未来发展都好，或者都不好，其实根本就不是选择。凡是涉及到选择，都是这个好、那个不好。所以会犹豫。

我给出的建议，是建议这个学生去第二家企业。为什么呢？四点理由，也叫四看：

看行业趋势；

看头部企业类似岗位的收入；

要以终为始地看问题；

要秉持培养“即战力”的原则。

在这四点理由里面，核心还是即战力法则。即战力法则，是我帮人家做职业选择的基本依据。我认为，虽然这个法则不能包打天下，但起码可以解决掉60%的职业选择问题。

首先，你看看自己的专业技能在长期是不是还有用，这就是第一看，看行业趋势。如果行业趋势是日薄西山的，那这种跳槽就不是发展型跳槽，我将之称为转移型跳槽。转移型跳槽的目的，是为了补短板，是为了给自己开辟另外一个，甚至更多个上升通道。请你记住，有一种工作，叫做跳板型工作，进入这种跳板型工作，或者选择一种跳板型岗位，是为了让自己的工作经验更加丰富，让自己的经历更加丰满。

我曾经有一个学生，也是在国企，原来就是信息中心的一个普通职员。当时，趁着互联网刚刚起步，那个时候叫电子商务，他就要求进入这个电子商务部门。国企的平台很大，他也获得了很好的学习机会，包括脱产学习、业界交流、亲身实践，很快就让自己的简历看上去非常丰富，然后，转身就去了BAT。你以为BAT是他的终点吗？显然不是，他凭借着在BAT所开阔的眼界，很快又进入了一家今天所谓的独角兽公司。有一天我们在一起吃饭，他的同学对我说，老师你的旁边坐着个亿万富翁啊。我后来仔细想想，这家伙三跳两跳，靠的其实还是即战力法则。

回到我们刚才所说的那位同学，我建议他想想行业前景，肯定有前途，金融行业怎么会没有前途呢？那么，接着看第二个问题，头部企业类似岗位系列的收入，答案依然是肯定的，收入几乎顶了天。而且是平台越大，级别越高，收入的涨幅越是递增的。只要是你的舞台在增大，你的前途一定是没有问题的。这就具备了以终为始考虑问题的逻辑了，关键不是现在要赚多少钱，而是要进入发展的轨道。只要有助于进入事业的快车道，收入其实不是问题。

那在这个大逻辑下面，我请这位学生判断，从后往前推，你后边的运气不济，有一个天花板在你50岁的时候等着你。你在50岁之前还可以跳三次槽，每五年跳一次。越往后，找你的人越看重你的经验，看重你的即战力，你说哪一个工作更有助于让你进入即战力发展轨道呢？我的学生想了想，他对我说，老师我知道了。

3、要跳槽，不跳坑

即战力原则，是我今天和你分享的第一个跳槽心法。第二个心法，就是你一定要记得你要的是跳槽，而不是跳坑。有些工作，具有坑的性质，你如果没有那个本事，千万不要玩跳坑的游戏，除非你是个顶级的高手。我以前认识的一位朋友，这里不方便提他的名字，就是一位跳坑高手。到目前为止，他已经跳了三个坑了，然而，奇迹的是，他没有死在任何一个坑里。他干的那个活，叫总裁，空降兵总裁。这家伙的核心能力，就一条，够狠。找他的企业，基本上都是冲着他以前在外企大中华区操盘的背景。凭借着这个背景，他进入了第一家公司，那是个家族企业，内部盘根错节。他和我讲，他进入企业两个月，还搞不清谁是谁家的小姨子，谁是谁家的小舅子。后来，他也不管那么多了，索性玩起了外企那套“制定规矩、业绩说话、末位淘汰”的把戏。

两年之内，他把公司清理得差不多了，该开掉的，该分权的，该排挤的，都整得差不多了。然后，他和老板演了个双簧，成功退出。他走那年，装在口袋里的钱，应该在国内的职业经理人里面是数得着的。我曾经问他，为什么最开始要那么多工资？他回答我说，他干的就是杀人的活。他说，为什么老板会找他去？说是看重他的管理经验，其实，就是去“削藩灭元老”。他说，从最开始，他就知道自己干不长，因为是得罪人的活，差不多的时候，老板就会“杀了他然后平民愤”。

因为中国的企业，总是要在人情和制度之间找到一个平衡点。家族企业，早期基本上都是靠亲情，靠关系，但发展到了一定阶段，就要赶走一些亲戚，赶走一些元老，需要建立制度。但是，完全靠制度，老板也不一定能够适应，所以，做到一定的度上，他自己的使命也就差不多了。所以，他表面上还和大家谈愿景，谈理想，谈制度，谈文化，可他心里特别清楚，他到这家企业就是两三年之内干好杀人越货的差事。所以，他最开始就和老板谈了一个今天看起来在当时属于天价的薪酬。

他和我说，老板和他谈事业，他就哼哼哈哈地答应着，但他在心里非常清楚自己要干的事情的性质。他知道自己每到一家企业都不是跳槽，而是跳坑。既然是跳坑的事，就要早早准备，准备好爬出坑的梯子。所以，这家伙干几年，就歇几年，然后再找一个合适的坑。

课后思考

这节课，核心的内容是即战力法则。课后，请你按照即战力法则来思考一下自己有没有跳槽的问题，顺便也为下一讲讲职业布局做个准备。

划重点

1、在激烈竞争和环境剧烈变动的时代，能否找到优秀的人才并及时调整这些人才的配置和布局，是决定企业成长能力的关键。企业会格外在意人才进入角色的速度，即“即战力”—即时业务能力，是否能够“来之能战”、“战之能胜”。

2、如何选择好工作：看行业趋势；看头部企业

类似岗位的收入；要以终为始地看问题；要秉持培养“即战力”的原则。3、一定要记得你要的是跳槽，而不是跳坑。

244讲：职业规划| 个人变革的坐标

这一讲我们谈职业规划的问题，这是个人管理中的核心线索。我们可以把一个人的职业生涯分为若干个阶段，每一个阶段都应该有一个大致的目标。而在这个阶段中，每天所做的那些事，都应该瞄着这样一个特定的目标。而所有的阶段性目标，则应该指向最后的一个总目标。当然，这些目标，包括总目标和阶段目标，并不是制定好了，就一成不变，它们一定会被调整，会依据外部环境的变化和自己的兴趣与能力来历时调整。

上一讲我们讲“即战力法则”，就是讲在某一个局部进行调整的时候，该寻找一个怎样的支点。但是，无论在细部如何调整，要保证自己的方向和节奏不乱，必须要有一个长远的职业规划，要给自己一个成长发展的坐标。只有这样，才能保证自己一生的努力，都能汇集成一种合力。合力这件事有多重要，我通过一个例子，讲给你听。

读大学的时候，我练习过一段时间的标枪。虽然我的标枪成绩并没有多好，但那段时间的训练却给了我很多启发，这些心得后来影响了我的一生。把标枪投得远，本质上要做的，是两件事：第一，就是在出枪的那一瞬间，把全身的所有力量都形成一个合力，然后把这个力量转化为枪的飞行动力；第二，出枪的时候，要根据天气环境对出枪的角度略作一些调整，让枪可以借助风势飞得再远一些。具体来说，逆风投掷、顺风投掷、侧风投掷，出枪的角度都应该有所不同。

当时练枪的时候，并没有想那么多。后来闲的时候瞎想，突然意识到，每一次的出枪其实都是一次规划过程。形成合力与适时调整，是让每一次规划更加有效的核心原则。我们在过去的一年，讲了很多愿景、战略、计划、团队的内容，不知你意识到没有，这些零散的内容可以帮助组织形成合力。而这些对于组织有用的内容，难道不能用在个人身上吗？很显然，所有的方法，都可以有助于我们制定更好的人生规划。

每年，都会有学生约我聊天，谈谈他们的职业发展规划。我给他们的第一个建议，就是要找到自己真正感兴趣的方向，然后花上一点时间作出基本判断：

这个你所谓感兴趣的东西，是不是真的有兴趣，是不是可以依托这个兴趣养家糊口；

你自己在这个兴趣上面是不是有天分，有能力。

1、以兴趣为方向

兴趣，是进行职业规划的第一个重要概念。就我的人生阅历，兴趣在人生的最初阶段非常重要。什么东西，真正让你感兴趣，让你就是不吃饭、不睡觉也愿意花时间在它上面，这非常重要。如果你选择这个东西作为自己的职业，就不容易感到工作的辛苦，更容易做出成绩。多说一句，据说兴趣在人生的最后阶段也很重要。一些成功人士，当他们在人生的中年获得了足够的财富之后，他们往往也会在人生的后期回归到兴趣面，因为兴趣可以让人在不工作的状态中，也可以获得充实感。

很多人进行人生规划，是以工作是不是热门来选择，我觉得这是一个误区。人生最大的误区之一，就是追热点，所以，我的一个建议就是千万不要根据当前的热点来规划自己的未来。比如，最近一段时间中国非常热的就是金融业，好像挣钱很多，挣钱也很容易。我在清华的不少学生因此把金融业作为自己未来事业选择的第一方向。但我常常给他们泼冷水，我觉得他们之所以这样选择，核心是因为钱，而不知道金融业的圈子里，还有另外的故事。绝大多数人在这个圈子里，是没有大机会的。

我以前写过一篇文章，我认为过去几年，中国的金融业对于GDP的贡献率已经超过了美国，这是不正常的，也是无法持久的。如果用这样的热点意识来做自己的人生规划，就会出现生命价值的错配，是会走很多弯路的。

2、判断个人天分和能力所在

职业规划的第二个重要环节，就是判断个人的天分和能力所在。我们这个世界上的人，形形色色，但每个人都有自己的天分和能力。比如，有人的能力是从负转正的能力，就像我们上

节课所讲的“空降兵”。他特别善于抓住主要矛盾，有序地解决复杂问题。他做事的隐蔽性很强，靠第二拨人灭掉第一拨人，随后就处置第一拨人。有句古话叫“慈不掌兵”，这个伙计做事从来不心慈手软。所以，他可以替老板扭转颓势，做由负到正，从亏损到盈利的事情。

而另外的人，则是具备从0到1的能力，可以平地里闯出自己的一片天。这种人不会久居人下，一定会在某个时候单干，成为一名创业者。还有一些人，他们不具备从0到1的能力，他们具备的是从1到10的能力，他们可以做非常好的职业经理人。我最近和一些创业的朋友聊天，我发现有些人真的是聪明，他们对自己有着非常深刻的认知。他们虽然做着从0到1的事情，但他们非常清楚地知道自己不具备领头的能力。他们职业生涯的最幸运之事，就是可以找到一位有远见、有魄力的领导者，而他们的天分，全部都在如何成为一个有力的辅助者，就是帮人做好从0到1。

总之，人的兴趣是不同的，能力和天分也不同。职业规划的最底层逻辑就是根据真正的爱好和真实的能力来进行职业布局，进而形成持久的前进力量。刚刚过去的4月，是我大学毕业的30周年，连续几天都是同学相聚，也和返校的其他校友、学生有所互动。我虽谈不上阅人无数，但教师这个行业让我深入了解，并长期观察了很多人，也有不少知心相交。

这些天来，我一直在想：为什么毕业时几乎没有什么差异的莘莘学子，几十年之后竟会有如此之大的分际？思来想去，我觉得很大的原因就在于能力天分和职业选择上是否出现了错配。当然，也有造化弄人的因素，但那不是我们所能控制的，我们就先不管它。所谓谋事在人，成事在天。职业规划，毫无疑问，属于谋事在人的部分。

职业规划，一定要在对自己的兴趣和天分能力有充分了解的基础上，避免出现错配，或者错配之后，能够及时调整。只要调整得当，多数情况下最后的结果都不会差。道理很简单，做自己真正感兴趣的事情，并且有能力和天分把它做好，就会在职业赛道里呆得比较持久，职业的修养就会不断加深，把握机会的能力就会提高。

很多人经常抱怨没有机会，其实，每天都有大把的机会，从每一个人的身边滑过，问题是很多人并没有意识到它是机会。人的年龄变大，一些人就会变得有城府，就会变得沉静，这样，在自己熟悉的赛道里，捕捉机会的能力就会增强。上周末，我给大家分享了2017年写的一篇旧文《没有捷径，就是捷径》，我写这篇文章的最初动机，就是发现很多人常有非分之念，结果却一事无成。所以，回归本心，减少浮躁，就能够更冷静地洞明世事，这样，抓住机会的能力就会增强。

总之，一个人在自己喜爱的领域里呆得足够久，又有这方面的天分和耐心，上升的通道就很容易会被打开。一旦职业通道被打开，无论是在一家企业发展，还是利用跳槽不断提升自己的业内地位，职业规划的目标都容易聚焦，并且实现。这就很容易让自己成为一流人物，或者是头部角色。还记得我在讲激励的那个模块时，讲过的“边际报酬递增法则”吗？人在一个领域中往上走，虽然越来越困难，但一旦走通了，就会获得边界递增的回报。我们现在衡量一个人的事业是不是成功，衡量你的职业发展是不是顺利，还是用比较俗的指标，一是江湖地位；二是收入水平。很显然，按照这种比较俗的标准来评价，把“兴趣”和“天分能力”这两个因素作为进行职业规划的支点，你的职业规划也许会靠谱一点。

3、选择“专精”，还是“通博”

最后和你分享的一个观念是，年轻人进行职业规划时，多注意采用“专精”这个标准。专精，意味着有机会在业务能力上进行深耕，任何职业通道，到最后比拼的，都是业务的专精程度。只有专精，才有可能对业务有深刻的理解。之后，在接受晋升，或者选择跳槽时，都有能力作出自我判断，是直接到位，还是借助于跳板型岗位间接到位。

而到了中年，选择是专精，还是通博，就是一个不可回避的职业分界点。比如，要不要学一点管理学，向综合管理岗位过渡，驾驭更大的盘子，这都是职业规划里躲不开的内容。需要强调，早期的职业规划，慢一点，借助于他人的帮助，是重要的，因为你的视野还没有那样开阔。我个人的体会是，接受别人的帮助，不是要让别人帮你拿主意，而是要听懂别人讲的每一句话，听懂弦外之音。而到了职业发展的中后期，请你记住，没人可以帮你拿主意，多注意倾听自己内心的声音。

课后思考

课后，请你结合这节课和上节课的内容，给自己做一份职业规划。

划重点

1、职业规划是个人管理中的核心线索。职业生涯的若干个阶段，每一阶段都应该有一个大致的目标。所有的阶段性目标，则应该指向最后的一个总目标。

2、职业发展规划，首先要找到自己真正感兴趣的方向；其次，自己在这个兴趣上面是不是有天分，有能力。一定要在对自己的兴趣和天分能力有充分了解的基础上，避免出现错配，且能及时调整。

3、年轻人进行职业规划时，多注意采用“专精”的标准。

245讲：认知变革| K12教育引发的思考

这节课我们讨论的核心概念，是“认知”。在我看来，一个人是在进步，就是在变革自己，在改善自己，最核心的变化，就在于他的认知能力在升级、在提高。最近几年，“认知”这个词出现的频率特别高，出现了很多专门讨论认知的书籍和课程，希望能够帮助他人找到认知升级的捷径。然而，是不是真的存在类似于“成功学”一样的方法论呢？

1、什么是认知？

要回答这个问题，我们需要从“什么是认知”这个最基本的问题开始。其实，所谓的认知，并没有那么高深莫测，我们可以这样简单地认为：当一个人看到或者听到某个问题，并且思考这个问题的时候，他就是在进行“认知”，包括阅读这个问题，理解这个问题，解决这个问题，以及记忆这个问题，等等。从某种意义上说，我们每一个人，每时每刻都在进行着认知，但有意思的是：这种每个人不断发生的认知活动却并不一定带来认识水平的提高，这就是为什么我们需要了解认知的基本逻辑，并借助这个逻辑来促成自我变革。

和大家分享一个心得。因为我最近花了一些时间来研究K12教育，所以，重温了一下中学的课程，时隔三十几年，对于应试教育又有了一些新的认识。我突然意识到，如果应试教育的大趋势在短时间内无法改变，那么换一个教学的方法，也许会更有利于改善年轻人的认知能力，或者提升认知效率。

举个例子。我看到了这样一道数学题。如果n 加1等于2010的平方，加上2011的平方，求2n加1的根是多少。

坦率地说，今天我们回过头来看这种题，实在是简单得不能再简单了。但是，你如果把自己想象成一个初一或者初二的小孩，这个题还是有一点难度的。我看到这个题目的时候，我就想如果我是一位中学的数学老师，我该怎样去讲这样一道略有难度的数学题。以我目前对于认知训练的认识，我觉得我要做的第一步，是请孩子们充分观察题目所传递出来的信息，我会像在管理学课堂上分析案例一样，让孩子们先去谈谈解题的思路。

我们在生活中会遇到各种问题，有些问题目前是没有答案的，而即使有答案，通常我们也需要去想办法才能找到答案。所以，认知的第一步，就是要学会观察，学会判定，学会坚持，同时也要学会放弃。在有限的时间里，通过一份考卷，获得满意的分数，坚持，还是放弃，是一个必要的智慧，这个智慧其实和我们成年之后选择中所需要的智慧是一脉相承的。所以，我认为，越早形成基本的认知能力，对一个人越有帮助。

2、判定和寻找

这个观察，现在被称为“审题”，而我愿意将之分解为“判定”和寻找“支点”两个环节。我们对于学生如何判定问题，重视得不太够。比如前面提到的这个问题，如果你判定2n+1，是n+1的两倍减去1，这是一种判定。如果你把它判定成n的两倍再加上1，这也是一种判定。在两种不同的判定下，解题的出发点是完全不同的。所以，我们今天讲认知改善，我和你分享的第一个词，叫“判定”。请你记住，不管我们遇到怎样的问题，这个问题在现阶段有没有答案，你能不能找到答案，你找到的答案是最优解，还是满意解，判定都是第一步，而且是最重要的第一步。

在开课之初，很多同学提出了破局的留言。很多留言我都没有一一回答。现在，一年的管理学课即将过去，你听了那么多例子，那么多理论，我想你已经有能力再回头看看自己当初的留言，你可以重新审视你当时所言的那个局。你要作出判断，那个局是不是你可以破掉的，如果破不掉，你要不要放弃，换一种活法。不是每个人在考试中都可以得到满分的，很多时候，智慧在于把精力和时间放在自己可以解出来的题目上，我们要获得最多的分。总之，我个人把“判定”，列为认知能力的第一个关键词。

而第二个关键词，就是“支点”。通过观察，找到解决问题的支点。像上边这道数学题，支点就是“2011比2010大于1”。我们从事管理工作，很多时候，解决问题要靠一个支点，靠一根杠杆，靠借力打力，靠事半功倍。当你意识到了2011等于2010加上1，这个支点你就找到了。我对这个题的两种解法，首先是作出判定，不能笨算，只能“取巧”。其次，一旦选中了2010这个支点，解题变成了多么简单的一件事。只需要一个和平方的公式，就很容易加以处理。而这个和平方公式，就像“勾股弦定理”一样，就算是学习比较差的学生，也都知道。

和平方公式，就是一个工具，也可以称为知识。很多人觉得知识很重要，但我觉得，与判断和寻找支点的能力相比，知识是最不“重要”的东西。为什么这样说呢？因为知识是最容易得到的，会用却是困难的，会分析自己使用得是不是恰当，更难。过去，我们上课都要抄笔记，现在根本不用，下课用手机把黑板的板书一拍就可以了。过去，要得到知识，要到图书馆里去翻书，但现在不用，将来我想对于绝大多数人，更不需要。只要会上网，新知识的获得，就轻而易举。而这时更加凸显出其重要性的，则是你会不会把易得的知识，应用到你费尽辛苦找到的支点上面，而在找到支点之前，更加至关重要的，是你要先放弃掉直接算两个平方，求出n这个最笨的路径。

3、知识焦虑

说到这里，我啰嗦两句最近大家都在说的“知识焦虑”。互联网时代，知识非常容易得到，同时也带来了快速的“知识露出”和“知识融合”。什么叫“知识露出”呢？这是我创造的一个名词，就是你很容易看到和你的专业不相关的知识。我读大学的时候，知识传播的范围非常有限。我一个系，但不同专业的同学，你不去旁听，你根本不知道对方学到了什么。但今天不同了，借助于网络，借助于关键词的搜索，你很容易了解他们所学课程的全部内容。知识的露出度非常高。

因为知识的露出度明显增高，知识的交叉生产就变得更加容易，知识融合导致了更多的知识，呈现出一种爆炸的态势。个体的知识边界变得空前渺小，于是，上进的人很自然地就会产生知识焦虑，而且还可能是严重的知识焦虑。不过，我认为这种焦虑大可不必，最好的办法就是专注于某一个领域，把学习的能力建设起来。

我以前和你分享过一个观念：未来的时代，最重要的不是学到什么（what to learn），而是怎样去学习（how to learn）。因为知识的快速爆炸，你把知识全部学到手，说有一天我出徒了，不用再学新东西了，这几乎是一个不可能的事情。我是一个知识工作者，我最近十年的最大体会，就是如果不去及时跟踪新的东西，和学生吃饭的时候，很快就会听不懂他们在说什么。所以，我现在越来越坚信学习是一件终身的事情。而既然是一件终身的事情，年纪越大，越要“功利”地学习，就是用什么，学什么，要快速学习，要有甄别性地学习。而要做到这一点，认知能力就变成非常关键的事情。而学习力的本质，就是认知能力。

那么，该如何提升认知能力呢？我的体会就是集中在一个自己最需要的领域，把“判断”、寻找“支点”、匹配“工具”的能力练习出来。

过去，我一直觉得是应试教育的问题，最近研究K12，越来越发现不是应试教育，而是应试教育下的教学方法不对，没有把帮助学生建立真正的“分析套路”作为目标。我觉得，如果把建立“分析套路”，而不是“做题套路”，作为目标，并且把启发式教学搞好，应试教育也就没有那么可怕，因为应试教育说到底就是一个载体。

总之，中小学没弄好，很多人到了大学毕业、工作之后，才开始发现自己的学习力不够，面对知识爆炸，就开始焦虑。

其实焦虑大可不必，任何时候开始都不晚。关键就是要专注，集中在一两门学科上，通过所谓的“10000小时法则”，去认真思考、认真练习。不仅仅是要学到一点知识，而且是要通过在特定应用场景下的反思，锻炼出判定问题和寻找支点的能力。

总结一下，今天的课的核心观念是：相比于认知能力，拥有知识数量的多与少，并不重要，真正重要的是，在学习某一门知识的同时，要格外在意这些知识所传达出来的认知逻辑。一句话，不存在任何独立于知识体系的认知，认知能力都是借助于知识载体存在的。把一门知识吃透了，认知能力自然而然地就会升级。

今天的课，有点难，建议你多听两遍，这对于你思考如何迭代自己，非常重要。

课后思考

今天的课后，请你想想这一年的学习中，哪些内容对你影响最大，升级了你的认知能力呢？划重点

1、一个人是在进步，就是在变革自己，在改善自己，最核心的变化，就在于他的认知能力在升级、在提高。

2、如何提升认知能力：集中在一个自己最需要的领域，把“判断”、寻找“支点”、匹配“工具”的能力练习出来。

3、相比于认知能力，拥有知识数量的多与少，并不重要，真正重要的是，在学习某一门知识的同时，要格外在意这些知识所传达出来的认知逻辑。

周末复盘| 个人变革与组织变革

本周我们集中讲了个人变革，下一周我们讲组织变革。个人变革和组织变革，虽然变革的主体不同，但是，内在逻辑是非常相似的。这一点，请你在学习中务必要认真体会。有些同学也许会以为，组织的变革是领导人的事，而我还不是组织的领导人，我不用太在意。坦率地说，这种想法不对，也太狭隘。

首先，未来的企业变革会经常性的、持续性的，甚至我们的社会组织形态都会处于一种持续性的变革之中。因为社会的环境、技术、经济、政治都在发生变化，我们每个人都是大环境中的人，所以你必须要了解组织变化以及影响组织变化的逻辑，这样你才能够在变革中让自己处于一种有利的位置。中国有句古话叫“乱世出英雄”，只有变化才有机会，只有拥抱变化，你才会有更美好的未来。

其次，组织变革的逻辑和个人变革的逻辑在底层上是完全一致的。了解组织变革的逻辑，观察组织变革的过程，对于改善个人变革，在技巧上一定有很多帮助。

因为这两个理由，你更应该好好关注和学习下周的课程，万万不可松懈。我们的课程做了一个预告，我将进行为期两周的总复习，并用了一个叫“串讲”的词汇。我在此想强调，我的串讲不会像豆腐帐一样，只把过去讲过的东西复述一遍。我希望通过这十天的时间，能帮你做一个结课前的认知能力提升。请你关注。

一周留言精选

来自：LILY

宁教授好！改变真的是一个持久战，而且是失败率比较高的持久战。我从三年前开始有规律地健身减重，改变自己的饮食习惯和运动习惯。现在虽然前额叶取得了阶段性的胜利，但是与杏仁核的战斗还在继续。经过反思，我认为建立目标要分阶段，和管理不同时期的企业一样：

1.开始的目标不要定一周就减重多少，塑形效果如何，因为这些指标都是反映中长期行为的结果的，不适合改变的开始。最初的目标是建立习惯，改变行为，固定每周的运动频率、时间长度；

2.如果前期制定的计划完整地持续了一个月，就可以加大活动量，提高难度；

3.加入体重、塑形的指标观察，用来调整运动强度和频次；

4.维持；

5.再根据指标调整。以上是一个动态的目标变化过程。

在过程中，还要注意：1.心态要好，耐心抗挫折；2.大目标拆解成小目标，标杆选取要合适，还要适当调整小目标；3.加入惩罚和奖励机制。

来自：Arya安豆豆

宁老师早上好，习惯的形成也让我想起“认知”的形成过程，可以解释为一个神经元跟另外一个神经元的固定连接，固定连接越多、反复提取次数越多，关系就越牢固，便形成了习惯，也是它们运作的规律，著名的“刻意练习”理论正是对这种规律的有效利用，提连接的固定性。1.留出识别坏习惯的注意力关于习惯的影响。爱默生说过一句非常精辟的话：习惯如果不是最好的仆人，它就是最坏的主人。习惯，应该要为我们所用，这里有个必要条件就是你能够识别出“负面习惯”，成功的因素有很多，不否认有好习惯的帮助，但更可怕的是，只要有一件事做错了，你可能就陷入了全盘的失败中，而很多人甚至没有意识到自己某些致命的坏习惯，甚至引以为豪。

2.失败学比成功学更有意义。由上一点我们就可以发现，成功的路径和因素可能永远也归纳不完，但是失败，只要有一样就足以让你失败。而且我们总结成功使用的都是归纳法，归纳法的最大缺陷是无法克服颠覆性变化，不能保证长期适用。如果它突然失效，带来的代价也许是你不能承受的。所以我明白了这一点后，给自己尝试了一个方法：设立正向目标，追求和实现理想自我，获得心理上的正向反馈，用具体的目标和清晰的计划进行激励管理，实现自我控制；其次要建立负面清单，总结失败和目标实现过程中出现的问题，借助工具力量识别坏习惯，提醒自己不确定性事件的存在。

来自：牛二

今天老师分享了如何判断一个好的工作，我也说说我自己判断一个工作的选择条件，我一般会从五个方面来分析：

1.是否短期内会倒闭：也就是从这家公司的营业收入、服务规模和客户服务等方面去分析。

2.领头人是一个什么样的人：俗话说“兵熊熊一个，将熊熊一窝”，好的带头人，对于公司发展非常重要，这点可以从公司大事记等方面获得。

3.这家公司在同行业处于什么样的位置：判断一家公司是往上走，还是往下走，根本的因素还是“核心竞争力”，能够满足多少，“确定性”的产品和服务。

4.企业文化氛围：如果说刚才这3点是从外部看一家公司，第4点就是从内部看一家公司。关键还是看一家公司想营造的文化氛围是什么样的，如何对待员工，如何对待产品，如何对待客户的。

5.是否有利于寻找更好的工作：这点就是老师说的“即战力”，把更多的聚焦点放到了自己身上，需要思考一个问题，“怎么样才能获得更好的工作”。这点在面试时候，也只能停留在心中。如何判断一个工作是否是好工作，我总结为：外部看趋势，内部看文化，个人看发展。当这几个点看清晰后，就能辨别出好的工作了。

来自：粤北深圳人

老师的“认知”学习课，让我想起一个非常出名的“一万美元画一条线”的经典案例: 福特公司的电机坏了，怎么都修不好，于是请来了著名电机专家斯坦门茨教授。斯坦门茨仔细检查了电机，然后用粉笔在电机外壳画了一条线，对工作人员说：“打开电机，在记号处把里面的线圈减少16圈。”人们照办了，令人惊异的是，故障竟然排除了！生产立刻恢复了！福特公司经理问斯坦门茨要多少酬金，斯坦门茨说：“不多，只需要1万美元。”1万美元？就只简简单单画了一条线!斯坦门茨看大家迷惑不解，转身开了个清单：画一条线，1美元；知道在哪儿画线，9999美元。福特公司经理看了之后，不仅照价付酬，还重金聘用了斯坦门茨。

之所以分享这个管理案例，是因为老师今天谈到的，认知能力的实际应用，是要学会善于找到问题的支点，及“破局”点。知识的力量，在于善于组合应用。对于终身学习的认知，我认为老师的阐述非常到位，逻辑清晰简洁。学以致用，更要能善用。因为世界每天都在变化，新的知识、新的问题不断涌现，我们学习的目的，是要做知识“裁缝”，通过找到问题点，用认知逻辑的针线，从海量的知识布匹里，挑选、裁剪、串联、缝接成我们需要的知识成品。只要我们掌握了知识的认知方法论，就能在知识的海洋中任意畅游，才能不断汲取前人及他人的思想成果，转化为解决实际问题上，实现“他山之石，可以攻玉”!

第50周组织变革

246 讲：变革八步（上）| 不盲目崇拜经典

上一单元，我们讲了个人的变革，这一单元我们讲有关组织的变革。我认为，由于外部社会经济环境的持续变化，未来的时代可以毫无疑问地说，将是一个变动最剧烈的时代。转型与变革将在未来若干年里是企业最主要的一个问题，所以，无论你是管理者，还是企业的一般员工，都需要有一些关于组织变革的知识。这些知识从某种意义上甚至可以说，是一种常识。变革时代

为什么这么说呢？我们只要看看我们身边所发生的种种变化就知道了。首先，人与人之间的联系的方式正在发生着极其快速的变化。回溯历史，人类在上个世纪联络的主要方式还是固定电话。上世纪80年代之前，人们打长途电话，要去邮电局，也许要等上个把小时，才能得到通话机会。我们家的固定电话是1995年装上的，那时还要交5000块钱的装机费，打电话还要另外计费。那个时候，人们的工资只有几百元，装一部电话大约要用半年的工资。那个时候的移动电话是模拟信号的，叫做大哥大。一部大哥大，卖到两三万块钱。

然而，仅仅过了二十多年，人类已经不再满足于只听声音的一对一通讯方式，每个人都可以通过移动数据终端在瞬间和更多的人发生联系，并且，在可以预见的将来，人类甚至可以实现万物互联。第二，人类的能源生产方式和利用效率，以及能源的利用方式也在发生着深刻的变化。第三，运输方式的变化正在改变着我们生活的形貌，过去那种中心化、集市化的购物方式，正在被网络购物、送货上门的形式所替代。

只要你回顾历史，凡是通讯、运输和能源领域发生局部变革，都会引发一场社会经济领域的波动和革命，而这三个领域一起发生变化，在人类历史上还从未出现过。所以，未来世界的变化之剧烈，我认为你怎么去想，都不为过。有人用“VUCA”来描述我们所处的商业世界，我觉得很准确。未来的世界一定是不稳定的、不确定的、复杂的，以及模糊的。这是四个形容

词，而VUCA就是这样四个形容词的首字

母合在一起所形成的新词。在这个VUCA

的时代，企业只有快速应变才有可能活下

去，变革管理将会成为企业生存的基本功。

提到变革管理，有一位学者你必须要知道，

他的名字叫做约翰?科特，是哈佛商学院

的教授。此人特别会讲故事，课讲得极好，

三十几岁就成为正教授，名声一点不逊于

波特和卡普兰。科特著作等身，出版了二

十几本著作，并因变革管理的八个步骤成

为管理学殿堂的经典人物。

科特的变革八步，是在他的名著《领导变

革》中提出的，依次如下：

约翰·科特(John P. Kotter) 哈佛商学院管理学大师

变革八步

1、营造变革的紧迫感

第一步，领导者光是自己下决心要进行变革还不够，还必须要在整个组织的内部营造出变革的氛围，也就是变革的紧迫感。也就是我们说的要发动群众，让大家觉得变革这件事时不我待。你还记得《华为的冬天》这篇文章吗？今天的课后，请你到网上去搜一下这篇文章，并了解一下当时的背景。华为今天发展成为一家举世闻名的公司、一家令中国人骄傲的公司，和它成功进行的几次变革有很大关系。掌握好变革的逻辑，有计划、分阶段地进行变革，是企业进步的主要方法。

2、建立领导变革的团队

第二步，要找到能够成功推进变革的人，组建有效推进变革的团队。科特对于变革团队的组成有如下建议，比如要由危机意识比较高的人组成变革的核心领导小组，要精心选择变革的领导团队，要找对的人参与变革的领导，及时淘汰变革的反对人员，等等。关于这个步骤，我要给一点评论，并且特别提醒你不要受到误导。科特也好，还有其他学者也好，他们提出的建议有道理，逻辑上也对，但他们的一个共同问题就是把复杂问题简单化。

坦率地说，因为我也是个学者，所以，我特别了解学者的长处和不足。优点我们就不说了，不足之一就是很多时候会把复杂的问题简单化。比如，在涉及到人的事情上，如何处理问题才能达到比较好的结果，必须要结合特定的情境，以及情境里面的人，非常复杂，一定是要具体问题、具体分析的，不容易找到一个通常的公式。而学者在这个方面没有什么优势，所以，如果照搬学者们所提的建议做法，有可能会成事不足，败事有余。

以前，凡是涉及到这类问题，我基本上都是回避的，正如我在清华教书一样，这些内容我都是点到为止，绝不深入的。像我们以前讨论《蓝海战略》，我们花了两天时间介绍客户的价值主张，价值曲线，四步动作的逻辑，但是关于如何推进蓝海战略，如何解决反对派，我只字未提。为什么呢？因为我认为作者的建议不太靠谱，从文字里，我不认为作者有过操刀推进变革的经验，有点无知者无畏。但是，《蓝海战略》的精华是价值曲线图那些东西，所以，我把这些东西讲到位就行了，至于如何推进蓝海战略实施，可以完全略过。

但是，今天讲变革，用这套回避法就不灵了，因为这八步里面都有涉及到人的因素，所以，我必须要给你讲清楚，至少把原则和看法讲清楚。我经历过很多变革的案例，都是从阴谋到阳谋的过程。什么是阴谋？我的理解就是少数人关起门来摆人头、议事情。何为阳谋？就是把阴谋变成可以拿到桌面说的东西，可以把背后偷偷研究出来的东西，变成规则、变革方略拿出来，让你无话可说的技术。

这套东西，是个专门的技术。我虽然特别强调“正大光明”，但那主要是对于一个稳态的局面而言的。在现实中，如果是一个不稳定的局面、一个需要变革的局面，仅仅会用正大光明来解决问题，你解决不了，甚至自己的老命有时候都不会保全。所以，很多人就用阴谋加阳谋的办法，用阴谋达到目标，找到说法用阳谋公开，不会引发道义上被谴责的局面，起码不至于引起人心混乱。这就是管人的技术。

比如，我曾见过企业出一个什么文件，推进一个变革，拿出若干条杠杠用来划线，处理人。划线的标准解释起来堂堂正正，任谁都提不出意见。但是，它的出台过程是经过密谋的，是费尽心思、精心设计的，经过了一个“阴谋”的过程。你也许不知道，有些变革经过精心的准备，一个规矩的出台，其实是为了“温水煮青蛙”，是为了另外一个关键规矩的出台作准备。

还记得我上周讲过的那个“空降兵”吗？他现在在一家企业里，是大家都不敢，也不愿在公开场合中提及的名字，因为包括老板在内，大家都“恨”他。但在老板心目中，这个恨其实是假的，他帮了老板大忙。

老板是草莽出身，开始拉着几个亲戚、几个兄弟一块创业。大秤分金、大块吃肉，所以，企业很快就打下了一片天地。但随之而来的，就是组织内部开始出现派系，出现地盘。我在前面的课中曾经讲过，中国人的文化里面很重要的一个概念就是地盘，此山是我开，我就是一

山之主。除了老大，其他人除了铁哥们儿，我一概不认。别的山头有难，自己是不是出手相援，关键看那个山头的主人和自己关系的远近。关系如果远了，宁愿看着他倒掉，说不定他倒掉了，我的地盘还可以加大呢！

当我那位空降兵大哥进入这个企业里面的时候，他的最初目标就是帮助老大重新确立规矩，建立制度。我还记得当时我们在会议室里面研究了一天所得出的结论，就是两个字：削藩。空降兵是外企出身，对于制度和规矩了然于心，但如果不削藩，这套制度没有可能落实。第一次开企业高层会议的场面，我当时被吓到了。几大诸侯风格各异，但都是一副诸侯的做派。不管是略显矜持的，还是一脖子金链子的，每个人进入会场都是地动山摇。

面对这个局面，我那位兄弟唯一的招法，就是阳谋加阴谋，两年之内要杀个片甲不留。老大缩在后面，空降兵兄弟在前台重新布阵，开始重新调整权力。两年过去了，诸侯们的权力都被各种阳谋限制住了，不服的也都出走了，公司的业绩并没有好转，反而下降了。这时，老大开始出来收拾旧山河，提前结束了与空降兵兄弟的聘任合同，以谢天下。

空降兵兄弟当时还没有经验，钱没有拿足，黯然出局。老板心里面掩饰不住欢喜，因为他“杀”了空降兵，给留下来的弟兄出了一口闷气，但实际上削藩的目的已经达到，企业有了再出发的本钱。他只需要收拾人心，就可以进一步改善制度。可以说，得其所愿。

这是真实版的变革。这里面的权谋是科特的书里不可能写出来的，但你不能不知道。今天的课后，如果你还有余力，可以去翻一下《三国演义》，看看从诸葛亮出山到火烧博望坡那段故事，你大约可以悟到一点在变革过程中发生在上层的内斗逻辑。

科特的其他六步，我们后面接着讲。

划重点

1、社会经济环境的持续变化，未来的时代可是一个变动最剧烈的时代。转型与变革将成为组织所面临的主要问题。企业只有快速应变才有可能活下去，变革管理将会成为企业生存的基本功。

2、领导者光是自己下决心要进行变革还不够，还必须要在整个组织的内部营造出变革的氛围，也就是变革的紧迫感；要找到能够成功推进变革的人，组建有效推进变革的团队。247讲：变革八步（中）| 巧设变革愿景

上一讲我们讲了科特变革八步的前两步，第一，营造变革的紧迫感；第二，建立领导变革的团队。今天我们接着讲后面的第三到第六步。这四步的核心就是画饼，用科特的学术语言，叫做塑造变革的愿景。

3、塑造变革的愿景（序号接上一讲）

一般来说，从领导者来看，推进变革有三种招法。第一，就是强力压制，有点像我们前面讲过的硬权力领导模式，能干就干，不能干就走人；第二种，就是连哄带骗，像妈妈对待孩子；第三种，就是靠树立一个吸引人的变革愿景。在科特的《领导变革》里面，他强调第三种，也就是提出一个对大家都好的愿景，避免变革只是对老板一个人有好处，应该让大家感觉到可以是共赢的，对大家都有好处，所以，大家愿意积极地参与进来。

科特的书里有一张图，从这张图示中，你可以看到，他之所以对愿景式变革领导情有独钟，是他认为只有这样的方法具有穿透力，可以深入到人心。但是，这张图示有一个假定，就是那些不愿意变革、支持维护现状的团队成员，基本上是不变的。这张图示里面有一条虚线是我加的，如果变革的过程中，成员是可以再细分的，甚至可以更换掉一些抵抗变革的人员，也许其它手段也并非不是可以选择的方式。至少可以胡萝卜加大棒，几种方式并用。

但不管怎么说，科特的理论集中在变革愿景上，我们就顺着这个思路往下说。科特认为，塑造一个好的变革愿景是重要的。而设计一个好的变革愿景应该从以下几个方面入手。

1.好的变革愿景是让人有想象力的，它能够传递出一个关于未来的比较清晰的图景。以前有同学问我，什么叫清晰？这是个非常好的问题。我让学生体会一下装修房子的经验。装修市场是竞争充分的，你之所以和某一家公司签单，是因为设计师给你画了一张图。那种图向你传递了一个愿景，至于装修完工之后是不是这样，在最开始你是感受不到的，但那张图却是

清晰的，每一个角落，每一个局部，是什么样，都可以从效果图上有个清晰的感觉。

2.好愿景一定是参与变革的人愿意达到的（desirable）。你之所以最后签了单，就是因为装修效果图，是你想要的，对你有吸引力。科特非常强调这个愿景是对公司、对员工真正有好处的，只有这样，才能吸引员工共同参与。

3.变革的愿景一定要具有可行性，讲解起来会让大家觉得行得通。科特专门强调，如果你的变革是强调客户导向的，但组织内部的结构确实是按照产品和服务来设置的，资源也是按照这种结构进行分割的，所以，就没有办法形成合力，达到更好服务客户的变革愿景。如果是这样，大家搞两下，发现行不通，也就不信你的变革计划了。

4.变革的愿景一定要聚焦，可以给员工在变革的过程中非常清晰的导向，什么是必须要做的，什么是可以先暂缓、要放一放的。我们清理房间，或者搬家的时候，都有类似的经验，就是一定要有一个顺序，什么先动，什么后动，只有这个顺序的逻辑是清楚的，行动才有可能高效。

5.变革的愿景要有弹性，对大家的创新活动要有包容性。这一条非常重要，也非常难。为什么大型组织的变革不容易成功？就是因为大公司的规矩是特别多的。我们在控制的那一个模块里面已经充分讲过了，大公司比拼的是制度，是概率，是概率基础上的英雄主义。所以，小英雄的创新就不容易得到组织的保护。

你在今天的课后，可以研究一下诺基亚。其实，诺基亚是一家很不错的手机制造商。因为芬兰人对于产品的那种严苛态度，它的手机质量非常好。波特在研究过诺基亚的案例之后，在写《国家竞争优势》这本书时，特意强调国内市场对于一个企业发展的意义，是十分重大的。芬兰人对于产品非常苛求，所以，诺基亚一路受到用户的严格要求，这为它后来成长为一个全球品牌打下了很好的基础。

我第一次听波特讲这个观点的时候，就在想我们这个民族，很多时候是“差不多就行了”。我不知道能不能这样说，我们中国人是“差不多主义”，我们对产品没有那么严苛的要求，我们很宽容，而且对假货也格外有包容性。在这种情况下，我们的产品如果不是在全球市场上检验过，质量水平一般就不太行。

说回到诺基亚，一家产品质量非常好的公司，为什么说不行就不行了呢？很大程度上就是因为它够大，规矩也多，程序上的东西比较难以改变。当时，诺基亚的手机出货量是4亿部，任何一项变革，只要在一个局部展开都要动整个体系。诺基亚不是不想变，但它很难制定出有包容性的变革计划，它很难支持面对不同场景的小创新。所以，最后只能像一头病入膏肓的巨兽，颓然倒下。

当我听到诺基亚倒下的声音时，其实内心是很难受的。我的第一部手机是诺基亚的，我曾经用得最多的手机就是诺基亚的。我曾经上课给学生演示摔手机，用的也是诺基亚的手机。当我把在地上散落的电池和手机主体、后盖板都捡起来，然后告诉学生这是诺基亚的一项专利技术，用来减震，保护它的手机屏幕的时候，我现在还能记住学生惊愕的神情。你现在已经在用手指操作手机了。但你也可能不知道，这个后来被乔布斯应用到苹果手机上的指写技术，最早的开发者是诺基亚。然而，诺基亚却没有让这项趋势性技术应用进自己的产品，而宁可在自己的手机上插着一根很容易丢失的手写笔。

总之，变革的愿景是很容易制定的，但保持愿景的弹性却是非常不容易的。这一点，请你一定要记住。

6.愿景要可以清晰表达，便于组织内沟通。科特对此有一个描述，就是能够在5分钟清晰地加以表达。

清晰表达这件事，说起来很容易，但是做到并不容易。我最近和朋友进行的交流特别多，有些交流为了便于事后自己慢慢琢磨，我都给自己做了录音。坦率地说，我虽然给别人讲沟通，讲交流的技术，但我反过来听自己的很多对话，我发现有太多需要改善的地方。我们的课程马上就要结束了，我今天想强调的是，管理技术的改善是没有毕业的时候的，5分钟讲清楚一件事这个本事，需要你反复练习。我最近听自己交流录音的时候，发现很多时候，连我这个老师，做得都不好。

4、和员工充分沟通

第四步，是要把变革的愿景和变革的策略，和员工做充分的沟通交流。这里我要强调一下，在大型组织的变革过程中，发挥中层管理者的沟通作用是非常重要的。在很多时候，中层在向下一级传递变革愿景的时候，他们会忘记自己在理解变革愿景的时候，曾经经受的煎熬，他们往往花更少的时间去和底下人进行交流。在《领导变革》一书出版之后，科特后来又专门写了《变革之心》等著作，来进一步解释八个步骤的细节。其中，沟通是被他强调最多的内容之一。

5、给员工更多的授权

第五步，要想办法给员工更多的授权，让他们有更大的行动空间。科特特别强调在组织架构和制度层面，要保证员工在变革中有积极的行动。科特举例子说，如果你在愿景里强调让最基层的员工承担责任、发挥作用，但在激励机制上却没有相应的变革，让中层领导者承担失败的后果，中层领导者因为不愿意承担失败的责任，常常扮演事后诸葛亮的角色，并对员工加以指责。在这样的环境中，变革是不容易成功的。

6、能不断看到胜利

第六步，要想办法让整个组织不断看到胜利果实。科特列举了三个案例：在第一种情况下，因为见不到短期成果，变革很快就失败了。在第二种情况下，14个月的时候有短期的变革成果，但一年之后没有了，变革随即失败。而在第三种情况下，在第14个月和第26个月见到了短期成果，所以，变革转型持续取得成功。

关于这个第六点，我要特别强调一下，领导者要善于把握变革的时机。变革是需要成本的，变革者如果在山穷水尽的时候才开始变革，变革就很有可能落入第一种情形的轨道。而变革者如果能够在财务上还有一定能力的时候，主动开始变革，就有更大机会进入到第一个轨道，进而获得变革的持续进展。今天课的重点，是变革中愿景的意义，剩下的内容，我们下节课继续。

划重点

1、好的变革需要有好的变革愿景。

塑造变革的愿景，要让人有想象力、

是参与变革的人愿意达到的、具有可

行性、要聚焦、要有弹性和包容性、

要可以清晰表达，便于组织内沟通。

2、领导变革需要把变革的愿景和变

革的策略，和员工做充分的沟通交流。

3、领导变革要想办法给员工更多的

授权，让他们有更大的行动空间。

248讲：变革八步（下）| 改造

文化基因

今天我们介绍科特变革八步的最后

两步。今天的课，我们先原汁原味地

介绍科特的有关思想，接下来，我想

借题发挥一下，期望能够由此帮你收

获到更多的东西。我个人觉得，科特

所描述的这两步，其本身传达出来的

东西是一个方向，我们需要知道。但

是，掩卷长思，我们从中应该能够悟

出更多的东西。这就是所谓的“学而不

思则罔”。我们每个人都会从科特原来

的表述中，获得自己的思考体会。我

自己的体会，或者说启示，是“变革的

最大收益，并不在于变革本身，而是

应该借此机会给组织种下一种变革

的基因”。

第七步：巩固变革成果，触发更多变革（序号接上一讲）

科特的第七步，核心观念是要不断地巩固结果，然后去触发更多的变革。下图中根据业务关系的互赖程度不同，分成了三种情况。互赖不是一个新概念，我们在讲组织的那个部分提到过，你如果忘记了，可以回去再复习一下。

科特借助于这张图示希望表达的是：在各自独立的部门进行改革比较容易，比如像图示中第一种情况那样，组织内的各个业务部分都是相互独立的，那么，你只要变革A那个环节就可以了。这样的变革比较容易取得成功。而在第二种情况中，A之后还有E和D业务与之相联系，这时候，要变革A，就必须要有E和D的配合变革，才有可能让整个变革一路走下去。这个变革的难度，就比第一种要困难一些。

而在第三种情况下，整个组织都已经互锁在一起了，各种因素交互影响，互赖程度极高，这个时候，单独变革A这样一个业务部分，就变得有些不可能了。于是，这就引发出了一个新的概念：组织转型。如果组织转型意味着很多业务部分都要变，那么，管理者怎样能够管理二十个变革项目同时展开呢？管理者肯定没有这个本事。所以科特说：在成功的组织转型中，领导者的主要任务是动员、组织和协调，他们需要给下级进行变革授权，把大量细致的管理工作和领导行为交给下级去实施，让下级去做动作。

科特描述了一种场景，你今天下课之后试着想一下，如果你在主导一个组织的变革，而这个变革涉及到同时推进20个具体的项目，如果管理者事事都参与得很深，你会是一种什么样的状态？

我们其实可以用另外一个生活化的场景来想想这个问题。比如，我们生活在一个大家庭里，家里原来已经形成了一个稳定的生活状态。现在发生了某一个变化，比如原来帮你带孩子的阿姨走了，你的爸爸妈妈来帮你带孩子，然后家里开始出现了各种矛盾和冲突。

每个家庭都会发生类似于这样的一些变故，每个家庭都会天然地存在着各种矛盾和利益冲突。任何一种小变故都可以被看成是一个局部变革，而家庭毫无疑问是一个高度互赖的组织体系。在这样的情况下，你如果处理这种家庭问题，你会怎样去处理？你处理得够恰当吗？

以前，有同学会和我说，学了很多知识，就是不知道怎么用。我觉得，你在处理家事的时候，就可以慢慢体会这种管理学的逻辑。

某种意义上，家里的事情，组织的事情，企业的事情，底层逻辑是一样的。从处理家事上，来体会变革的逻辑，其实就是一个很好的练习方法。中国古人讲：修身、齐家、治国、平天下。这绝对不是一句空话。我一直觉得，凡是流传下来几百年、几千年的话，都是一代一代人经过自己的亲身验证，最后心悦诚服，所以，才得以慢慢地流传下来。否则，仅仅作为一个时代的产物或流行语言，是不会传承那么久远的。所以，家事的道理，和我们讲的企业里面的道理是一样的。这也就是为什么一屋扫不好的人，肯定也扫不好天下。

那么，我们可以仔细地想象一下，当一个家庭遭遇变故的时候，因为成员内部的高度互赖关系，所有人事实上都会进入到一种变化的状态。这时，家庭平时的情感积淀，就变得很重要了。如果一个家庭平时缺少情感积淀，有人就会相对袖手旁观，甚至成为另外一些成员解决问题的绊脚石。

家族传承，是我研究的一个领域。我在研究家族企业的过程中发现，家族作为一个由血缘和亲缘关系而形成的社会组织，情感在其中扮演着重要的角色。家族内部的情感，有点像企业的文化，它有点像银行中开立的储蓄账户，而不是像信用卡那样的信用账户。储蓄账户，是平时存款，需要的时候用款，平时存的越多，关键时刻可以取用的就越多。而信用账户，则是先花钱，后还钱。情感这件事，要靠平时的积累，而不是靠关键时刻的临时抱佛脚。

说回到我们的主题，当家庭发生小变故的时候，由于家庭内部彼此之间的关系是高度互赖的，这就有点像科特教授图示中的第三种情况，牵一发而动全身。这时，作为家庭就要看平时的感情基础。

组织的变革，与家庭变革的道理是一样的。在高度互赖的组织，能不能用局部的变革牵引出组织的转型，就要看企业的价值观、愿景和平时的文化建设。有时候，企业自觉自己在这些

方面做得不错，但实际上评价这些工作基础是否牢固，关键就是要看在变动的状态下，组织里面的各个局部是否能够相互体谅、主动配合。科特教授讲的第一步，要制造变革的意识，制造危机感，制造时不我待的感受，目的也是为了增强大家的配合意识，防止出现因为互赖关系，而互相拖后腿的情况。

当创造出了一种集体的命运感，并且取得了一定的变革成果之后，也不是就万事大吉了。很重要的一个工作，是要想办法巩固已有的变革结果，并且让整个组织对A的移动方向形成一个支持关系。比如在第三种情况下，与A第一相关的，是B和C，而D、E、F相对是再次一级的。这里面有个非常有趣的地方，就是在某些组织中，E和F的关系可能还要次一级，所以，大家觉得不是那么重要。但很有可能，它们之间的关系是极其关键的。如果它们之间的关系没有解决好，B和C的支持力就不够大。所以，这类互赖关系看上去很远，实际上可能非常近。比如在家庭里面的妯娌关系，嫂子和小姑子之间的关系，这些关系可能直接决定着一个变革的命运。

第八步：建设变革文化

那么，当组织转型真的发生了，变革取得了一定的效果之后，组织又该做什么呢？这就是科特教授的第八步，把新的运作方法植入到整个企业的运营流程之中，把变革的基因植入到企业的文化之中。为什么一定要这样做？还记得我以前不停地讲过一个概念：价值观不是Value，而是企业的Shared Value。这个“shared”，格外重要，就是共享的意思。

我们中国有一句话，特别体现集权文化的本质，叫做“万众一心”。你仔细想想，什么样的组织最厉害？就是万众一心的组织。万众一心，可以通过两种方式来实现。第一种，就是强制，靠强力的外部约束来保证；还有一种，就是靠发自人心的认同，就是让大家都觉得这个是对的。如果一个组织，大家都觉得某一个东西，某一个方向，是一定有前途的，那么这个组织一定是有力量的。万众一心的组织，是最可怕的，是不可战胜的。

万众一心的组织如何塑造呢？最开始可能靠强力，但仅仅靠强力，是无法长久的，如果变革是成功的，就一定逐渐通过人员的调整，习惯做法的改变，文化的塑造等等内容，把分散的局部行为、个体行为，逐步变成一种自发的、来自于大多数成员的群体行为。而这里面的底层逻辑，就一定是通过共享“唯有齐心合力，才能有效变革、取得胜利”这样一个价值观，才能够支撑持续的变革。这就是文化建设，一种变革文化的建设。所以，科特把变革文化的建设，放在最后一个步骤来讲。

也就是说，成功的变革，并不是为了达到某一个特定结果，最高境界是为了改变企业文化，把变革的思想、变革的文化深深植入进新的组织发展阶段。为了达到这个目标，科特提出了一些有启示的方法。比如，一定要选择那些变革先锋，鼓励他们，帮助他们塑造影响力，进而从人员关系开始，建立新的关系，强化新的规范。

课后思考

总之，通过三天的时间，我帮你介绍了科特教授的变革八步理论，当然，也

加入了我的很多理解，这些理解有可能不准确。这是科特教授的著作《领导

变革》的封面，我非常喜欢这个封面，因为这个封面意味深长。今天的课后，

请你认真看看这张图，看看那一群变革中的企鹅。也许你先要综合梳理一下

科特变革的八步，然后在这个基础上，再去看看这一群企鹅，特别是第一只

跃入水中的企鹅，你也许会悟到点什么。

《领导变革》封面

划重点

1、要不断地巩固结果，然后去触发更多的变革。在成功的组织转型中，领导者的主要任务是动员、组织和协调，他们需要给下级进行变革授权，把大量细致的管理工作和领导行为交给下级去实施，让下级去做动作。

2、成功的变革，并不是为了达到某一个特定结果，最高境界是为了改变企业文化，把变革的思想、变革的文化深深植入进新的组织发展阶段。

249讲：破坏性创新| 为何大企业会倒掉

宁向东的清华管理学课笔记

宁向东的清华管理学课·笔记 1管理方法和工具（60个）测试工具；2.愿望/能力坐标；3. 迈克尔·弗里斯进取心理论；4.追随者表格；5.领导风格谱系图；6.四象限图示法；7.领导力模型表格；8. 图示和表格交叉分析工具；9.思维导图（是思维关系图，而不是总结图）；10.麦肯锡矩阵；矩阵；12.背景分享法；13.世界咖啡馆法；（托马斯-齐曼）模型；15.选项归纳表格；16.领导评价表；法则；18.目标行动表；模型；20.议题思考表格；21.工作规划表格；22.盖普洛员工投入度测试表；23.加藤坐标； 24.组织架构图；25. 格雷纳企业（组织）成长模型；26. 乔哈里窗（Johai Window）；沟通模型；28. ABCO流程；29. 4P模型；30. 4C模型；31. 作业成本法；32. 销售-利润客户定位模型；33. SWOT分析；34. PESTEL框架；35. Hype曲线；36. “五力分析”模型； 37. VRIO框架；38. 战略布局图；39. 四步动作框架图；40. 价值曲线；41.计划表单；42. 三轮模型；43. 平衡记分卡；44. 战略地图；45. 危机管理工具；46. 泰山摆模型47. 时间计划表；48. 标杆管理；49. 对标管理表格；50.雷达图；51.聚类法；52.解构法；53. 艾森豪威尔矩阵；54. 甘特图；55.鱼骨图；体系；57.工作特性模型；58. “排序激励”法； 59. 西蒙斯架构；60. 约翰?科特八步法。 2学界大师及著名企业家（79位） 1. 泰罗（管理学之父） 2. 德鲁克（管理学领袖中的领袖） 3. 克里斯滕森（哈佛商学院目前最贵的教授） 4. 梅奥（哈佛商学院教授，霍桑实验） 5. 罗里斯伯格（哈佛商学院教授） 6. 艾略特·阿伦森（美国社会心理学家） 7. 达马西奥（神经传导学家） 8. 马云（爸爸）

宁向东的清华管理学课笔记

宁向东的清华管理学课·笔记 1管理方法与工具(60个) 1、MBIT测试工具; 2、愿望/能力坐标; 3、迈克尔·弗里斯进取心理论; 4、追随者表格; 5、领导风格谱系图; 6、四象限图示法; 7、领导力模型表格; 8、图示与表格交叉分析工具; 9、思维导图(就是思维关系图,而不就是总结图);10、麦肯锡矩阵;11、BCG矩阵;12、背景分享法;13、世界咖啡馆法;14、TK(托马斯-齐曼)模型;15、选项归纳表格;16、领导评价表;17、4D法则;18、目标行动表;19、LEAD模型;20、议题思考表格;21、工作规划表格;22、盖普洛员工投入度测试表;23、加藤坐标;24、组织架构图;25、格雷纳企业(组织)成长模型;26、乔哈里窗(Johai Window);27、TSCJ沟通模型;28、ABCO流程;29、4P模型;30、4C模型;31、作业成本法;32、销售-利润客户定位模型;33、SWOT分析;34、PESTEL框架;35、Hype曲线;36、“五力分析”模型;37、VRIO框架;38、战略布局图;39、四步动作框架图;40、价值曲线;41、计划表单;42、三轮模型;43、平衡记分卡;44、战略地图;45、危机管理工具;46、泰山摆模型47、时间计划表;48、标杆管理;49、对标管理表格;50、雷达图;51、聚类法;52、解构法;53、艾森豪威尔矩阵;54、甘特图;55、鱼骨图;56、KPI体系;57、工作特性模型;58、“排序激励”法;59、西蒙斯架构;60、约翰?科特八步法。 2学界大师及著名企业家(79位) 1、泰罗(管理学之父) 2、德鲁克(管理学领袖中的领袖) 3、克里斯滕森(哈佛商学院目前最贵的教授) 4、梅奥(哈佛商学院教授,霍桑实验) 5、罗里斯伯格(哈佛商学院教授) 6、艾略特·阿伦森(美国社会心理学家) 7、达马西奥(神经传导学家) 8、马云(爸爸) 9、乔·卡巴金(MIT分子生物学家) 10、乔布斯(教主) 11、弗洛姆(管理学大师,动机理论) 12、诺瓦克(百胜餐饮集团CEO) 13、赫兹伯格(管理学家) 14、候查德(美国社会学家) 15、汤姆·派珀(哈佛商学院教授)

宁向东清华管理学课-第14模块：变革

目录第14模块变革 (1) 第49周个人变革 (1) 241讲：解除抗拒| 变革的底层逻辑 (1) 242讲：变革时刻| 杏仁核与前额叶之战 (3) 243讲：即战力法则| 跳槽的学问 (5) 244讲：职业规划| 个人变革的坐标 (8) 245讲：认知变革| K12教育引发的思考 (10) 周末复盘| 个人变革与组织变革 (12) 第50周组织变革 (14) 246 讲：变革八步（上）| 不盲目崇拜经典 (14) 247讲：变革八步（中）| 巧设变革愿景 (16) 248讲：变革八步（下）| 改造文化基因 (18) 249讲：破坏性创新| 为何大企业会倒掉 (20) 250讲：创新者如何对产业发起进攻 (23) 周末荐文：人生的四个“一” (25) 第14模块变革第49周个人变革 241讲：解除抗拒| 变革的底层逻辑从今天开始，我们用两周的时间来讨论转型与变革的问题。与原定的教学计划不同，我们的重心将以个人的转型与进步为主，同时兼顾企业的转型变革。这几天，我终于想明白了，反正这门课你可以无限畅听。有些内容，我们可以利用将来课程迭代的机会再做。过去一年，我给你讲的这一遍管理学，就算是打个底。在清华，我每一年的课程，都会来很多以往年级回来旁听的学生。在“得到”，为什么不呢？我觉得，现在对于你来说，听过了一年的管理学知识，最重要的事情就是给自己制定一个改善计划，努力把学到的管理学知识有意识地融入到工作中去。多年来，我一直把变革作为学习知识的最后一个环节。学到了一个知识、掌握了一个理论，分享得到了一个技巧，之后的

关键是要给自己找到一个练习的机会。练习和使用，本质是在诱发变革，而只有把知识应用到变革之中去，才算真正有收获。这就是我们说的：学以致用。这个逻辑，对个人如此，对于组织也是一样。我坚信：只有经历变革，受到实战的检验，你才真正开始掌握一门知识，或一个技能，否则都是纸上谈兵。 1.变革的不易改善和变革，并不容易。三十几年前，美国曾经有一位很有名的畅销书作家，也是一位领导力提升领域的咨询专家，他讲过一个例子，讲述改变的不易。这个例子给我留下了深刻的印象，现在我分享给你。今天，你可以找一个时间，看一段你喜欢的视频，或者电视剧。在看视频或者电视剧的时候，你要把自己的双手解放出来，我们做一个实验。首先，我们让自己的十指顺其自然地交叉，请你记住是哪一个拇指在最上方。这就是你习惯的方式。然后，请你把双手的位置更换一下，原来放在最上面的拇指就转到了下面。你也许会略微感到某种手上的不适应，没关系，你这时开始试着让自己专心看视频。也许找一段最能吸引你注意力的视频或电视剧，可以更容易让这个实验进行下去。最开始的时候，你一定会感到手上有些别扭，看视频也不容易专心，但你试着让自己的注意力集中在视频上。十分钟之后，请你再看一下你手上的姿势。你也许很快就不自觉地恢复到了最先前的、让你最舒服的姿势。温伯格曾经在他的演讲中多次和学员进行这样的实验。他曾经和学员开玩笑，谁如果真的能够坚持一小时，他就给这个人1美元作为奖励。他以为最少会输掉100美元，然而，一个小时过去了，只有一位学员保持了原有的姿势。这位学员说，这是他一生中所赚到的最艰难的1美元。这个实验说明了什么？它说明了惯性的力量，同时也说明了变革的不易。温伯格认为，这种下意识的反抗几乎完全是心理上的，和变革所要达到的目标几乎没有关系。我们的头脑已经高度适应了原有模式，所以，新的东西会给它带来不适应，它会下意识地产生排斥的指令，就好比我们在医学上所讲的排异反应。我个人同意这种说法。变革常常是反常态的，它天然就会引发我们的本能排斥。这个道理特别简单，就是因为我们熟悉的方式会给我们带来一定的舒适感和安全感，而变革在很大程度上是将我们带到了一个陌生的状态。不管它是多么愿景宏大，以及未来会让我们多么前程似锦，我们总是会以一种很警惕的状态，来注意这种转变的环境、转变的过程，注意转变中的每一个细节。这就像在前面实验中的情形一样，我们不太容易专心，惯性会使我们在精神松懈的时候，不自觉地恢复到原来的模式。温伯格曾经举过一个外出旅行的例子，其实特别形象。我们如果到一个自己从没有去过的地方去旅行，尽管每天在旅行的过程中，我们会得到很多收获，看到美丽的风光，欣赏到异域的新奇事物。但是，只有当我们回到自己酒店房间的时候，关上门，我们才会获得一种完全不同的安全感。那种感觉和在外奔波的感觉是完全不同的。我自己对此深有同感。因为常年在外出差和旅行，我能够体会到奔波是一种怎样的感觉。而每次走进酒店自己的客房时，虽然只是客房，但感觉和白天在外的感觉却全然不同。而在北京工作，环境熟悉之极，回到家里，却没有这种感觉。下次，我请你也留意这种感觉上的微妙之处，我个人的体会是：只有你真正理解了这种感觉上的微妙之处，你才会制定出有效的变革计划。 2.固定桩：变革的底层逻辑为什么那么多的宏大变革，最后都以失败告终？因为这些变革，无论是针对个人的，还是针对组织的，都让变革对象本身产生巨大的不确定感和不安全感。就像我们到一个陌生的环境中去旅行，连酒店房间这样一个让我们感到安全、获得一点喘息的地方都没有，我们无论如何都会心力交瘁。如果你有时间，可以读一读郭士纳的名著《谁说大象不能跳舞？》。在这本书中，他特意举了美国运通公司变革的案例，也详细地描述了IBM的变革过程。后来有学者在IBM的变革故事中，总结出了一个叫做“固定桩”的概念。固定桩，就是攀登冰山的人，每隔一点距离就会在

宁向东的清华管理学课

宁向东的清华管理学课 Document serial number【KK89K-LLS98YT-SS8CB-SSUT-SST108】

宁向东的清华管理学课·笔记（N O.18期）宁向东的清华管理学课·笔记NO.18 期文/王强-OH （微信公众号：王的学习笔记∣雾满拦江学友会昆明分会官方频道）小时候不懂事，总觉得“组织部”这个词很奇怪。为什么心肝脾肺肾、肌肉血管脑，和“部”连在一起——那时候只知道人体组织。虽然组织可以作名词、动词、形容词，但是这个词总有一种“有机化”或“有机体”的意思。什么意思？本期讲给你听。●0087讲§组织有效性∣好组织是怎么样的上一期讲了各种组织架构形态，那么自然会有一个问题：哪一个适合你要回答和个问题，就得知道如何去判断组织的好坏与适应性。好坏的标准之一就是适应性。课程摘要组织有效性▏静态有效是门槛，动态有效是内核。就是组织看起来是能有有效运转实现目标的，同时动起来也真的就是这样，而不是一动就散。就像是一个被刻意打扮成名门之秀的夜场女子，一开口一行动就暴露。稻盛和夫的日航改革▏2010年前，日航十年五亏，当年宣告破产，一个月后从东京证券交易所退市。稻盛和夫临危受命，接手改革之后快速扭亏为盈，实现公司重生和成长。这并不令人感到奇怪，毕竟他是“经营之神”，但本文不是鸡血故事，而是要分析他是如何做到的。奇怪的事来了——日航之前的组

织架构和稻盛和夫接手后的组织架构是一样的，都是矩阵式的。那么差异究竟在哪倒闭之前，日航的人认为：·作为国家航空公司，日本航空是不会倒闭，也不能倒闭，国家总会想办法让它生存下去；·航空业是典型的周期行业，赚几个亿和亏几个亿几乎就是天注定的事情。去年可能还大亏，今年的形势好，什么都不用做，就会赢翻天；·国家航空公司，安全第一，成本第二，所以这家公司中没有一个适当的安全标准概念，它的安全标准比所有竞争对手都高，坏了就换新的。在这种理念之下，看似现代的组织架构完全没有有效性。稻盛和夫的管理绝活叫做“阿米巴模式”。要点是把企业的核算规模变小，变得可控，然后强调收益成本核算，按照财务原则来统领和管理公司。“阿米巴模式”是核心，然后想办法让所有人都遵从，或者围绕这个模式。将各个部门的特征提取出来，赋以权责，围绕成本收益。比如有的部门虽然对收益没什么贡献，但是可以控制成本，而有的部门直接面对客户，就必须对收益负责，因为一线部门是经营工作的发力点。一线部门的支持部门提供的服务，由一线部门购买，形成“内部竞争”。权变▏在上述案例中，一线部门是实现企业目标的主轴线，这需要从各种轴线中精准挑选和把握，选好后，决策权力就要进行恰当的分配，进而考虑不同轴线上管理功能如何获得

宁向东清华管理学课-第7模块：客户

加餐| 揭开成本和商业的秘密 (46) 第二十七周定价方法 (50) 131讲：定价方法| 星巴克凭什么那么贵 (50) 132讲：差异定价| 各种套路的组合拳 (52) 133讲：保留价格| 商家的花花肠子 (54) 134讲：补贴与盈利| 为什么会免费？ (56) 135讲：模块复盘| 下半程我们出发了！ (59) 荐文| 学会拒绝 (62) 第七模块客户第二十四周客户 116讲：购买动机| 怎样融入客户这一周，我们讲客户。关于如何去研究和挖掘客户的理论，在管理学上的分支，叫消费者行为学，属于市场营销的范畴。今年诺贝尔经济学奖得主塞勒教授的研究，叫做行为科学，在消费者行为的研究中，渗透非常多。你还记得我们第一模块讲过的、购物冲动76秒的故事吗？那就是这个领域的内容。今天的文稿中，陆音主编已经为你做好了链接，你听完今天的课，可以复习一下那一讲。如果你是新加入的同学，正好可以专门学习一下。我对新同学多说一句，以后涉及到前面的内容，我会帮你加一个链接，你只要针对性地去学习一下就行了，不要着急追课。复习：阈下意识|识别商场上的圈套 1.购买动机消费者行为的一个极其重要的概念，叫做“购买动机”，因为一切的需求都是来自于动机，一切的行为也都起始于动机。很多时候，你看到消费者在购买一件衣服，但其实他并不是只买衣服本身，而是在购买与衣服相关的感受、情绪和心理收益。所以，好的厂商就懂得发掘商品或品牌背后的消费者购买动机和需要，并围绕着这个动机和需要来施加手段。我先给你讲一个我亲身经历的一个案例。大约十年前，我们在做中国式管理课题调研的时候，访问了李宁公司。作为一个研究者，也是穿过李宁服装的用户，我曾经向李宁公司的高级管理人员提到李宁商标的顺色和逆色的问题。什么意思？顺色，就是商标的Logo和服装的颜色接近，不够醒目；而逆色则要让商标的颜色与服装的颜色反差非常大，要跳出来。显然，逆色对于品牌宣传特别有帮助。李宁的绝大多数商品，都是按照逆色的思路设计的。印有李宁商标的运动鞋

宁向东的清华管理学课

宁向东的清华管理学课·笔记（N O.18期）宁向东的清华管理学课·笔记NO.18 期文/王强-OH （微信公众号：王的学习笔记∣雾满拦江学友会昆明分会官方频道）小时候不懂事，总觉得“组织部”这个词很奇怪。为什么心肝脾肺肾、肌肉血管脑，和“部”连在一起——那时候只知道人体组织。虽然组织可以作名词、动词、形容词，但是这个词总有一种“有机化”或“有机体”的意思。什么意思？本期讲给你听。●0087讲§组织有效性∣好组织是怎么样的上一期讲了各种组织架构形态，那么自然会有一个问题：哪一个适合你？要回答和个问题，就得知道如何去判断组织的好坏与适应性。好坏的标准之一就是适应性。? 课程摘要组织有效性▏静态有效是门槛，动态有效是内核。就是组织看起来是能有有效运转实现目标的，同时动起来也真的就是这样，而不是一动就散。就像是一个被刻意打扮成名门之秀的夜场女子，一开口一行动就暴露。稻盛和夫的日航改革▏2010年前，日航十年五亏，当年宣告破产，一个月后从东京证券交易所退市。稻盛和夫临危受命，接手改革之后快速扭亏为盈，实现公司重生和成长。这并不令人感到奇怪，毕竟他是“经营之神”，但本文不是鸡血故事，而是要分析他是如何做到的。奇怪的事来了——日航之前的组织架构和稻盛和夫接手后的组织架构是一样的，

都是矩阵式的。那么差异究竟在哪？倒闭之前，日航的人认为：·作为国家航空公司，日本航空是不会倒闭，也不能倒闭，国家总会想办法让它生存下去；·航空业是典型的周期行业，赚几个亿和亏几个亿几乎就是天注定的事情。去年可能还大亏，今年的形势好，什么都不用做，就会赢翻天；·国家航空公司，安全第一，成本第二，所以这家公司中没有一个适当的安全标准概念，它的安全标准比所有竞争对手都高，坏了就换新的。在这种理念之下，看似现代的组织架构完全没有有效性。稻盛和夫的管理绝活叫做“阿米巴模式”。要点是把企业的核算规模变小，变得可控，然后强调收益成本核算，按照财务原则来统领和管理公司。“阿米巴模式”是核心，然后想办法让所有人都遵从，或者围绕这个模式。将各个部门的特征提取出来，赋以权责，围绕成本收益。比如有的部门虽然对收益没什么贡献，但是可以控制成本，而有的部门直接面对客户，就必须对收益负责，因为一线部门是经营工作的发力点。一线部门的支持部门提供的服务，由一线部门购买，形成“内部竞争”。权变▏在上述案例中，一线部门是实现企业目标的主轴线，这需要从各种轴线中精准挑选和把握，选好后，决策权力就要进行恰当的分配，进而考虑不同轴线上管理功能如何获得协同效应。这是一个基本顺序。虽然有上述基本逻辑，但目前管理学界对于组织有效性的评价标准依然不明确。早期有“四

宁向东的清华管理学课笔记

宁向东的清华管理学课·笔记1管理方法和工具（60个） 1.MBIT测试工具； 2.愿望/能力坐标； 3. 迈克尔·弗里斯进取心理论； 4.追随者表格； 5.领导风格谱系图； 6.四象限图示法； 7.领导力模型表格； 8. 图示和表格交叉分析工具； 9.思维导图（是思维关系图，而不是总结图）；10.麦肯锡矩阵；11.BCG矩阵；12.背景分享法；13.世界咖啡馆法；https://www.wendangku.net/doc/085119733.html,（托马斯-齐曼）模型；15.选项归纳表格；16.领导评价表；17.4D法则；18.目标行动表；19.LEAD模型；20.议题思考表格；21.工作规划表格；22.盖普洛员工投入度测试表；23.加藤坐标；24.组织架构图；25. 格雷纳企业（组织）成长模型；26. 乔哈里窗（Johai Window）； 27.TSCJ沟通模型；28. ABCO流程；29. 4P模型；30. 4C模型；31. 作业成本法；32. 销售-利润客户定位模型；33. SWOT分析；34. PESTEL框架；35. Hype曲线；36. “五力分析”模型；37. VRIO框架；38. 战略布局图；39. 四步动作框架图；40. 价值曲线；41.计划表单；42. 三轮模型； 43. 平衡记分卡；44. 战略地图；45. 危机管理工具；46. 泰山摆模型47. 时间计划表；48. 标杆管理；49. 对标管理表格；50.雷达图；51.聚类法；52.解构法；53. 艾森豪威尔矩阵；54. 甘特图； 55.鱼骨图；56.KPI体系；57.工作特性模型；58. “排序激励”法；59. 西蒙斯架构；60. 约翰?科特八步法。 2学界大师及着名企业家（79位） 1. 泰罗（管理学之父） 2. 德鲁克（管理学领袖中的领袖） 3. 克里斯滕森（哈佛商学院目前最贵的教授） 4. 梅奥（哈佛商学院教授，霍桑实验） 5. 罗里斯伯格（哈佛商学院教授） 6. 艾略特·阿伦森（美国社会心理学家） 7. 达马西奥（神经传导学家） 8. 马云（爸爸） 9. 乔·卡巴金（MIT分子生物学家） 10. 乔布斯（教主） 11. 弗洛姆（管理学大师，动机理论） 12. 诺瓦克（百胜餐饮集团CEO） 13. 赫兹伯格（管理学家） 14. 候查德（美国社会学家） 15. 汤姆·派珀（哈佛商学院教授） 16. 王永庆（台塑集团创始人）

第二章资源关系,到底什么是局

你好，欢迎回到《宁向东的清华管理学课》。这一讲，我和你谈谈“破局”的问题。“局”，是中国智慧中的重要概念，老外不一定懂，但中国人提起这个概念，都心领神会。在我的观念里，中国人忙了几千年，其实就做了两件事，一个叫“破局”，一个叫“做局”。到底什么是“局” 那什么是“局”呢？“局”就是你身边各种资源之间相互关联和相互作用的状态与关系。这里有一个重要的管理学概念，叫做“资源”。什么是“资源”？人是资源，物是资源，名声也是资源，是一种无形的资源。总之，你身边的一切其实都是资源。而且，这些资源都和你有关系。人只要想做事，就会有个目标，有了目标就有了方向，当你朝着这个方向行动的时候，你就会发现自己处在一个“局”里。为什么呢？因为你身边包围的所有资源，都跟你有了关系。有些资源是支持你的，你可以支配，我把它叫做“正资源”；有些资源是阻拦你的，不能为你所用，我把它叫做“负资源”。人之所以被困在一个局里，就是拦着你的负资源太多，你冲不出去，就没有办法达到预定的目标。所以要想办法把负资源移开，让自己冲出去，这就是“破局”。而故意给他人设置负资源，让他过不去，或者让他必须按照你的意思，绕着弯走，这就是“做局”。讲到这里，我帮你概括一下：“破局”，本质上就是调整资源的性质，正的变成负的，负的变成正的，然后变换资源和你之间的相互关系，让自己能够走得通。三种“破局”的思路第一种，就是寻找那些先前没有进入你视野的资源，我把它叫做“无关资源”，然后通过正负资源和无关资源的整合、加减，就可以完成对负资源的转化，给自己找到路。前几天，我和罗辑思维的CEO李天田聊天。李天田，别看她现在是个成功人士，江湖人称“脱不花”，但混到今天，其实不知道脱了多少层皮。20年前，李天田没有大学学历，在一家广告公司打工，任务就是拉广告。她的局特别简单，就是如何拉到广告客户。没拉到广告，就没破局；拉到客户，局就破了。这是商场上最简单的局。谁设的局？她的老板。老板定任务，定目标，其实就是做局。我和李天田开玩笑说，天下的老板，都是做局的人。员工把自己的局破了，顺便也就把老板的局也破了，所以老板一定要给员工设个好局。在管理学上，这叫目标管理和激励机制设计。李天田做的是广告行业，破局最需要的资源，就是熟人。为什么是熟人呢？因为人家信任你，才会把广告业务给你。而那些跟你没有关系，也不信任你的“客户”，说到底就是一种负资源，顶多算是一种潜在的正资源。所有广告人的直接想法，就是一个一个地硬攻这些负资源，努力把他们转化为正资源。也许你现在每天做的事情，本质上也一样。李天田这个故事，之所以值得拿出来讲，就在于她知道用无关资源来对负资源做转化。那李天田发现什么无关资源了呢？有一天，李天田在一家酒店的走廊里路过，听到了会议室里在讲《战略管理》这门课。20年前，《战略管理》还是很新鲜的一门课，李天田在门口听了几句，觉得老师讲得好，趁着管得不严，就溜进去坐在最后一排听课。一般人听完课就走了，但李天田没有，她想：“说不定自己听的这些东西，那些广告客户、企业家们也有兴趣。”于是她就上去跟老师攀谈。她问老师哪还能再听到老师的课，老师说：“我这是外企的内训，不对外公开讲课。”李天田一听就更来劲了，因为外企的内训，社会上是听不到的。所以她开始跟那位老师商量，给她所在的广告公司做内训。回到公司，李天田找了一大堆名片，都是大公司高管的名片。坦率地说，这些名片说是资源也可以，但其实都是没用的资源，因为电话打过去，人家一听是做广告，理都不理你。所以，

宁向东的清华管理学课学习心得集锦

宁向东的清华管理学课学习心得集锦员工出勤不出力，做一天和尚撞一天钟，得过且过，不求有功但求无过，这些是很普遍的现象。人都有惰性，大都想做少拿多，也容易受工作氛围环境的影响，在没有很好的职业愿景诱惑下，很难维持高涨的工作热情。作为管理者要进行分析：如果是职业素养和工作能力的问题，那就要检讨在招聘环节是否把关不严，或是选材标准偏低；加强职业操守和业务能力培训，让员工觉得在这个企业是增值和提供的机会；严明工作纪律，完善绩效考核，做到赏罚分明且及时，让员工明白一个道理，多做多得，只要付出一定会有回报，或者说哪怕回报不及时，只要工作积极领导一定能看到，机会一定会出现；增强员工在企业生活中的归属感和参与度，完善企业文化，重视人文关怀，形成荣辱与共，企业好大家才会好的共同理念。 ---投融资中心叶伟斌本次宁向东管理课程的学习，使我意识到一个好的领导者，并非只是个简单的管理者，而是需要重视每一位员工，创造一种人人都不可或缺的办公室文化。只有对自己员工的工作能力与工作意愿做到充分了解，努力为员工们创造良好的工作氛围、激发员工的潜能与愿望、控制员工的惰性，实现团队协作效益的最大化，才能称之为一名合格的领导者。 ----财务中心邱赣霞吸引人才、锻造团队的核心是必须符合企业经营发展的需要，在企业整体经营发展的形势下，采取适合企业自身的发展需求的，多元化的提拔形式，不拘一格提拔适合企业的人才，首当其冲是内部组织架构的不断优化（不断打破现有的固定格局，让员工有危机感）及优秀人才的培养、磨炼。我们企业持续稳定发展十几年，近几年发展速度更是不断提升，地产开发、市政项目和股权投资“三驾马车”齐驱并进，同时兼顾建筑、物业、

宁向东的清华管理学课学习计划

宁向东的清华管理学课学习计划周一：管理的目标：破局而出第1周：周二：资源关系：“局”是什么导论管理学与周三：科学管理：效率破局破局周四：机会分析：借势破局周五：涟漪效应：最难破的“局” 周一：人际关系：职场也有霸凌第2 周: 人的认知周二：认知不协调：梅奥不是好同事周三：阈下意识：我们经常被下套周四：冲动基因：为什么我们会冒险周五：理性注入：慌张也可以被管理周一：MBTI测试：认不出的自己第一第 3 周: 模了解自我块周二：人格特质：善用你的优势周三：达克效应：大家都自视甚高周四：积极情绪：面对困难的力量周五：正念观照：减少心力的流失人与第4 周: 行了解他人为周一：自尊水平：感觉良好的价值周二：能力-愿望模型：老板骂人对不对周三：社会意识：新新人类有什么不同周四：窄化效应：谈话时机的把握周五：经验分享：哈佛课间的三十分钟周一：有限理性：人一点都不单纯第5 周: 人的观念周二：互惠相容：合作的基础周三：最后通牒：怎样看公平周四：社会比较：怎样获得幸福感周五：模块总结

第6周：周二：影响力：三招创造跟随者领导与周三：特质模型：凭什么当领导追随周四：表演理论：创造个人魅力周五：有效追随：铁杆粉丝的质量周一：硬权力领导：为什么口是心非第周二：情感型领导：老大就是大哥第第7周：一周三：能力型领导：不堪重负的老大 '二二领导境界模周四：团队型领导：形成影响力圈子块周五：战略型领导：发挥愿景的力量 : 周一：权变理论：一个领导一个样领周二：行为理论：人为主，还是事为先导第8周：导心口、亠周三：个性领导：为什么总是个别谈话力领导方式周四：共好方法：身段柔软的力量周五：独裁领导：一个人说了算周一：危机领导：现场指挥的三要素第9周：周二：幕僚机构：真正的舞台在后面辅佐的周三：入幕之宾：幕僚人才的特质力量周四：聚焦理论：领袖的继承危机周五：模块总结周一：协同力：群体与团队的差别周二：任务画像：最受忽视的前提周三：共享心智：为什么会有”猪队友周四：团队形成：让成员推荐成员周五：自我选择：团队印记的作用周一：团队结构：分工和参与的逻辑周二：团队默契：背景分享的价值周三：团队沟通：搞个世界咖啡馆周四：群体决策：参与式领导的技术第 10 周: 团第11 周: 队团队发展第

宁向东的清华管理学课笔记

xxxx的清华管理学课·笔记 1管理方法和工具（60个） 1.MBIT测试工具； 2.愿望/能力坐标； 3. 迈克尔·弗里斯进取心理论； 4.追随者表格；5.领导风格谱系图；6.四象限图示法；7.领导力模型表格；8. 图示和表格交叉分析工具；9.思维导图（是思维关系图，而不是总结图）；10.麦肯锡矩阵； 11.BCG矩阵；12.背景分享法；13.世界咖啡馆法；https://www.wendangku.net/doc/085119733.html,（托马斯-齐曼）模型；15.选项归纳表格；16.领导评价表；17.4D法则；18.目标行动表；19.LEAD模型； 20.议题思考表格；21.工作规划表格；22.盖普洛员工投入度测试表；23.加藤坐标；24.组织架构图；25. 格雷纳企业（组织）成长模型；26. 乔哈里窗（Johai Window）；27.TSCJ沟通模型；28. ABCO流程；29. 4P模型；30. 4C模型；31. 作业成本法；32. 销售-利润客户定位模型；33. SWOT分析；34. PESTEL框架；35. Hype曲线；36. “五力分析”模型；37. VRIO框架；38. 战略布局图；39. 四步动作框架图；40. 价值曲线；41.计划表单；42. 三轮模型；43. 平衡记分卡；44. 战略地图；45. 危机管理工具；46. 泰山摆模型47. 时间计划表；48. 标杆管理；49. 对标管理表格；50.雷达图；51.聚类法；52.解构法；53. 艾森豪威尔矩阵；54. 甘特图；55.鱼骨图；56.KPI体系；57.工作特性模型；58. “排序激励”法；59. 西蒙斯架构；60. 约翰?科特八步法。 2学界大师及著名企业家（79位） 1. 泰罗（管理学之父） 2. 德鲁克（管理学领袖中的领袖） 3. 克里斯滕森（哈佛商学院目前最贵的教授） 4. 梅奥（哈佛商学院教授，霍桑实验） 5. 罗里斯伯格（哈佛商学院教授） 6. 艾略特·阿伦森（美国社会心理学家） 7. 达马西奥（神经传导学家） 8. 马云（爸爸）

宁向东《管理学课程》

011讲：MBTI测试｜认识自己是一切管理的前提｜宁向东亲述｜你好，欢迎回到《宁向东的清华管理学课》。这一周我们讲认识自我的话题，这是管理学中非常重要的话题，因为一切管理都是从认识自己开始的。假如你是一个群体的核心，你要管理一个家庭，管理一个组织，管理一个企业，你首先需要认清的就是自己是个什么样的人，而且你要和周边的人形成有效的管理关系，因此你需要知道的是，在别人眼里你是个什么样的人，所以认识自己不是你觉得你是什么样的人，而是别人眼里你是个什么样的人。我开课之后，有很多同学都留言急着要破局，特别是要破掉当下如何管理别人的局，还有一些同学处于人生的关键点上，面临着职业选择的大事，我认为这些都需要从清晰地认识自己开始,了解自己、反省自己，可以有助于你选择恰当的手段和方法。那么该如何认识自己呢？可以通过测试的方法。 1、工具：MBTI测试很多方法都各有特点，下面我和你分享一个测试工具——MBTI测试，这是让我产生震撼的一个测试，由一对母女根据大心理学家荣格的理论，经过20年的摸索总结而成，这个测试第一次推出是在1942年，到目前为止已经升级了十几个版本，用来测量每一个人的性格特征，也是世界上最流行的性格测试工具之一。我第一次接触MBTI测试是2001年，也就是16年前，在哈佛商学院的第一周，我就被关在一个房间里，用2个小时的时间来完成这个测试。哈佛解释说，进行这个测试，可以让我们经理班的每个学员更加了解自己。他们说，大家都是经理人，了解自己，是提升管理能

力的基础。你知道我当时是什么反应吗？我对这个测试的第一反应就是：难道我自己还不了解自己？还需要你来测？今天看来，当时还是太年轻。两周以后，学院发给我一个就像体检报告那么厚的正式的测试分析报告。我看了之后，整个人就懵了。因为我突然发现，在测试画像里呈现的那个人，根本不是我。其实也就是在那一刻，我意识到了解自己有多重要。我认认真真地把报告看了好几遍，最后我不得不承认：我以前根本不了解自己，或者更准确地说，我以前从来没有认真想过：自己是怎样的一个人。MBTI理论提出者荣格和伊莎贝尔母女 2、灯下黑——我们并不了解自己举个例子。在这个测试中，有一个方面是判断人的内向程度和外向程度。在做测试之前，我只知道人可以被分成内向或外向，我一直以为这是个二选一的问题。要么是内向的人，要么是外向的人。而我自己一直认为自己是个外向的人，因为种种事实都暗示我：我很外向。比如，我在20岁的时候在清华学生会做干部，主持学生会的选举投票，在清华大礼堂面对台下一千多个同学，黑压压的一片，我也没觉得有多紧张。教书之后，每年在校内外教课，一年里见过各种各样的学生，吃过各种各样的饭，累计起来怎么说也有一万人，我也没觉得自己有什么不舒服的。而且我上课经常是人来疯，人越多，我越兴奋。所以，我一直觉得自己是个外向的人，大家也觉得我是个外向的人。但是，哈佛的报告却给了我全新的认识。它让我知道，人既有内向性的一面，也有外向性的一面，内向性和外向性不是非此即彼的排斥关系。而且我的内向指数远远高于外向指数，高到基本可以判定我就是一个“内向的人”。我后来很认真地看了这个报告，看完所有的细节我就服了，我开始意识到要了解自己，了解完就有可能发现，你根本不知道你是谁。这件事也让我意识到了另外一个问题：我们每天都花大量的时间看外界、看别人，但用来审视自己的时间太少了。过去有句老话叫“灯下黑”。什么是灯下黑？就是过去人们点油灯，灯

宁向东清华管理学科读后感

《宁向东的清华管理学课》读后感计划不是告诉你明天做什么，而是告诉你今天做什么。计划不是靠一个数字，显示着一个终极目标；相反，计划是一连串数字，要显示出你每一天的行动和结果。企业可以不盈利，但现金绝不能断。现金就相当于水对于生命。管理者要时时判断自己的经营计划，预判现金流会不会出现断流的风险，如果发现现金流有问题，就要提前考虑融资安排。预算用数字来事前推演，形成一个基准，是保证效率、防止失控的一个主要工具。很多人一提预算，想到的往往都是财务预算。但实际上，预算还应包括对于各项投入资源的全面预算。与大型的组织，预算体系越重要，预算越是一个有效的工具，可以让多部门、复杂结构的组织中各个单元都有效地运作起来。利润来自于变化的管理，而不是来自于僵化的预算。我们不能通过预见力来打仗，我们需要让预见力越具体越好，唯一的办法就是把它转化为数字。企业经营最难的时候，是苦熬着，不断问自己“还有没有前途”的时候。微软的管理控制体制，它的运行逻辑已经不适合管理创业型企业，它缺少必要的灵活性。微软的很多竞争对手都是从“车库”创业的年轻人，与这些对手的灵活性比起来，微软就略显僵化。对于在新的行业，有创业性质的企业，打法多数都没有成型，在这个时候，计划性就比不上适应性更重要。团队需要更关注市场变化，关注商业模式创新，关注对于客户的理解。平衡计分卡里面包含了两个平衡：一个平衡是长期指标和短期指标的平衡；一个是财务指标和非财务指标的平衡。管理者需要做的、最重要的一件事，就是要把公司长远的战略转化成团队和员工的一套业绩考核指标，然后这一套业绩指标就可以指示每一个人、每一天的行动。我们做事，其实就是要能够从业绩上的“果”，推出业绩上的“因”，再从解决“因”来逐步追求达成预想中的“果”。平衡计分卡作为一种管理工具是没有问题的，但是，实施这个管理工具如果运用的不恰当，会导致很大的问题。平衡计分卡不是一个仅仅关于考核的工具，它是