华章新业务开发引发的的组织变革风波

（一）案例正文：

华章新业务开发引发的的组织变革风波

张大亮刘竞嶷张德信

摘要对于众多以传统核心业务占主导地位的销售型企业而言，开发新业务是公司富公司产品组合，提升公司盈利能力及在行业内竞争地位的一种手段。而通常此类企业所选用的以老业务模式发展新业务的方式，往往成少失多。本案例以华章自动化公司为对象，描述了该公司成长发展过程中在开发新业务M 时遇到的一系列问题与冲突，表明新业务的开发策略与组织结构必须与新业务特点、新老业务资源配置协调、外部环境相匹配。这个过程不是简单地业务叠加，更是一个组织变革的过程，是一个公司如何针对新业务进行定位、制定发展战略并调整其组织机构形式与新业务特点进行匹配的正确决策过程。

关键词新业务开发；组织变革；战略匹配；

0引言

看着桌面上静静躺着的M 业务产品经理王磊1的辞呈，总经理陈云峰默然良久。半个月前二人的争吵情景还沥沥在目。

2011年11月。“嘭嘭嘭”，陈云峰看着眼前的王磊手指抑制不住的戳着躺在桌面上的各地区业绩报告与人力资源报表。

“为什么流失掉这么多的销售人员，流失率40%？！而且大客户数量一个都没有增长，你到底怎么带手下这些兵的？！”眼前这份报告显示2011年华章的M 业务销售额同比增长为3%，相比2010年35%的增长率而言就像一张不及格的答卷，M 业务的市场份额下降了。王磊看了看报告开口道：“我能做的都做了，但原来的销售人员觉得实在没办法适应新的工作环境。”

“公司去年刚刚针对M 业务做了调整，为的是让M 业务能更好的发展，你的任务就是让你手下的兵能够适应新的环境，做得更好！”

“在现有的组织结构下，我说我的，他干他的，我制定的策略分公司并没有真的执行，这才是导致问题的关键所在，我已经在尽力补救了。”

“......我再想一想，你回去也好好想一想”陈云峰沉默了一会儿缓缓地说。眼前的辞呈让陈云峰一阵疲惫，也许这个事也不能都怪王磊，但现在M 业务到底该怎么办？

1由于案例涉及人员的保密性要求，本案例所涉及人名均为化名浙大管理学院案例中心

1公司背景

华章自动化创立于1994年，最早从事造纸行业的过程自动化系统的开发。当时所处的大环境是国内经济发展从粗放式的思维转向精细化思维，从劳动力密集型向技术密集型转型，因此国内工业企业在其生产和建设方面对工业自动化的要求十分高。具备先进技术的工业自动化制造商，尤其是外国品牌厂商，都纷纷大力投资中国市场。但是这些众多国外的制造商在进入中国市场时碰到诸多问题。若试图得到良好发展，需要花费大量的资源进行品牌推广、长期的市场耕耘，在与当地的生意文化的适应后搭建销售渠道以及完成财务投资等活动。

而国内在工业自动化这一产业的发展情况是正处于发展前期。尽管在国家政策的大力扶持下，国内工业自动化产业发展非常迅猛，并对国外进行技术输出，但是在一些核心的关键技术和设备上，国内企业与国外知名企业的差距仍然比较大。

因此国内该产业处于的情况是市场需求大而本土技术供应不足，结果国内涌现出一批专门代理国外知名品牌的工业自动化产品的代理商。他们一方面协助国外的厂家在国内进行市场推广，同时也为国内的工业自动化行业提供了更齐全的产品、全面的解决方案和技术服务等。它们没有自己的产品，它们对于客户的价值是完善的销售体系、良好的库存管理及交货能力、技术服务的响应能力等。华章自动化正是走上了这样一条发展轨迹。由于该公司提供的自动化系统技术先进且市场拓展能力强，业务得到了快速的发展，不久就成为国外工业自动化知名品牌Rexel(以下简称R 厂家)的重点客户。1999年，随着业务的壮大以及与R 厂家的长期紧密合作，该公司开始从事专业代理Rockwell Automation 自动化产品（以下简称R 产品）的业务，成立新的公司——华章电气贸易有限公司，利用其已有的分支机构和渠道资源，建立起产品代理的业务，逐渐成长为一家专业销售公司。

十几年的时间令华章成长为国内最知名的工业自动化产品分销商之一，

2012年实现了6亿多元的销售额。在这6亿元的销售额中，R 品牌系列产品占据公司整体销售额的90%，其余品牌产品合计约占据总销售额的10%左右。这种主要业务独大的局面使得华章过分依赖于R 品牌的贡献，与相关厂家合作时的议价能力下降，利润空间也因此不断被挤压。对于华章而言，推广、扶植新产品，实现产品及解决方案的多元化、分散经营风险似乎成了自然而然的事情。然而发展新业务的路途却不似想象中的简单。回想刚刚就惨不忍睹的2011年度业绩报告与负责新业务的Moxa 产品(以下简称M 产品)线经理王磊的对话，陈云峰不禁陷入了苦恼。明明一切都已经看似走上正轨，M 业务在经营指标上都有着很不错的表现且年增长率呈现逐年上升的趋势，另外华章已经把M 业务的重要性区别浙大管理学院案例中心

于其他第三方产品并针对其制定发展策略，在去年年初刚刚针对M 业务的发展做了组织结构及人员的调整，为什么M 业务的表现没有如同想象中的如虎添翼，反而业绩戛然而止，更要命的还流失了大部分的销售精英，真是赔了夫人又折兵！到底下一步该怎么走，公司管理层在去年刚刚针对M 业务组织架构做了调整，现在又不能将一切推倒重来，该怎么拯救M 业务？陈云峰一声长叹，陷入沉思……

2M 业务悄然兴起

华章最早于2005年开始与台湾MOXA 品牌厂家合作（以下简称M 厂家），主要销售其工业通信网络设备，如工业以太网交换机、工业通信网关、工业视频系统等产品。M 品牌产品主要专注于工业领域的网络解决方案，而华章当时主要专注于工业自动化系统中的控制器等底层控制设备，两者刚好有互补之处。简单地说，M 业务与华章的主营业务R 业务面临的客户均属工业自动化领域，包括工业企业、系统集成商、自动化设备制造商等客户，区别在于R 业务针对于其中具有控制需求的客户及部门，M 业务聚焦具有数据传输需求的客户及部门。因此这两个业务在客户方面有重叠的地方。如果能够充分利用以后的客户资源发展新业务，可以大大降低平均销售成本、提高边际的销售收益，同时可提高客户

的忠诚度。因此M 厂家与华章二者的合作可以说是双赢的。对于华章而言，其销售的底层控制设备或者控制系统需要把相关控制数据通过工业网络传输到监控中心，而M 产品正好可以提供稳定可靠的网络保证其系统稳定运行；对于M 品牌厂家来说，M 品牌的工业网络设备刚进入中国市场不久，多少有些“水土不服”，即并不熟悉工业自动化行业的渠道也没有相应的客户资源。能够同华章合作，是M 厂家进入工业自动化市场，借助华章渠道资源进行市场销售和品牌推广、尽快熟悉行业的生态环境的一条快速路径。二者的合作可谓一拍即合。

华章是以产品分销为核心业务，销售自然是该公司的最重要的工作。组织架构上主要是以销售为核心、技术服务为辅助的原则进行设计，总公司下辖3个大区，共9个销售分公司。按职能部门来划分，总公司下辖各个销售大区及其分公司、市场部、物流部、财务部和人力资源部。同时华章一直以来以R 产品为自己的主营业务，因此其目前公司的整个组织结构可以说是R 业务产品的销售组织结构。总经理下属有三个销售大区，每个大区设一销售总监，销售总监下辖其大区范围内的地区分公司，分公司设置一名分公司经理，负责本地区的销售工作，包括地区销售人员（客户经理）的管理、地区重点客户和项目的有效管理，以及与本地区R 厂家的销售团队良好协作等（结构图见附录A ）。在业绩考核方面，浙大管理学院案例中心

华章对地区分公司的客户经理以及分公司经理，是以销售额、毛利额和应收帐款等指标为主，分公司经理还必须控制费用以达到纯利指标的要求。对于新业务(如M 业务)，华章对分公司经理以及客户经理有考核指标，但是对其薪资影响比例不超过6%。

在与M 品牌厂家启动合作之后，公司领导在原有的全国销售布局上做了调整。在总部的新产品部门中设置M 产品经理，负责该产品的销售策略和销售计划的制定及跟踪、供应商关系的协调、产品技术培训及支持、与各地分公司的沟通协调等；每个大区和重点分公司招聘一位M 业务的专职产品销售人员，与各地区分公司一起承担M 产品销售，包括执行制定的销售策略和计划。这些M 业务专职销售人员受分公司经理管辖，与客户经理平级，主要负责的是针对M 产品的特点，开发M 业务的潜在客户和项目；同时利用当地分公司现有的客户和项目资源，寻找其中的M 业务生意机会，并指导当地相关客户经理，针对这些生意机会推广M 产品。为了调动M 业务负责人以及当地客户经理的积极性，公司在政策上做出了激励制度的调整，将产品销售工程师与客户经理的在M 业务的业绩考核更改为双重计算。也就是说，客户经理所销售的M 产品的业绩同样计算到产品销售工程师的业绩之中，以此来推动两者的紧密合作和资源共享。

然而事与愿违的是，M 品牌的发展比较缓慢，从2005-2007两年的时间，M 业务从零起步发展到2007年的700万左右的生意额，占M 厂家在国内网络通信产品的15%左右。但华章在M 业务的成长远低于M 品牌产品在国内的成长速度，这与M 品牌厂家的期望相去甚远。

痛定思痛，陈云峰在仔细研究了M 业务的销售情况后认为这个问题归根结底是缺少具备M 业务专长的销售人员。现在的M 业务团队中的人员都是新招聘的，产品经理之前也没有接触过M 品牌产品，因此，整个团队对M 品牌的产品、重点行业方向、M 厂家的市场运作模式均不熟悉，M 业务团队在市场拓展上适应时间比较长。并且现在的产品销售工程师不具备商务拓展能力，在当地分公司开展业务时，产品销售工程师以及M 业务团队的经理，更偏向于技术层面的工作，商务拓展是由当地的客户经理负责，这对于从没接触过M 业务的客户经理来说也是一个不小的挑战。

“我需要一个懂得M 业务且能够率领M 业务的leader ”，想到这里，陈云峰开始着手猎头工作，通过各种关系，挖到了行业内比较熟悉M 品牌业务的资深销售经理王磊来带领M 业务团队，负责M 业务的整个运营。M 业务会怎样，陈云峰心中暗暗期待。浙大管理学院案例中心

3王磊加盟，新业务风生水起

翻开公司2010年的业绩报告，陈云峰嘴角浮现欣慰的一笑，年增长率又超过35%，这可不是一个小数字，说不定M 业务真的是一匹黑马，业务成长性竟然这么高，毛利率（Margin ）、息税前利润（EBIT ）以及TWC 都要优于传统的R 业务，也许真的可以在M 业务上大做文章。王磊也算是有实力，短短两年能将M 业务扩展到如此出色，不过这也离不开公司领导层的全面支持。

王磊自从加入华章之后获得了较大的权限以及政策支持，包括M 业务部门的人事任用，公司内部资源的调配等方面。如此看来，自己之前的判断是正确的，也许M 业务还可以做得更大。

而面对眼前这份业绩报告的王磊缓缓地呼出一口气，新加入到这家公司他是感到身上有压力的，尤是其在领导给予大力支持的情况下。尽管自从被公司纳入旗下之后自己所做的工作大家是有目共睹，但是若没有成绩那一切依然只能归零。而面前现在陈列的数据终表明自己的决定是正确的，回想自己针对整个M 业务做出的调整，王磊庆幸自己完成了两项重要的改革。也许正是这两项变革让

M 业务起死回生。首先，王磊确立了以自己为领导核心的M 业务团队，将M 业务变成一个独立的业务单元，直接向总经理汇报，汇报层级比分公司高了一级，与大区总监平级（组织结构图见附录B ）。并坚持这个团队是华章内部M 业务的主导力量，重点的项目和客户都由M 业务团队牵头去做。在新的组织结构下，M 业务部门负责客户关系的直接管理，M 厂家负责给出建议和技术及价格支持。王磊希望能与M 厂家保持良好的合作关系，这样可以保证业务的持续发展。

为完成这项任务，王磊又开始煞费苦心的选拔、培训合适的M 业务销售人员。以往的工作中，M 业务在各地区的营销采用的是地区销售工程师配合当地客户经理的工作方式，M 业务团队的销售工程师更多扮演的是给予技术指导建议的角色，而与客户接触或者项目运营都是由当地的客户经理完成。在当下的组织结构体系中，M 业务部门的销售人员分派在各个业务地区，直接负责当地M 业务销售推广工作。王磊要求每一个负责M 业务的产品销售工程师不仅要懂的技术，更要具备商务拓展能力，如此无论是在与客户接触或者是完成项目，M 业务团队的销售人员都可以结合客户或者项目中的实际形势和M 产品的优势，寻找突破口，为客户提供个适当、精准的服务。避免出现之前过度依附当地的客户经理的情况出现，M 业务的产品销售工程师比客户经理更了解清楚M 产品的优势所在。

同时，M 业务部门的销售人员直接向M 业务主管王磊汇报销售情况，地区分公司经理对该地区M 业务销售人员只承担服务支持的责任，不承担其业务销浙大管理学院案例中心

售管理的责任。在R 业务和M 业务两个业务单元的销售人员有业务交叉的地方，可以共同开发客户，从中产生的M 业务的销售业绩，均双重计算到负责该客户地地区销售人员和M 业务销售人员。

除此之外，王磊将目光放远，不再局限于之前依附的R 产品线已有的客户资源，而是锁定了与R 产品线不一样的行业以及目标客户。王磊因此坚持与M 产品厂家交流，了解M 产品的真正发展趋势和潜在机会。华章不生产产品，华章，它的全部注意力集中在如何把其所代理的产品销售出去，形成可持续性的稳定增长的销售模式。而在这个过程中，与厂家（设备制造商）保持良好地合作关系是很重要的一个部分，二者客户资源的共享、厂家技术支援以及价格体系的支持对于分销商来说都决定了产品销售情况的好坏。举个例子来说，没有好的价格体系支持，分销商在市场中没有价格优势，自然也就增加了其开发耕耘客户的难度；没有好的技术支援，就等同于打仗没有武器弹药，既没有合适的产品又缺少

完整的解决方案，在这种情形下分销商无法攻克市场。王磊认为M 业务与R 业务不仅面对的客户不同，他们与各自厂家的合作方式也不同。R 业务已经有了成熟的模式，在业务开展过程中，R 厂家会较常扮演主导的角色，针对客户或者项目制定销售策略，为客户提供产品及技术方案以及人脉关系的梳理和建立；而华章的地区销售人员主要是配合销售策略的执行、为客户提供技术和商务上的支持、业务跟踪、合同签订以及人脉关系的建立和维护。但M 业务的相应模式还在摸索中，与M 厂家也处于不断磨合了解的情形，王磊

希望能够更了解M 厂家的公司文化、市场经营模式以及客户资源共享方面的情况，避免冲突与矛盾的发生，实现二者的长期良性合作。4再次变革，寄厚望刚刚与M 厂家就2010年的业绩报告做完讨论，坐在办公室中的王磊心中很

是激动。

M 业务的快速增长不由得让华章与M 厂家对其M 业务的发展有了更高的目标和更多的想法。2010年年底的5年目标会议结束后，华章领导层决定对M 业务的人员组织架构以及现有的业务模式进行改变。会上两个公司的领导都认为M 业务还有很大的发展潜力，应该投入资源助其成长。但是相对于投入新资源，华章领导层希望能充分利用现有的人力资源、客户资源，把华章R 业务的客户和项目资源进一步与M 业务做结合，扩大M 业务在华章中的影响力，让所有的客户经理都积极销售M 产品。同时还要保证原有的核心业务不受到影响，创造一个双赢的局面。

这一天快下班的时候：

“王磊，你来我办公室一下。”浙大管理学院案例中心

“好的，总经理。”

放下电话的王磊心中有丝疑惑，自己关于M 业务的发展计划还没有形成完整体系，不知道总经理找自己是不是要谈这个事情。

“总经理，您找我。”

“嗯，小王，公司要加大M 业务的发展力度，这个你是知道的吧？”“是，我最近也是在考虑这件事的解决办法呢”

“嗯，你的能力我是放心的，另外总部领导希望对现在的组织结构做一点变化，能够更好地让M 业务融合到各地分公司的业务当中去，借助分公司资源更好发展M 业务，这个是新方案，你拿回去好好看一下，想想该怎么去做。”

“嗯，好，我回去仔细看一下”

“去吧，以后还有很多事要做，调整一下自己，好好干。”

“是”——啪，新方案的文件被王磊重重甩到桌面上，这简直就是莫名其妙！王磊难以抑制心中的怒火与不解，怎么能这么调整呢？我好不容易将大家拧成一条绳，让大家能够齐心协力全力以赴地发展M 业务，现在又要把所有的产品销售工程师都分配到当地分公司的管理之下，那我之前辛辛苦苦建立M 业务团队又是为了什么？！

而且什么叫双线汇报？当地分公司经理负责执行相关销售策略和规划，管理本地区M 业务的客户和项目管理也就算了，我团队里的人的工作情况还要向我和当地分公司经理同时汇报，那到底听谁的？虽然总的销售策略和计划由我来制定，分公司执行，那效果好也就算了，执行效果不好责任谁来承担？而且各地分公司的客户经理怎么可能在M 业务上投入过多的精力呢，他们一定要保证业绩，到时候考核指标也是一个总销售额数字和总毛利数字，做R 业务熟门熟路，谁能真正去关心M 业务的死活？！

王磊心中难掩郁结之气，他能理解公司本意希望能够整合现有的资源，包括人力以及客户等资源，并且让各分公司重视起来M 业务，投入更多的精力在M 业务上，但是这样的调整根本起不到作用。M 业务团队刚刚凝聚在一起，大家都熟悉M 业务的技术及商业拓展，能够在一起相互协作，现在陡然间放手让大家各奔东西、独当一面还为时尚早啊。

王磊在书房中踱来踱去，到底该怎么跟总经理反应这个情况？现在就打电话吗？不不，听总经理下午的意思是猜到我的反应，所以让我调整自己好好做，可是这不是我调整自己情绪的事情，而是关系到M 业务发展的问题，这样的变动很可能没有益处，反而隐藏着巨大的隐患。可是该怎么跟总经理沟通才能改变他们的想法呢？就怕他们已经决定了这件事情，仅仅是通知我让我尽力做，还是等明天吧，见面再谈这个问题，明天一定要想办法说服总经理改变这个决定。浙大管理学院案例中心

可惜就如王磊所担心的一样，总经理并没有被他说服，原因是这个决策是华章领导层一致通过的，并且坚信这个改变是有利于M 业务的更好发展的，必须坚持执行。

王磊对于这个结果只能保持沉默，自己能说的都说了，可是公司领导层依然坚持己见，并且新的调整计划也已经发到各个部门以及各地分公司，一切都已成定局，现如今也只能走一步看一步了。如此王磊从原来的M 业务销售经理转入市场部，担任M 产品线经理，负责M 产品线的运营规划，M 业务市场策略的制定，与供应商关系的维护以及M 业务在各个分公司的推广与支持。各地分公司经理负责执行王磊制定的相关销售策略和计划，同时管理本地区的M 业务的客户和项目，而原M 业务团队的产品销售工程师纳入到分公司的管理体系，负责当地区的M 产品的销售工作，他们的工作情况分别向当地分公司经理和王磊双线汇报。（组织结构图见附录C ）

5变革受阻，危机显现

2011年4月，新方案才实施2个月。“经理，我想辞职。”

望着眼前自己曾经的得力助手小王，王磊不知道该说什么挽留他。这已经是第三个向自己提出辞呈的M 产品销售工程师。M 业务在过去几年发展迅速使得团队中的成员能力都很强，满怀激情的期望获得提升的机会，可是并入分公司的管理体系后，前景不明朗，获得提升的空间和机会都不大，并且开展工作也不顺

利，原本表现非常突出的销售工程师们如今都心灰意懒。送走小王，王磊倒在椅子中沉思良久，他决定给总经理打一个电话，M 业务的新开展形式已经试行2个月的时间，就流失了三个精英销售人才，并且每个地区分公司的开展态势都不好。根据下属提供的信息，原M 团队的M 业务销售工程师在分配到各地区分公司后与他们合作开展M 业务的过程并不融洽，由于当地分公司经理并不熟悉M 业务，也很少与M 品牌厂家的当地人员进行沟通交流，因此，他们在沟通协调上以及业务开展上都无法得到来自M 品牌厂家的足够支持。有很多生意机会是由于没法争取到价格上支持而流失掉的，还有一些机会是客户经理没能过多关注相关客户以及项目的原因，而失去了竞争力。在这种情况下专职销售人员觉得难以继续。

M 业务的本地化使得很多M 业务原来的重点客户全部分配给当地的客户经理进行耕耘，而当地的M 业务专职销售人员仅提供支持和指导。但是，由于客户经理对M 产品技术不了解、市场不熟悉，只能进行单纯的商务沟通，而客户或者项目上对产品技术方面的诉求、新机会的开发都无法跟踪到位，再加上部分浙大管理学院案例中心

客户经理对于这些顾客没有给予应当的关注，最后导致客户流失严重。而周期较长的客户或项目就面临更严峻的问题了，尽管它们具有重要意义，最后也是无人问津。

另外，各地的分公司仍然都以R 业务为主营业务，这也无可厚非，毕竟公司90%的收入都来自R 品牌的贡献。但问题是这些分公司的员工以及领导都形成了与R 品牌息息相关的品牌文化，M 业务在之前几年的耕耘下也形成了自己的产品文化，二者的碰撞使得M 业务专职销售人员很难在较短时间内调整心态去应对和适应当地文化。

经过一个小时的电话沟通，王磊疲惫的放下了电话，当前业务组织机构与业务在经历2个月的运行后，产生了这么多的问题，已经严重影响到M 业务的正常运行，可是总经理能够给予的指导意见依然是“尽快调整，努力适应”。不过总经理说的也不无道理，这些问题真的都归咎为制度的改变吗？M 业务团队原

有的销售人员心态调整不过来也是其中一部分重要的因素嘛。王磊现在觉得自己兜兜转转，一切又似乎回到了自己刚来时候的原点。本来与M 品牌厂家建立起来的良好合作关系，在本地化后又出现了众多矛盾。M 品牌厂家对于华章在业务上的配合度非常不满，尤其是当一些大客户由于本地客户经理没能维护好而被竞争对手蚕食导致地区业绩下降时。而当地的客户经理也很是头痛，他们发现M 业务的并入可以增加他们的销售额和利润，但是这与之前他们熟悉的R 业务有太多的不同，他们也没有足够的意愿去承担开展M 业务所

需要付出的努力与时间，这样有可能影响到传统R 业务的销售指标完成。

对于M 业务的发展，王磊本有一系列的计划等待出台，可是他对于客户和项目的一些思路和建议无法得到分公司经理的足够重视和执行，这样M 业务又怎么能够真正发展呢？王磊担忧而又无奈。6尾声

陈云峰推开面前的报告，从椅子中站起来，慢慢地踱到窗子前。他心里清楚，王磊说的不无道理，也许把销售策略放在分公司来执行的决定太操之过急，很多政策支持和培训都没有做到位才导致了今天的状况。

当然M 业务的销售情况下降还与经济的大环境有关，国内的经济一直都是依靠国家投资来拉动的，在这部分投资中，基础建设、新能源等又是工业自动化行业赖以生存的基础。2011年，国家的经济形势发生转变，国家在基础建设方面，包括铁路、高速公路、电厂等大幅减少投资，民营企业在扩张生产方面的投资也由此变得谨慎。风力发电、光伏等新能源行业发展过快过热，产生了泡沫破裂的现象，国内对自动化产品的需求也大幅度降低。这一年，包括西门子、浙大管理学院案例中心

Rockwell 等工业自动化领域的巨头在中国的销售情况也均呈现下滑态势。

而华章的M 业务，主要的目标市场是风电、高速铁路、高速公路、冶金行业等，国内市场的剧烈变化，对M 业务也产生了巨大的冲击，这也是导致业务增长大幅度放缓的一个重要因素嘛。

考虑到外部环境因素，对M 业务的失利原因进行追究，到底是方案的问题？还是执行的问题？还是宏观调控的问题？明年要不要再调整M 业务的组织结构？陈云峰十分茫然。看到窗外明媚阳光，陈云峰心想：一切还都充满可能，也许明天更美好！！

（案例字数：9079）

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附录：

附录A.华章组织结构图

附录B.2008-2010年M 业务模式及组织架构图

附录C.2011年M 业务模式及组织架构图浙大管理学院案例中心

附录D.R 业务与M 业务特点比较特点

业务开展方式厂家销售人员职能销售人员配比每笔订单规模R业务

商务运作为主主导业务1:2较高M业务品牌推广为主提供指导及支持1:N 相对较低

（补）R 厂家特点：来源于美国，技术比较先进，价格在业内处于较高的位置，在市场竞争中性价比不突出。R 厂家因此除了品牌推广之外，在每个区域拥有大量的较高素质的销售人员，通过专业的产品销售方式和很强的商务运作能力，以成功获取订单。销售人员均比较强势，在与经销商配合的过程中，处于主导的地位，经销商的客户经理一般都是扮演配合的角色，并要求经销商同样配置足够多的客户经理与厂家的销售人员进行配合，其配比一般是经销商两个客户经理与R 厂家的一个销售人员进行配合。

M 厂家的特点：M 品牌产品来源于台湾，在业内比较知名，性能出色可靠、价位相对适中，与欧美品牌产品相比，价格低一些，但是产品性能质量可靠；与国内品牌产品相比，价格要高一些，但是产品性能和质量要高出很多。M 厂家在市场推广的策略更多着重于产品和品牌本身的营销，以及市场和行业机会的挖掘；其销售人员数量相对较少，他们的职能更多是配合经销商去开拓客户和市场，提供相应的技术支持和价格支持，主要的商务工作由经销商主导完成。近年来，M 厂家也开始注重销售人员在关键项目中的主导作用，但是，在大部分的时间，其销售人员在具体业务拓展上仍然是扮演配合的角色。

附录E.M 业务的近年销售额指标

年份200720082009201020112012浙大管理学院案例中心

M

业务年销售

额（百万)713.820.227.328.232.8

附录F.M 业务与R 业务的经营指标对比（2008-2010）

（二）案例使用说明：

华章新业务开发引发的组织变革风波一、教学目的与用途

1、本案例是教学性的综合案例，主要适用于全日制管理类研究生、MBA 、EMBA 的《管理学》、《销售管理》、《组织行为学》等课程中的组织变革与组织结构设计模块的教学与讨论。

2、本案例的教学目在于使学生从组织变革与组织结构设计的角度出发，通过识别行业特点、业务特点、业务生命周期、公司战略、公司资源与能力等影响组织结构设计的因素，设计与之相适应的组织结构的形式；让学生了解管理者如何根据组织特点，来有效推动组织变革，在组织变革过程中应该注意哪些关键问题；让学生了解新老业务如何协同发展、协同方式以及选择协同方式所考虑的影响因素。

二、启发思考题

1、M 业务发展过程中采用了哪几种销售组织形式？每种组织形式特点与适用条件、销售组织结构设计通常考虑哪些因素？

2、如果您是王磊，由您提出2011年M 业务销售组织与业务发展模式的方案，您会如何去设计？

3、您认为2012年M 业务销售组织与业务发展调整计划由谁来制定更合适？如果您是陈云峰，您认为下一步M 业务组织结构应该如何来调整？浙大管理学院案例中心

第七章 组织变革与组织文化同步练习

第七章组织变革与组织文化同步练习 一、单项选择题 1、对（ C ）变革包括权力关系、协调机制、集权程度、职务与工作再设计等其他结构参数的变化。 A.人员 B.目标 C.结构 D.技术与任务 2、组织在解冻期间的中心任务是（ B ） A.运用一些策略和技巧减少对变革的抵制 B.改变员工原有的观念和态度 C.使新的组织状态保持相对的稳定 D.变革驱动力和约束力的平衡 3、（ B ）是导致团体内部或团体之间发生冲突的最直接因素。 A.变革 B.竞争 C.利益 D.文化价值 4、被称为“软文化”的是（ C ） A.侠义的文化 B.物质文化 C.精神文化 D.组织文化 5、组织文化的核心和主体是（ D ） A.物质层 B.制度层 C.道德规范 D.精神层 6、组织文化中，最直观也是最易感知的部分是（ B ） A.制度层 B.物质层 C.精神层 D.价值观念 7、（ C ）是一个组织的精神支柱。是组织文化的核心。 A.组织的价值观 B.伦理规范 C.组织精神 D.组织素养 8、在某条交通流量很大的公路上，由于山洪暴发，交通受阻，被困的几十辆汽车的司机们很快自愿地组合起来，有的拿起手机通知交通部门请求援助，有的去寻找清理工具，有的去安排食宿，大家在统一的指挥下，有条不紊、齐心协力地开展工作。对于上述司机们的行为和活动，你最倾向于以下哪一种评价? （Ｄ） A.他们只是一个临时性的群体，与企业中的非正式组织没有什么不同 B.当紧急事件产生时，人们会自动地组合起来，并快速地进行有效的分工。企业领导如果经常营造出紧急事件，一定会提高组织的工作效率 C.受困的司机中大部分都具有奉献精神，否则就不可能有这样的情况发生，因此在招聘员工时应把员工的奉献精神放在首位 D.这些司机事实上已经形成了一个组织，他们为实现共同目标而组合成了有机的整体

组织创新与变革(完整版)

组织创新与变革 课前秀——谁动了我的奶酪 迷宫里住着两只小老鼠和两个小矮人，他们在迷宫里历经风险寻找到奶酪，并就在附近安居，建立起他们的生活模式。一天，两只小老鼠突然发现原来他们赖以生存的奶酪不见了，他们立刻想也没有想就穿起他们的跑鞋去迷宫深处寻找新的奶酪，并找到了一些奶酪。两个小矮人却没有这样做，起先，他们以为是谁和他们开玩笑，就在奶酪周围四处寻找，但是没有找到，他们陷入了迷茫，“是谁动了我的奶酪？”其中一个小矮人说，“我们失去的一定会有人给我们补偿的。”但是很多天过去了，他们依然一无所获。另一个小矮人认为，与其这样盲目的找下去还不如到迷宫深处寻找新的奶酪，他克服了自己心理的压力和同伴的劝阻终于找到了新鲜的奶酪，由此，他悟出一个道理：“随着奶酪的变化而变化。” 管理启示： 一则看似简单的寓言故事，提示你在今天变革时代笑对变化、取得成功的方法，运用这种方法，你就可以获得生命中最想得到的东西，也就是书中的“奶酪”无论它是一份工作、健康、人际关系，还是爱情、金钱……在故事中，你会发现，当面对变化时两只老鼠做的比两个小矮人要好，因为他们总是把事情简单化；而两个小矮人所具有的复杂的脑筋和人类的情感，却总是把事情变得复杂化。这并不是说老鼠比人更聪明，我们都知道人类更具智慧。但换个角度想，人类那些过于复杂的智慧和情感有时又何尝不是前进道路上的阻碍呢？ 当你观察故事中四个角色的行为时，你会发现，其实老鼠和小矮人代表我们自身的不同方面—简单的一面和复杂的一面。当事物发生变化时，或许简单行事会给我们带来很多的便利和益处。 在管理工作中同样面临着这样的问题，我们没有注意到周围环境的变化，还固守着企业原先赖以成功的模式生活着，当有一天，我们发现外面的环境已经完全变化的时候，我们是否手足无措？ 变革，而不是稳定，成为当今的准则。以前变革只是渐进而间断发生的，今天的变革则是激进的、持续的。百事可乐公司的前任首席执行官韦恩·卡洛威坚持认为，最坏的管理法则就是“没有损坏，就不要修补”。而现在，他倡导在当今的形势下，“即使东西没有损坏，你也要主动打破它，因为它很快就会落伍”。 马云说：“变革不是一时的，而是时时的。在信息时代，变化才是最好的稳定。”

第10章 组织变革与组织文化

第十章组织变革与组织文化 组织变革的现实意义：组织根据内外环境的变化及对组织中的要素及其关系进行调整，以适应组织未来发展 的要求。 整个宏观社会经济环境的变化 外部科技进步的影响 组织变革的资源变化的影响 动因竞争观念的改变 组织机构适时调整的要求 内部保障信息畅通的要求 组织变革的克服组织低效率的要求 一般规律快速决策的要求 提高组织整体管理水平的需求 组织变革的类型：战略性变革；结构性变革；流程主导性变革；以人为中心的变革 类型和目标目标：使组织、管理者、员工更具环境适应性； 组织变革的内容：对人员、结构、技术、任务的变革。 解冻阶段 组织变革的过程变革阶段 组织变革的再冻结阶段 过程与程序通过组织诊断，发现变革征兆。 组织变革的程序分析变革因素，制定改革方案。 选择正确方案，实施变革计划。 管理组织评价变革效果，及时进行反馈。 变革个人阻力利益上的影响 组织变革的阻力心理上的影响 团体阻力组织结构变动的影响 组织变革的人际关系调整的影响 阻力及管理客观分析变革的推力和阻力 清除组织变革的管理对策创新组织文化 创新策略方法和手段 压力的定义：在动态的环境条件下，个人面对种种机遇、规定以及追求的不确定性所造成的 心理负担。 组织变革中的压力的起因及其特征起因：组织因素；个人因素。 压力及其管理压力特征：生理上的因素；心理上的因素；行为上的因素。 压力的解释压力压个人 压力变并不是绝对不好 组织冲突及其管理胜利：组织内部更团结、气氛更轻松；强化内部协作；成员舒畅 组织内部成员之间，不组织冲突的影响失败：掩饰失败；或内讧或更进步；只集中于工作；可检讨改革 同部门之间，个人与组织正式与非正式组织 之间；由于在工作方式、冲突类型直线与参谋间的冲突 利益、性格、文化价值等委员会成员间的冲突 方面不一致而彼此相抵触强调目标一致性；制定更高目标加强沟通。 、争执甚至攻击等行为。冲突的避免（非正式组织）积极引导非正组之积极贡献，使其目标与正组相一致， 建立良好组织文化，规范非正组行为。 （直线与参谋）认识参谋之积极作用与协作和改善直线工作之重要性。 不争权、不越权、不居功自傲。 （委员会）选承责合格之成员加入，注意人选理论、实践背景，力争 有效决策。对委员会规模限制。

组织变革与发展 (1)

【最新资料，WORD文档，可编辑】 转型与创新 —组织变革与发展 黄培伦主讲 □学习目标 ?认识组织变革与组织发展的异同 ?了解组织变革的过程 ?了解组织变革的方式 ?认识组织变革的阻力 ?掌握克服组织变革的方法 ?了解组织发展的趋势 概念 辨析 有效的组织体现稳定与变革、维持与发展的统一。 组织变革(Organization Change, OC) —狭义仅限正式结构的改变； —广义还包括行为、技术等方面的改变。 组织发展（Organization Develop, OD) —狭义指成员行为的改变； —广义还包括结构、技术等方面的改变。 两者狭义有别，广义相通，统称组织变革与发展（ OC & OD ） 组织学习(Organizational Learning, OL) 组织学习是一种过程，通过这一过程，组织成员能够对组织、环境及两者之间的关系获得一致的认识，使组织能够更好地行动，从而积极主动地进行组织转型，实现组织绩效的提高。 组织转型(Organizational Transformation, OT) 组织转型强调基于组织学习的企业组织的重构和再造，注重组织的流程化、团队化、网络化、虚拟化。面向整个业务流程，体现集中与机动、集权与分权并重，动态、扁平的网状组织模式。 内容 主要为三大方面的改革 结构改革

组织设计 行为改革 培训和激励 技术改革 技术进步 包括：技术选择、技术开发、技术改造、技术引进。 模式 系统模型（图6-1） 过程 卢因模式（） 解冻（unfreezing） —创造变革的动力 机制1：必须确定地否定目前的行为或态度或者在一段时间内不再强化或肯定； 机制2：这种否定必须建立足够的、能产生变革的迫切感； 机制3：通过减少变革的障碍，或通过减少对失败恐惧感来创造心理上的安全感。 变革（changing） —指明改变的方向，实施变革，使成员形成新的态度和行为 机制1：对角色模型的认同。即学习一种新的观点，或确立一种新的态度的最有效的方法，就是观看其他人是如何做的，并以这个人作为自己形成新态度或新行为的榜样； 机制2：从客观实际出发，对多种信息加以选择，并在复杂的环境中筛选出有关自己特殊问题的信息。 再冻结（refreezing） —稳定变革 机制1：让成员有机会来检验新的态度和行为是否符合自己的具体情况。成员一开始对角色模型的认同可能很小，应当用鼓励的办法使之保持持久； 机制2：让成员有机会检验与他有重要关系的其他人是否接受和肯定新的态度。群体成员彼此强化新的态度和行为，个人的新态度和新行为可以保持更持久些。 吉普森模式（）

第七章组织变革与创新

第七章组织变革与创新 1、什么是组织变革？组织变革的动力主要来自哪几个方面？ 组织变革，是指根据外部环境变化和内部情况变化，及时调整和改善自身的结构与功能，以提高其适应环境、求得生存的应变能力。组织变革的基本动力可以分为外部动力和内部动力两大方面。外部动力：1）经济的力量； 2）技术的进步 3）社会和政治变革；4）就业人口的改变 内部动力1）组织目标的改变；2）管理条件的变化；3）组织发展阶段的变化；4）组织成员社会心理及价值观的改变；5）组织内部的矛盾与冲突 2、组织变革的类型有哪些？分别是什么？ 组织变革的类型有四种类型分别是：技术变革、产品与服务变革、战略与结构变革以及人员与文化变革 3、组织变革的阻力有哪些？如何克服？阻力：个体阻力、组织阻力 克服变革阻力的方法：教育和沟通、参与和融合、引导和支持、谈判和协商、控制与合作、正面施压4、根据不同的划分标准，组织变革有哪些方式？量变式和质变式、正式关系式、非正式关系式和人员式、主动思变式和被动思辨式、突变式和分段发展式、强制式民主式和参与式、自上而下式自下而上式和上下结合式 5、请对本章出现的几种变革模式进行简单的评价。组织变革的系统模式组织变革的阶段模式 组织变的革研究模式：行动研究对组织有两点好处1）以问题为中心2）由于行动研究中包括了员工的大量参与，因此减弱了变革阻力。 6、什么是组织发展？组织发展有哪些特点？ 组织发展不是一种单一技术，而是综合运用管理心理学等学科的理论和技术，并且是在一些专家的指导和帮助下实现的。 特点：1)组织反战寻求人们主动参与的、自我指导的变革。2）组织发展是泛组织的变革动力。3）组织发展既强调解决即刻的问题，也关注组织的长期发展。4）组织发展比其他方法更强调数据收集、组织分析以及为解决问题而采取行动等方面的合作过程。5）组织发展既强调组织的有效性，又强调个人通过工作体验来实现自我。 7、什么是组织发展干预技术？请举例说明。 组织发展干预技术是指：各种有组织的工作活动，以推动组织中有关成员或团体从事一项和一整套工作任务，其目的的直接或间接地指向组织的改善。 8、什么是创新？根据不同的划分方式，可分为哪些基本类型？创新就是把生产要素和生产条件的新组合引入生产体系，即“建立一种新的生产函数”，其目的是为了获取潜在的利润。根据不同的角度，可以将创新划分为不同的类型：1）局部创新和整体创新。2）消极防御型创新与积极攻击型创新。3） 初建期的创新和运行中的创新。4）自发创新与有组 织的创新 9、激发组织创新的因素有哪些？分别对其进行介 绍。 激发创新的因素主要来自三个方面，分贝是结构因 素、文化因素以及人力资源因素。 结构因素：1）有机式结构对创新有正面影响。2） 拥有富足的资源能为创新提供另一重要的基石。3） 部门间密切的狗头有利于克服创新的潜在障碍。文 化因素：1）接受模棱两可。2）容忍不切实际。3） 外部控制少。4）接受风险。5）容忍冲突。6）注重 结果甚于手段。7）强调开放性系统 人力资源因素：1）对培训和发展的高度重视。2） 工作保障。3）创造性的人员 10、德鲁克提出的创新的原则包括哪些内容？请简 单对其加以评价。德鲁克指出，核心的创新原则其 中有几个“做”，指必须要做到的事情；还有几个“不 能做的事”，指尽量避免做的事情；另外还包括三个 基本的条件：（1）要做的事情。A、有目的、有系 统的创新从分析机遇着手；B、创新既是概念的又 是感知的；c、创新若要行之有效必须简单而专一； d、有效的创新都是从不起眼处开始的； e、成功创 新的目标是领导地位。（2）不能做的事。A、首先 就是不要太聪明；B、不要有过多花样，不要分心， 不要一次做过多事情； c、不要为未来进行创新， 为现在进行创新。（3）三个条件。A、创新是工作； b、要想成功，创新者必须立足自己的长项； c、创 新是经济与社会双重作用的效果，对一般人来说它 是行为的一种改变，或是一种程序的变化，即人们 工作或生产的方式的变化。 11、创新管理的过程包 括哪几个阶段？分别是什么？ 创新管理的过程包括五大阶段：创新管理包括信息 收集和整理阶段、创新战略和分析制定阶段、提供 资源阶段、实施阶段和学习再创新阶段。 12、请思考组织变革、组织发展与创新之间的关系 是什么？ 第八章力力资源管理 1、人力资源管理大概经历了哪几个阶段？每个阶 段的特点是什么？人力资源管理经历了三个不同 阶段：人事管理阶段、人力资源管理阶段以及战略 性人力资源管理阶段。 2、请您谈谈对战略性人力资源管理系统模型的理 解。 战略性人力资源管理系统模型强调通过人力资源的 战略规划、政策及管理实践达到能获得竞争优势的 人力资源配置的目的，强调人力资源与组织战略的 匹配，强调通过人力资源管理活动实现组织战略的 灵活性，强调人力资源管理活动的目的是实现组织 目标。 3、人力资源战略有哪些基本类型？ 康奈尔大学的研究人力资源战略可分为三种：引诱 战略、投资战略、参与战略。舒勒的研究将人力资 源战略划分为三种类型：累计型、效用型、协助型。 4、人力资源规划包括哪些内容？其基本程序有哪 些？ 人力资源的总体规划具体包括三方面的内容，分别 是人力资源数量规划、人力资源素质规划和人力资 源结构规划。 资源规划程序一般包括三个步骤：人力资源供求预 测与比较、人力资源规划方案的制定和人力资源规 划的实施与效果评估。 5、工作设计有哪些基本方 式？ 工作专门化、工作轮换、工作扩大化、工作丰富化、 工作特征模型 6、简述工作分析内涵与过程。职位 说明包括内容？ 工作分析也叫职位分析，指研究一个企业内每一个 职位包括的具体工作内容和责任，对每一个职位的 工作内容及有关因素做全面的、系统的描述和记载， 并指明担任这一职位工作的人员必须具备的知识和 能力。 工作分析的过程：工作分析是一个细致而全面的评 价过程，他由准备、调查、分析和完成四个阶段构 成； 这位说明包括职位标识、职位概要、履行职责、业 绩标准、工作关系、使用设备、工作环境和工作条 件、任职资格、其他信息。 7、招募的渠道有哪些？ 渠道：企业内部招募包括主观推荐、布告招标、利 用技术档案的信息； 企业外部招募包括推荐招募、广告招募、职业介绍 机构、猎头公司 校园招募、网络招募。 8、甄选有哪些主要方式？ 甄选的方法主要有工作申请表与简历筛选、鄙视、 测评、工作样本技术、评价中心技术、面试以及体 验等。 9、培训与开发应该由哪些步骤构成？其形式和方 法有哪写？ 五个步骤：1）培训需求分析，确定培训的内容。2） 设置培训目标。3）拟定培训计划。4）实施培训活 动5）总结评估及反馈 形式方法：在职培训，包括学徒培训、辅导培训、 实习培训和工作轮换 脱产培训, 包括课堂讲授、案例研究、角色扮演、情 境模拟、 网络培训以及自我学习指导、商业游戏、行为塑造、 行动学习等很多方法。 10、薪酬和报酬有和区别与联系？薪酬包括哪些形 式？ 薪酬是报酬体系的一部分，是指员工从企业那里得 到的各种直接的和间接的经济收入，相当于财务报

组织文化与组织变革案例

案例1 上海汽车工业销售总公司组织结构的变革上海汽车工业销售总公司(原名为上海汽车工业供销公司)，是上海汽车工业(集团)总公司下属生产企业的物资供应和产品销售的专业公司，是国家计委和国家工商行政管理局核准的全国小轿车经营单位，它主要承担上海大众汽车有限公司生产的桑塔纳的国内总经销。 随着上海汽车工业的迅速发展，上海汽车工业销售总公司已从原来的只从事单纯的供销专业公司，逐渐转向为一个集整车销售、配件经营、储运分流、材料供应、组织串换、采购协调、库存管理、财务核算以及汽车租赁等为一体的大型综合性物资流通公司的方向发展。该公司在1992和1993年的销售额均居全国物资流通企业的百强之首。仅在1993年，该公司的销售收入就达亿元，实现利润亿元，上交营业税亿元。1994年，该公司以汽车大市场为活动舞台，发展桑塔纳小轿车大流通，在全国主要的中心城市中相继建立了20多个合资、独资的销售分公司，与全国400多家经销商建立了长期稳定的业务关系，在全国形成了一个纵横交错和分布合理的销售大网络。与此同时，公司在储运分流上也加快了发展的步伐，逐渐建立了一个布局合理而高效的以滚装船、火车专列和公路大型驳运车等先进运输和中转分流机制；在管理上，公司致力于现代化的科学管理，已采用美国著名的IBM公司的AS／400系列小型计算机进行业务管理，与上级公司和全国各分销公司联网，实现了卓有成效的现代信息网络化的管理。 随着公司的快速发展，公司的高层领导已逐渐意识到，原来的组织机构暴露了许多弊端与不足，如不对原来的组织机构进行变革，则必会严重影响公司的有效运转和进一步发展。为此，公司领导组织各部门的管理人员和有关专家，根据公司的现状和未来的发展，研讨公司组织机构的变革与创新问题。 一、公司组织结构变革的原因 经过分析，公司领导和各部门管理人员以及专家们一致认为，基于下面三个主要原因，必须对公司的组织结构进行变革与创新。 (一) 公司的目标有了变化 上海汽车工业供销公司原是上海汽车工业总公司所属生产企业的物资供应和产品销售的专业公司，性质比较单一，仅负责总公司系统内的材料采购和产品销售。但自从成为桑塔纳销售的全国总经销后，公司的经营业务范围已大大地扩大了，仅桑塔纳整车的销售业务量就大大增加，在1995年要实现销售桑塔纳整车15万辆，1997年要达到30万辆；除此之外，还要经销国内外各种型号的小轿车，公司在浦东新建立的一个小分公司还被指定为“走私罚没车”的专

第十三章变革与创新

第十三章变革与创新 【学习目的】 1. 理解组织变革的动因及内容 2.了解组织变革的过程及程序 3.掌握组织变革的阻力、压力及其管理 4.了解创新职能的基本内容 5.理解创新的过程和组织 第一节组织变革 一、组织变革的动因 组织变革是指组织根据内外环境的变化，及时对组织中的要素进行结构性变革，以适应未来的发展要求。 任何一个组织，无论过去如何成功，都必须随着环境的变化而不断地调整自我并与之相适应。组织变革的根本目的就是为了提高组织的效能，特别是在内外环境发生剧烈变化的时期，要使组织顺利地成长和发展，就必须自觉地研究组织变革的内容、阻力及其一般规律，研究有效管理变革的具体措施和方法，做到与时俱进。 推动组织变革的因素可以分为外部环境因素和内部环境因素两部分。 （一）外部环境因素 1.整个宏观社会经济环境的变化。诸如政治、经济政策的调整、经济体制的改变以及市场需求的变化等等，这些都会引起组织内部深层次的调整和变革。 2.科技进步的影响。知识经济社会，科技的发展日新月异，新产品、新工艺、新技术、新方法层出不穷，对组织的固有运行机制构成了强有力的挑战。 3.资源变化的影响。组织发展所依赖的环境资源对组织具有重要的支持作用，组织必须要能克服对环境资源的过度依赖，同时要及时根据资源的变化顺势变革组织。 4.竞争观念的改变。基于全球化的竞争将越来越激烈，竞争的方式也将会多种多样，组织若要想适应未来竞争的要求，就必须在竞争观念上顺势调整，争得主动，才能在竞争中立于不败之地。 （二）内部环境因素 1.组织机构适时调整的要求。组织机构的设置必须与组织的阶段性战略目标相一致，组织一旦需要根据环境的变化调整机构，新的组织职能必须得以充分的保障和体现。 2.保障信息畅通的要求。随着外部不确定性因素的增多，组织决策对信息的依赖性增强，为了提高决策的效率，必须通过变革保障信息沟通渠道的畅通。 3.克服组织低效率的要求。组织长期一贯运行极可能出现效率低下现象，其原因既可能是由于机构重叠、权责不明，也有可能是人浮于事、目标分歧。组织只有及时变革才能进一步制止组织效率的下降。 4.快速决策的要求。决策的形成如果过于缓慢，组织常常会因决策的滞后或执行中的偏差而坐失良机。为了提高决策效率，组织必须通过变革对决策过程中的各个环节进行梳理，以保证决策信息的真实、完整和迅速。 5.提高组织整体管理水平的要求。组织整体管理水平的高低是竞争力的重要体现。组织在成长的每一个阶段都会出现新的发展矛盾，为了达到新的战略目标，组织必须在人员的素

组织文化与组织变革案例

组织文化与组织变革案例 案例1 上海汽车工业销售总公司组织结构的变革上海汽车工业销售总公司(原名为上海汽车工业供销公司)，是上海汽车工业(集团)总公司下属生产企业的物资供应和产品销售的专业公司，是国家计委和国家工商行政管理局核准的全国小轿车经营单位，它主要承担上海大众汽车有限公司生产的桑塔纳的国内总经销。 随着上海汽车工业的迅速发展，上海汽车工业销售总公司已从原来的只从事单纯的供销专业公司，逐渐转向为一个集整车销售、配件经营、储运分流、材料供应、组织串换、采购协调、库存管理、财务核算以及汽车租赁等为一体的大型综合性物资流通公司的方向发展。该公司在1992和1993年的销售额均居全国物资流通企业的百强之首。仅在1993年，该公司的销售收入就达134.9亿元，实现利润6.25亿元，上交营业税1.03亿元。1994年，该公司以汽车大市场为活动舞台，发展桑塔纳小轿车大流通，在全国主要的中心城市中相继建立了20多个合资、独资的销售分公司，与全国400多家经销商建立了长期稳定的业务关系，在全国形成了一个纵横交错和分布合理的销售大网络。与此同时，公司在储运分流上也加快了发展的步伐，逐渐建立了一个布局合理而高效的以滚装船、火车专列和公路大型驳运车等先进运输和中转分流机制；在管理上，公司致力于现代化的科学管理，已采用美国著名的IBM公司的AS／400系列小型计算机进行业务管理，与上级公司和全国各分销公司联网，实现了卓有成效的现代信息网络化的管理。 随着公司的快速发展，公司的高层领导已逐渐意识到，原来的组织机构暴露了许多弊端与不足，如不对原来的组织机构进行变革，则必会严重影响公司的有效运转和进一步发展。为此，公司领导组织各部门的管理人员和有关专家，根据公司的现状和未来的发展，研讨公司组织机构的变革与创新问题。 一、公司组织结构变革的原因 经过分析，公司领导和各部门管理人员以及专家们一致认为，基于下面三个主要原因，必须对公司的组织结构进行变革与创新。 (一) 公司的目标有了变化 上海汽车工业供销公司原是上海汽车工业总公司所属生产企业的物资供应和产品销售的专业公司，性质比较单一，仅负责总公司系统内的材料采购和产

论述组织变革的动因及意义

目录 1.组织变革的动因 (2) 1.1外部环境因素 (2) 1.2企业内部环境因素 (2) 2.影响组织机构变革的因素 (2) 2.1环境因素 (3) 2.2战略因素 (3) 2.3规模因素 (3) 2.4企业生命周期 (4) 3.组织机构变革的途径 (4) 3.1职能机构的变革 (4) 3.2组织机构的变革 (4) 3.3管理流程的变革 (4) 4.组织机构变革需要注意的问题 (5) 4.1.领导阶层思维观念落后，管理方法陈旧 (5) 4.2高昂的变革成本及前景的模糊性与不确定性 (5) 4.3上级的权威受到挑战 (5) 参考文献： (5)

论述组织变革的动因及意义 摘要 现代市场环境变化迅速，以往企业所面临的环境正发生着巨大的变化，传统的组织结构已经渐渐不能满足现代企业制度的需要，必须进行组织结构变革。 关键词：市场环境组织结构变革 1.组织结构变革的动因 企业的组织结构面临着外部环境和内部因素的双重压力，日益凸显出其效率低下、缺乏创新和灵活性、协调不力、官僚主义盛行等劣势，已经阻碍了企业的可持续发展，因此，必须变革现有的组织结构。这些组织结构变革的驱动因素有： １．外部环境因素 全球经济一体化，当今世界，由于贸易壁垒的减少、运输成本和通信成本的进一步降低，跨国投资金额巨大，国际分工进一步深化，整个世界经济逐渐融合成不可分割的一个整体。全球化带来了空前的机遇，同时也包含着巨大的风险，因此，企业在设计其组织时应具有全球化的战略眼光；信息技术的广泛应用，信息技术的飞速发展，正改变着商业社会的诸多运作规则和方式，出现了Ｂ２Ｂ、Ｂ２Ｃ、Ｃ２Ｃ等新的商业运作方式。信息技术使管理者与组织环境之间建立了更密切的联系，简化的业务流程提高了公司的效率和效益。控制技术更加先进，有利于组织的分权和组织扁平化。 ２．企业内部因素 创新的需要，创新是企业活力的源泉。企业组织结构的创新可以提高企业的管理水平，提高企业的活力和灵活性，增强企业的核心竞争力；同时还可以推动企业其他方面（如过程、制度和政策等）的创新。因此，要使企业组织激发和保持创新精神和活力，就需要企业组织结构的创新和变革，以充分发挥企业组织的创新潜能；战略重心的转移，现代企业组织的发展有赖于企业知识员工的知识和能力，员工的地位正在上升，因此，企业的战略重心正向知识管理转移；当今世界是买方市场，顾客的地位不断上升，企业必须从战略高度对待顾客，建立以顾客为导向的战略；由于全球环境的恶化，企业的社会责任也正被提上议事口程，企业必须在履行经济和法律责任的基础上，关注其肩负的社会责任，统筹兼顾各利益相关者的利益。上述战略重心的变化，无疑将带来企业组织结构的巨大而深刻的变化。 2.影响组织结构变革的因素

管理学 组织变革与组织文化同步练习题范文

题步练习文化同八组织变革与组织项目 一．单项选择题 与工作再设计等其他结构）变革包括权力关系、协调机制、集权程度、职务1．对（ 参数的变化。技术与任务结构 D.人员 B.目标 C.A.）2．组织在解冻期间的中心任务是（的观念和态度 B.改变员工原有A.运用一些策略和技巧减少对变革的抵制变革驱动力和约束力的平衡 D.C.使新的组织状态保持相对的稳定。）是导致团体内部或团体之间发生冲突的最直接因素3．（文化价值 D.竞争 C.利益A.变革 B.．被称为“软文化”的是（）4 D.组织文化 C.精神文化 A.侠义的文化 B.物质文化）5．组织文化的核心和主体是（精神层D.C.道德规范 A.物质层 B.制度层 ）．组织文化中，最直观也是最易感知的部分是（ 6价值观念 D. B.物质层C.精神层A.制度层）是一个组织的精神支柱。是组织文化的核心。．（ 7 D.组织素养 C.组织精神 A.组织的价值观B.伦理规范洪暴发，交通受阻，被困的几十辆汽车的司机们8．在某条交通流量很大的公路上，由于山有的去寻找清理工具，有的很快自愿地组合起来，有的拿起手机通知交通部门请求援助， 展工作。对于上述司机们的去安排食宿，大家在统一的指挥下，有条不紊、齐心协力地开）（行为和活动，你最倾向于以下哪一种评价? 的群体，与企业中的非正式组织没有什么不同A.他们只是一个临时性 效的分工。企业领导如果B.当紧急事件产生时，人们会自动地组合起来，并快速地进行有，一定会提高组织的工作效率经常营造出紧急事件 情况发生，因此在招聘员都具有奉献精神，否则就不可能有这样的C.受困的司机中大部分精神放在首位工时应把员工的奉献组合成了有机的整体形成了一个组织，他们为实现共同目标而这些司机事实上已经D. 年到一家私营企业工作。当时，这家企业刚创学员小王，1995 9．某大学毕业的一名 MBA年来，小王工作热情很高，全身心地投入，H 省担任销售主管。几建不久，小王被分配到 年小王再次被提升为大区主管，负责指长，小王也被连续提升。1998 销售业绩连年快速增离开公30 万元。但最近，小王却准备挥 7 个省的销售工作，工资收入也连续翻番达到年薪说缺少们询问原因时，小王总是解释说：现在我所在的这家公司可以司，另谋高就。同学 ，你能了。根据小王的说法谁都可以发展，我已经只是这部高速运转的机器中的一个部件）对他所在公司的发展情况作何判断? （，因为公司失去了创业初期的活力A.公司的发展潜力不大有了较健全的组织体系和制度规范B.公司已经步入正轨，机D.公司会面临人才危C.无法做出判断 ）组织更多地进行集权而不是分权？（ 10．下面哪一条促使培养后备管理人员 B. A.决策信息的广泛性 D.组织命令的统一性 C.企业规模的扩大 人们常提到“文化冲突”这个术语。下列哪一项不属于文化冲突之列11．在跨国合作中，）（交往双方由于经济利益要求不同而产生的矛盾A.交往双方因价值观与信念的不同而引起的冲突B.活与工作习惯不同而导致的误解与摩擦C.交往双方因语言、生起的冲突D.交往双方因不同而引

组织与创新——组织变革与发展

组织与创新（提纲） 上篇：管理中人的组织 ——组织理论及其应用 “组织化社会”工作组织 引例萨腾汽车公司 一、组织概念 二、有效组织 三、组织形式 四、组织设计 下篇：转型与创新 ——组织变革与发展 引例美国运通公司 一、概念 辨析/内容 二、模式 过程/方式 三、措施 分类/技法 四、策略 探讨/运用 五、前瞻 发展趋势/新型组织

上篇 管理中人的组织 ——组织理论及其应用 “组织化社会”工作组织 ?引例萨腾汽车公司 一、组织概念 二、有效组织 三、组织形式 四、组织设计 一、组织概念 享利?西斯克在《工业管理与组织》中提出：“组织这个词有两个不同的意义，其中之一涉及作为实体（Entity）本身的组织，另一个涉及作为一个过程（Process）的组织。”

组织的定义： 组织是动态的组织活动过程和相对静态的社会构造实体的统一，概言之，组织是静态结构及其动态运行的统一。 其实质是特殊的人际关系。 组织三特征 既定目标 即组织成员一致努力以求达成的共同目标。 既定分工 即组织成员通过分工而专门从事某项职能工作。 既定秩序 即通过有关的规则设定所形成的成员之间的正式关系。 组织结构 涉及以下基本关系： （1）层次与跨度 （2）分化与整合 （3）直线与职能 （4）集权与分权 （5）责任与权限 （6）刚性与弹性 运行机制 (1) 决策与执行 (2) 协调与控制 (3) 制约与激励 （4）维持与创新 二、有效组织 （一）思路

有效组织 （有效=效能×效率） 整体功能 静态结构 动态运行 （载体） （机制） 1、有效 “管理即求效。”（彼得 德鲁克） 有效=效能×效率 启示：“不但求做好，首先求做对。” 组织的目标或目的 2、整体功能 系统的整体功能取决于结构而非要素。 木桶原理 启示：“和的最优大于最优的和。” 3、组织与环境 组织作为开放系统，受制于环境 有效组织能动地适应环境 环境不确定性评估 不确定环境下的组织设计 稳 定 ? 静 态 ? 环 境的变化

管理学 组织变革与组织文化同步练习题范文

项目八组织变革与组织文化同步练习题 一．单项选择题 1．对（）变革包括权力关系、协调机制、集权程度、职务与工作再设计等其他结构参数的变化。 A.人员 B.目标 C.结 构 D.技术与任务 2．组织在解冻期间的中心任务是（） A.运用一些策略和技巧减少对变革的抵制 B.改变员工原有的观念和态度 C.使新的组织状态保持相对的稳定 D.变革驱动力和约束力的平衡 3．（）是导致团体内部或团体之间发生冲突的最直接因素。 A.变革 B.竞争 C.利益 D.文化价值 4．被称为“软文化”的是（） A.侠义的文化 B.物质文化 C.精神文化 D.组织文化 5．组织文化的核心和主体是（） A.物质层 B.制度层 C.道德规范 D.精神层 6．组织文化中，最直观也是最易感知的部分是（） A.制度层 B.物质层 C.精神层 D.价值观念 7．（）是一个组织的精神支柱。是组织文化的核心。 A.组织的价值观 B.伦理规范 C.组织精神 D.组织素养 8．在某条交通流量很大的公路上，由于山洪暴发，交通受阻，被困的几十辆汽车的司机们很快自愿地组合起来，有的拿起手机通知交通部门请求援助，有的去寻找清理工具，有的去安排食宿，大家在统一的指挥下，有条不紊、齐心协力地开展工作。对于上述司机们的行为和活动，你最倾向于以下哪一种评价? （） A.他们只是一个临时性的群体，与企业中的非正式组织没有什么不同

B.当紧急事件产生时，人们会自动地组合起来，并快速地进行有效的分工。企业领导如果经常营造出紧急事件，一定会提高组织的工作效率 C.受困的司机中大部分都具有奉献精神，否则就不可能有这样的情况发生，因此在招聘员工时应把员工的奉献精神放在首位 D.这些司机事实上已经形成了一个组织，他们为实现共同目标而组合成了有机的整体 9．某大学毕业的一名MBA学员小王，1995年到一家私营企业工作。当时，这家企业刚创建不久，小王被分配到H省担任销售主管。几年来，小王工作热情很高，全身心地投入，销售业绩连年快速增长，小王也被连续提升。1998年小王再次被提升为大区主管，负责指挥7个省的销售工作，工资收入也连续翻番达到年薪30万元。但最近，小王却准备离开公司，另谋高就。同学们询问原因时，小王总是解释说："现在我所在的这家公司可以说缺少谁都可以发展，我已经只是这部高速运转的机器中的一个部件了。"根据小王的说法，你能对他所在公司的发展情况作何判断? （） A.公司的发展潜力不大，因为公司失去了创业初期的活力 B.公司已经步入正轨，有了较健全的组织体系和制度规范 C.无法做出判断 D.公司会面临人才危机 10．下面哪一条促使组织更多地进行集权而不是分权？（） A.决策信息的广泛性 B.培养后备管理人员 C.企业规模的扩大 D.组织命令的统一性 11．在跨国合作中，人们常提到“文化冲突”这个术语。下列哪一项不属于文化冲突之列（） A.交往双方由于经济利益要求不同而产生的矛盾 B.交往双方因价值观与信念的不同而引起的冲突 C.交往双方因语言、生活与工作习惯不同而导致的误解与摩擦 D.交往双方因不同而引起的冲突 12．面对动态变化、竞争加剧的世界经济，管理者必须注意考虑环境因素的作用，以便充分理解与熟悉环境，从而能够做到有效地适应环境并：（） A.进行组织变革 B.保护组织稳定 C.减少环境变化 D.推动环境变化 13．在一个单位中，由领导倡导成立的球迷协会属于（） A.正式组织 B.非正式组织 C.公共组织 D.B和C都对

第十章 组织变革与组织文化

第十章组织变革与组织文化 一、填充题 1．哈默和钱皮曾在《公司再造》一书中把“3C”力量即顾客、竞争、变革看成是影响市场竞争最重要的三种力量，并认为三种力量中尤以________最为重要。 2．组织变革就是组织根据内外环境的变化，及时对组织中的要素进行结构性变革，以适应未来组织发展的要求。 3．按照变革的程度与速度不同，可以分为渐进式变革和激进式变革。4．按照工作对象不同，可分为以组织为重点变革、以人为重点的变革和以技术为重点的变革。 5．战略性变革是指组织对其长期发展战略或使命所做的变革。如果组织决定进行业务收缩，就必须考虑如何剥离非关联业务；如果组织决定进行战略扩张，就必须考虑购并的对象和方式，以及组织文化重构等问题。 6．人员的变革是指员工在态度、技能、期望、认知和行为上的改变。7．结构的变革包括权力关系、协调机制、职务与工作再设计等其他结构参数的变化。 8．组织变革的阻力来自个人阻力和团队阻力，其中个人阻力包括利益的影响和心理的影响；团队阻力包括组织结构变动的影响和人际关系调整的影响。 9．组织要想在动荡的环境中生存并得以发展，就必须顺势变革自己的任务目标、组织结构、决策程序、人员配备、管理制度等，只有如

此，组织才能有效地把握各种机会，识别并应对各种威胁，使组织更具环境适应性。 10．竞争是导致团体内部和团体之间发生冲突的最直接因素，组织变革的主要目标是要在效率目标的前提下通过有效的竞争来降低组织的交易成本。 11．变革中主要的压力因素有组织因素和个人因素。 12．人员变革的主要任务是组织成员之问在权力和利益等资源方面的重新分配。 13．组织变革的过程包括解冻、变革、再冻结三个阶段。 14．变革中再冻结的目的是要能通过对变革驱动力和约束力的平衡，使新的组织状态保持相对的稳定。 15．组织存在两种能够产生不同结果的冲突，分别是建设性冲突和破坏性冲突。 16．组织中只有当目标结果具有不确定性和重要性时，潜在的压力才会变为真实的压力。 17．常见的组织冲突来源于组织目标的不相容、资源的相对稀缺、层级结构关系的差异以及信息沟通上的失真等。 18．建设性冲突是指组织成员从组织利益角度出发，对组织中存在的不合理之处提出意见等。破坏性冲突是指由于认识上的不一致、组织资源和利益分配方面的矛盾，员工发生相互抵触、争执甚至攻击等行为，从而导致组织效率下降，并最终影响组织的发展。 19．组织中的管理人员是以直线主管或参谋两类不同身份出现的，直

【专升本-管理学复习资料】第七章 组织文化与组织变革

第七章组织文化与组织变革 1什么是组织变革，组织变革的目标是什么？ 组织变革就是组织根据内外环境的变化，及时对组织中的要素及其关系进行调整，以适应组织未来发展的要求。 组织变革应该有其基本的目标，总的来看，应包括以下三个方面： （1）使组织更具环境适应性 （2）使管理者更具环境适应性 （3）使员工更具环境适应性 2试分析推动组织变革的因素 推动组织变革的因素可以分为外部环境因素和内部环境因素两个部分。 外部环境因素有： （1）整个宏观社会经济环境的变化。 （2）科技进步的影响。 （3）资源变化的影响。 （4）竞争观念的改变。 推动组织变革的内部环境因素主要是： （1）组织机构适时调整的要求。 （2）保障信息畅通的要求。 （3）克服组织低效率的要求。 （4）快速决策的要求。 （5）提高组织整体管理水平的要求。 3按照组织变革的不同侧重，可以将组织变革分成几种类型？ （1）战略性变革，是指组织对其长期发展战略或使命所做的变革。 （2）结构性变革，是指组织需要根据环境的变化适时对组织的结构进行变革并重新在组织中进行权力和责任的分配，使组织变得更为柔性灵活、易于合作。（3）流程主导性变革，是指组织紧密围绕其关键目标和核心能力，充分应用现代信息技术对业务流程进行重新构造。 （4）以人为中心的变革，是指组织必须通过对员工的培训、教育等引导，使他们能够在观念、态度和行为方面与组织保持一致。 4试分析组织变革的内容。 组织变革具有互动性和系统性，综合而言，组织变革过程的主要变量因素包括人员、结构、任务和技术 （1）人员的变革是指员工在态度、技能、期望、认知和行为上的改变。 （2）结构的变革包括权力关系、协调机制、集权程度、职务与工作再设计等其他结构参数的变化。 （3）技术与任务的改变包括对作业流程与方法的重新设计、修正和组合，包括更换机器设备，采用新工艺、新技术和新方法等等。 组织变革的过程： （1）解冻阶段：改革前的心理准备阶段； （2）变革阶段：变革过程中的行为转换阶段 （3）再冻结阶段：变革后的行为强化阶段 5组织变革程序包括几个步骤，分别是什么？ （1）通过组织诊断，发现变革征兆

创新战略与组织变革

创新战略与组织变革 课程背景： 互联网已经进入了下半场，传统企业正面临两大紧迫的任务：一是如何进行创新，二是如何进行组织变革。“大众创业，万众创新”的时代，一个又一个传统行业正在被互联网以“迅雷不及掩耳”之势或融合或重构或颠覆。传统企业只有尽快完成组织变革，才能适应快速变化的时代，抓住稍纵即逝的战略机遇，重新激发组织的活力。创新战略是所有企业的唯一战略，而组织变革则是创新的重要保障，创新战略与组织变革则需要呼吁企业家精神的回归。“创新与变革”是互联网时代的必经之路。 课程收益： 本课程是针对企业创新和转型变革的系统课程，融思维突破和实战落地于一体，学员将获得以下收益： ◆创新：重新认识“创新”及“企业家精神”的深刻内涵 ◆危机：理解“延续性创新”的窘境与“破坏性创新”的机遇 ◆机遇：全面掌握寻找创新机遇的“三变六机十二法” ◆战略：系统掌握创新战略的“四类八型”及选择要旨 ◆模式：通过演练初步掌握商业模式画布的实战技巧 ◆组织：深刻认识指数型组织对组织变革的重要启示 ◆人才：掌握塑造创新基因的五大发现技能 ◆领导：领悟稻盛和夫的领导艺术与经营智慧 课程目标： 通过对创新战略的系统学习，学员将掌握如何正确认识“创新”与“企业家精神”、如何避免创新窘境、如何寻找创新机遇、以及如何选择创新战略等核心思想及基本操作要领。 授课风格： 以解决问题为导向，关注价值提升，注重实战落地，将西方管理科学与国学智慧及本土化案例相融合，善于综合运用案例、故事、视频、游戏、互动等多种方式教学，寓教于乐，逻辑清晰，风趣幽默，富有激情及感召力。 授课方式：实战教练指导+经典案例分析+实用工具方法+轻松幽默风趣+师生互动升华

组织与创新组织变革与发展

组织与创新（提纲）上篇：管理中人的组织 ——组织理论及其应用 “组织化社会”工作组织 引例萨腾汽车公司 一、组织概念 二、有效组织 三、组织形式 四、组织设计 下篇：转型与创新 ——组织变革与发展 引例美国运通公司 一、概念 辨析/内容 二、模式 过程/方式 三、措施 分类/技法 四、策略 探讨/运用 五、前瞻 发展趋势/新型组织

上篇 管理中人的组织 ——组织理论及其应用 “组织化社会”工作组织 引例萨腾汽车公司 一、组织概念 二、有效组织 三、组织形式 四、组织设计 一、组织概念 享利西斯克在《工业管理与组织》中提出：“组织这个词有两个不同的意义，其中之一涉及作为实体（Entity）本身的组织，另一个涉及作为一个过程（Process）的组织。”

组织的定义： 组织是动态的组织活动过程和相对静态的社会构造实体的统一，概言之，组织是静态结构及其动态运行的统一。 其实质是特殊的人际关系。 组织三特征 既定目标 即组织成员一致努力以求达成的共同目标。 既定分工 即组织成员通过分工而专门从事某项职能工作。 既定秩序 即通过有关的规则设定所形成的成员之间的正式关系。 组织结构 涉及以下基本关系： （1）层次与跨度 （2）分化与整合 （3）直线与职能 （4）集权与分权 （5）责任与权限 （6）刚性与弹性 运行机制 (1) 决策与执行 (2) 协调与控制 (3) 制约与激励 （4）维持与创新 二、有效组织 （一）思路

有效组织 （有效=效能×效率） 整体功能 静态结构 动态运行 （载体） （机制） 1、有效 “管理即求效。”（彼得德鲁克） 有效=效能×效率 启示：“不但求做好，首先求做对。” 组织的目标或目的 2、整体功能 系统的整体功能取决于结构而非要素。 木桶原理 启示：“和的最优大于最优的和。” 3、组织与环境 组织作为开放系统，受制于环境 有效组织能动地适应环境 环境不确定性评估 不确定环境下的组织设计 稳 定 静 态 环 境的变化

组织与创新组织变革与发展

组织与创新组织变革与 发展 TPMK standardization office【 TPMK5AB- TPMK08- TPMK2C- TPMK18】

组织与创新（提纲）上篇：管理中人的组织 ——组织理论及其应用 “组织化社会”工作组织 ?引例萨腾汽车公司 一、组织概念 二、有效组织 三、组织形式 四、组织设计 下篇：转型与创新 ——组织变革与发展 引例美国运通公司 一、概念 辨析/内容 二、模式 过程/方式 三、措施 分类/技法 四、策略 探讨/运用 五、前瞻 发展趋势/新型组织

上篇 管理中人的组织 ——组织理论及其应用 “组织化社会”工作组织 ?引例萨腾汽车公司 一、组织概念 二、有效组织 三、组织形式 四、组织设计 一、组织概念 享利●西斯克在《工业管理与组织》中提出：“组织这个词有两个不同的意义，其中之一涉及作为实体（Entity）本身的组织，另一个涉及作为一个过程（Process）的组织。”

组织的定义： 组织是动态的组织活动过程和相对静态的社会构造实体的统一，概言之，组织是静态结构及其动态运行的统一。 其实质是特殊的人际关系。 组织三特征 既定目标 即组织成员一致努力以求达成的共同目标。 既定分工 即组织成员通过分工而专门从事某项职能工作。 既定秩序 即通过有关的规则设定所形成的成员之间的正式关系。 组织结构 涉及以下基本关系： （1）层次与跨度 （2）分化与整合 （3）直线与职能 （4）集权与分权 （5）责任与权限 （6）刚性与弹性 运行机制 (1) 决策与执行 (2) 协调与控制 (3) 制约与激励 （4）维持与创新 二、有效组织