管理策略联盟组合.

管理策略聯盟組合

大型企業往往和十數個夥伴建立聯盟關係，卻幾乎未能掌握其績效

David Ernst, Jim Bamford

本文譯自Managing an alliance portfolio

麥肯錫季刊, 2002年第3季

隨著企業逐漸由發號施令、涇渭分明的架構演進為較為鬆散的組織，企業聯盟也成為眾多營運模式中主要的一環。如今多數企業擁有至少30個以上的聯盟企業，超過100個以上的也不在少數。在此附帶說明：為配合本文之目的，文中所稱「聯盟」（alliances）泛指擁有共同目標、共同風險和/或報酬以及相當程度的協調與整合的協同關係，主要著眼於共同決策，和講究完全掌控、充分整合的企業購併有所不同。

儘管這類聯盟關係無所不在－－且常牽涉到龐大的資產和營收－－幾乎沒有一家企業有系統地追蹤聯盟關係的成效，而這是一件知易行難的工作。根據我們為全球超過500家企業提供諮詢服務的經驗，我們發現評量聯盟績效往往受阻於三大問題。一是無法嚴謹評量個別聯盟關係的績效。根據我們的經驗，僅有不到四分之一的企業具備充足的評量指標，聯盟關係的經營因而往往由直覺判斷和片面資訊主導；合作夥伴可能對合作事業的進展沒有共識；管理高層也無法及時干預、修正問題。企業通常會有三到五個主要聯盟關係亟待整頓，但至於是哪幾個須要整頓，企業則往往毫無頭緒。

第二，企業無法看出整個聯盟組合（alliance portfolios）中存在什麼樣的績效型態—有關某種交易結構、合作夥伴類型或職能工作的型態。若無法有效指正這類會一再出現的問題，企業將付出昂貴代價；舉例來說，某家製藥公司因產品多次延遲上市，錯失產品銷售良機，每年損失估計高達5億美元。

第三，管理高層幾乎完全不清楚整個聯盟組合是否和企業的整體策略一致。以美國一家居業界領先地位的航空公司為例，該公司將聯盟關係視為其國際策略的核心環節，五年後，卻仍無法量化聯盟關係的總營收，自然也無從瞭解自聯盟關係得到的是正面或負面報酬。（該公司隨後進行詳細計算，得知其建立的聯盟關係每年可創造5億美元的直接營收，其他還有間接營收和節省的成本。）

當聯盟關係的重要性與日俱增，吝於投資績效的評量並非高明的作法。為了獲取所有聯盟關係的最大價值，以及聯盟績效偏離正軌時，企業及時介入的能力，經理人應當學習如何評量聯盟關係在若干層次上的適足性—透過這個過程，公司在建立和管理聯盟關係方面有哪些根本的缺點，可能也會被順勢揭露。有了這層深

入認知，高階主管才能評估聯盟關係是否能對企業策略做出充分貢獻，並找出妥善利用聯盟關係的新機會。

挑戰當前

為正確評量聯盟關係的績效，企業必須先從認清眼前的障礙著手。由於每個合作夥伴有自己的回報流程和制度，第一個要跨越的門檻，就是對績效評量的方式取得共識。由於各個合作夥伴或許有不同的目標（例如獲得特定技術或客戶的管道），因此評量的內容要取得共識恐較為困難。此外，聯盟基本上就是協同合作，經理人必須經常關照聯盟關係的健康狀態，而這又是個常遭忽略的「軟性」議題。

其次，聯盟企業的作業往往和母體企業的作業緊密交織，其複雜性提高了追蹤效益和成本的難度。多數聯盟企業和母體企業的關係是有進有出的—聯盟企業自母體企業獲得原物料、客戶資料、行政服務等，母體企業則獲得聯盟企業的產出，如此一來，便產生了複雜的移轉訂價（transfer-pricing）問題。法國空中巴士工業集團（Airbus Industrie）在進行2001年浩大的改造工程前，集團旗下有四家企業負責製造飛機，並「出售」給當時負責組裝和銷售的合資企業。設定正確的移轉價格之所以會是一大挑戰，原因在於合作夥伴對於分享詳細的成本數據通常十分敏感。

接著，就是評量成本的問題。在諸多情況下，實際成本往往會超過先前預估，原因在於合作夥伴未將協調活動的支出，或管理高層投入時間的價值納入考量。舉例來說，兩家國際性科技公司簽訂合約成立策略聯盟，目的在於共同行銷新產品，工作小組多達30組，總計300多名成員中絕大多數投入高達60%的時間經營聯盟關係，有些則花20%的時間。一名主管即表示，他不清楚公司為這項新事業到底花了多少錢，因為隱性支出實在太龐大了。

由於聯盟企業和母體企業之間有相互依存的關係，評量效益也成了一大挑戰。舉例來說，聯盟企業通常會產生為母體企業銷售相關產品的銷售額，這些在評估聯盟關係的績效和價值時也應納入考量。此外，諸如學習機會、獲得新技術和市場的管道，以及更佳的競爭態勢等非具體成效，也不應忽略。

另一個值得深入探討的是週邊聯盟企業的定位問題，聯盟企業通常落在事業單位之間的範圍，既非完全受企業控制，又非完全置身事外。如此一來，聯盟夥伴不若內部單位承受較多的管理監督。除非企業主管願意負起監督企業所有或多數聯盟關係的責任，否則沒有人願意花時間瞭解整體績效型態，或評估企業整體的聯盟策略。

評量績效

面對上述挑戰，企業須自三個層面評估聯盟關係的績效，每一層面係以問題的不同面向為焦點，藉此敦促管理階層做出明確的回應。在第一個層面，企業應對每個聯盟企業進行績效評估，以判斷母體企業是否有必要進行干預。這項評估可為下一層面—定期評估績效型態奠下基礎，有助於調整未來企業應追求的交易類型，有時則可協助企業決定應投資哪些建立聯盟關係所需的技能。待企業對於聯盟組合的績效有了更深入的瞭解，即可著手進行由上而下的整體策略檢討，以確保不僅聯盟組合的建構處於最佳狀態，能對績效做出最充分的貢獻，同時各個新商機的優先發展順序也更明確。

個別聯盟夥伴

一開始就對聯盟關係的經濟效益建立詳細的認知，對績效評估而言是不可或缺的。認知的範圍不應限於一般的現金流量評量指標，亦應將移轉訂價的效益、合作範圍之外的效益（例如相關產品的銷售）、聯盟關係衍生出選擇方案的價值，以及啟動階段與持續的管理成本等包括在內。這項資訊將有助於經理人在合作關係一開始即進行評估，並持續觀察後續績效。

企業對經濟效益有了清楚的認識後，下一步即是在合作關係開始後30天內，設計紀錄新事業績效的計分卡。合作夥伴必須決定是否要共用、各自設計或發展出混合的計分卡。若是財務獨立的合資企業，通常會採用單一計分卡；而對大多數的聯盟關係來說，混合計分卡的效果最好。此外，除了共用計分卡，各合作夥伴還可以增加額外的評量指標，針對個別聯盟企業的非共同目標紀錄進展（例如學習目標或策略定位）。這個方法也有助於各合作企業發展出一套內部評量指標，據以比較聯盟關係、受到完全掌控的活動，以及其他類似聯盟關係的表現。

不論從聯盟企業或母體企業的角度來說，取得績效的平衡觀點皆至為重要。要做到這點，可將健全績效的四大面向納入考量，即「財務」、「策略」、「營運」和「關係」。財務和策略的評量指標足以顯示聯盟關係的表現如何，是否逐步達成目標—至於如果出了問題，問題出在哪裡，卻無法提供有效的觀察。營運和關係的評量指標則有助於發現問題的根源和初期症狀。結合健全績效的四大面向後，即可拼湊出較完整的圖像，對少數懂得利用的公司來說，可說是發揮了價值連城的效用，Siebel Systems就是懂得利用這些標準來衡量聯盟關係健康情況的企業之一。

健全的財務：諸如銷售額、現金流量、淨收入、投資報酬率和聯盟企業的預期淨現值，都可用來評量財務的適足性。大部分的聯盟企業都應監控最重要的財務目標進度：降低重複成本，取得採購折扣或增加營收。此外，健全的財務亦可加入

適用於個別合作夥伴的評量指標，例如移轉訂價產生的營收和母體企業銷售相關產品的銷售額等。

1. 許多聯盟關係的建立，目的在於增加未來的成長方案，而非短期報酬。在這種情況下，主管們應追蹤紀錄會隨技術因素或外部市場情況變化而變動的選擇方案價值，並持續注意預期報酬和現金花費的差距。

2. 健全的策略：諸如市佔率、新產品上市和客戶忠誠度等非財務面的評量指標，有助於企業主管衡度某樁交易是否具備策略適足性；其他的評量指標則有助於，舉例來說，追蹤競爭定位和隨之而來獲得新客戶或技術的管道。設計策略性評量指標有時需要一點創意，國際半導體製造技術產業聯盟（SEMATECH）就以會員企業從事研究計劃的員工人數，來評估合作夥伴間的知識移轉情形。

3. 健全的營運：拜訪的客戶數、招募到的人員、產品的品質和生產量都可作為營運適足性的評量指標，因為它們的目標清楚明確，和績效考核以及個人薪酬也有關聯。某家醫療保健公司的主管，認為若能達成60%至80%的主要營運里程碑，即可視為營運健全的聯盟關係；若超過80%，則表示目標定得不夠高，欠缺企圖心。

4. 健全的關係：合作夥伴之間的文化調性、互信、決策速度和是否明確、問題出現時的有效干預，以及是否充分定義貢獻及其達成標準等問題，都屬於衡量關係適足性的衡量指標範圍。Siebel Systems為了評量其聯盟關係的健全度，發展出一項十分先進的合作夥伴滿意度調查，每一季發送給聯盟企業的主要經理人，其中列出超過80個有關聯盟關係管理和合作夥伴對Siebel忠誠度等的問題。該公司利用這項資訊找出問題後，再研擬一套詳細的行動方案解決之。

每一類型的評量指標應佔多少份量，以及該訂得多詳細，端視聯盟關係的規模和目標而定。舉例來說，若是以裁減成本為目標的合資企業，那麼財務和營運方面的評量指標應該是重點所在。若結盟的目的在於進入新市場，可以預見經理人在合作初期將面臨財務出現負面表現的問題，那麼策略性目標，諸如增加市場佔有率以及加強配銷通路的普及率，應佔較重的份量。反觀規模較小、合作時間屬短期的聯盟關係，可能僅需內含四至五項評量指標的簡易計分卡；擁有可觀資產或營收的大型事業則需要較為詳細的計分卡。

計分卡的結果可提供一些重要線索，協助合作夥伴找出聯盟關係出錯的地方，但是要找出問題真正的癥結，則需要進一步的調查。某家規模龐大的媒體公司投入上億美元，對聯盟關係進行逐項檢視，結果發現在十項最重要的交易中，有五項「嚴重失血」，流失大量資金。再進一步調查，發現有三項無法獲利的交易事實上是可以重新談判的，如此一來，該公司每年就省下至少二千三百萬美元。此外，

某家國際性媒體公司成立的兩家合資企業，一開始的交易結構就出現瑕疵；重新訂定合作夥伴的責任和義務後，該公司每年得以省下四千五百萬美元。有了這次經驗，該公司於是順勢在總公司成立一個聯盟關係管理單位，嚴密監督所有投資的新事業。

評估聯盟組合型態

在個別聯盟關係出現的問題，有可能反映出整個聯盟組合的問題，顯示公司在選擇和管理聯盟關係上有根本的缺失。要找出這種績效型態，企業經理人應考慮下列幾個問題。

1. 哪一類聯盟關係的績效對該公司有加分作用？舉例來說，研究聯盟是否較行銷聯盟更為成功？或合資企業較契約聯盟（contractual alliance）運作得更順利？若無法如預期地滿足母公司的需求，或執行不良，都可能導致失敗的結果。這項資訊也許會促使公司未來在挑選合作對象、安排交易結構和評估交易價值時，採取不同的做法。

2. 公司是否常在某個特定階段出錯？例如在交易的安排和起始階段，或是交易完成後的管理階段？上述差錯都會在計分卡上顯示出來：比方說，起步太慢的聯盟關係將錯過初期的營運里程碑，而治理結構定義不清的，則將出現決策過程過於緩慢的問題。交易結構錯誤或管理階層未投入足夠時間或資源，都可能造成聯盟關係無法達成績效四大面向的目標。

3. 和特定一個或特定類型的合作夥伴建立聯盟關係，成功機率是否較高？如同前述，某些類型的聯盟關係容易失敗，但也有可能聯盟關係出問題僅限於某個合作夥伴–而這個關係是可以修正或放棄的–或者，在更廣泛的層面上顯示和某些特定類型的夥伴（例如規模較小的）合作，則必須採取不同的方式。

即使是經驗豐富的公司，在聯盟關係上也會碰到不斷重複出現的問題。美國某家居業界領先地位的醫療保健公司，為聯盟關係大手筆投資將近25億美元，卻從未有系統地檢討整個聯盟關係組合的績效。等到真的做了，隨即發現好幾個一直存在的老問題。首先，交易敲定時的營運計劃鬆散，迫使聯盟關係經理人在缺乏企業管理階層就近提供意見的情況下，得花上一年或更長的時間研擬營運作業細節。其次，合作夥伴的責任貢獻和決策過程的界定過於模糊。最後，許多聯盟關係缺乏明確的營運里程碑，造成難以評估該項事業是否按常軌正常發展。上述醫療保健公司隨後制定詳細的業務規劃範本，改變了聯盟關係的組織和流程，希望未來進行類似交易時過程能更順利。

面臨聯盟夥伴一再出現同樣問題的公司，會發現其商譽（或說是「聯盟品牌」）也因而受損，無法吸引條件最佳的合作夥伴，甚至無法維持基本的互信—特別是十分倚賴一對一或準一對一聯盟關係的產業，企業往往必須和實力相近的對手爭搶合作夥伴。以製藥業為例，輝瑞（Pfizer）和默克（Merck）藥廠在一項調查中就雙雙被同業視為合作夥伴首選。同時，另一家競爭業者選擇和較不突出（排名也較低）的品牌結盟，有助於研發新藥的生技創投公司主動上門提案的就明顯較少，成交機會較低，也無法在合作夥伴間取得較高的信任。

企業策略和聯盟組合

有一個常見的現象是，企業轄下各個事業單位分頭創立新事業，經年累月下來，最後可能出現一個拼拼湊湊的聯盟組合。一樁交易在交涉初期也許聽來十分合情合理，但是最後將所有的聯盟關係組合起來，在公司或甚至事業單位現行策略的檢驗下，可能不會有太理想的結果。歐洲有一家工業天然氣公司，發現其聯盟組合中有40%都無法配合其現行策略的優先性，但高階主管仍然花費不少時間管理這些聯盟關係。

為了避免（或修正）這個問題，企業高階主管必須定期評估聯盟關係對其企業整體和事業單位策略的貢獻，例如：聯盟組合的整體績效如何？企業是否確實掌握並運用最有價值的機會？企業對開發未來聯盟關係是否有清楚的優先順序？以資本支出的年度檢討為例，其目的應該在於確保公司的聯盟組合有一致的目標，現有事業和潛在交易的資源分配方式，也應以發揮最大效益為前提。

企業的第一個考量重點，在於應整體看待聯盟關係組合的績效，只要聯盟策略保持一致，合作夥伴間有適當的聯繫，聯盟組合能發揮的成效就有機會大於個別聯盟關係的加總。某家電子裝置公司為促進合作關係，邀請其軟體開發合作夥伴參加一場有助於改善產品與附加產品上市速度的年度會議。另一家電子公司則發現若干作業單位和同一個合作夥伴都建立了聯盟關係，卻協調不周，不同作業單位傳達給合作夥伴管理階層的訊息混亂不一致，造成關係上的摩擦。該公司於是指派專人負責個別合作夥伴關係的監督工作。同時，高階主管應利用如價值創造或年度獲利貢獻這類的評量指標，檢討聯盟組合能為公司整體績效發揮多大的效益。此外，他們也必須瞭解這些聯盟企業是否成功創造了競爭優勢，或是競爭同業已掌握重要機會，搶得機先了。

聯盟組合的結構是第二個考量重點。也就是說，一家企業的聯盟組合是否恰當，企業是否有充分的決心經營個別聯盟關係？一般而言，每家公司應找出二至三個攸關公司未來成敗的主要策略聯盟企業，五至七家在營運層面上具重要性的聯盟企業，以及十數個具戰術考量的聯盟關係。若未排定優先順序，重要的合作夥伴反而會因排擠效應遭到冷落。某家媒體公司在進行策略檢討時發現，聯盟企業中

有四家對該公司的未來十分重要，卻未得到應有的關照，原因是經理人忙著處理其他較不重要的結盟機會而分身乏術。

另一個相關問題，則是目前的聯盟組合是否確實掌握了過去未曾掌握的機會，並填補了重要的技術落差。往往我們發現很多企業未能妥善利用聯盟企業創造新成長方案的機會，卻又和夥伴共享資本支出和風險。舉例來說，某家居領先地位的消費性商品公司在檢討結盟策略時發現，旗下有眾多品牌未充分利用，而事實上透過聯盟企業將品牌延伸至其他相關產品，是最自然的一種做法。

策略檢討的最後一個要素，是排定未來計劃的優先順序。高階主管花了許多時間苦思應該收購哪個事業、脫售哪個事業，同樣的，也應該一併評估現有及新創事業有無對外結盟的可能性。在眾多選擇中，從企業優先項目的角度來考量，有哪幾個（三或五個）交易是最重要的？某家領先業界的能源公司裡，四個業務單位同時進行不下20件結盟案的討論，但仔細檢討後卻發現，其中僅有五個案子能為公司未來的成長和獲利做出相當的貢獻。於是，總公司派出協調人員，協助各單位將努力的焦點放在這五個最有價值的計劃上。最後，該公司成立了三家大規模的合資企業，其中兩家分別創造了十億美元以上的價值。

您的聯盟組合健康狀況如何？也許不如您想像的體質良好或無可救藥。

管理策略联盟组合.

管理策略聯盟組合 大型企業往往和十數個夥伴建立聯盟關係，卻幾乎未能掌握其績效 David Ernst, Jim Bamford 本文譯自Managing an alliance portfolio 麥肯錫季刊, 2002年第3季 隨著企業逐漸由發號施令、涇渭分明的架構演進為較為鬆散的組織，企業聯盟也成為眾多營運模式中主要的一環。如今多數企業擁有至少30個以上的聯盟企業，超過100個以上的也不在少數。在此附帶說明：為配合本文之目的，文中所稱「聯盟」（alliances）泛指擁有共同目標、共同風險和/或報酬以及相當程度的協調與整合的協同關係，主要著眼於共同決策，和講究完全掌控、充分整合的企業購併有所不同。 儘管這類聯盟關係無所不在－－且常牽涉到龐大的資產和營收－－幾乎沒有一家企業有系統地追蹤聯盟關係的成效，而這是一件知易行難的工作。根據我們為全球超過500家企業提供諮詢服務的經驗，我們發現評量聯盟績效往往受阻於三大問題。一是無法嚴謹評量個別聯盟關係的績效。根據我們的經驗，僅有不到四分之一的企業具備充足的評量指標，聯盟關係的經營因而往往由直覺判斷和片面資訊主導；合作夥伴可能對合作事業的進展沒有共識；管理高層也無法及時干預、修正問題。企業通常會有三到五個主要聯盟關係亟待整頓，但至於是哪幾個須要整頓，企業則往往毫無頭緒。 第二，企業無法看出整個聯盟組合（alliance portfolios）中存在什麼樣的績效型態—有關某種交易結構、合作夥伴類型或職能工作的型態。若無法有效指正這類會一再出現的問題，企業將付出昂貴代價；舉例來說，某家製藥公司因產品多次延遲上市，錯失產品銷售良機，每年損失估計高達5億美元。 第三，管理高層幾乎完全不清楚整個聯盟組合是否和企業的整體策略一致。以美國一家居業界領先地位的航空公司為例，該公司將聯盟關係視為其國際策略的核心環節，五年後，卻仍無法量化聯盟關係的總營收，自然也無從瞭解自聯盟關係得到的是正面或負面報酬。（該公司隨後進行詳細計算，得知其建立的聯盟關係每年可創造5億美元的直接營收，其他還有間接營收和節省的成本。） 當聯盟關係的重要性與日俱增，吝於投資績效的評量並非高明的作法。為了獲取所有聯盟關係的最大價值，以及聯盟績效偏離正軌時，企業及時介入的能力，經理人應當學習如何評量聯盟關係在若干層次上的適足性—透過這個過程，公司在建立和管理聯盟關係方面有哪些根本的缺點，可能也會被順勢揭露。有了這層深

简述项目管理与项目组合管理

简述项目管理与项目组合管理现代项目管理作为一门近年来发展起来的新兴管理学科，它与传统的项目管理具有很大的不同，越来越受到业界广泛的关注，同时项目管理也被越来越广泛地应用在现代企业中。国内外项目管理专家学者提出的诸多项目管理理论和方法，为成功实施项目管理提供了指导和帮助。随着企业内外部项目的不断增多，如何管理多个项目，如何保证多个项目在既定的目标计划内顺利实施，成为项目管理领域新的研究课题。随之，国内外项目管理业界提出的项目组合管理理论应运而生。 一、项目管理的发展 在当今信息社会和知识经济之中人们创造社会财富和福利的途径与方式已经由过去重复进行的生产活动为主，逐步转向了以项目开发和项目实施活动为主的模式。项目开发与实施是主要的物质财富和精神财富生产的手段，现代项目管理正在成为现代社会中主要的管理领域。 项目管理的发展基本上可以划分为两个阶段：80年代之前被称为传统的项目管理阶段，80年代之后被称为现代项目管理阶段。 1.1 传统项目管理发展阶段 从二十世纪40年代中期到60年代，项目管理主要应用于国防工程建设和工民建工程建设。传统项目管理方法主要是致力于项目预

算、规划和为达到特定目标而借用的一些运营管理的方法，在相对较小的范围内所开展的一种管理活动。 从60年代起，相继建立的两大国际性项目管理协会，即：以欧洲为主的国际项目管理协会（International Project Management，Association—IPMA）和以美国为首的美国项目管理协会（Project Management Institute—PMI）以及各国相继成立的项目管理协会，为推动项目管理的发展发挥了积极的作用、做出了卓越的贡献。 1.2 现代项目管理阶段 80年代之后项目管理进入现代项目管理阶段，项目管理的应用领域在这一阶段也迅速扩展到社会生产与生活的各个领域和各行各业，并且在企业的战略发展和日常经营中的作用也越来越重要。 今天，项目已经成了社会创造精神财富、物质财富和社会福利的主要方式，所以现代项目管理也就成了发展最快和使用最为广泛的管理领域之一。 二、项目与项目管理 一般认为：项目是一个组织为实现自己既定的目标，在一定的时间、人员和资源约束条件下，所开展的一种具有一定独特性的一次性工作。 PMI定义：项目是为创造特定产品或服务的一项有时限的任务（其中：“时限”是指每一个项目都有明确的起点和终点；“特定”是指

《企业战略管理》整理笔记——第六章-并购战略与战略联盟说课讲解

第六章并购战略与战略联盟 第一节概述 1.概念：并购（M&A）=兼并（merger）+收购（acquisition） 企业通过各种产权交易获得另一家企业的资产或者产权，从而加强自身优势实现自身经营的目标。实质：资产的重组行为——控制另外一家公司的经营权为目的，是一种外部资源获取，外部发展战略。 规模扩张+业务发展 股市中并购企业的股票价格变动。 案例——①吉利收购沃尔沃 ②腾中收购悍马 ③联想收购IBM 2影响世界的几次并购浪潮

3、并购形式——根据并购行为之间的相比关系决定 兼并——两个或者两个以上的企业依照契约或者法令归并成为一个的经济行为，被收购者失去独立法人地位。常常是优者兼并劣者。 ①吸收A+B=A ②新设A+B=C 收购——并购企业购买被收购公司/目标公司的资产，营业部门或者股票从而控制目标企业的交易行为，被收购公司的法人地位不消失。 A+B=A+B ①股权收购——参股，控股和全面收购 ②资产收购 股权收购和资产收购的差异 主客体不同 负债风险存在差异 第三方权益影响差异——中小股东和债权人 交易金额和方式不同 4并购的类型 按照并购企业与目标企业的从事行业关联程度不同——横向，纵向和混合 纵向并购：相邻的不同生产阶段的两个企业（后向、前向）——又称垂直并购 横向并购：生产同类产品或者工艺相近的企业 混合并购：多元化

按照并购企业对于被并购态度分类——主动式和被动式 按照并购支付方式分类——现金并购，股票并购和混合 按照并购企业对于目标企业进行并购的态度分类——善意和恶意 （管理层的意向不同a定价b对价支付方式c收购后的整合处理方式） A善意（白衣骑士） B恶意（黑衣骑士）——①秘密收购②熊抱③突袭④标购（二级市场）【注】1、形势——并，购；类型——目标。 2、对价支付方式：股权分置条件下，大股东和散户（流通股）之间存在差价 5并购动因 规模经济（青啤并购其他小啤酒厂）——工厂规模经济 实现协同效应——企业规模经济规模经济效应 降低市场进入壁垒 降低新产品开发成本与成本风险 多元化战略要求 重构竞争势力范围 消灭竞争对手 获得新的能力或者获取价值被低估的公司 第二节并购的程序与定价 1企业并购的一般程序

项目组合管理整合项目与战略

项目组合管理整合项目与战略 错误的项目执行得再好，仍旧是错误。以战略为引，以项目为体，以知识为纲，周全考虑资源风险投放。 在项目型运作的企业中，项目总监们多把目光投注于项目的具体运作上。“完美CLOSE项目”成为我们关注的焦点，CEO也常常将这个标准用来评判项目经理是否称职。但是企业规模的越来越大了，并行运作的项目数量不断增多，“一拥而上”的使得许多企业捉襟见肘，导致很多项目的延误甚至失败。我们究其原因，才发现已到了正视项目的战略性问题的时候了，企业如何将项目与战略结合起来的思考才刚刚开始。 项目组合管理（PPM，Project Portfolio Management）则是这种思考的丰硕成果之一。 项目组合管理是对多个相关且有并行情况项目的管理模式，它是帮助实现项目与企业战略相结合的有效理论和工具。传统项目管理强调“如何做项目”，是一种自下而上的管理方式，关注项目底层数据的收集；而项目组合管理则强调“做什么项目”，是自上而下的管理方式，关注如何将企业战略落地。

项目组合管理的概念来源于金融领域，哈里·马科维茨（Harry Markowitz）于1952年创立了现代资产组合理论（MPT - Modern Portfolio Theory），这个理论的核心是解释组合投资的机制与效应，指出分散投资对象能一定程度的规避风险，这一理论迅速成为当时经济学的主导趋势。“不要将所有的鸡蛋放在一个篮子里”正是这一思想的现实表现。1981年，沃伦·麦克法兰（F.WARREN MCFARLAN）教授首次将这一理论运用到IT项目的选择和管理中，通过项目组合的运作方式实现了风险一定情况下的收益最大化。到1990年，通过10年发展PPM的概念已得到了广泛运用。 项目组合管理的盛行正切合了企业发展的趋势，当企业发展到一定规模的时候，项目机会和项目运作的压力越来越大，如何证明花在项目上的每块钱都能带来回报，而且符合战略的要求？多项目管理中，如何协调高层管理人员共同确定项目优先级，并明确在哪些项目上投资能达到投资回报最大？这样一些问题的出现促进了项目组合管理的发展。 项目组合管理提供了对于企业整个程序、项目和资源的组合精确、全局化的视角，这种视角可以是企业级的也可以是任何中间层次的；项目组合管理赋予管理人员做出信息周详的决定和采取合适行动的能力，从而使公司股东的利润最大化。 从具体的项目转到项目的组合；从项目的执行转到项目的决策，逐渐成为项目型企业高层战略的工具。

战略联盟(Strategic Alliance)

战略联盟(Strategic Alliance) 2008-06-06 1人分享此文 什么是战略联盟? 战略联盟就是两上或两个以上的企业或跨国公司为了达到共同的战略目标而采取的相互合作、共担风险、共享利益的联合行动。 有的观点认为战略联盟为巨型跨国公司采用，但这决不仅限于跨国公司，作为一种企业经营战略，它同样适用于小规模经营的企业。 当然，由于产品的特点、行业的性质、竞争的程度、企业的目标和自身优势等因素的差异，企业间采取的战略联盟形式自然也呈现出多样性。如联合技术开发、合作生产与后勤供应、分销协议、合资经营等。 普辛克（V·Pucik）教授认为公司建立战略联盟主要应强调如何利用技术变化带来好处，以及如何对世界市场上不断加深的竞争性作出反应。他将战略联盟分为五种：因技术变动而建立的联盟，交叉许可证等；合作生产和OEM协议；联合销售或联合分销；共同开发产品项目；共同开发产品项目。 25种全球最流行的管理工具: 目录 1 客户关系管理(Customer Relationship Management,CRM) 2 全面质量管理(Total Quality Management,TQM) 3 顾客细分（Customer Segmentation） 4 外包（Outsourcing） 5 核心能力 6 供应链管理(Supply Chain Management ,SCM) 7 战略规划（Strategic Planning） 8 业务流程再造（Business Process Reengineering,BPR） 9 知识管理（ Knowledge Management,KM） 10 使命书和愿景书 11 平衡记分卡(The Blanced ScoreCard,BSC) 12 作业导向管理 13 忠诚度管理 14 六西格玛(6σ) 15 战略联盟（Strategic Alliance） 16 基准管理（benchmarking） 17 变革管理计划（Change Management） 18 增长战略（Growth Strategies） 19 经济附加值增值分析(Economic Value Added,EVA) 20 价格优化模型（Price Optimization Models）

项目组合管理是什么

项目组合管理是什么 项目组合管理是什么 项目组合理论是“组合管理”思想在现代项目管理领域中的应用，其最初是应用在金融投资领域的，叫做投资组合管理。随着现代项目管理的发展，这种思想被引进到了项目管理领域，叫做项目组合管理，那么项目组合管理究竟是什么呢，一起来看看！ (一)项目组合管理提出的背景 1、项目种类越来越多 随着我国市场经济的发展，各行业纷纷引进竞争机制，企业为了获得发展和提升其核心能力，就需要进行多种项目的投资，这就形成了一个项目组合。所做的项目越多，管理也就越复杂，因为随着项目类型和数量的增加，项目所涉及的范围也越来越宽广，内容也越来越复杂。为了企业这种发展的需要，就需要新的管理思想和方法。 2、项目管理思想变革的需要 从项目管理的角度来看，目前我国的项目管理还一直停留在一种孤立的、隔离的传统管理方式上，既无法保证项目之间的有机联系，更无法保证项目与企业的战略目标相连。即使有些项目导向型的企业采用了系统的项目管理思想，其范围也很有限，只是停留在单个项目的水平上，即以独立的项目为基础的分散式项目管理，而不是将所有项目视为一个整体进行管理，不利于企业整体水平上优化资源，不能有效的处理与现有业务直接有关的、而且在企业水平上与未来发展密

切相关的重要活动。因此这就需要一种新的`项目管理思想来指导。 3、提升企业核心能力的需要 现在的项目往往是以组群的形态出现，简单的项目管理已经不适应形势的发展，这就需要把各种类型的项目进行有机组合，促进企业提高管理效率，合理地进行项目组合，能够使企业的技术和财务资源得到有效地配置和利用，从而提高企业的创新效率和市场竞争力，进而提升企业的核心能力。因此企业必须把更多的注意力放在项目组合管理上，特别是资源如何在项目之间进行合理分配，以使企业的核心能力得到提升。 (二)项目组合管理的概念 项目组合管理的概念目前没有统一的认识。《怀德曼项目管理词汇手册》(第三版)给出的定义是：“保证单独的项目、行动计划和所需资源和公司战略一致的过程，从而确保所投入的资源能产生最大的价值，承担最小的风险。另外，此程序推进公司战略在组织内部的交流，从而选择和执行那些支持公司战略的项目和行动计划，而对那些不支持公司战略的则排除之。” 综合分析以上观点，结合我国项目管理的实际情况，项目组合管理是管理多种类型项目的一种方法或思想，它以公司战略目标为导向，以提升企业核心能力为目的，通过对每个战略目标进行分解，将企业资源进行整体优化配置与分配，规避企业投资风险，进而对每个项目进行评价、选择、实施、运行，以实现企业长足发展的目的。

第十一章投资组合管理基础

第十一章投资组合管理基础 本章要点：了解证券组合管理的概念；熟悉现代投解基金组合管理的过程。 了解证券投资组合理论的基本假设；熟悉单个证券和证券组合的收益风险衡量方法；熟悉风险分散原理；了解两种和多个风险证券组合的可行集与有效边界；了解无差异曲线的含义以及在最优证券组合中的运用；了解资产组合理论的运用以及在运用中要注意的问题。 了解资本资产定价模型的含义和基本假设；熟悉资本资产定价模型的推导。 第一节、证券组合管理与基金组合管理过程 (一) 证券组合管理的概念 证券组合管理是一种以实现投资组合整体风险一收益最优化为目标，选择纳入投资组合的证券种类并确定适当权重的活动。它是伴随着现代投资理论的发展而兴起的一种投资管理方式。 (二)基金组合管理的过程 1．设定投资政策； 2．进行证券分析； 3．构造投资组合； 4．对投资组合的效果加以评价； 5．修正投资组合。 第二节、现代投资理论的产生与发展 现代投资组合理论主要由投资组合理论、资本资产定价模型、APT模型、有效市场理论以及行为金融理论等部分组成。它们的发展极大地改变了过去主要依赖基本分析的传统投资管理实践，使现代投资管理日益朝着系统化、科学化、组合化的方向发展。 1952年3月，美国经济学哈里.马克威茨发表了《证券组合选择》的论文，作为现代证

券组合管理理论的开端。马克威茨对风险和收益进行了量化，建立的是均值方差模型，提出了确定最佳资产组合的基本模型。由于这一方法要求计算所有资产的协方差矩阵，严重制约了其在实践中的应用。 1963年，威廉·夏普提出了可以对协方差矩阵加以简化估计的单因素模型，极大地推动了投资组合理论的实际应用。 20世纪60年代，夏普、林特和莫森分别于1964、1965和1966年提出了资本资产定价模型CAPM。该模型不仅提供了评价收益一风险相互转换特征的可运作框架，也为投资组合分析、基金绩效评价提供了重要的理论基础。 1976年，针对CAPM模型所存在的不可检验性的缺陷，罗斯提出了一种替代性的资本资产定价模型，即APT模型。该模型直接导致了多指数投资组合分析方法在投资实践上的广泛应用。 第三节、证券投资组合理论的基本假设 (一)投资者以期望收益率和方差(或标准差)来评价单个证券或证券组合 (二)投资者是不知足的和厌恶风险的 (三)投资者的投资为单一投资期 (四)投资者总是希望持有有效资产组合 第四节、单个证券收益风险衡量 投资涉及到现在对未来的决策。因此，在投资上，投资者更多地需要对投资的未来收益率进行预测与估计。马克威茨认为，由于未来收益率往往是不确定的，表现为一个随机变量。因此，可以以期望收益率作为对未来收益率的最佳估计。 数学上，单个证券的期望收益率(或称为事前收益率)是对各种可能收益率的概率加权，用公式可表示为：

策略规划联盟资格初选

策略规划联盟资格初选 WTD standardization office【WTD 5AB- WTDK 08- WTD 2C】

策略联盟资格初选 1、目的 明晰进行策略联盟资格初选的程序和各方职责。 2、范围 集团发展管理部、总部各职能部、各地区公司 3、职责 集团发展管理部负责制定本规则，总部各职能部和地区公司遵照执行 4、定义 、策略联盟资格初选 指经由各归口职能部或者各地区公司推荐和初选的候选策略联盟，必须经过集团发展管理部的资格审查，符合集团策略联盟政策者方可获得通过。 、策略联盟专业遴选 获得资格初选通过的候选企业，地区级的必须由归口职能部牵头地区部门进行专业的考察，合格方可入围；集团须由采购管理部牵头归口职能部进行专业考察，合格方可入围。主要指专业方面的评选。 5、策略联盟初选程序 各职能部和各地区根据集团发展管理部发出的批复通知开展策略联盟建立的初选工作。 、候选策略联盟初选 如果是建立集团级策略联盟，由各归口职能部根据集团策略联盟的选择标准要求进行初选，提出各类型的初选单位（一般而言，定向型的要求在六家以上；排他型的要求在三家以上），填写《策略联盟资格初选表》，报集团发展管理部审核。 如果是建立地区级策略联盟，则由各地区根据集团策略联盟的选择标准要求进行初选，提出各类型的初选单位（数量要求同上），填写《策略联盟资格初选表》，报各归口职能部提出专业意见后，由各职能部报集团发展管理部审核。 、资格审核 集团发展管理部对上报的资料进行资格审核，并进行相应的调查和行业咨询。将通过资格审核的候选策略联盟企业名单报分管发展管理部执总。

、审批 由分管发展管理部执总审批。 、公布资格审核通过名单 审批后，由发展管理部发出资格审核通过通知，附拟发展为策略联盟关系的候选企业名单。 6、支持文件 、作业流程： 6.1.1、《策略联盟资格初选》 、作业表单 6.2.1、《策略联盟资格初选表》

如何打造战略联盟管理体系

-- 如何打造战略联盟管理体系 华彩咨询白万纲 ---------------------------------------------------------精品文档

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-- 图1导航图 第一节战略联盟范式 企业战略联盟是指两个或两个以上的企业为了实现资源共享、风险或成本共担、优势互补等特定战略目标，在保持自身独立性的同时，通过股权参与或契约联结的方式建立较为稳固的合作伙伴关系，并在某些领域采取协作行动，从而取得“双赢”效果的合作形式。通过战略联盟方式，能使企业之间存在的资源相互依赖性和经济活动互补性在联盟中得到新的组合和延伸，降低交易成本，获取更多的潜在利润，并且在联盟中相互学习，以实现共赢。战略联盟存在三种范式。分别是：供应链型联盟战略，轻资产型联盟战略，综合运营型联盟战略。 一、供应链型联盟战略： 供应链型联盟战略主要是指供应链外包，即企业与供应商的关系是战略合作关系，具体讲它们的关系是稳定的、共享利润、共担风险，业务间互相协调、渗透的关系。产生这种关系的原因是联盟企业降低和维持非核心业务的成本和突出核心竞争力、分散经营风险的需要。 战略联盟是未来供应链组织发展模式的主流。为了成功实施供应链的战略联盟，企业实现下述四个转变。 从交易到关系管理。传统的上下游企业关系是交易导向的，企业间缺少应有的信任，存在大量的短期行为。要变短期的、对立的、有限参与的交易管理形式的供需关系到长期的、双赢的、高度融合的关系管理形式的供需关系。从利润管理到盈利管理。传统的供应链管理缺乏系统的思想，眼光局限于企业内部，注重利润指标，而在一定程度上忽视了资产利用的效率。而盈余管理的思想更注重资产的使用效率，将资产集中在企业的核心能力， ---------------------------------------------------------精品文档

《投资组合管理》练习题

第十章《投资组合管理》练习题 一、名词解释 收入型证券组合?增长型证券组合?指数化证券组合 资产组合的有效率边界风险资产?单一指数模型 二、简答题 1．什么是夏普指数、特雷纳指数和詹森指数?这三种指数在评价投资组合业绩时有何优缺点？ 2．如何认识评估投资组合业绩时确立合理的基准的重要性？ 3．马柯威茨投资组合理论存在哪些局限性？ 4．最优投资组合是如何确定的？ 三、单项选择题 1.看投资组合管理人是否会主动地改变组合的风险以适应市场的变化以谋求高额收益的做法是考查投资组合管理人的__＿___能力。 A.市场时机选择 B.证券品种选择 C.信息获取 Ｄ.果断决策 2.若用詹森指数来评估三种共同基金的业绩。在样本期内的无风险收益率为６％,市场资产组合的平均收益率为１８%。三种基金的平均收益率、标准差和贝塔值如下。则那种基金的业绩最好？ A.基金A B．基金B C.基金C

Ｄ．基金A和Ｂ不分胜负 3.反映投资组合承受每单位系统风险所获取风险收益的大小的指数是___＿_＿。 Ａ．夏普指数 B.特雷纳指数 C.詹森指数 D．估价比率 4.可能影响一个国际性分散投资组合的业绩表现的是。 Ａ．国家选择?Ｂ.货币选择 Ｃ.股票选择? D.以上各项均正确 5.是指目标为在满足明确的风险承受能力和适用的限制条件下，实现既定的回报率要求的策略。 A．投资限制??Ｂ.投资目标 Ｃ．投资政策 D.以上各项均正确 6.捐赠基金由持有。 Ａ.慈善组织?B.教育机构 Ｃ．赢利公司?D．A和Ｂ 7.关注投资者想得到多少收益和投资者愿意承担多大风险之间的替代关系。 Ａ．慈善组织??B.教育机构 C．赢利公司??D.A和B ８、现代证券投资理论的出现是为解决_＿__＿＿。 A 证券市场的效率问题 Ｂ衍生证券的定价问题 C 证券投资中收益-风险关系 D 证券市场的流动性问题 9、美国著名经济学家______195２年系统提出了证券组合管理理论。 A 詹森 B 特雷诺

研发管理体系的主要内容及构建的基本思路

研发管理体系的主要内容及构建的基本思路基于IPD体系，企业可以从以下五个方面来系统性地建设研发管理体系： 1. 产品战略及规划体系 2. 业务决策评审体系 3. IPD组织体系 4. IPD流程体系 5. IPD绩效管理体系 产品战略及规划体系和产品决策评审体系关注“做正确的事”，IPD组织体系、IPD流程体系和IPD绩效管理体系关注“把事情做正确”并高效地完成。 以上五个方面管理体系的主要内容、需要贯彻的指导原则、构建的基本思路如下： 1. 产品战略及规划体系 主要内容：产品战略流程、市场管理及产品规划流程、技术规划流程、市场需求管理流程、市场需求数据库、市场调研及情报系统、集成组合管理团队(IPMT)、组合管理团队(PMT)、技术管理团队(TMT)等。 指导原则：基于市场的原则(从市场的角度而不是从产品的角度做规划)、前瞻性原则、明确定位原则、平台化及系列化规划原则。 基本思路：“四化”——团队化、流程化、信息化、工具化，即成立跨部门的团队负责制定产品战略及规划并进行决策，建立完善的规划流程，基于充分的数据和信息进行分析并获得对市场的洞察，强调采用一系列专业的方法及工具。 2. 业务决策评审体系 主要内容：业务决策评审点(DCP)、业务决策评审流程及运行规范、业务计划书编制规范、研发合同编制规范、产品退市计划规程、集成组合管理团队(IPMT)、IPMT秘书机构、产品开发团队(PDT)、生命周期管理团队(LMT)在DCP中的角色及职责等。 指导原则：业务(投资)控制风险、及时决策原则、承诺及授权原则。 基本思路：在产品开发过程中，分别设立概念决策评审、计划决策评审、可获得性决策评审(量产决策评审)，由PDT提出业务计划书及决策建议，供IPMT决策;在产品生命周期中，由LMT提出(如果没有LMT，可由PMT或产品经理)产品退市建议及退市计划，提交IPMT决策。 3. IPD组织体系 主要内容：企业组织架构图、产品线组织结构及职责划分、跨部门团队(IPMT、PMT、PDT、TDT等)角色及职责、运行机制、职能部门划分及职责、职位体系、资源池运行规范等。

管理策略联盟组合

管理策略联盟组合 大型企业往往和十数个夥伴建立联盟关系，却几乎未能掌 握其绩效 David Ernst, Jim Bamford 本文译自Managing an alliance portfolio 麦肯锡季刊, 2002年第3季 作者为麦肯锡华盛顿分公司董事David Ernst和顾问Jim Bamford 随着企业逐渐由发号施令、泾渭分明的架构演进为较为松散的组织，企业联盟也成为众多营运模式中主要的一环。如今多数企业拥有至少30个以上的联盟企业，超过100个以上的也不在少数。在此附带说明：为配合本文之目的，文中所称「联盟」（alliances）泛指拥有共同目标、共同风险和/或报酬以及相当程度的协调与整合的协同关系，主要着眼於共同决策，和讲究完全掌控、充分整合的企业购并有所不同。 尽管这类联盟关系无所不在－－且常牵涉到庞大的资产和营收－－几乎没有一家企业有系统地追踪联盟关系的成效，而这是一件知易行难的工作。根据我们为全球超过500家企业提供谘询服务的经验，我们发现评量联盟绩效往往受阻於三大问题。一是无法严谨评量个别联盟关系的绩效。根据我们的经验，仅有不到四分之一的企业具备充足的评量指标，联盟关系的经营因而往往由直觉判断和片面资讯主导；合作夥伴可能对合作事业的进展没有共识；管理高层也无法及时干预、修正问题。企业通常会有三到五个主要联盟关系亟待整顿，但至於是哪几个须要整顿，企业则往往毫无头绪。 第二，企业无法看出整个联盟组合（alliance portfolios）中存在什麽样的绩效型态—有关某种交易结构、合作夥伴类型或职能工作的型态。若无法有效指正这类会一再出现的问题，企业将付出昂贵代价；举例来说，某家制药公司因产品多次延迟上市，错失产品销售良机，每年损失估计高达5亿美元。 第三，管理高层几乎完全不清楚整个联盟组合是否和企业的整体策略一致。以美国一家居业界领先地位的航空公司为例，该公司将联盟关系视为其国际策略的核心环节，五年後，却仍无法量化联盟关系的总营收，自然也无从了解自联盟关系得到的是正面或负面报酬。（该公司随後进行详细计算，得知其建立的联盟关系每年可创造5亿美元的直接营收，其他还有间接营收和节省的成本。） 当联盟关系的重要性与日俱增，吝於投资绩效的评量并非高明的作法。为了获取所有联盟关系的最大价值，以及联盟绩效偏离正轨时，企业及时介入的能力，经理人应当学习如何评量联盟关系在若干层次上的适足性—透过这个过程，公司在建立和管理联盟关系方面有哪些根本的缺点，可能也会被顺势揭露。有了这层深入认知，高阶主管才能评估联盟关系是否能对企业策略做出充分贡献，并找出妥善利用联盟关系的新机会。

项目组合管理PPM

项目组合管理PPM 最早提出“组合管理”思想的是诺贝尔经济学奖获得者、美国经济学家harryMarkowitz,他于1952年在Journaloffinance杂志上发表文章《现代组合理论》,阐述如何进行投资组合选择,减少投资风险。直到1998年,才由JohnthorP在theinforMationParadox上发表文章指出:组合管理常被用来进行风险管理,也可以用来获取投资的最大回报。这种管理思想在金融投资领域叫做投资组合管理(PortfolioMan ageMent)。近几年,随着信息技术和项目管理技术的发展,这种思想被引进到了项目管理领域,叫做项目组合管理(ProjectPortfolioManageMent,以下简称PPM)。 1 PPM提出的背景 (1)项目种类越来越多。 随着我国市场经济的发展,各行业纷纷引进竞争机制,项目公司所承接的项目种类越来越多。如果项目公司在同时进行多个不同类型的项目,就会形成一个项目组合。所做的项目类型越多,管理也就越复杂,因为随着项目类型和数量的增多,项目所涉及的范围也越来越宽广,内容也越来越复杂,情况千变万化。为了适应这种多变的情况,管理这些日益复杂的项目,就需要有新的管理思想、方法和能力。 (2)项目管理思想变革的需要。 从项目管理角度来看,目前我国的项目管理还一直停留在一种孤立的、隔离的传统管理方式上,既无法保证项目之间的有机联系,更无法保证项目与公司的战略目标相连。即使有些项目公司采用了系统化的管理思想,其范围也很有限,只是停留在单个项目的水平上,即以独立的项目为基础的分散式项目管理,而不是将所有项目视为一个整体进行管理,忽视了整个项目公司是一个系统的战略整体,它不利于公司在整体水平上优化资源,不能有效地处理与现有业务直接有关的、而且在公司水平上与未来发展密切相关的重要活动。同时,信息技术和网络技术的发展大大地改变了我们的工作方式,网络平台上的项目管理为更有效的信息沟通创造了条件。“多项目管理、全寿命管理、工程管理信息化”给传统的项目管理思想带来了挑战,这就需要一种新的项目管理思想来指导。 (3)项目公司自身发展的需要。 现在的项目往往是以组群的形态出现,特别是政府投资的大型项目,如长江三峡工程、北京奥运场馆建设工程等。面对这种项目的出现,简单的项目管理已经不适应形势的发展,这就需要把各种类型项目进行有机组合,促进项目公司提高管理效率。合理地进行项目组合,能够使企业的技术和财务资源得到有效的配置和利用,进而提高企业的创新效率和市场竞争力。因此,企业必须把更多的注意力放在项目组合管理上,特别是资源如何在项目之间合理分配,使企业获得持久的竞争优势。

管理策略之联盟组合(doc 15页)

管理策略联盟组合 大型企业往往和十数个伙伴建 立联盟关系，却几乎未能掌握其绩效 D 随着企业逐渐由发号施令、泾渭分明的架构演进为较为松散的组织，企业联盟也成为众多营运模式中主要的一环。如今多数企业拥有至少30个以上的联盟企业，超过100个以上的也不在少数。在此附带说明：为配合本文之目的，文中所称「联盟」（alliances）泛指拥有共同目标、共同风险和/或报酬以及相当程度的协调与整合的协同关系，主要着眼于共同决策，和讲究完全掌控、充分整合的企业购并有所不同。 尽管这类联盟关系无所不在－－且常牵涉到庞大的资产和营收－－几乎没有一家企业有系统地追踪联盟关系的成效，而这是一件知易行难的工作。根据我们为全球超过500家企业提供咨询服务的经验，我们发现评量联盟绩效往往受阻于三大问题。一是无法严谨评量个别联盟关系的绩

效。根据我们的经验，仅有不到四分之一的企业具备充足的评量指标，联盟关系的经营因而往往由直觉判断和片面信息主导；合作伙伴可能对合作事业的进展没有共识；管理高层也无法及时干预、修正问题。企业通常会有三到五个主要联盟关系亟待整顿，但至于是哪几个须要整顿，企业则往往毫无头绪。 管理策略联盟组合 大型企业往往和十数个伙伴建 立联盟关系，却几乎未能掌握其绩效 D 随着企业逐渐由发号施令、泾渭分明的架构演进为较为松散的组织，企业联盟也成为众多营运模式中主要的一环。如今多数企业拥有至少30个以上的联盟企业，超过100个以上的也不在少数。在此附带说明：为配合本文之目的，文中所称「联盟」（alliances）泛指拥有共同目标、共同风险和/或报酬以及相当程度的协调与整合的协同关系，主要着眼于共同决策，和讲究完全掌控、充分整合的企业购并有所不同。

1.4项目组合管理、项目集管理、项目管理和组织级项目管理之间的关系

1.4 项目组合管理、项目集管理、项目管理和组织级项目管理之间的 关系 为了理解项目组合管理、项目集管理和项目管理，识别它们之间的相似性和差异性非常重要，同时还需要了解它们与组织级项目管理（Organizational Project Management ，OPM ）之间的关系。OPM 是一种战略执行框架，通过应用项目管理、项目集管理、项目组合管 理及组织驱动实践，不断地以可预见的方式取得更好的绩效、更好的结果及可持续的竞争优势，从而实现组织战略。 项目组合、项目集和项目管理均需符合组织战略，或者由组织战略驱动。反之，项目组合、项目集和项目管理又以不同的方式服务于战略 目标的实现。项目组合管理通过选择正确的项目集或项目，对工作进行优先排序，以及提供所需资源，来与组织战略保持一致。项目集管 理对项目集所包含的项目和其他组成部分进行协调，对它们之间的依赖关系进行控制，从而实现既定收益。项目管理通过制定和实施计划来完成既定的项目范围，为所在项目集或项目组合的目标服务，并最终为组织战略服务。OPM 把项目、项目集和项目组合管理的原则和 实践与组织驱动因素（如组织结构、组织文化、组织技术、人力资源 实践）联系起来，从而提升组织能力，支持战略目标。组织应该测评 自身能力，然后制定和实施能力提升计划，以期系统地应用最佳实践。表1-1 从组织内部的若干角度对项目、项目集和项目组合进行比较。 组织级项目管理 项目项目级项目组合

项目有明确的目标。其项目集的范围更项目组合的范围随范围范围在整个项目声明大，并能提供更显组织战略目标的变周期中渐进明细著的利益化而变化 项目经理预期变更，并项目集经理必须预项目组合经理在广执行一定的过程来确期来自项目集内外泛的内外环境中持变更保变更处于管理和控的变更，并为管理续监督变更 制中变更做好准备 项目经理在整个项目项目集经理制定项项目组合经理针对 生命周期中，逐步将宏目集整体计划，并整个项目组合，建立规划观信息细化成详细的制定项目宏观计划与维护必要的过程计划来指导下一层次的和沟通 详细规划 项目经理管理项目团项目集经理管理项项目组合经理管理 队来实现项目目标目集人员和项目经或协调项目组合管管理理，建立愿景并统理人员，以及可能向 领全局项目组合汇报的项 目集或项目人员以产品与项目的质量、以项目集满足预定以项目组合的综合进度和预算达成度以需求和利益的程度投资绩效和收益实成功及客户满意度来测量来测量成功现来测量成功 成果

《投资组合管理》练习题讲解学习

《投资组合管理》练 习题

第十章《投资组合管理》练习题 一、名词解释 收入型证券组合增长型证券组合指数化证券组合 资产组合的有效率边界风险资产单一指数模型 二、简答题 1．什么是夏普指数、特雷纳指数和詹森指数？这三种指数在评价投资组合业绩时有何优缺点？ 2．如何认识评估投资组合业绩时确立合理的基准的重要性？ 3．马柯威茨投资组合理论存在哪些局限性？ 4．最优投资组合是如何确定的？ 三、单项选择题 1.看投资组合管理人是否会主动地改变组合的风险以适应市场的变化以谋求高额收益的做法是考查投资组合管理人的______能力。 A.市场时机选择 B.证券品种选择 C.信息获取 D.果断决策 2.若用詹森指数来评估三种共同基金的业绩。在样本期内的无风险收益率为6%，市场资产组合的平均收益率为18%。三种基金的平均收益率、标准差和贝塔值如下。则那种基金的业绩最好？

A.基金A B.基金B C.基金C D.基金A和B不分胜负 3.反映投资组合承受每单位系统风险所获取风险收益的大小的指数是 ______。 A.夏普指数 B.特雷纳指数 C.詹森指数 D.估价比率 4.可能影响一个国际性分散投资组合的业绩表现的是。 A．国家选择B．货币选择 C．股票选择D．以上各项均正确 5.是指目标为在满足明确的风险承受能力和适用的限制条件下，实现既定的回报率要求的策略。 A．投资限制B．投资目标 C．投资政策D．以上各项均正确 6.捐赠基金由持有。 A．慈善组织B．教育机构 C．赢利公司D．A和B

7.关注投资者想得到多少收益和投资者愿意承担多大风险之间的替代关系。 A．慈善组织B．教育机构 C．赢利公司D．A和B 8、现代证券投资理论的出现是为解决______。 A 证券市场的效率问题 B 衍生证券的定价问题 C 证券投资中收益－风险关系 D 证券市场的流动性问题 9、美国著名经济学家______1952年系统提出了证券组合管理理论。 A 詹森 B 特雷诺 C 萨缪尔森 D 马柯威茨 10、对证券进行分散化投资的目的是______。 A 取得尽可能高的收益 B 尽可能回避风险 C 在不牺牲预期收益的前提条件下降低证券组合的风险 D 复制市场指数的收益 11、设有两种证券A和B，某投资者将一笔资金中的30%购买了证券A，70%的资金购买了证券B，到期时，证券A的收益率为5%，证券B的收益率为10%，则该证券组合P的收益率为______。

管理策略联盟组合

管理策略联盟组合内部编号：（YUUT-TBBY-MMUT-URRUY-UOOY-DBUYI-0128）

管理策略联盟组合 大型企业往往和十数个夥伴建立联盟关 系，却几乎未能掌握其绩效 David Ernst, Jim Bamford 本文译自Managing an alliance portfolio 麦肯锡季刊, 2002年第3季 作者为麦肯锡华盛顿分公司董事David Ernst和顾问Jim Bamford 随着企业逐渐由发号施令、泾渭分明的架构演进为较为松散的组织，企业联盟也成为众多营运模式中主要的一环。如今多数企业拥有至少30个以上的联盟企业，超过100个以上的也不在少数。在此附带说明：为配合本文之目的，文中所称「联盟」（alliances）泛指拥有共同目标、共同风险和/或报酬以及相当程度的协调与整合的协同关系，主要着眼於共同决策，和讲究完全掌控、充分整合的企业购并有所不同。 尽管这类联盟关系无所不在－－且常牵涉到庞大的资产和营收－－几乎没有一家企业有系统地追踪联盟关系的成效，而这是一件知易行难的工作。根据我们为全球超过500家企业提供谘询服务的经验，我们发现评量联盟绩效往往受阻於三大问题。一是无法严谨评量个别联盟关系的绩效。根据我们的经验，仅有不到四分之一的企业具备充足的评量指标，

联盟关系的经营因而往往由直觉判断和片面资讯主导；合作夥伴可能对合作事业的进展没有共识；管理高层也无法及时干预、修正问题。企业通常会有三到五个主要联盟关系亟待整顿，但至於是哪几个须要整顿，企业则往往毫无头绪。 第二，企业无法看出整个联盟组合（alliance portfolios）中存在什麽样的绩效型态—有关某种交易结构、合作夥伴类型或职能工作的型态。若无法有效指正这类会一再出现的问题，企业将付出昂贵代价；举例来说，某家制药公司因产品多次延迟上市，错失产品销售良机，每年损失估计高达5亿美元。 第三，管理高层几乎完全不清楚整个联盟组合是否和企业的整体策略一致。以美国一家居业界领先地位的航空公司为例，该公司将联盟关系视为其国际策略的核心环节，五年後，却仍无法量化联盟关系的总营收，自然也无从了解自联盟关系得到的是正面或负面报酬。（该公司随後进行详细计算，得知其建立的联盟关系每年可创造5亿美元的直接营收，其他还有间接营收和节省的成本。） 当联盟关系的重要性与日俱增，吝於投资绩效的评量并非高明的作法。为了获取所有联盟关系的最大价值，以及联盟绩效偏离正轨时，企业及时介入的能力，经理人应当学习如何评量联盟关系在若干层次上的适足性—透过这个过程，公司在建立和管理联盟关系方面有哪些根本的缺

无缝营销管理——企业战略联盟有效运行的基本保证

无缝营销管理——企业战略联盟有效运行的基本保证20世纪80年代以来，西方企业尤其是跨国公司开始对企业竞争关系进行战 略性调整，纷纷从对立竞争走向大规模的合作竞争。企业间的战略联盟作为企业强化其竞争优势的重要手段，被誉为20世纪20年代以来最重要的组织创新。但以往的理论研究和企业实践没有将战略联盟与无缝营销管理联系起来，这或许是许多战略联盟走向失败的主要原因之一。在本文中，笔者将从理论上和实践上对无缝营销对企业战略联盟有效运行的关键作用予以探讨。 一、企业实施战略联盟的前提条件 企业战略联盟的出现是企业经营环境变化的一种必然结果。近十几年来，企业间竞争的程度越来越剧烈，随着经济全球化的不断发展，使得任何单个企业在从事生产经营活动时，都必须面临世界范围的竞争挑战。同时，由于当今科技的高速发展和产品的日益复杂化，无论企业实力多么雄厚，单独控制所有产品和所有技术的时代一去不复返。而传统的价值链中可挖掘的潜力（比如削减费用、减少管理层级、重新设计流程、改善信息系统及办公自动化等）越来越少，向组织内部寻找有效的生产力提高的来源越来越困难了，而组织之间通过团结合作、合力创造价值，充分利用网络资源，挖掘组织间的生产潜力，就可以协助企业获得前所未有的获利能力和竞争优势。战略联盟正是在这一背景下产生的。 从制度经济学角度上看，企业间建立战略联盟是为了在市场交易中寻求一种节约交易成本的制度安排，企业间通过合作可以稳定交易关系，进而减少交易费用，矫正市场缺陷，同时又可以抑制交易的“内部化”倾向，从而避免组织失灵；从营销学角度上看，企业间的合作不仅能够节约相互之间的交易费用，而且可以通过获取合作伙伴的互补性资产，扩大企业运筹外部资源的边界，聚合彼此的在不同价值链环节中的核心能力，合作创造更大的顾客价值。无论从哪个角度上看，其结论是一致的，即企业间通过联盟合作建立伙伴关系，要能够合理分工的基础上，在相关的业务活动过程中相互配合，降低其中的协调成本，增加共享受益，从而获取更多的“净竞争优势”。企业间合作的条件主要有两点： 1、能实现企业资源的共享 企业的资源基础理论（Resource-based Theory）认为，各个企业之间的资源具有很大的差异性，而且不能完全自由流动，当一个企业拥有一种竞争对手所不具有的特殊资源时，这种特殊资源就可能会为企业带来潜在的比较优势。格兰特（R·M·Gromt）等人的研究进一步认为，任何企业不可能在所有资源类型中都拥有绝对优势，即使同一资源在不同企业中也表现出极强的异质性，从而构成了企业资源互补融合的物质基础。特别是某些异质性资源已经固化在企业组织内部，不可完全流动交易，如独特的生产工艺、R&D能力、营销渠道、市场经验、知名品牌等无形资源，不便通过市场交易直接获取，获取对方的这些独特的资源必须通过与之建立起合作关系，以实现双方的共享和互补。例如，美国葛兰素公司推出新药善胃得时，他在美国市场上缺乏行销能力，通过与罗氏药厂建立合作关系，格兰素很快就拥有了一只1100人的销售大军。 企业间的合作是企业运用资源的范畴从企业内部扩展到外部，在更大程度上更大范围内促进了资源的合理配置，从而带来资源的节约并提高了其使用效率。能够实现双方资源的共享，是企业进行合作的第一个条件。