《醉西游》属性战力最全面解析

《醉西游》属性战力最全面解析

醉西游中非常实用的属性战力解析，对于各个阶段的玩家都会非常的有帮助！

气血1 2000气血 + 等级*100气血 = 120+等级*6

攻击1 120攻击 + 等级*6攻击 = 108+等级*5.4

血防1 1200气血+100防御 + 等级*60气血+等级*5防御 =102+等级*5.1

攻暴1 100攻击+8暴击 + 等级*5攻击+等级*0.5暴击 =98+等级*5

防御1 120防御 + 等级*6防御 = 36+等级*1.8

双抗1 240抗性 + 等级*12抗性 = 24+等级*1.2

闪避1 60闪避 + 等级*3闪避 = 22.5+等级*1.125

抗性1 220抗性 + 等级*11抗性 = 22+等级*1.1

命中1 72命中 + 等级*3.6命中 = 21.6+等级*1.08

闪韧1 30闪避+15坚韧 + 等级*1.5闪避+等级*1.5坚韧 =18.75+等级*1.3125

命暴1 36命中+8暴击 + 等级*2命中+等级*0.5暴击 =18.8+等级*1.1

暴击1 12暴击 + 等级*0.6暴击 = 12+等级*0.6

坚韧1 24坚韧 + 等级*1.2坚韧 = 12+等级*0.6

希望这篇醉西游攻略能帮到大家

百度攻略&当乐网提供，更多精彩攻略访问https://www.wendangku.net/doc/0c6193185.html,1

生产计划管理制度 ()

第二十五章生产计划管理制度 第一节总则 第一条生产计划是保证完成企业生产任务的具体执行计划，是企业日常生产活动的中心环节。为了科学、合理组织生产，保证公司合同及时交付，均衡调节生产进度，特制定本管理规定。 第二节分工与授权 第二条（一）生产计划的编制必须保证公司销售合同、新产品试制任务的完成。 （二）制定先进合理的“期量标准”，严格按生产周期组织生产，充分发挥企业的生产能力，确保生产均衡进行。 （三）生产计划的编制需有可靠的物资保障和技术组织措施保证，技术研发部及物资保障部必须严格按照生产计划提供技术支持和组织物资采购。 （四）各车间作业计划要经过综合平衡、合理安排，充分发挥各生产车间的加工能力。 第三节实施与执行 （一）生产计划编制的依据 第三条编制生产计划必须掌握可靠的依据并正确运用，以提高生产计划的编制质量。具体提供资料：产品订货合同和技术协议、新产品试制计划、设备大修计划、关键材料配套情况、产品工时定额。 第四条“期量标准”也是编制生产计划的重要依据。“期量标准”应根据公司生产体制和工艺调整因素及时进行修订。 （二）生产计划工作的任务

第五条根据公司年、月生产计划指标，把公司月份任务按日历进度计划要求，具体地、合理地分配到车间，使之相互配合、衔接，保证全面落实，按期、按质、按量全面均衡地完成。 第六条根据已确定的任务量进行劳动力和设备能力、作业面积的平衡，充分发挥生产能力，缩短生产周期，压缩生产资金占用，提高生产活动的经济效益。 第七条按生产计划量规模控制半成品库存，减少在制品和外协的资金占用。 （三）生产计划的程序 第八条每月十日前下达下月生产计划，并将生产计划下发至销售部、物资保障部、技术研发部、质量检验部、生产车间并上报有关领导，以便各部门了解合同投产安排。 第九条根据合同资源对急于交付未列入计划的工程项目，制定临时生产计划，合理调节车间进度，确保合同要求。 第十条每周早会，生产计划部将一周生产计划及合同进度情况作以总结，并提出需调度及协调问题，使各部门了解生产动态。 第四节监督与检查 第十一条生产计划人员要及时同设计、工艺及供应销售等部门进行信息沟通，及时解决生产过程中的各种矛盾，满足用户要求。 第十二条接受主管领导的监督检查，按需要调整进度计划，满足市场需要。 第十三条计划变更或调整要履行有关手续，相关人员要签字盖章备案。 第五节附则 第十四条本制度由生产计划部负责解释。

项目经营管理经验总结

项目经营管理经验总结 盈利，是企业的最终目的。项目通过越来越精细化的管理，包括质量管理、进度管理、成本管理等等，以使项目成本最小化、效益最大化，来达成最终的盈利目标。这里主要从成本管理的角度来交流一下项目经营管理的经验，跟大家共勉，不足之处也请大家指正。 一、投标阶段经营管理 投标报价是一门学问，需要详细研究图纸和考察工地现场，然后进行必须的不平衡报价，即：实际工程量（或将来可以通过变更达成）比招标清单工程量多的细目，单价报高，反之报低。这样无形中就会给项目造成成百万上千万的盈利，道理很简单，不赘述。 二、进场初期经营管理 项目进场后，项目在组织技术人员进行图纸的技术审核的同时，必须同时详细复核工程量，并与中标的工程量清单进行对比，然后分析各细目的成本构成，找出“盈利”细目和“亏损”细目，为变更提供方向。 1、2、清单单价调整。有的项目进场后，业主以平衡报价为由调整工程量清单单价，这时需要项目领导甚至公司领导出面做工作，争取将实际工程量（或可能变更增加）比清单工程量大的细目单价调高，反之调低。这需要建立在对图纸工程量详细复核的基础上。 变更原则：对于“盈利”细目，通过变更增加其工程量，对于“亏损”细目，通过变更减少其工程量。 三、施工过程经营管理 1、三个公开招标。三个公开招标是指分包队伍、物资采购、机械租赁三项 工作的公开招标，引入竞争机制，从而降低成本，公开招标的目的是为了在保质保量完成工作的前提下降低成本，所以，有时不具备招标条件的，采用询价等方式“货比三家”，也能达到同样的目的。 2、分包管理注意事项 （1）一定要选择有较高组织管理水平的队伍，队伍的组织管理水平高，它的成本就低，项目成本也才能相应地降低； （2）分包队伍的数量问题，只要队伍的数量能形成制衡（避免扯皮时全

二战各国军力大比拼

二战各国军力大比拼 第二次世界大战的主战场分别在欧洲和亚洲，欧洲战场的主角是德国、英国、美国和苏联，法国和意大利只是配角，其他国家则属于群众演员了。亚洲战场主角是日本和中国，其余都是配角，美日战争属于太平洋战场，二战后期苏联才介入对日作战，只有不到十天时间，因此苏联还不能算作主角。至于朝韩、菲律宾、马来西亚、泰缅都只能算配角，因为中国战场上吸引了日本百分之六十以上的作战力量。 二战各国军力大比拼，谁最厉害？通过分析显而易见，协约国中的德国、日本与同盟国中的苏联、美国军力最强。德国纳粹军队横扫整个欧洲，英法联军节节败退，其他欧洲国家更是毫无招架之力，只有德国入侵苏联时才遇到了强有力的抵抗，经过数次鏖战苏联转守为攻取得战略战术上的最终胜利。如果不是苏联和美国卷入这场战争，仅凭英法及欧洲的盟国是绝难扭转二战的战局，实在是德国的闪击战太厉害了。 与德国单挑只有美、苏还算对手，如果让德国和日本较量，德国的胜算更大，虽然纳粹和军国主义分子对他们的元首都是绝对忠诚，但是德国的军工企业更发达，生产的武器更先进，比如坦克：德国的“虎式”“豹式”坦克比日本军队的97式中型坦克强很多，日本坦克全重仅15吨，车子轻，装甲薄，火力弱，基本上不具备同德军坦克作战的能力。德国的“虎”式坦克装备的88毫米火炮威力巨大，这使它成为所有盟军坦克中最危险的对手，它那厚重的装甲使它几乎坚不可摧，在库尔斯克与苏联的T-34坦克上演了世界军事史上最壮观的坦克大战。然而在诺门坎战役中苏军的坦克因为口径大、射程远占尽优势，日本的坦克成了移动的活靶子，日本关东军唯一的一个装甲师团几乎全军覆没。 德军入侵苏联至少动用了五百万军队，这还只是它全部军力的不到二分之一。日本在中国战场上投入的总兵力不超过二百万，它全国的总兵力最多五百万，据说在战前日本编制只有二十个师团番号，每个师团大约两万多人，以后增加的兵力都是战时动员的。中国的正规军应该在三百万以上，如果全民总动员中国能够应征参战的军队可达两千万，按10比1的概率中国的兵力动员潜力应该在四千万以上，当时中国的总人口是四万万。 苏联当时的总人口大概在一亿人左右，但是它在战时动员了大约一千三百万人参战，苏德开战初期苏军损失很大，抛开伤亡军人，仅仅被德军俘虏的也在一百万人以上。他们的战役都是集团军群正面对抗，动辄数十万或超百万的军队参战，比如斯大林格勒保卫战双方参战人数都超过了一百五十万，其惨烈的程度远超亚洲战场。武汉会战是中国抗战时期规模最大的一场战役，国军投入的兵力是一百一十万，日军是三十万，历时数月之久，重创日军，使中日战争转向对峙防御阶段。八路军在平型关战役中是集中了万余人围歼了日军一千多，平型关这样的战斗在欧洲战场上基本上就是很小规模的不会重点提及。台儿庄战役国军集中四十万军队才毙伤日军两万人。 美日在太平洋战场上除了海空战外就是夺岛战役，瓜达尔岛、塞班岛、硫磺岛、冲绳岛、菲律宾吕宋岛埋葬了几十万美、日军人，美国强大的军工业和充足的后勤保障把日军拖入死亡的深渊。在美日中途岛海战中日本联合舰队损失了三艘航母就元气大伤，而美国的军工造船厂一年时间就能造出十余艘航母，通过数次海

食品公司生产管理制度

食品公司生产管理制度 食品公司生产管理制度 一、目的 为建立健全生产计划管理体制，理顺生产计划的执行程序，提高计划执行率，确保生产任务的按时完成，特制定本管理制度。 二、适用范围 本办法适用于公司生产系统及为生产服务的相关单位。 三、职责 (一)、营销公司、外贸部负责市场需求计划的提报。 (二)、计划部负责公司生产任务的编制、下达(在接到市场需求计划后，必须在10小时内汇总编制各车间生产计划通知单)，检查、监督、落实计划执行情况。负责各生产任务执行单位的考核及作息汇总落实。 (三)、生产部负责公司各生产任务计划的组织、协调、调度、调整、控制工作。负责各生产类资源的平衡，计划可执行性信息的收集、分析、反馈和调整。 (四)、各车间根据公司下达的生产任务通知单，负责制定各日时区生产任务及其他各日时区生产任务计划，并组织实施。 (五)、外贸部： 1、负责客供面料、辅料进厂计划的跟踪落实、确定、反馈。 2、在接到客户确认信息后，必须在8小时以内编制提报自备料等备料通知单，并跟踪落实备料情况。(外贸部提供样卡必须准确，由部门经理签字确认后方可生效。)备料通知单要有工艺图示、样卡、板号(样品)以及面、辅料幅宽，若无板号、无图示，应说明同哪个款。 3、客户中途更改工艺或更改辅料，外贸部必须及时将更改资料提报给计划部、供应部、技术部、辅料库。 4、根据客户提供的产量配比，编制提报生产任务通知单及相关工艺技术资料。生产任务通知单必须标明面、辅料库存情况和到厂时间(约数也行)以及客供面料单耗。 (六)、车间生产计划管理职责 1、根据制定日时区生产任务，分解各工序日时区生产任务，并组织落实、执行。 2、负责每日生产任务完成情况报计划部。并对本车间生产任务情况进行落实、考核。 3、负责对上道工序满足其本车间生产任务的执行情况，进行落实、考核。 4、负责各生产任务完成后的分析及面、辅料的出(退)库手续(清完计划后必须在两天内写出计划分析报核算部)。 5、缝制车间必须按日时区生产计划，将产品均匀转下道工序。 6、负责各种用料情况的反馈，若因更改工艺或一些特殊情况造成用料单耗的变更，应及时填写用料单耗调整单，由技术部通知外贸部，供应部签字后交计划部，防止阻碍生产进行的现象发生。 (七)、供应部计划管理职责 1、根据计划部下达的面料计划通知单和营销公司下达的团定、零活面料采购计划，结合各面、辅料库存情况，必须在10小时内提报面、辅料采购计划，按期保质保量的组织采购到位。 2、并对面、辅料采购计划完成信息，以工作联系单的及时反馈各相关部门。 (八)、库管员计划管理职责 1、根据计划部下达的生产任务通知单和各车间制定的日时区生产任务计划，组织清点落实各面、辅料，并对库存不足的面辅料，编制采购计划报供应部组织采购。

生产计划主管工作总结

生产计划主管工作总结 2016年度工作总结 尊敬的领导 您好： 光阴荏苒，2016年渐渐离我们远去，2016年迈着轻盈的步伐向我们走来。一年之计在于春，总结过去，展望未来，我们更增加了一份自信，一份目标。 在过去的一年中尽管我们计划部做了很多工作，但也发现了一系列问题，自身还存在很多问题，希望在以后的工作中，得到领导的指导，同事提携，能力得到进一步的提高。2016年中，在领导的统筹安排下，各兄弟部门协调配合下，我们计划部井然有序的完成了各项工作，以下是本部门的工作总结，内容如下： 一．加强部门管理，积极协调配合各部门工作。 计划部作为公司的一个协调部门，需要有大局观，在自身的不断努力和兄弟部门的积极配合下完成了以下工作。 1、全力协调公司各部门，按计划推进了各项工作的正常运行。 2、在工厂领导的指导下，计划部充分发挥牵头作用，按计划，生产任务，推动各个车间按 时，按质的完成各项工作，并及时汇总上报，做好相关的各项单据。

3、在工厂领导的指导下，我们计划部，针对客户类型，交货期先后 顺序等原则，做好分类送货，从而保证了在2016年当中订单全部交货。 针对计划部工作中发现的问题 一，车间会出现停工待料现象：因为工艺不完善无法生产、物料采购计划或计划不合理，造成物料进度经常跟不上， 以致出现的停工待料。因为经常停工待料，等到一来物料，交期自然变短，生产时间不足，只有加班加点赶货，结果有时饿死，有时撑死。物料计划的不准或物料控制的不良半成品或原材料不能衔接上，该来的不来，不该来的一大堆，造成货仓大量堆积材料和半成品，生产自然不顺畅。 二、因为物料原因不及时，计划部接受销售订单，而无法给出确切的生产周期。 三、因为工艺，库房和计划所提出的物流分析报表不够科学，合理，无法协调物料进度状况 四、产能问题基础数据不准、标准产能分析，研发人员又无从可依，无法针对产能进行合理安排，没有空留余地，生产计划的机动性不强，生产计划变更频繁，紧急订单一多，生产计划的执行就成了泡影。 五、因物料原因，生产经常紊乱，品质跟着失控，造

第一次世界大战和第二次世界大战的对比表

两次世界大战的对比 1、两次世界大战的相同点和不同点 相同点： （1）两次世界大战爆发的根本原因都是帝国主义国家间政治经济发展不平衡，他们要求争夺世界霸权，重新瓜分世界。（2）战争的主要发动者都是德国，德国是第一次世界大战同盟国的核心，也是第二次世界大战欧洲策源地。 （3）两次世界大战主要都在两大军事集团间进行，第一次世界大战在同盟国和协约国之间展开，第二次世界大战在轴心国集团和国际反法西斯同盟之间进行。 不同点： （1）性质不同： 第一次世界大战是一场非正义的帝国主义掠夺战争。第二次世界大战是世界人民反法西斯战争。

（2）战后对世界格局的影响不同： 一战后形成了凡尔赛-华盛顿体系。二战后形成了美苏冷战的两极格局（雅尔塔体系）。 （3）战争后建立国际和平机构不同： 根据《凡尔赛和约》规定，1920年成立了国际联盟。根据雅尔塔会议决定，战后建立了联合国。 2、两次世界大战后形成的世界格局分别是什么，是如何结束的？ 格局：一战后的格局：凡尔赛——华盛顿体系二战后的格局：美苏争霸的两极格局（雅尔塔体系） 结束：1939年9月二战的全面爆发，凡尔赛——华盛顿体系瓦解。1991年，苏联解体，两极格局结束。 国际格局的演变历程 (一)20世纪世界格局的演变 1．凡尔赛──华盛顿体系 （1）形成背景：一战后列强各国实力对比变化，战胜国要求重新瓜分世界，调整其在欧洲、亚洲的秩序。 （2）存在时间：第一次世界大战后至第二次世界大战前。 （3）建立：第一次世界大战后，1919年，协约国集团召开巴黎和会，签订了《凡尔赛和约》及其一系列和约，构成了凡尔赛体系。1921年，华盛顿会议召开，签订了《九国公约》等一系列和约,构成了华盛顿体系。通过这两次会议，帝国主义列强建立了该体系，确立了战后的世界秩序。 （4）作用：凡尔赛体系确立了帝国主义在欧洲、西亚和非洲的统治秩序。华盛顿会议确立了帝国主义在东亚和太平洋地区的统治秩序。 （5）瓦解：①1935年德国撕毁凡尔赛和约，实施普遍义务兵役制，陆军扩展到60万人。②1938年德吞并奥地利。③1931年日本发动“九一八”事变,破坏了《九国公约》，冲破了华盛顿体系的束缚。④1939年德国突袭波兰，英法对德宣战，凡尔赛体系彻底崩溃。⑤1941年12月，日本偷袭珍珠港，太平洋战争爆发，华盛顿体系彻底崩溃。 （6）评价：①暂时调整了帝国主义国家之间的矛盾，客观上维护世界形势的相对稳定，有利于社会经济发展，开创了国际合作新形式。②是战胜国分赃妥协的产物。导致了许多新的矛盾出现，使得这一国际新秩序潜伏着深刻的危机，因此也就不能长期维持下去。 （7）矛盾：矛盾：掠夺战败国，加深了战胜国与战败国之间的矛盾。分赃不均，加深了战胜国内部矛盾。对殖民地分割，激发了殖民地人民的反抗。 2．美苏两极格局（雅尔塔体系） （1）形成背景：二战后西欧各国普遍衰落，唯美国马首是瞻，美国成为资本主义世界头号强国，苏联成为唯一能与美国抗衡的政治军事大国。 （2）存在时间：第二次世界大战至1991年。 （3）建立：①二战后，世界大国开始按照雅尔塔等国际会议确立的基本原则，重新划分世界版图和势力范围，建立新的国际关系格局。②二战后不久，美苏双方意识形态和国家利益的矛盾冲突加剧，战时同盟破裂，以美国为首的资本主义国家，对以苏联为首的社会主义国家实行冷战政策，在这一背景下，出现了社会主义和资本主义两大阵营的对峙局面。 ③20世纪50年代末，战后国际格局由两大阵营的对峙发展到美苏两个超级大国的争霸，两极格局形成。 （4）实质和影响：它建立在美苏实力均衡基础上，深深打上了大国强权政治的烙印；标志着以欧洲为中心的传统国际关系格局被美苏两极格局所取代，国际关系进入了一个新时代。（5）发展历程：1947年杜鲁门主义出台，冷战开始，两极格局正式形成；1991年苏联解体，冷战结束，两极格局随之终结。 3．当今世界格局呈现出多极化趋势 （1）形成背景：苏联解体，美国霸主地位动摇，西欧、日本崛起，第三世界国家崛起。 （2）存在时间：1991年至今。 （3）当今世界格局的特点：①东西方两大集团对峙的两极格局结束。②旧的世界格局已经终结，新的世界格局尚未形成，世界向着多极化的方向发展。③地区冲突和民族冲突此起彼伏。④霸权主义和强权政治依然存在。“一超多强”的局面还会在较长时间内存在下去。 （4）评价：使和平与发展成为世界主题，但霸权主义依然存在，经济全球化是发达资本主义国家的新一轮资本扩张，第三世界面临机遇与挑战。 (二)两极格局与凡尔赛―华盛顿体系的比较 1．相同点：（1）都是在世界大战破坏了原有的世界体系的基础上建立起来的； （2）都通过一系列会议确立的基本原则重新划分世界版图和势力范围，建立新的国际体系；

如何怎样做好主生产计划排程管理

如何怎样做好主生产计划排程管理 主办：上海普瑞思管理咨询有限公司 时间/地点：2010年9月3-4日北京；9月10-11日上海课程价格：2880元/人（含授课费，合影费、资料费，茶点、会务费，两天午餐费) 培训目标： ·了解和掌握生产管理系统原理，以市场需求为导向，制订合理的生产预测与生产计划，协调内外部资源，更加有效地进行生产组织 ·优化排产体系和流程，改善物流管理与车间现场控制，提高生产系统的快速、柔性和敏捷化响应能力 ·平衡外部顾客满意和内部成本控制，提高制造资源（人、机、物）利用效率 课程背景： “计划又要改！你们计划怎么搞的”—车间主管怨声载道：要么忙得要死：制造部门天天救火！！产能不够！人力不够！材料告急！！客户催货！！要么闲得要死：设备闲置，工人放假！生产停线！ 随着市场竞争的激烈，工厂品种不断增多，批量不断减少，生产计划不但要以市场需求和客户个性化的要求来确定，还要根据企业制造资源的实际能力和库存、生产进度的动态变化来调整，制造过程的优化和监控成为提高企业核心竞争力不可回避的环节。 如何做好需求管理，获得较为准确的预测？如何做好主生产计划？以应对不准确的预测和不断变化的客户需求？当内部能力发生变化时如何进行主生产计划排程与调整？如何妥善安排进度，既保证生产指标的实现，又保证企业生产秩序与生产线的相对稳定？ 针对以上难题，课程《柔性生产计划与排程》，旨在帮助企业理顺生产管理，提高生产计划的柔性，以应对复杂多变的市场环境。 内容系统完整、实务剖析、注重实战与操作技巧，将是本次培训的最大特色！ 课程大纲： 一、柔性生产系统分析 ·常见的市场压力及内外部约束环境 ·生产计划管理策略分析 --基本计划矩阵图 ·生产计划管理精益化分析 --动态计划分析图（价值流图） 二、柔性生产计划系统实务 ·年度计划策略管理 --如何确定生产量及生产计划量 --计划订单中,详细数据手法 ·月度计划管理 --主生产计划平衡对象 --主生产计划的重排与修订 1

公司生产计划管理制度

公司生产计划管理制度 审核人： 编制人： 制定日期：年月日

第一章总则 第一条为保证XX公司（以下简称“公司”）生产经营活动的正常开展，加强工艺管理，最大限度地满足客户要求，创造最佳经济效益，根据公司生产管理的特点和实际情况，特制定本办法。 第二条本办法作为开展生产计划工作的指引，适用于公司生产计划环节的计划、组织、指挥、控制和协调等方面管理活动。 第三条公司遵循效益化、科学管理、以销定产和均衡组织生产的原则开展生产管理活动。 第二章工作职责 第四条总经理负责对公司生产管理的总体策划、授权、监督工作。 第五条主管生产的副总经理是公司生产管理的直接责任人，负责组织实施生产管理工作。 第六条生产部、质量技术研发部、葡萄酒事业部负责生产计划的编制、发放、生产进度的控制，负责设计技术工艺文件，编制工艺流程，并监控生产按计划和技术标准进行操作。 第七条市场部负责编制销售计划、接受客户合同及履行合同等相关工作。 第八条供应部负责按生产需求，编制原辅料采购计划、实施采购，确保物资的正常供给。 第九条设备能源部负责编制设备及备品配件、辅料采购计

划，实施采购，确保生产设备正常运行和物资的正常供给。 第十条质量技术研发部负责从原材料入库到成品出库的全过程质量检验工作，分析和改善全过程的质量问题；新产品的研发和旧品的更新完善。 第十一条仓储物流部负责按要求进行产成品（库存商品）的入库、发出、配送工作。第十二条人力资源部负责按生产需求，编制人力资源计划，提供满足生产需要的人力资源。 第十三条财务部按生产需求，编制资金使用计划，确保资金的正常供给。 第三章生产计划管理 第十四条市场部依据产品销售业绩和市场调研报告，编制年度、季度、月销售计划，经总经理批准后发送生产部。 市场部收到经销商及客户的合同、口头订单、书面订单或要货通知后，应立即组织生产部、质量技术研发部、葡萄酒事业部进行订单汇审，确定产量和发货日期，汇审报告经总经理批准后，以销售计划单形式发给生产部门。 第十五条市场部应经常保持与客户进行沟通与联系，针对其反馈的信息，应及时与相关部门沟通，确保准时出货和客户满意。 第十六条订单、合同或要货通知在执行期间，如果公司未能按客户要求完成或客户要求变更时，市场部应及时与客户进行沟通与联系，所作的任何变更都必须经与客户书面确认，同时，将客户的信息及时通知有关部门。

总结项目全过程管理经验

总结项目全过程管理经验 项目前期阶段是一个项目最重要的阶段。项目负责人在接手一个新项目的时候，首先要尽可能地多从各个方面了解项目的情况，如： 1、这个项目是什么项目？具体大概做什么事情？是谁提出来的？目的是解决什么问题？ 项目前期对工程情况了解的越详细，工作做的越细致，后面的“惊讶”就越少，项目的风险就越小； 2、这个项目里牵涉哪些方面的人？如投资方、建设方、项目建成后的运营管理方、技术监督方等等。 项目负责人需要了解每个方面的人对这个项目的看法和期望是什么。事先了解各个方面对这个项目的看法和期望，可以让你在做项目碰到问题的时候，就每件事情具体分析哪些人会在什么方面支持你，哪些人会出于什么目的反对你，从而提前准备联合朋友去对抗敌人，让事情向你所希望的方向发展。 没有永远的朋友，也没有永远的敌人，只有一致的利益，这句话作为项目负责人是一定要记住的； 3、基本了解了客户的情况后，下面的事情就是了解自己公司各方面对这个项目的看法。首先是高层领导是否重视，这个决定了在你需要资金、人力等资源支持的时候，公司是否会根据你的要求提供最有力的支持。领导口头肯定是说支持的，但你需要做的是了解公司对这个项目的实际期望，是想把项目越做越大还是只想赚点钱？是想做样板工程还是干脆想敷衍了事。 公司领导（尤其是高层领导）对项目的态度决定了你做这个项目的战略目标，而这个战略方针将对你做项目计划产生直接的影响； 4、在做整体项目计划前，还要大致计算一下你手上的资源。 首先是时间。现在市场竞争非常激烈，有一些项目会要求在几乎不可能完成的时间范围里完成。对于这一点，你在做项目的风险控制计划的时候要充分考虑。 其次是人员。根据项目预算和已往经验，大致计算一下未来的项目小组有多少种角色，每个角色目前公司是否有人，是否能完全归这个项目使用，是否需要另外招聘一些人员，招聘的准备工作要尽早启动。 最后就是一些设备的准备。项目所需大件关键设备生产周期很长，所以要尽早订货，以后不管发生设备等人还是人等设备的情况，浪费的都是你的时间； 5、是到做总体计划的时间了吗？不，你现在已经知道了客户的目标和你手上的资源，那么做计划以前，你还需要和你的领导和客户充分沟通资源的问题。 因为很多资源是还不明确的，你需要写一份报告，详细分析这个项目的风险以及对资源的需求情况。如果一些问题不能得到解决的话，将发生什么样的后果。如果资源不够，就要高层改变策略，增加对这个项目的投入。甚至在条件许可的情况下，有些公司会放弃这个项目。总之，没有人能完成一个不可能完成的任务，如果项目负责人不能尽早发现风险，那么就只能去当烈士了。

抗战前中国与日本综合实力对比

抗战前中国与日本综合实力对比抗战时期日军的编制 七七事变前，日本陆军有17个常备师团、4个混成旅团、4个骑兵旅团、5个夜战重炮旅团、3个战车联队、16个飞行联队（54个飞行中队）以及守备队（旅团）。合计38万人。日本的征兵制规定凡17－40岁男子必须服役。还有预备役兵73.8万，后备役兵87.9万、第一补充兵157.9万，第二补充兵90.5万。此外还有第一、第二国民兵役。日本海军动员与陆军类似，但服役年限不同。全国可动员1000万人。 侵华战争前期，各师团都有若干补充大队，配备步兵轻武器，不列入战斗序列，作用是随时补充师团的缺额。所以每个师团实际参战人数要大于编制人数。如淞沪会战的第9师团，1个多月死伤12360人，但仍能不经修整进攻南京，就在于补充体制发挥了作用。但侵华战争后期，日军兵源短缺，已经难以随缺随补。 师团是日军各兵种联合的战略单位，能承担战略方向（进攻作战）任务，编成内各兵种齐全，包括步兵为主体，骑兵炮兵工兵辎重兵兼备。明治以来，师团一直沿用2旅4联队制（步兵）。每个师团下辖：2个步兵旅团、骑炮工辎联队各1个，合计8个联队，另有通信队、卫生队、第1、2、3、4野战医院、兵器勤务队、病马场等。每个步兵旅团下辖2个步兵联队。每个步兵联队下辖3个步兵大队。每个大队

下辖4个中队。全师团有48个步兵中队。根据中国军委会军令部调查，九一八事变时，日军师团平时13000人，战时18000人；七七事变时，师团平时15000人，战时20000人。日军的文件记载是，师团平时11858人，战时21800人，有的甚至达到25200人。 1936年日军在充实军备的计划中规定，除现有常备师团及少数新建师团外，大部分新建师团取消旅团级别，直辖联队。1937年9月，以独立混成11旅团为基础扩编为第26师团，辖3个步兵联队。1938年4－6月，日军组建了6个三联队制师团，包括第15、17、21、22、23、27师团。但编制不统一。例如第26师团有2个炮兵联队，第22师团有1个装甲中队。1940年，日军大本营下令统一三联队制师团编制，人员定额大减，仅为8872人，战时编制也只有12800人。这种师团（类似乙种师团，抗战前的17个师团则类似甲种师团）辖1个步兵团，搜索，炮兵、工兵、辎重兵联队各1，1个通信队（营级）。步兵团辖3个步兵联队。师团合计7个联队。联队辖3个步兵大队、1个炮兵中队和1个通信中队（连级）。大队辖3个步兵中队和1个机枪中队。这样的乙种师团只有27个步兵中队，实力只有甲种师团的56％。太平洋战争开始后，乙钟师团撤销了步兵团的建制，师团直辖联队。还新建了一些丙种师团，如第60、70、115、117师团，仍辖旅团，但旅团下没有联队，旅团直辖4个独

建筑工程有限公司生产计划管理制度

生产计划管理制度 第一条施工计划管理是项目生产管理的要重环节，也是合同履行的根本保证。 第二条施工计划分为总控进度计划、月计划、周计划和日作业计划。计划内容包括：施工部位、计划工作量、劳动用工、进度安排、质量、技术、安全目标、人员、材料、机械料具计划等。 第三条编制总控进度计划时，必须严格按照施工图纸确定的工程量、施工组织设计、公司内部施工定额、合同工期要求及现场施工条件等进行综合考虑，确定人员数量及人员配比和机械料具供应等，并提前一个月报生产管理部备案。 第四条总控进度计划必须将总包范围内各项工作，包括土建、安装、装潢和各专业施工内容进行科学、合理的安排。 第五条项目技术员根据施工总进度计划，每月25日前编制下月施工进度计划，根据月进度计划编制周进度计划，并根据资源综合配置情况对计划进行优化调整。计划编制完成后，必须经项目三人领导小组评审通过并签字后，作为项目施工依据并上报分公司。 第六条项目经理(或生产经理)必须根据项目三人领导小组确认的施工进度计划，以施工段或周为单位对班排下达日作业计划，以日作业计划确保周计划、以周计划确保月计划、以月计划确保总计划的完成。

第七条项目每天生产例会上，各工种汇报当日计划的完成情况，提前完成的予以表扬和50元以内奖励；未能完成，属主观原因。项目经理有权对责任人处以50元以下罚款，属客观原因，项目经理要分析原因并设法解决。会议结束前项目经理布置次日的作业计划。 第八条项目预算员须在每月25日前将本月成本控制分析、下月的成本制造计划、限额用料计划及定额用工计划交项目经理和技术员评审后会签。 第九条项目经理要随时掌握作业计划的进度情况，协调各方面的关系，督促有关部门按计划及时供应劳动力、施工机具、运输车辆、材料构配件等，保证完成作业计划和施工进度目标。 第十条人员计划发生变化，变动人数在30人以内或分公司能自行协调解决的，属一般人员调动，项目部须提前10天向分公司主管部门提出申请；若变动人数超过30人或分公司已无法协调解决，属重大人员调动，项目部须提前一个月提出申请，由主管部门负责、分公司经理、生产经理和生产管理部评审决定内部调动还是对外分包。 第十一条机械料具计划变动，提前向机具管理服务中心申请，其中大型机械须提前一个月申请，中小型机械和料具提前半个月申请。 第十二条土建子公司生产管理部统计科对项目每月施工计划完成情况进行分析，完成计划80％以下或130％以上的对该项目罚款5000元；完成80一90％或120—130％，

计划管理心得体会(精选3篇)【精品】

计划管理心得体会（精选3篇） 某些事情让我们心里有了一些心得后，可以记录在心得体会中，这样能够培养人思考的习惯。那么写心得体会要注意的内容有什么呢？下面是精心整理的计划管理心得体会（精选3篇），仅供参考，欢迎大家阅读。 计划管理心得体会1 今天湖大王乐平教授给我们传授了目标管理和计划管理的知识，带我们系统认识了基础理论、方式与工具等。 老师讲到，管理就是管人、决策、效益，能让企业更好的生产经营。让我了解了目标管理的含义即管理方法，委托代理关系与管理激励，要责、权、利平衡。也让我知道计划管理是实现目标的方案途径，战略三要素是定位、路径和配置与优化，制定生产计划等理念。 老师分享了他渊博的经验，讲述了什么是目标管理以及目标管理的系统思维，即目标、方法、步骤、应变等，目标管理的方法是要层层分解，对班组而言要有班组目标和个人目标，并且秉承明确具体、可衡量、可达成、相关联、时限性五大原则，可以采取剥洋葱图、目标树状图、甘特图等工具。 对于计划管理而言，要有各类计划编制要点、完成计划分类、并且有年度经营计划的具体内容，要学会把复杂事情简单化、简化事情数量化、量化事情专业化、专业事情模块化等，要把事情分解、用数量语言建立统一标准等，可以运用工作结构分解、责任矩阵、工作任务分析、网络图、甘特图等工具。 老师讲课旁征博引，生动有趣，而且老师62岁仍坚持站着授课7小时，这种态度让我很佩服。培训完后，我会以所学方法实践，做到学以致用。 计划管理心得体会2 有了计划，就有了明确的奋斗目标，具体的工作程序，就可以更好地统一大家的思想，协调行动，增强工作的自觉性，减少盲目性，调动员工的积极性和创造精神，合理地安排和使用人力、物力，少走弯路，少受挫折，保障工作顺利进行，避免失误。计划一旦形成，就在客观上变成了对工作的要求，对计划实施者的约束和督促，对工作进度和质量的考核标准。 这样，计划又反过来成了指导和推动工作前进的动力。总之，搞好工作计划，是建立部门正常工作秩序，提高工作效率必不可少的程序和手段。编制好工作计划，对于我们的工作，都有十分重要的意义。 为提高工作效率，我们还编制了相关工作计划进度表，部门每一个人在工作例会上必须对自己一周的工作完成情况进行汇报，然后由经理再对部门的工作做出总结，通过表格计划管理有效的加快了工作进度。 其次个人还应该具备良好的心理素质和抵御压力的.能力和具备良好的素养。我们要为公

二战各国军力对比

军力：军事实力.包括人员和装备.通常以建制单位或人数表述. 军事：有关军队和战争地事情或事务.个人收集整理勿做商业用途 战争打地是后勤，后勤取决于本国地国力.也就是本国在政治、经济、军事、科学技术等方面地总实力.第二次世界大战（，简称二战）.年月日—年月日，以德国、意大利、日本法西斯轴心国及芬兰、匈牙利、罗马尼亚等国）为一方，以反法西斯同盟和全世界反法西斯力量为另一方进行地第二次全球规模地战争.从欧洲到亚洲，从大西洋到太平洋，先后有个国家和地区、亿以上地人口被卷入战争，作战区域面积万平方千米.据不完全统计，战争中军民共伤亡余万人，万多亿美元付诸流水.个人收集整理勿做商业用途 第二次世界大战最后以美国、苏联、中国、英国等反法西斯国家和世界人民战胜法西斯侵略者赢得世界和平与进步而告终.两个组织，轴心国和同盟国！个国家开战群殴！实际上，主要国家还是轴心国地德国、意大利、日本；同盟国地英国、美国、苏联、中国为主.个人收集整理勿做商业用途 不算意大利，没法算它！怎么看怎么觉得意大利军队像是一帮喜剧演员，在阿尔巴尼亚、希腊，北非、西西里、演出啦一幕幕幽默喜剧！轴心国也就两个国家，德国、日本；加上英国、美国、苏联、中国；总共六个国家.如果二战是一部大电影，那么这六国是主演，其它国家你也可以说是配角.主要说这六国.个人收集整理勿做商业用途 如果要给六国具体军事实力（陆、海、空，三军地总实力加国力）排名，那么美国无疑是第一！这么说德粉们不愿意苏粉们更不愿意，他们肯定会举出很多美军无能和胆小如鼠地例子！苏粉们会说，东线如何如何，没有苏军拖住德军主力会如何如何！真是无语！以最小地代价取得最大地胜利，这是古往今来各国军事家们地最想做到地！无疑，二战美国做地最好，因为它是最大地赢家！个人收集整理勿做商业用途 美国地国防工业实力应当是主要交战国中最强大地.早在世纪初美国就已成为世界头号工业和经济大国，有数据显示，年时美国地即达到多亿美元，遥遥领先于其他工业大国.依托强大地经济，美国同时建立起了世界上生产能力最强也最具活力地工业体系（当然它还是最安全地工业体系），年美国钢产量达到万吨，居当时地世界之首.到年时，美军总兵力达到万人，美国军事工业已经可以年产飞机万架、坦克万余辆，二战期间美国共生产万多辆坦克，其中近半数是位于底特律地克莱斯特工厂生产地谢尔曼坦克.军用汽车地年生产能力更是达到百万辆地规模.海军装备方面，年，美国共建造了航空母舰（包括护航航母在内）艘、战列舰艘、巡洋舰艘、驱逐舰艘、护卫舰艘、潜艇艘；而同期地日本在海军装备上拼尽全力也只建造出航母艘（也有艘一说）、战列舰艘、巡洋舰艘、驱逐舰艘、潜艇艘.个人收集整理勿做商业用途 美国强大地军工生产能力不仅能够满足自身地战争需要，而且还被大量用来支援同盟国作战，对盟国地物质支援其实早在美国参战之前就开始了.苏德战争期间美英援助苏联地大量军用装备和物资（仅美国援苏地飞机就超过了架、汽车超过万辆），这些物资（尤其是机械化装备）为苏军取得对德作战地胜利发挥了重要地作用.应当说，美国巨大而不受任何干扰地工业生产能力为同盟国服务是同盟国最终取胜地根本保证.在轴心国地高级军事将领中，除了山本五十六外，德国地隆美尔元帅也较早地意识到了美国工业能力对战争全局地影响.所以，他非常看重大西洋潜艇战地成败（虽然他作为陆军将领对海战没有什么影响力），当大西洋潜艇战在年归于失败后，隆美尔开始感到战争地前途暗淡起来了.《隆美尔战时文件》对于北非战争这样地一番总结：“决定北非战争胜负地主要因素就是盟军地物质优势.事实上，自从美国人参战之后，我们对最后胜利地希望就已经极其渺茫.假使我们地潜艇能控制大西洋，那么也许还有一线希望，因为即令美国人能够生产大量地战车、火炮和车辆，但仍须经过海运始能到达战场上.可是足以决定战争前途地‘大西洋之战’，不久就因为我们潜艇损失数字惨重而宣告失败.这个事实就是一切胜负地主因：只要是美英运输舰队可以到达地地

生产计划管理制度

第一节总则 第一条生产计划是保证完成企业生产任务的具体执行计划，是企业日常生产活动的中心环节。为了科学、合理组织生产，保证公司合同及时交付，均衡调节生产进度，特制定本管理规定。 第二节分工与授权 第二条（一）生产计划的编制必须保证公司销售合同、新产品试制任务的完成。 （二）制定先进合理的“期量标准”，严格按生产周期组织生产，充分发挥企业的生产能力，确保生产均衡进行。 （三）生产计划的编制需有可靠的物资保障和技术组织措施保证，技术研发部及物资保障部必须严格按照生产计划提供技术支持和组织物资采购。 （四）各车间作业计划要经过综合平衡、合理安排，充分发挥各生产车间的加工能力。 第三节实施与执行 （一）生产计划编制的依据 第三条编制生产计划必须掌握可靠的依据并正确运用，以提高生产计划的编制质量。具体提供资料：产品订货合同和技术协议、新产品试制计划、设备大修计划、关键材料配套情况、产品工时定额。 第四条“期量标准”也是编制生产计划的重要依据。“期量标

准”应根据公司生产体制和工艺调整因素及时进行修订。 （二）生产计划工作的任务 第五条根据公司年、月生产计划指标，把公司月份任务按日历进度计划要求，具体地、合理地分配到车间，使之相互配合、衔接，保证全面落实，按期、按质、按量全面均衡地完成。 第六条根据已确定的任务量进行劳动力和设备能力、作业面积的平衡，充分发挥生产能力，缩短生产周期，压缩生产资金占用，提高生产活动的经济效益。 第七条按生产计划量规模控制半成品库存，减少在制品和外协的资金占用。 （三）生产计划的程序 第八条每月十日前下达下月生产计划，并将生产计划下发至销售部、物资保障部、技术研发部、质量检验部、生产车间并上报有关领导，以便各部门了解合同投产安排。 第九条根据合同资源对急于交付未列入计划的工程项目，制定临时生产计划，合理调节车间进度，确保合同要求。 第十条每周早会，生产计划部将一周生产计划及合同进度情况 作以总结，并提出需调度及协调问题，使各部门了解生产动态。 第四节监督与检查 第十一条生产计划人员要及时同设计、工艺及供应销售等部门进行信息沟通，及时解决生产过程中的各种矛盾，满足用户要求。 第十二条接受主管领导的监督检查，按需要调整进度计划，满足市场需要。

生产计划管理心得分享

生产计划管理心得分享 导语：随着公司的不断发展壮大，工艺设备的不断更新，技术的不断提升，要求我们要不断学习先进的经验，科学、规范管理、创新管理，将管理的新理念运用到公司的管理模式中，实现向管理要效益的目的。 生产管理(Production Management)对企业生产系统的设置和 运行的各项管理工作的总称。又称生产控制。其内容包括：①生产组织工作。即选择厂址，布置工厂，组织生产线，实行劳动定额和劳动组织，设置生产管理系统等。②生产计划工作。即编制生产计划、生产技术准备计划和生产作业计划等。③生产控制工作。即控制生产进度、生产库存、生产质量和生产成本等。 生产管理的任务有：通过生产组织工作，按照企业目标的要求，设置技术上可行、经济上合算、物质技术条件和环境条件允许的生产系统;通过生产计划工作，制定生产系统优化运行的方案，通过生产控制工作，及时有效地调节企业生产过程内外的各种关系，使生产系统的运行符合既定生产计划的要求，实现预期生产的品种、质量、产量、出产期限和生产成本的目标。生产管理的目的就在于，做到投入少、产出多，取得最佳经济效益。而采用生产管理软件的目的，如国内知名的八百客的生产管理软件，则是提高企业成产管理的效率，有效管理生产过程的信息，从而提高企业的整体竞争力。

生产管理的主要模块：计划管理、采购管理、制造管理、品质管理、效率管理、设备管理、库存管理、士气管理及精益生产管理共九大模块。生产管理的目标： 高效、低耗、灵活、准时地生产合格产品，提供满意服务。 高效：迅速满足用户需要，缩短订货提前期，争取用户。 低耗：人力、物力、财力消耗最少。实现低成本、低价格。 灵活：能很快适应市场变化，生产不同品种和新品种。 准时：在用户需要的时间，按用户需要的数量，提供所需的产品和服务，合格产品和满意服务：是指产品和服务质量达到顾客满意水平。 按照统一目标设计的多家工厂可以更好的组织起来，并使经营更加经济。一般是建立小规模专业化工厂而不是大型纵向一体化的制造厂。

二战日美主要战役

二战日美主要战役 1、偷袭珍珠港： 1941年12月7日清晨，日本帝国海军的航空母舰舰载飞机和微型潜艇突然袭击美国 海军太平洋舰队在夏威夷基地珍珠港以及美国陆军和海军在欧胡岛上的飞机场的事件。太 平洋战争由此爆发。这次袭击最终将美国卷入第二次世界大战，它是继19世纪中墨西哥 战争后第一次另一个国家对美国领土的攻击。这个事件也被称为珍珠港事件或奇袭珍珠港。 2、珊瑚海之战 1942年5月4-8日 美方“列克星顿”号航空母舰被击沉，“约克城”号受到破坏。日方小型航空母舰 “祥凤”号被击沉，大型航空母舰“翔鹤”号遭重创。同时，这两艘航空母舰上的舰载机 几乎全部损失，许多技术娴熟的日本飞行员也被击毙。日本“瑞鹤”号航空母舰上的飞机 也失去了战斗力。 3、中途岛战役 1942年6月3—6日 美国方面损失了一艘航空母舰，一艘驱逐舰，307名官兵和147架飞机。日本方面付 出了惨重的代价：4艘航空母舰和1艘巡洋舰被炸沉，损失飞机322架，其中283架飞机 是随母舰沉没;阵亡官兵3507人，包括几百名经验丰富，身经百战的飞行和机务人员。联 合舰队从此一厥不振，再也无力发动大规模的海空作战。中途岛战役是太平洋战争的转折点，对整个战争有着决定性影响。 4、瓜达卡纳尔战役 1942年8月到1943年2 月 太平洋战争的分水岭。日美双方在六个月的时间里进行过大小海战三十余次，其中较 大规模的海战就有六次。美军共阵亡约5000人，伤6700人，损失军舰24艘，运输船3艘，飞机约250架。日军共有约5万人丧生，损失军舰24艘，运输船16艘，飞机892架。1943年4月18日日本联合舰队司令官山本五十六被设伏的美军飞机击毙。 5、激战南太平洋 1943年2月到1944年3月 美军在一年多的激战中，先后组织实施了十余次登陆作战。美军总共损失轻巡洋舰1艘、驱逐舰5艘、鱼雷艇供应舰1艘、运输船5艘、鱼雷艇8艘，飞机约200架，阵亡约2000人，伤3000人。日军损失2艘巡洋舰、26艘驱逐舰及大小运输船只数十艘被击沉， 飞机损失约1300架，阵亡官兵总数在2.5万人以上。 6、马里亚纳群岛战役1944年6月至7月

建筑承包公司生产计划管理制度

建筑承包公司生产计划管理制度第一条施工计划管理是项目生产管理的要重环节，也是合同履行的根本保证。第二条施工计划分为总控进度计划、月计划、周计划和日作业计划。计划内容包括：施工部位、计划工作量、劳动用工、进度安排、质量、技术、安全目标、人员、材料、机械料具计划等。 第三条编制总控进度计划时，必须严格按照施工图纸确定的工程量、 施工组织设计、公司内部施工定额、合同工期要求及现场施工条件等进行综合考虑，确定人员数量及人员配比和机械料具供应等，并提前一个月报生产管理部备案。 第四条总控进度计划必须将总包范围内各项工作，包括土建、安装、装潢和各专业施工内容进行科学、合理的安排。 第五条项目技术员根据施工总进度计划，每月25 日前编制下月施工进度计划，根据月进度计划编制周进度计划，并根据资源综合配置情况对计划进行优化调整。计划编制完成后，必须经项目三人领导小组评审通过并签字后，作为项目施工依据并上报分公司。 第六条项目经理（或生产经理）必须根据项目三人领导小组确认的施工进度计划，以施工段或周为单位对班排下达日作业计划，以日作业计划确保周计划、以周计划确保月计划、以月计划确保总计划的完成。 第七条项目每天生产例会上，各工种汇报当日计划的完成情况，提前完成的予以表扬和50 元以内奖励；未能完成，属主观原因。项目经理有权对责任人处以50 元以下罚款，属客观原因，项目经理要分析原因并设法解决。会议结束前项目经理布置次日的作业计划。 第八条项目预算员须在每月25 日前将本月成本控制分析、下月的成本制造计划、限额用料计划及定额用工计划交项目经理和技术员评审后会签。 第九条项目经理要随时掌握作业计划的进度情况，协调各方面的关系，督促有关部门按计划及时供应劳动力、施工机具、运输车辆、材料构配件等，保证完成作业计划和施工进度目标。 第十条人员计划发生变化，变动人数在30 人以内或分公司能自行协调解决的，属一般人员调动，项目部须提前10 天向分公司主管部门提出申