第三章 计划职能

第三章计划职能

计划职能概述

一、名词解释

1、计划职能

广义的计划职能是指管理者制定计划、执行计划和检查计划执行情况的全过程；

狭义的计划职能是指管理者事先对未来应采取的行动所作的谋划和安排。

二、填空

1、计划职能在各项管理职能中的地位集中体现在（首位性）上。

2、（目标）是计划的核心内容，也是企业行动的方向

3、计划职能的中心环节是（设计与抉择方案）

三、简答

1、简述计划职能的重要性

计划是实施管理活动的依据

计划可以增强管理的预见性，规避风险，减少损失

计划有利于在明确的目标下统一员工思想行动

计划有利于合理配置资源，提高效率，取得最佳经济效益

单元一：环境分析与问题界定能力

一、名词解释

1、企业的一般环境

是企业经营所共同面对的环境，对每一个企业的经营活动都产生虽然间接，然而却是极为重要的影响作用。对企业经营影响较大的一般环境主要有：经济环境、技术环境、政治与法律环境、社会与心理环境等

2、企业的任务环境：是某一个或某一类企业开展经营活动所直接面临的环境，主要指产业环境

3、价值链分析

就是对企业各种经营活动（含基本活动与支援活动）领域与环节，进行深入地分析。一方面可以对每一项价值活动进行分析，另一方面，是对各项价值活动之间的联系进行分析。通过分析，找出优势与劣势，以提高价值的创造能力

二、填空

1、在进行企业经营环境分析时，通过外部环境的分析，主要是要找出企业经营的（机会），

发现企业经营的（威胁）

2、在进行企业经营环境分析时，企业内部环境的分析，主要包括对（营运范畴）、（企业的管

理体制）、（企业文化）进行分析。通过内部环境的分析，要发现（劣势），找出（优势）。

3、对企业经营影响较大的一般环境主要有（经济环境）、（技术环境）、（政治与法律环境）、

（社会与心理环境）等

4、任务环境中最直接、最明显影响企业经营的是（市场）

5、美国学者迈克尔.波特（Michael E.Porter）提出了产业竞争结构的分析模型，通过对五

种竞争力的研究分析任务环境。他认为一个产业的竞争状态取决于五种基本的竞争力量，这五种竞争力量分别为：（新加入者的威胁）、（替代品的接近程度）、（购买者的议价能力）、（供应商的议价能力）和（现有企业的竞争）

6、外部环境分析的关键是要（找出企业发展的机会与面临的危胁）

7、（价值链）也称增值链，是指企业创造价值的一系列经营活动所组成的链条

8、价值链分析是建立在（企业的经营是为顾客创造价值）的理念基础上的

9、波特将价值活动区分为两大类，即：（基本活动）和（支援活动）

10、企业建立竞争优势的基础主要有（质量）、（效率）、（创新）、（顾客）

三、简答

1、简述企业内部经营环境分析的基本内容

分析经营的各种营运范畴

分析企业制度与组织结构

分析企业的文化因素

在分析的基础上，找出企业的竞争优势与劣势

2、简述建立竞争优势的策略

成本领先策略。即通过先进的技术与管理，显著地提高生产效率，大幅度地降低成本，使本企业的成本明显的低于竞争对手，从而获得竞争优势

产品差异化策略。即通过需求调研与产品开发，向市场提供紧密适应顾客需求，具有特殊功能或鲜明特色的优质产品。使得本企业的产品与竞争对手的产品区别开来，从而形成竞争优势

集中化策略。即主攻某个特殊的顾客群或某个细分市场，以求在狭窄的市场面构建经营优势

3、导致企业失败的隐患与劣势有哪些？

企业经营环境情况不明，缺乏清晰的战略

技术落后，没有优势的产品结构与品牌

营销乏力，不能有效地占领市场

组织结构与管理机制僵化，管理观念与管理方式落后

企业惯性严重，缺乏创新与活力

4、企业消除劣势应注意的问题有哪些？

深刻认识企业隐忧的严重危害，树立危机意识

深入分析企业内部环境，找出并正视企业存在的劣势

通过改革、重组、调整、加强等多种手段，堵塞漏洞，消除隐忧

建立完善的结构与机制，从根本上消除隐忧的再发生

单元二：创新与运筹能力

一、填空

1、（创新精神）是创新的灵魂

2、创新精神主要体现在（强烈的创新欲望）、（敢于创新的勇气）和（创新意识、创新观念）

三个方面

3、管理者所拥有的（知识、经验与技能）是创新的知识基础

4、（创造性思维与创造方法）是激发创造力最直接、最重要的途径与手段

5、创造性思维的形式主要有（发散型思维）、（收束型思维）、（灵感思维）

6、创造技法是（创造性思维）的具体运用形式。

7、管理中的创造技法主要有（寻异）（综合）（分解）（折中）（换元）（重组）（移植）（逆寻）

8、计划职能的灵运是（创新），实质过程是（运筹）。

二、简答

1、创造力来源模式

创新精神；经验、知识与技能；创造性思维与创造方法；勤奋工作；激励；环境。

单元三：决策能力

一、名词解释

1、决策

决策是指管理者为实现组织目标，在调研分析的基础上，运用科学理论和方法设计与选择优化方案，用以实施的管理行为。

2、头脑风暴法

又称畅谈会法。它是一种邀请专家、内行，针对组织内某一个问题或某一个议题，让大家开动脑筋，畅所欲言地发表个人意见，充分发挥个人和集体的创造性，经过互相启发，产生连锁反应，集思广益，而后进行决策的方法。

3、决策树

这是指借助树形分析图，根据各种自然状态出现的概率及方案预期损益，计算与比较各方案的期望值，从而抉择最优方案的方法。

二、填空

1、（决策）是计划职能的核心

2、按决策的作用范围可以将决策可分为（战略决策）、（战术决策）和（业务决策）

3、按决策的重复程度可以将决策可分为（程序化决策）、（非程序化决策）

4、按原已规定的程序、处理方法和标准进行的决策是（程序化决策）

5、对不经常发生的业务工作和管理工作，没有决策规范所遵循的决策是（非程序化决策）

6、按决策的时态不同可以将决策可分为（静态决策）、（动态决策）

7、按决策问题具备的条件和决策结果的确定性程度不同可以将决策可分为（确定型决策）、

（风险型决策）、（不确定型决策）

8、运用数学模型及计算机手段，在对决策问题进行定量化分析基础上进行决策的方法是（定

量决策方法）

9、在决策过程中充分发挥专家集体的智慧、能力和经验，在系统调查研究分析的基础上，根

据掌握的情况与资料，进行决策的方法是（定性决策方法）

10、风险型决策常用的方法是（决策树分析法）

三、简答

1、简述头脑风暴法的主要规则

放开思路，自由鸣放；不相互批评，不要争论；倡导多角度分析，鼓励提多种不同方案激励相互启发、联想、综合与完善。

四、论述

1、试述决策的程序

决策程序主要包括以下阶段：

第一阶段：调查与分析，包括：

⑴界定决策问题；⑵确定决策目标；⑶调查与信息搜集；⑷分析与预测

第二阶段：设计备选方案，包括：⑴大胆设想；⑵精心设计

第三阶段：选择决策方案，包括：

⑴制定评价与选择的标准；⑵对备选方案进行全面评价；⑶抉择最佳方案

第四阶段：审查与反馈，包括：

⑴审查；⑵将决策付诸实施；⑶对决策的实施进行跟踪控制，及时搜集反馈信息，必要时对决策进行修订调整，使决策在实践中进一步完善。

五、计算

1、试推导盈亏平衡点产量基本公式（答案略）

2、某厂生产一种产品。其总固定成本为400 000元；单位产品变动成本为20元；产品销价

为25元。求：(1)该厂的盈亏平衡点产量应为多少?

(2)如果要实现利润20 000元时，其产量应为多少?（答案略）

3、某公司计划未来3年生产某种产品，需要确定产品批量。根据预测估计，这种产品的市场

状况的概率是：畅销为0.2；一般为0.5；滞销为0.3。现提出大、中、小三种批量的生产方案，有关数据如下表，试用决策树法求取得最大经济效益的方案。（答案略）

单位：万元

4、某公司计划生产一种新产品。该产品在市场上的需求量有四种可能：需求量较高、需求量

一般、需求量较低、需求量很低。对每种情况出现的概率均无法预测。现有三种方案：A 方案是自己动手，改造原有设备；B方案是全部更新，购进新设备；C方案是购进关键设备，其余自己制造。该产品计划生产5年。据测算，各个方案在各种自然状态下5年内的

单元四：编制计划能力

一、名词解释

1、目标

目标是体现某种目的要求的具有数量或质量特征的具体化形式。目标是组织及其成员所有行为的出发点与归宿，在组织管理中处于十分重要的地位。

2、目标体系

任何管理组织内都不会只有单一目标存在，总是同时存在若干目标。由此，这些目标就构成组织的目标体系。

二、填空

1、（目标）是体现某种目的要求的具有数量或质量特征的具体化形式

2、战略计划的显著特点表现为（长期性）、（综合性）和（权威性）

3、就企业而言，基本计划类型通常划分（战略计划）、（生产经营计划）和（作业计划）三种

基本类型。

三、简答

1、如何理解目标的含义

目标是体现某种目的要求的具有数量或质量特征的具体化形式。目标是组织及其成员所有行为的出发点与归宿，在组织管理中处于十分重要的地位。完整的目标概念应包括以下含义：⑴目标既要有目标项目，又要有达到标准，还应有完成时限。

⑵目标是质与量的统一。

⑶目标是有时间维的。

2、编制计划的要领有哪些？

第一，明确制定计划的目的与依据

第二，抓住四个环节，按照科学程序运作

一定要搞好内外环境的分析，这是做好计划的前提与基础

要运用创造型思维与创造技法，形成富有创意的构思，即“点子”，这是制定计划的灵魂采用科学的决策方法，制定正确的决策，这是搞好计划的核心

巧妙运筹，周密安排，编制科学的计划文本，是做好计划工作的基础性保证

第三，要着重关注中基层管理者所负责的计划类型

项目管理部部门职责

项目管理部部门职责 项目管理部是代表公司全面履行管理项目委托服务合同的部门，是公司发展全过程项目管理业务的核心部门。 （说明：管理项目又分为纯管理项目和全过程管理项目（含监理），全过程管理项目的项目管理部职责除包括下述内容外，还包括项目监理部的部门职责。） 1项目决策立项 1.1配合前期部、总工办、造价部完成项目建议书、可研报告及初步设计概算的编制工作； 1.2协助业主完成项目建议书、可研报告及初步设计概算的报批工作； 2政府相关手续 2.1配合工程部以建设单位的名义或配合建设单位进行规划、市政等主管部门各项手 续的办理工作； 2.1.1项目《规划意见书》报批； 2.1.2消防、人防、交通、园林、教育、环保等各口初设意见审批； 2.1.3《工程建设规划许可证》报批； 2.1.4办理《项目施工计划通知单》； 2.1.5缴纳开工前的各项政府税费； 2.1.6办理《建设工程施工许可证》； 2.1.7办理质量监督备案、安全监督备案等手续。 2.2组织消防（含电检、火检）、人防、电梯、环保、档案等专项（预）验收工作； 2.3组织建安工程竣工验收并备案，取得建委出具的《竣工备案书》。 3勘察、设计管理 3.1配合总工办组织项目功能需求调查并报建设单位批准。根据建设单位确定的 功能需求、工艺方案、技术要求等，配合总工办编制《项目设计任务书》，经建设单位 审定后下达设计单位；

3.2配合总工办、造价部对重大设计方案进行技术、经济论证和审定； 3.3配合总工办审核设计成果（初设图纸），并检查是否符合《设计任务书》的要求，并将审查结果通报建设单位（设计单位）； 3.4代表建设单位对勘察、设计单位进行管理，监督勘察、设计单位在项目建设期间履行合同责任。 4招投标管理 4.1协助建设单位确定招标代理单位； 4.2代表建设单位对招标代理单位进行管理，督促招标代理单位完成项目的方案设计、勘察（如需要）、施工总包及监理的招标工作。协助建设单位进行合同谈判直至签订《工程设计委托合同》、《工程勘察委托合同》、《工程施工总承包合同》及《监理委托合同》； 4.3配合总工办完成业主指定专业分包、甲供设备的招投标工作。 5项目目标的管理控制与执行 5.1工程进度管理与控制 5.1.1组织总工办、工程部编制《项目总控进度计划》（前期）； 5.1.2编制施工阶段《项目总控进度计划》，提交总工办审批后，报建设单位审 批，并根据现场实际情况适时调整； 5.1.3建立项目三级进度计划体系，编制《项目月/周工作计划》； 5.1.4检查各类计划的执行情况，发现进度滞后的情况及时督促责任方采取有效 措施。 5.2工程造价管理与控制 5.2.1配合造价部依据经批准项目《初步设计概算》编制《项目成本控 制计划》； 5.2.2配合造价部编制成本控制体系； 5.2.3配合造价部编制控制工程造价的原则和办法； 5.2.4配合造价部完成暂估价材料/设备询价、认价工作；

计划部部门工作职能及架构图范文

计划部部门工作职能及架构图范文 计划采购职能 1、主要原材料的采购，根据生产计划、库存量、市场趋势制定主要原材料采 购计划，经董事会执委会审批后，由采购经办人员按计划采购各种材料。 2、外协构件的定点采购，有些产品不是我公司自产的，但可以通过定点供应 商集中采购（如大波瓦、及其他一些颜色的墙板等）。 3、临时采购，有些生产或工程中急用的物料、工具等由采购员非定点采购。 4、工地零星采购，有些由安装班组在工地所在地临时采购的物品，有专门的 规定，见第四篇中的有关规定。 仓库管理职能：公司仓库的地占分布在由公司投资的各生产基地和各租赁基地，至2004年底主要有：东莞麻涌生产基地仓库、深圳外墙板生产车间仓库，深圳租赁基地仓库、广州租赁基地仓库，2005年公司计划在中山等地增加新的存货基地。物流配送职能：一般情况下，除公司外设的子或分公司所属范围外的地域，卖给客户和产品都从麻涌基地发出；各租赁基地所属的地区租赁给客户的产品由各基地发出；有些外购材料由计划部协调由供应商直接送往工地。在配送中所用车辆目前主要由外协的运输车辆来完成，公司自有的7部运输车辆将在配送中起到补充作用。 租赁资产管理职能：依据?深圳市雅致轻钢房屋系统有限公司租赁办房管理办法?对公司租赁资产进行管理，以满足客户需求及公司租赁业务不断发展的需要。1．负责发出和拆回材料规格、数量、质量的把关和验收。 2．负责进行材料的翻新、维修处理及验收入库。 3．负责材料的仓储管理及相关业务统计。

4． 负责运输车辆及装卸班组作业的调度指挥。 5． 负责完成上级领导安排的临时工作。 计划部组织架构： 计划部经理 副经理1 副经理2 物管部主管 租赁管理主管 基地主管 仓库主管 采购员 物流主管 仓管员 统计主管员计件普工 仓管员 租赁管理员 统计员 计件普工 计时普工 发货员 安检员 调度员 计时普工 分子公司计划部 质检员 调度

管理部工作计划3篇_工作计划

管理部工作计划3篇 按照XX年物业公司组织架构的设置及聘任文件，我负责济南西片区物业管理部工作，这个管理部有政务大厦、工商局、人事局、新华社、省委党校、铁路局、省纪委等七个物业项目组成，总管理面积达三十多万平米，其中多数项目都是既有住宅，也有办公楼的综合型物业，它代表着公司在济南、在山东物业管理行业的管理水平和市场形象。这些项目绝大多数接管期已超过一年，业主从最初享受物业管理的新鲜感到逐步淡薄，取而代之的更高服务期望和更加挑剔的眼光。面对着XX年《劳动合同法》的实施，物业管理行业用工形势的严峻和成本的增加，业主标准的逐年增加，各项目管理骨干的稀释，管理难度和规模的不断增加，如何带领员工创新积极的工作，不断夯实项目的管理水平，推广润华物业品牌，是我这一年工作的重点。我的工作目标是 1、党政机关办公楼物业管理形成润华物业模式和特色 2、润华物业企业文化宣贯工作深入每一个管理团队 3、培训工作分层次、有效果、成制度。 4、重视细节管理，加强良好规章制度的执行力度。 5、重视项目的潜力挖掘，是物业收入有所增加。 为了完成工作我的工作目标，我将实行如下工作措施 1、创建和谐办公楼，推行机关办公楼健康文化 1/ 12

1)编写办公楼突发事件应急预案，主要包括火灾、盗窃、抢劫、停水、停电、浸水、电梯困人、受伤疾病等子预案，根据项目的实际情况编写成册，广泛向业主宣传，营造安全氛围。 2)各管理处配备安全便利箱，放置打气筒、创可贴、毛巾、哨子、针线包、救心丸等，为业主提供方便，以备不时之需。 3)办公楼内创办健康专栏，共分为春夏秋冬四期八刊，宣传健康知识，内容涵盖饮食、运动、疾病、营养等方面，营造健康文化氛围，把健康知识送到业主手中。 2、延伸机关办公楼物业管理服务范围：在原有的首问责任制的基础上，进一步延伸服务满足业主需求，对于业主所提的诸如办公室钥匙丢了、自行车爆胎、电脑坏了、甚至家中电视机故障、电冰箱不制冷等合同内没有约定的问题，管理处把业主当朋友，急其所急，建立服务服务电话档案，有意识联系一些家具维修、门窗维修、汽车维修、管道疏通、窗帘安装、知根知底的木工泥水工等，以及自来水、煤气、供电局等维修电话，在业主需要时提供给他们，解业主燃眉之急。 3、在管理处推行“五不”服务，这是微笑服务的重要体现。一是对业主的询问不说“不”;二是对业主的投诉不说“不”;三是对岗位内外的需求不说“不”;四是面对困难棘手的问题不说“不”;五是对公司没有的服务项目不说“不”。 4、各管理处上半年全面调查业主需求，推出服务新举措。 1、制定xx年济南西片区物业管理部的企业文化工作计划。 2/ 12

XX集团发展计划部部门职责

发展计划部部门职责 发展计划部是集团公司负责制订发展战略与规划，结构调整、建设改造、重大项目立项及计划和资源综合平衡工作的部门。主要职责是： 1.负责组织制订集团公司发展战略，编制集团公司五年发展计划和长期发展规划。 2.负责组织编制集团公司结构调整方案和实施计划。 3.负责汇总、编制、上报、下达集团公司年度经济指标、新品研制及产品产量计划，并负责计划执行的督促、检查及调整。 4.依据集团公司战略规划和总部年度工作任务，负责组织总部各部门制订年度工作计划，协助办公厅拟定相关考核指标。 5.负责向集团公司总经理办公会报送上年度自有资金计划执行报告和本年度自有资金计划预算，并按总经理办公会决定下达年度计划。 6.负责定期对集团公司经济运行情况进行分析、研究和预测。 7.负责组织航空武器装备项目研制总承包合同的准备、谈判和签约工作。 8.负责重大军、民用航空产品的前期论证及立项决策建议。 9.负责制订集团公司的固定资产投资长远发展规划，以及研制和生产所需固定资产投资项目的规划方案、立项论证、可行性研究报告、初步设计、开工报告报批及年度计划编制、报批、下达、监督、检查、投资概算的调整，以及重大建设项目的竣工验收等工作。 10.负责集团公司重大科研试验设施、重点实验室、关键设备立项论证、审定及有关计划下达工作以及大型、关键设备维护费用申请、审定和下达工作。 11.负责集团公司军品生产线维持费、维护费的预算计划编制，并按计划下达执行。 12.负责集团公司所属企业自筹资金的建设项目立项、审查和计划下达工作。 13.负责集团公司设备采购管理并组织实施。负责集团公司工程建设项目的设备及材料等集中采购的招标工作，承担集团公司评标委员会的日常工作。 14.负责办理集团公司所属企事业单位机电产品进口审查、直接军事装备进口免税审查手续。

计划运营中心部门职责

部门职责 一、经营计划管理 1.根据集团整体战略规划，组织编制集团《年度经营计划》，组织年度经营计划在各中心、项目公司的分解。 2.协同人力资源管理中心，制定总部职能中心项目公司的考核指标，并负责收集各中心/项目公司客观绩效完成情况，提供客观绩效考核数据及结果。 3.负责集团整体年度经营计划的跟踪与监督。 4.组织季度、年度经营分析会的召开。 二、项目计划管理 1.组织建立并完善项目开发周期基准。 2.组织召开项目启动会，编制项目开发关键节点计划（涵盖各专业）和项目经营责任书。 3.负责检查推动项目各级节点计划的编制、执行工作。 4.组织召开集团公司各职能中心与项目公司之间的协调会议，解决项目运营中的偏差、重大矛盾和冲突。 5.对项目公司项目节点计划执行情况进行分析总结，及时提出预警或调整建议。 6.组织项目后评估工作，不断积累细化完善专业体系工作及关键节点实施方法，完善项目开发作业指导。 三、运营信息管理 1.负责制定集团运营信息管理规范。 2.负责收集、汇总项目公司的年度、季度、月度运营信息，并汇总、统计分析。 3.负责统计集团要求的各类运营数据、报表，并进行权限范围的发布或提报。 四、客观绩效管理 1.组织编制绩效承诺书中的组织绩效指标。 2.根据项目运营目标书，组织编制项目考核指标，并跟踪项目公司完成情况。 3.负责收集集团总部各部门和项目公司客观绩效完成数据，对集团总部、项目公司绩效完成情况进行考核。 五、制度流程体系管理

1.负责制度流程体系管理，根据组织发展规划，设计规划公司制度流程体系，组织公司整体业务流程的制订完善，汇总编制业务流程体系文件,确保流程覆盖公司业务工作。 2.负责业务流程管理体系的运行维护工作，组织各部门完成工作制度和流程的起草、修订，检查和监督业务流程管理体系执行情况，就业务流程运营中出现的问题进行协调，或及时更新完善制度流程。 3.定期组织业务流程内部评审，对制度流程对实施情况进行检查，不断优化业务流程体系。 4.组织业务部门开展本专业现行制度、新颁布制度、新修订内容等制度培训。 5.指导项目公司的业务流程体系建立工作。 六、知识成果管理 1.组织研究并制定项目开发各阶段标准成果体系。 2.组织建立集团知识管理体系，并定期维护和更新。 3.组织整理项目开发过程中的各类关键运营指标，并不断进行总结，形成各专业的知识库和案例库。

规划发展部职能职责

规划发展部职能职责 一、部门职能 （一）年度计划管理 （二）信息收集整理管理 （三）项目论证管理 （四）立项决策管理 （五）工程立项管理 （六）报批报建管理 （七）子公司运营管理 二、部门职责 （一）年度计划管理 1、按照公司长远战略规划和集团下达的年度工作任务，结合公司的工作基础，组织编制年度目标、任务、措施工作计划。 2、拟定年度计划编制指导意见书，下达编制年度计划任务。 3、收集汇总信息，编制公司年度计划草案，报公司办公会审批，并督促检查实施。 4、负责指导、督促下属控股公司项目关键节点计划的编制和实施。 （二）信息收集整理管理 1、对公司内部信息、外部信息、宏观政策以及市场信息的收集、筛选、加工与分析发布，并提供给其他环节利用。

2、根据实际情况，汇总、整理有关的信息和数据，并建立长期有效的数据采集渠道。 3、及时、准确地采集所投资项目的运行数据，为项目运作情况分析及效益评估依据。 （三）项目论证管理 1、组织编制项目关键节点计划，负责检查、推动项目关键节点计划执行，参与各部门协调会议进行论证。 2、开展项目价值论证工作。 3、开展项目风险论证工作，并结合价值论证，判断收益能否弥补投入。 4、组织编制项目建议书及可行性研究报告，开展项目可行性论证工作，分析资金、人力、物资等资源是否齐备。 5、组织专家论证会议定，并归纳形成论证结论。 （四）立项决策管理 1、根据项目前期策划方案制定开发管理工作计划。 2、负责公司内部及集团的立项报批工作。 3、负责对公司新项目进行战略性分析，为公司决策提供数据和依据。 （五）工程立项管理 1、组织办理各项房地产立项手续。 2、负责向相关部门及人员传达政府对新建设项目立项的特殊要求。

策划部工作职能

第一部分策划部工作职能 一、策划部工作职责 1、负责项目的定位与策划报告的撰写和统筹； 2、负责产品推广与执行； 3、负责产品创意与推广策略的制定； 4、根据公司有关经营发展战略，制订年度、季度、月度推广方案，呈报上级领导； 5、制定各个阶段的推广计划，制订相应的推广策划方案； 6、根据公司有关推广工作的要求，实施各项推广方案及措施； 7、负责项目外部公共场地公关活动的组织、策划、实施工作； 8、负责企业文化建设的工作，编制、实施、检查、完善公司企业文化建设发展规划，公司形象策划（MI、BI、CI）的建设和导入工作与推广； 9、负责公司层面的日常宣传，与媒体的沟通与协调工作； 10、负责企业司庆、会议、活动及重大庆典活动的策划与组织工作； 11、负责公司内部书刊、管理手册、宣传手册等的编排和出版； 12、组织收集、整理、分析、传递、研究、公司内部、外部有关经营管理、行业信息等方面的综合信息，并呈交上级领导。 第二部分岗位职责描述 企划经理职责：[首席策划] 1、全面负责、组织开展策划部的各项工作； 2、全面制定工作计划、人员安排与考核工作； 3、全面负责项目的推广定位和主题创意； 4、全面组织公司内外部的宣传推广计划，掌控实施过程； 5、负责组织和协调公司的各项重大会议和活动的开展； 6、负责重要的接待和外联，塑造企业良好的内外部形象； 7、及时将策划工作中所发现的不合理现象及合理化建议上报公司，并将公司有关决议传达给下级人员； 8、加强与上级领导，相关部门其他部门的协作、配合；

9、定期提报季度，年度项目综合分析及工作总结。 10、负责策划部的市场研究和指导工作，围绕方案撰写组织项目的市场调研； 11、负责企划文案的指导、审核与方向性方案的撰写工作； 12、负责重要项目提案的撰写和提报； 13、针对策划工作与公司其他部门沟通； 14、对管理制度、协议文本及人事任免提出建议 15、负责组织公司新闻发布活动及与活动相关的媒体宣传 16、组织收集、整理、分析、传递、研究、处理、贮存公司内外有关改革和经营管理、科技进步、群众生活，政治思想工作等方面的综合信息。 企划文案职责：（待定） 1、协助策划经理完成项目的策划文案工作； 2、负责企划方案的撰写和加工工作； 3、负责资料的搜集和整理分析工作； 4、负责前期的市场调研与分析报告的撰写工作； 5、负责公司随机性的文案稿件的撰写工作； 6、负责部门内文档、资料的收集与整理，各类方案起草、制定和打印； 7、协助项目作好策划定位、宣传推广、促销活动及其他相关事务的计划成文工作； 8、负责部门事务性工作，负责部门与总办、部门与部门之间的文件的收发； 企划执行：职责 1、协助策划经理完成项目的调研工作； 2、负责与设计师、市场部等部门的沟通工作，反馈不同意见； 3、负责策划方案的落实和执行细则，与合作方沟通； 4、负责销售信息与广告效果的反馈与整理； 5、负责跟踪和监督各种策划方案的执行情况； 6、负责与外部合作单位的工作联系； 7、参与管理制度实施情况的检查工作， 8、负责员工行为规范的训练及其检查工作； 9、协助本部门的其他部门的可见工作； 市场调研主管：职责 1、负责产品上市前的预期市场，对市场进行具体分析；

第三章 计划职能概述

第3章计划职能概述 1.计划职能的含义是什么？ 人们的集体活动要有卓越成效，首先必须明确所追求的目标是什么，完成这些目标必须通过什么途径，采取什么方案。这种旨在明确所追求的目标以及相应的行动方案的活动，就是管理的计划职能。计划就是预先决定要做什么，如何去做，何时何地去做和由谁来做。计划活动是连接可能和现实，今天与明天，现在与未来的桥梁。 2.计划活动的作用有哪些? 计划活动的作用表现在以下四个方面： (1)应对变化和不确定性。 (2)使组织集中全力与目标。 (3)使组织的活动经济合理。 (4)为控制奠定基础。 3.计划活动要回答哪四个问题？ 计划活动要回答如下四个问题： (1)我是谁？ (2)我的处事原则是什么？ (3)我要到哪里去？ (4)我如何到那里去？ 这四个高度抽象的问题涵盖了包罗万象的管理情境。任何一

种类型的机构、任何层次和类别的管理人员都必须面对这些问题。能否对这些问题做出正确的回答，在很大程度上决定了管理的成败。 4.计划的四个问题分别对应哪些管理的概念？ (1)我是谁？对应一个组织的基本定位，在管理中成为组织的使 命或宗旨。 (2)我的处事原则是什么？对应组织的价值观或核心价值观。 (3)我要到哪里去？对应组织的愿景和目标。 (4)我如何到那里去？涉及实现愿景、目标的战略和途径方面的 问题。 5.计划活动的基本性质是什么？ 计划活动具有以下几个方面的基本性质。 (1)目的性。每一个计划方案及其派生计划都旨在实现组织的 目的（purpose）。任何一种类型的机构都是要通过人们的协作劳动来实现特定的目的，这种特定的目的便是组织的使命或宗旨。计划活动将人们的行动聚焦于组织的根本目的上，使得人们能够预测和判断那些行动有助于目的的实现，哪些行动会背离目的，哪些行动会彼此相互抵消，而哪些活动则与组织的目的毫不相干。 (2)首位性。在各项管理职能中，计划活动处于首要的地位。 管理的组织、领导和控制职能都是为了促使和保证目标的实现，而组织的目标和实现目标的途径正是通过计划活动

计划工程部部门职能、岗位职责及工作流程

目录建设管理部部门职能 1 计划工程部主任岗位说明 3 一、岗位概述 3 二、任职条件 3 三、岗位职责 3 计划工程部副主任岗位说明 5 一、岗位概述 5 二、任职条件 5 计划工程部矿建专职工程师岗位说明 7 一、岗位概述 7 二、任职条件 7 计划工程部土建专职工程师岗位说明 8 一、岗位概述 8 二、任职条件 8 计划工程部机电专职工程师岗位说明 9 一、岗位概述 9 二、任职条件 9 计划工程部统计专职工程师岗位说明 10 一、岗位概述 10 二、任职条件 10

计划工程部部门职能 1.对各矿（项目部）贯彻执行党和国家的基本建设方针、政策、法令、规程、条例进行监督检查。 2.负责公司各矿（项目部）的矿、土、安工程建设工作，对各矿工程进度、质量、安全文明施工负有管理及监督的责任。 3.负责全公司的矿、土、安工程建设技术管理工作及技术资料收集、整理归档工作。 4.监督检查监理公司、施工单位对所施工的工程是否按照设计图纸要求施工。 5.负责监督检查各矿（项目部）监理公司、施工单位上报的施工计划和施工组织措施的实施情况。 6.负责公司各矿（项目部）建设及生产的月计划、年计划及长远规划的审批工作。 7.监督检查监理公司是否按照监理职责履行监理工作。 8.解决、协调施工单位在施工过程中存在的施工工艺、工程技术等方面的问题。 9.对公司的各类技术资料的保密工作。 10.负责审查各矿（项目部）上报施工单位的工程进度款和竣工结算办理工作。 11.负责填报工程建设相关各类报表。 12.组织开展各矿（项目部）各专业质量达标竞赛活动。 13.参与有关事故的调查与处理。 14.负责各矿（项目部）矿、土、安工程的招投标组织管理工作。

计划管理部职责

计划管理部职责 1.0 计划管理部工作职能 计划管理部是公司的综合职能部门。行使计划职能，负责公司计划、投资、统计、经济调研分析工作；行使企业管理职能，负责公司改革与管理政策研究，战略研究，目标管理及经济关系协调，无形资产管理及经营、管理课题研究和管理信息工作等。 1.1 计划管理 1.负责公司外部环境、产业布局及内部资源的调研、监测和分析，定期编制“公司环境分析报告”和“公司经济运行报告”； 2.组织公司长远发展规划、3－5年发展计划、产业规划的编制、调控与实施； 3.编制公司年度计划，定期（季、年度）编制计划执行报告； 4.组织公司投入产出运行分析、监控与报告（定期）； 5.负责公司投资变更项目前期论证、报批、后评估的管理工作； 6.参与投资计划项目的验收、审核，确认项目决算； 7.负责产权（地产、房产、设备产权、国有资产产权）的宏观管理。包括：制度管理、综合统计、监督与考核； 8.负责公司综合统计报表的资料收集、编制与上报。每年第一季度完成上年度《渤海公司统计年鉴》； 9.组织专项统计分析，编制专项分析报告。 1.2 企业管理工作 1.负责公司战略研究，组织制订公司战略调整方案； 2.持续研究公司经济结构、产业结构、资源结构以及经营管理政策，制订优化改革方案或政策调整方案；对各单位、部门提出的改革方案或政策调整方案，组织咨询、调

研与论证，拟定论证意见； 3.调研、论证与报批二级单位和三级法人单位的设立、变更、撤销等事宜； 4.调研、论证与报批公司所属单位关于合资、合营、合作事项； 5.调研、论证与报批公司二级单位、三级法人单位（含合资、合营、合作）相互之间产业／资源重组、股权变更等事宜； 6.负责公司二级单位、三级法人单位（含合资、合营）经营范围变更以及各类资质的登记备案工作； 7.负责集体经济、街办经济政策的研究与管理； 8.制（修）订公司经济管理指标体系。编制、落实公司各项年度指标，并负责跟踪、检查、控制与考核； 9.组织编制公司经济责任制方案，并负责跟踪、检查、分析、调控与考核； 10.协调公司二级单位之间的经济关系，组织签订经济指标调整协议书； 11.负责公司无形资产的管理与经营，协调无形资产的资源共享工作； 12.组织一些管理课题的研究工作；； 13.负责公司企业管理协会的日常工作。召集“管理沙龙”。征集管理论文； 14.创办“经济参考材料”，主办公司管理网站； 15.组织推行现代化管理方法，推广和交流改革成果与经验。

设计管理部部门职责

设计管理部制度 一、基本职能 （1）负责工程建设项目的总体技术协调。传达陶文旅集团的规划建设理念并与设计院就设计方案及时沟通，落实建设理念与设计意图。 （2）编制动态的设计管理和技术管理的工作流程。制订本部门管理、控制制度及相关业务流程； （3）负责工程项目总平面规划设计、单体设计、室外景观设计、室内外装修设计等相关工作对接。 二、主要职责 （1）主要职责范围包括：公司项目的策划及规划、设计方案审批，入驻企业的设计审批，变更设计论证与确认，设计执行与跟踪； （2）项目相关测绘、地质勘查、外业见证、房屋结构安全鉴定、图纸审查及相关招投标工作及相关合同管理等工作； （3）依据现行的规划原则和设计规范，科学思考、分析、运筹当前项目，参与建筑设计方案的审批，提供合理有效的规划设计方案； （4）组织审核规划方案各阶段的设计文件，编制相关进度、费用计划； （5）积极与入驻企业沟通不断完善入驻企业设计方案，配合入住企业的设计方案的审批； （6）负责组织对变更设计论证与确认； （7）负责测绘、勘察、检测、设计及图纸审查合同的谈判、签订、审批、履行等。 （8）组织设计档案的归档管理； （9）参与工程项目的预、决算； （10）参与工程项目的招投标管理； （11）做好领导分配的其他工作。 三、主要任务 制订项目总体设计工作计划，协调各阶段、各专业设计工作的有效衔接，紧密配合拓展业务人员进行项目跟进。组织设计交底、协调设计方案、技术方案的

比较、审核工作； ---项目立项与设计 (1)负责审核项目建议书、可行性研究报告。参与项目可行性研究评审、项目评 估、策划、方案设计，提出建筑标准、建筑类型、建筑规模、规划设计、装修及配套定位建议意见； (2)参与设计招标、设计单位的选择和确定、设计方案的征询和报批以及总图设 计等工作的组织实施；方案设计（扩初设计深度）报批； (3)参与调研工作，通过对国内外优秀项目的调研，吸取他人的经验；组织《方 案设计任务书》提出各专业设计要求、技术指标、设计控制要点； (4)负责设计合同的审核，组织设计单位的考察并审核考察报告； (5)负责协调设计人员对国土规划、消防、人防、环保等政府主管部门提出的意 见和问题进行修改和调整； (6)负责施工图设计阶段评审，并提出专业建议； (7)组织和落实基坑支护、结构、门窗、幕墙、节能、防水、园林等图纸深化、 优化工作；组织详勘； (8)负责相关项目施工阶段的技术管理和设计变更的协调和决策； (9)负责对设计工作的督促与协调；跟踪设计质量和设计进度； (10)负责项目的扩初设计管理、会审与评审工作。 ---施工前期 (1)负责提供工程项目开展前的各项准备工作的技术参数。 (2)协助建设用地批文等土地手续的办理； (3)协助用地、规划许可证等各类手续办理。 ---施工招标 (1)参与审核招标文件、合同条款、质量标准、交付标准、工艺标准。负责项目 的设备、材料和设备的选型、工艺样板、材料样板的确认； (2)参与考察、筛选投标单位，组织总分包单位招标文件的技术答疑；参与开标、 评标、定标及与拟中标单位的洽谈和沟通、监控与评价； ---施工阶段 (1)负责“施工图”、“三通一平”的总平面方格网图等方面的基本技术资料，并 组织设计交底。 (2)负责组织施工图纸会审，审核施工组织设计、施工方案，会审纪要。

计划管理部中长期规划

计划管理部中长期规划 现状分析 1)目各个业务环节都有对应的工作计划，但没有一套科学的项目开发计划，缺乏系统 的全项目计划管理体系，无法从整个项目角度把握开发进度。在项目计划的控制过程中，精细化程度不高，事前控制不到位。 建议：成立计划管理委员会，或者明确公司层面项目运营责任主体部门，确保项目全生命周期的计划管理，负责项目运营体系的制定和持续优化，指定公司的计划专员，由其牵头梳理、编制项目的科学的开发计划，并在计划执行过程中，进行跟踪监控。 2)在项目开发中，可能会积累大量的经验、教训和资源，可是这些好的经验及知识没 有很好的途径沉淀下来，大多零散的存在部门和个人电脑文件夹里，甚至一些人的脑子里，这样就导致经验及知识未能及时的整理出来，为新项目提供参考。 建议：建立项目的成果、知识、会议等相关管理体系，及时沉淀和分享，为后续项目提供指引。 3)目前项目开发计划责任主体不清晰，计划达成率低。 建议：建议建立绩效考核机制，通过项目主项计划编制确认各计划项的责任主体，通过项目主项计划、部门月度计划的执行、汇报，实时体现项目、部门、个人的计划达成率，为绩效考核提供、输出考核数据，确保考核数据的立体化，从而实现考核指标的量化管理。 4)计划管理未实现分级管控，公司、事业部及各职能负责人分别对哪些计划项进行负 责，没有指导性文件。 建议：建立计划的分级管控机制，保证领导能够从宏观层面整体把控计划进展，通过合理授权，让不同层级的人员管理精细度不同，以保证计划推进的效率，不同人员对不同的计划负责，计划之间的影响通过关联体现，职责明确，聚焦清晰，分级后的计划相对简化，计划的管理难度降低。 短期目标 中期目标 长期目标

计划管理部部长职务说明书

计划管理部部长职务说明书 岗位名称计划管理部部长岗位编号 所在部门计划管理部岗位定员 直接上级行政副总经理职系管理职系 直接下级制度与文化管理、战略计划管理、法律事务管 理 所辖人员 3 岗位分析日期2001年11月6日 本职： 组织拟定公司战略和年度经营计划并负责对战略和计划落实情况的分析考察；负责公司法律事务管理； 负责公司文化的建设，组织公司各项管理和业务制度的建立和完善 职责与工作任务： 职责一职责表述：负责组织制定公司战略，为高层管理者决策提供支持 工作 任务 负责对国家经济环境、竞争对手、市场情报进行收集与分析，组织拟定和修订公司战略 负责发现新的商业机会，提出公司新业务发展方向的决策性建议,指导审核下属公司的业务战略，并监督实施 负责组织制定和实施年度年经营计划,并对部门业绩进行考核评价 负责对公司及下属公司经营情况进行分析，撰写专题分析报告,对控股参股公司经营情况进行跟踪 负责追踪研究国外优秀企业的经营模式,改进企业管理模式，研究公司改制上市事项 职责二职责表述：负责公司法律事务管理 工作 任务 负责为公司的经营管理和决策提供法律意见 参与公司重大经济合同的谈判、起草、签约和验收 负责组织公司“普法”工作 职责三职责表述：负责公司文化的建设，组织公司各项管理和业务制度的建立和完善 工作 任务 负责组织公司各项管理和业务制度的建立和完善 负责公司文化的建设、宣传，组织体现企业文化的活动 负责ISO9002质量体系的实施和改进 职责四职责表述：负责计划发展部部的组织管理 工作 任务 负责指导属下员工制定阶段工作计划，并督促执行 负责部门队伍建设，选拔、配备、培训、评价本部门人员

规划管理部部门职责

规划管理部部门职责集团文件版本号：（M928-T898-M248-WU2669-I2896-DQ586-M1988）

规划管理部部门职责 规划管理部是负责公司内外关系协调、企业文化与制度建设、企业经营管理、秘书与会务管理、法律事务处理、后勤服务等项目过程管理的管理部门。 1、及时传达并认真贯彻执行国家的方针、政策和上级领导机关的决定。 2、组织制定公司年度工作规划，提交年度职代会报告；组织调研工作，定期向公司领导提交专题或分析报告，为公司领导提供决策支持。 3、负责汇总各下属公司商务政策、商务计划和调整方案。 4、组织召开公司级行政工作会议和重大活动的开展，做好相关资料的准备、归档，并做好会议、活动的服务工作。 5、负责总公司各类文件、报告的起草工作，承担各职能部门以总公司名义起草文件的核稿、印制、发放工作，传递各下属单位给总公司领导的请示、报告，并根据领导的指示意见及时传递，并进行协调与督办。 6、负责批分、传递各类文电，催办和掌握文电办理落实情况，并做好总公司行政文件、资料和各下属单位业务资料的立卷归档工作。 7、管理和使用好印章、介绍信，负责公司所属各单位印章刻制和启用工作。 8、负责做好公司内各项重大活动的大事记工作，随时记载公司内发生的大事，年终汇总成文，并存档。 9、组织制定公司各项管理标准和规章制度，开展制度诊断工作，督促各项标准和制度贯彻执行，建立公司科学的管理制度体系。 10、组织开展企业管理调研，实施管理改善与创新工作，推广应用现代化管理方法，提高企业管理水平。 11、负责处理总公司下属各单位、各部门之间的矛盾冲突，协调各部门之间的关系，保证企业生产经营活动的顺利进行，提高组织效率。 12、负责公司股东会及董事会的各项工作。 13、对公司经营管理决策提供法律咨询。 14、参与审核公司合同，参加重大合同的起草、谈判工作。

规划部部门职责及岗位职责

规划部部门职责及岗位设置与职责 部门职能职责概述 一、经营战略研究与制定 1、围绕公司发展的全局性、战略性和前瞻性重大课题进行研究，为公司领导提供决策依据和可供选择的解决方案。 2、研究和制定公司发展战略和中长期发展规划。 3、指导、评估和审核汽车公司所属各版块的中长期发展战略规划的研究和制定工作。 4、跟踪和评价公司战略规划的实施情况，提出不断改进和完善的对策建议，并在每年的经营计划中滚动调整公司的发展目标和规划指标。 5、参与公司战略性投资、资本运作、并购重组、产业整合方案的研究与制定。 6、组织、联系、协调国内研究咨询机构，为公司的基础研究和重大战略决策的制定提供多样化的研究咨询服务。 二、产品规划研究与管理 1、密切关注行业竞争对手动向及市场发展趋势，制定未来产品规划及其市场战略方向 2、负责对公司产品管理，分析，规划产品谱系，管理现有产品生命周期及量价规划。 3、负责新产品开发和现有产品局部改动的立项、进度监控、公告、备案工作。

4、负责组织市场分析和市场调研，收集市场部门对现有产品配置改进建议，审定产品改进方案并组织相关部门改进。 三、公司运营流程建设及运营管理监督 1、围绕建立现代企业制度的要求，负责组织协调公司各部门推进运营流程建设实施方面的工作。 2、负责组织评估和审核公司各所属各板块管理体系建设方案。 3、负责组织、协调、监督、检查公司重大经营方案的实施和运营管理情况。 4、协调办公室等职能部门共同完成对公司各业务板块的经营业绩考核 四、公司董事会和总经理办公室交办的其他专项研究工作。 部门岗位设置及职能： 岗位设置：部长1名；课长2名；课员5-10名 一、部长： 职能职责： 1.全面负责规划部的业务管理工作； 2.组织实施市场调研、编制公司中长期发展规划，促进公司持续稳定发展； 3.组织编制、落实公司年度、季度综合经营计划； 4.组织实施对公司各项经营活动成果的年度及季度统计和分析工作，提出改进建议； 5.

计划管理部工作标准

计划管理部工作标准 部门职能 集团管理中心计划管理部为集团经营计划工作的综合管理责任部门，负责组织、协调集团相关职能部门，对集团内部及各子公司经营计划的审定、检查、调整、考核、评比。 工作内容 一、工作职责： 1、依照集团董事会的授权，制定及修订集团的各项规章制度。 2、根据集团的年度开发计划，结合集团各中心、各子公司的实际情况，组织审定集团各单位的年度综合工作计划和年度经营预算。 3、根据集团各中心、各子公司年度综合工作计划，负责明确并下达各单位的年度经营计划指标，进行统一管理，并负责对各单位的年度经营计划指标进行考核。 4、在管理中心总经理的领导下，组织召开集团各中心、各子公司的经营活动分析会，根据实际情况，对有关经营计划及经营指标进行调整、修订。 5、不定期检查和考核集团各中心、各子公司的各项经营指标的完成情况。 6、完成管理中心总经理临时布置的各项任务。 二、协作职责： 1、按照集团的各项方针政策及董事会下达的经营开发计划，坚持以提高经济效益为中心，以追求企业利润最大化为目的，以实事求是为原则，参与制定集

团各单位的年度经营利润指标。 2、依据集团各中心、各子公司制订的年度综合工作计划，结合集团的工作流程及相关制度，参与对集团各中心、各子公司主要负责人的年度任期经营绩效进行考核。 责任与权限 一、工作责任： 1、对集团各单位的生产经营计划和经营指标的科学性、准确性及下达的及时性负责。 2、对未按集团各单位责任人任期目标要求及时审定其年度经营工作计划，并进行督促、检查、诊断和落实负责。 3、对签署的有关计划、文件的准确性负责。 4、对所审定并下达的经营计划，因执行过程中综合平衡不周，而造成重大经济损失和对集团整体经营目标的完成负责。 二、工作权限： 1、有权监督、检查集团各单位的年度综合工作计划及各项经营指标的执行完成情况。 2、有权要求集团各单位按时提供编制计划中所使用的各种资料及参数。 3、根据集团各单位经营计划目标实施情况的要求，有权对各单位的工作进行督促、检查、诊断和评价，以保证单位责任人任期经营目标的实现。 4、对集团各单位提供的经营计划方案有审核权。根据经营的实际情况，对经营计划有权提出修改、调整的建议。

设计公司组织架构及部门职责.doc

一、公司组职架构

部门职责 财务部工作职责 部门名称：财务部 部门属性：后勤类 管理职能：计划控制、资金业务管理、出纳事务、会计账簿事务、决算事务、税务、成本核算事务、固定资产、业务合同管理、部门评价 部门职责： 1.财务制度和流程编制、实施、报告、监督。 2.财务预算编制、控制。 3.资金筹措、使用与调配。 4.公司所有印章保管。 5.现金收支、银行结算事务。 6.会计账簿记账、整理与保管。 7.成本费用控制、核算、分析和考核。 8.员工借款管理。 9.期末决算及决算报告。 10.税务申报。 11.分部门生产、销售成本核算与报告。 12.固定资产、流动资金登记管理。

行政人事部工作职责 部门名称：行政人事部部门属性：后勤类 部门负责人：顾佳佳 管理权限：受总经理委托，行使对公司行政和人事工作全过程的管理权限，并承担报告公司规章制度、管理规程的义务。有权参加各类经营管理会议，参与公司生产经营决策。管理职能：负责对公司行政管理、人力资源管理、公司经营过程实施行政和人事工作的专职管理部门，对所承担的工作负责。 部门职责： 1.行政人事工作计划编制、实施与报告。 2.行政人事类制度制定、实施。 3.办公管理费用预算编制、实施与控制。 4.人员录用、任免、提薪、调动、奖惩、离职等各项业务的办理。 5.行政人事资料记录的整理与保管。 6.员工考勤管理及计薪工作。 7.绩效评价事务。 8.薪金、津贴、奖罚核算。 9.外来人员接待与洽谈。 10.员工培训计划的编制与实施。 11.劳动关系、劳资协调事务。 12.文书收发处理。 13.员工各项福利事项办理。 14.办公固定资产登记、借贷、保管。 15.电话通讯管理。

【岗位职责】生产计划部岗位职责

生产计划部岗位职责 1、执行标准：围绕恺王服饰质量、款式、工艺、品相、原辅材料标准确立岗位标准 目标任务 1、 2、执行公司阶段销售计划，对生产过程全程控制，出厂合格率98%，品相完好率99% 资源支持 内部：生产中心/物流部/财务部外部：生产加工厂/质量检验所 生产计划：执行15天滚动计划/每月15/30日，与品牌管理/供应开发/销售计划进行计划对接并公示 1、落实公司关于产品质量的举措，制定3个月生产滚动计划及产能跟进措施，形成文件公示 2、按流程认真履行“产前样衣确认登记表”、“生产初期质量抽检报告单”、“生产中期质量抽检报告单”、“产品出厂抽检报告单”，形成详尽文件备案，确保每个定单的交货期 3、根据产品特点，制定个性化的原辅料标准/技术标准/ 4、根据产能，前瞻性安排品质跟单员对生产厂家进行初期/中期/尾期的全过程品质跟踪

5、根据生产通知单/生产计划表/原辅料监控单/工艺环节交待/交货程序，与厂家沟通生产进度 6、掌握行业产品动态，对在制品品种/规格/颜色/数量及追单产品科学判断，提高预期生产率 7、对上游原辅料成分/工艺/数量/颜色/价格，对下游产品诉求/功能/终端培训作好战略衔接 8、组织货品验收，质量抽查检验；第一时间完成产品质量检验报告，配合各地上柜；确保产品的色牢度超越国标，面料成分与标识相符，光泽度好，图案及印花位置颜色正确 9、强化与生产厂家的友好、有效协调；确保产品质量过硬，旺季不断档 团队建设： 1、强化团队保密教育， 2、严守产品机密， 3、严守合作厂家信息 4、抓好团队的错季专业知识与沟通技巧培训， 5、人员流失率控制在3% 2、内部人员调配，人员升降职，人员考核与奖惩；执行公司考核与奖惩相关规定 总经理签字主管签字本人签字签订日 管理职责： 1、组织建立和完善生产指挥系统，根据生产调度编制生产计划，检查生产工作，确保生产任务的完成。 2、根据生产运行计划，掌握生产进度，搞好生产线的组织协调分配工作。

你的公司需要建立独立的计划职能

你的公司需要建立独立的计划职能 一百多年前，普鲁士设立了总参谋部，全面负责计划统筹工作，在采取军事行动之前，分析后勤、天气、道路等一系列因素，争取“量两下，裁一刀”，做到之前先想到，提高首发命中率，尽量降低试错成本。总参谋部是军队系统的执行与计划分离，是现代军队的一大标志。与参谋部类似，独立的计划职能是现代企业科学管理的一大标志。计划职能动脑子，执行职能动手；劳心的专门劳心，劳力的专门劳力，这是专业分工的结果，道理不难理解，尤其是对于大公司来说。但在实践中，有些公司有独立的计划职能，而有些公司则没有，为什么呢？比如同是餐饮企业，肯德基这样的企业有独立的计划职能，有专职的计划人员预测该进多少根鸡腿，多少根鸡翅等；但大多的本土餐饮企业呢，却还是店长、厨师长、厨师兼职计划。这后面有深刻的组织、系统和流程问题，让我们从这三方面来探究。 在肯德基，信息系统相对完善，有完整的需求历史。比如昨天卖掉几根鸡腿，前天卖掉几根鸡腿，去年、前年的今天卖掉几根鸡腿，本店卖掉几根，相邻的店卖掉几根，在系统里都有清楚的记录。借助系统里的需求历史数据，专职的计划员就可以制定基准需求预测——这是系统的力量；结合门店与市场的反馈，比如促销计划，就可得到相当准确的需求预测——这是流程的力量。要知道，计划与执行分离后，就得依赖系统和流程来对接。系统和流程力量较强，肯德基这样的企业就能够设立独立的计划职能。 在一些本土餐饮企业，情况可就两样了。曾经问一位餐饮总监，你们有没有信息系统？答曰有。有没有数据？答曰也有，不过要整出来可就不容易了。比如你想搞清楚这道菜上周卖掉多少，上月卖掉多少，不打印个几十页纸还真打不出来——作为没有身临其境的人，我们还真难以想象。这就是说，虽然有信息系统，其实跟没有一样，如果设立专职的计划，就面临要数据没数据，要经验没经验，成了坑人的“寡妇职位”，注定难以成功。 那怎么办？用户兼职计划呗：凉菜的负责人提凉菜的需求量，面点的负责人提面点的，热菜、炒菜由负责切菜的人来提需求，其他的比如冻货由厨师长做计划，粮油、调料呢，则由库管员做需求计划。兼职者可谓形形色色，但都有个共性，那就是熟悉业务，用经验来弥补数据的不做，用组织措施来弥补系统的能力不足。 要知道，能力是组织、流程和系统的三位一体。组织是找到合适的人，以合适的方式组织起来，并给他们合适的激励机制；流程是告诉这帮人活儿怎么干，由谁干，谁先干谁后干；系

计划管理部门工作责任制度

计划管理部门工作责任制 度 The pony was revised in January 2021

计划管理部门工作责任制度 (一)贯彻执行上级各项方针政策，在分管副厂长领导下，坚持以搞活生产经营，提高经济效益为中心，在科学预测的基础上组织制订企业中、长期规划。 (二)根据国家计划、市场需要和企业内部条件，按照尽可能满足用户需要和注重经济效益的原则，组织编制企业年度生产经营综合计划。 (三)负责对厂长任期目标的管理。组织制订工厂方针目标，并负责层层展开、控制和评价。 (四)负责主编年度、季度、月度生产计划并按时下达组织落实。 (五)根据企业年度生产经营综合计划，组织有关归口科室制定各项经济技术计划指标，综合平衡后下达，统一管理。 (六)在分管副厂长领导下，组织召开全厂经营活动分析会。 (七)负责综合统计。归口管理全厂的统计工作，统一管理全厂的统计报表、原始纪录，按上级规定编报统计报表。 (八)检查和考核各项技术经济计划指标的完成情况，参与重大技术改造和技术组织措施项目的技术经济可行性研究。 (九)负责工厂对外横向经济联合的统一管理工作。 (十)完成厂部临时布置的各项任务。 □职权

(一)(一)有权监督、检查各部门对经营综合计划及各项经济技术指标的执行完成情况。 (二)有权要求各单位按时提供编制计划所需要的各种资料。 (三)根据厂长方针目标展开的要求，有权对各单位的工作进行督促、检查、诊断和评价，以保证厂长任期目标的实现。 (四)对各单位提供的计划方案有审核、调整、综合平衡权。根据生产经营的实际情况，对工厂年度计划有权提出修改、调整的建议。 (五)有权要求各单位及时编制各种统计报表，建立健全原始记录，有权监督"统计法"的贯彻执行。 (六)有权参加上级召开的有关会议，参加工厂内部有关经营业务的会议。 (七)有权代表工厂进行横向联营事务洽谈。 (八)有权要求各单位提供有关计划，对外报送的各种专业计划必须通过计划科审核。 □职责 (一)(一)对企业生产经营计划和各项经济技术指标的科学性、预见性及下达的及时性负责。 (二)对未按厂长任期目标要求及时编制工厂年度方针目标并进行检查、诊断和落实负责。 (三)对报送的各种统计报表的准确性、及时性和完整性负责。 (四)对签署的有关计划、文件出现差错负责。