五公司工程项目内部承包管理暂行办法

中铁十六局集团第五工程有限责任公司

工程项目内部承包管理暂行办法

第一章总则

第一条为规范和提高公司内部承包管理水平，加强公司对项目的管控，全面推行法人管项目，促进公司经济效益和市场竞争能力不断提高，制定本办法。

第二条本办法适用于公司所属所有以公司资质中标以及集团公司直管（托管）的工程项目。目的是规范项目管理，明确项目管理的责任，实现项目管理和项目效益的预期目标。

第三条本办法所指的发包方为公司，发包方代表为公司总经理；承包方为项目经理、党工委书记，项目经理同时为公司在本项目的委托代理人。

第四条本办法按“优势竞争、优化组合、重视效益、确保履约、权责分明、责利对等”的原则进行承包。

第五条本办法经济效益的考核以责任成本预算为依据，以内部承包合同为准则；管理过程及目标考核以公司管理制度为依据，以合同及相关法律、法规为准则。

第二章组织模式

第六条项目经理的选拔、聘任。项目经理的选拔实行考核聘任制或公开招聘制。

一、项目经理任职的基本条件

⒈政治合格，思想过硬，作风扎实，职工满意；

⒉具有强烈责任意识、大局意识，效益意识；

⒊具有相应的施工项目管理经验和业绩，符合施工项目管理要求的能

力；

⒋必须取得建设部颁发的一级建造师资质证书，并符合业主要求的相应的资质等级；

⒌对在已建工程项目管理中未给企业造成重大损失的。

二、考核聘任制。工程中标后，由公司领导酝酿并提出项目经理候选人，经公司、公司党委按照干部任免程序，依照项目经理任职的基本条件对候选人任前工作业绩、政治素质等情况进行全面考核。同时，候选人要对中标工程按照公司核定的责任成本预算及有关要求，提出目标控制、风险管理、生产要素管理和上缴公司费用等规划方案，进行任前述职。通过考核和述职，对符合项目经理任职条件的候选人，提交公司有关会议讨论通过后正式聘任。

三、公开招聘制。工程中标后，公司领导根据项目经理应具备的基本条件，提出两个以上候选人参加公开招聘；具备项目经理基本条件的个人也可以自己提出申请，经公司领导批准同意后，可以作为候选人参加公开招聘。参加项目经理公开招聘的候选人，根据公司核定的责任成本预算及有关要求，提出目标控制、风险管理、生产要素管理和上缴公司费用等规划方案，通过竞聘，经考核组进行充分讨论、评议后，确定两名及以上项目经理人选。经公司有关会议讨论，最终确定项目经理。

第七条党工委书记人选由公司党委会议决定，按照党章、工会和职代会有关法律法规及规定履行职责。党工委书记应具备政策性强、原则性强、具有同类工程施工经验且责任心强。

第八条项目经理部其他班子成员由公司领导提名推荐，总经理办公会议通过，要具有同类工程施工经验且责任心强。

第九条为了打造企业核心竞争力，减少企业管理层次，工程项目实行“两层分离”管理的模式，工程项目经理部设立管理层和劳务作业层。

一、项目经理部管理层的设置。项目经理部管理层是企业在施工现场

进行项目管理的组织，负责成本核算和控制、施工指导与协调，对其人员要进行优化配置和动态管理，同时要服从企业管理层的指导、监督、检查和调控。项目部组织结构首先应满足标书要求，标书无要求的按五部一室设定，即工程部、安质部、计划部、财务部、保障部、办公室，人员原则上由公司选派。

二、为统一项目责任成本，测算本级费用水平，合同期内项目部上场人数按表一确定。具体人数在项目开工前由公司总经理办公会根据项目规模、难易、施工环境等因素在表列标准范围内明确。收尾时间原则为一年，其中前半年为6～10人，后半年3～5人。因工程需要出现与本标准明显不符情况的，经公司研究确定后给予调整。

表一项目部人员配置标准

三、项目经理部劳务作业层设置。劳务作业层的设置由项目经理部根据工程的实际情况，对工程项目进行施工单元划分，提出劳务作业队伍设置方案，报公司审批。在优先安排公司内部施工队伍以后，再通过劳务招标进行外部劳务作业队伍的选定。

⒈企业内部劳务作业队伍纳入项目经理部统一管理，变行政隶属关系为合同契约关系，遵守与项目经理部签订的内部工序单价承包合同，实行独立核算、自负盈亏。

⒉在公司内部劳务作业队伍生产能力不能满足施工生产的需求或因工程施工具有特殊专业要求时，经公司审批同意后，经理部可引进外部劳务作业队伍进场施工。外部劳务队伍引进与管理严格按照公司《中铁十六局

集团五公司外部劳务队伍选择与管理暂行办法》[公司经管（2010）51号]执行。

第十条项目部员工薪酬分配执行公司现行《中铁十六局集团五公司工程项目部绩效考核与薪酬分配管理办法》[公司号]。

第十一条人才队伍的培养。项目经理部按照以下要求切实做好上岗员工队伍整体素质的提高。

一、按照公司统一安排，履行接收、培养大中专毕业生的义务，按照导师带徒的形式，加快对毕业生的培养，使其在一年内能够达到独立工作能力。

二、加强对技术人员技能水平、业务水平的培养，使其综合素质有较大提高。

三、按照公司统一安排，积极组织员工参加岗位培训。鼓励员工参加企业所需的各类执业资格考试。

第三章承包方式及考核

第十二条公司承担施工的所有工程项目，在组织履约过程中，均实行“零利润”集体承包制度。

一、“零利润”含义：工程项目利润可划分为经营承揽利润和项目管理利润。经营承揽利润指项目上场时冲减工程项目责任成本测算价值后所剩余价值，为一次经营创效。其比例的高低主要受投标决策、评标办法、实施性施工组织方案与投标时总体性施工方案的差异、投标阶段与开工阶段材料价差、技术咨询费比例、工程工期、拟上内部劳动要素及其他有关因素的影响，与项目部管理水平的高低不存在直接联系，有时决策人为从长计议也可能短时间为负值。其表现形式为百分比，理论值=（1-责任成本/中标价）×100%，其中中标价不含暂定金；项目管理利润指项目部在分割后的责任成本基础上通过加强管理，增收节支而形成的利润，为二、三次经营创效。项目责任成本，从理论上讲是项目盈亏平衡点的成本，利润为

零，故称零利润。

二、“零利润”是项目集体承包起点。集体承包人是指项目经理、党工委书记。

第十三条项目管理责任目标

承包方应全面完成业主合同确定的各项目标和内部承包合同确定的以下各项目标：

一、上交款比例：上交款比例包括经营承揽利润上交部分和管理创效上交部分，以结算价（以业主最终批复结算额为准）乘以内部承包合同确定的比例计算。承包方的资金占用费、固定资产折旧费、大修费、工会经费、劳保统筹金、医疗保险金以及各种税金等，已核定在项目责任成本中，不包括在上缴承包费之内，由承包方另行按有关规定缴纳。对于国家、行业对建设项目造价的政策性调整，在业主最终批复后，公司根据利润状况进行二次核定；

二、工期：全面实现业主核定的总体控制工期目标，同时实现公司核定的里程碑目标；

三、工程质量：满足业主合同质量要求，杜绝等级以上质量事故；

四、施工安全：无重伤和亡人事故，创建安全文明工地；

五、工程结算额：通过加大变更索赔等方式，确保项目最终结算额≥合同价（含暂定金）；

六、确保项目无亏损、无债务纠纷，无因进度、质量、安全、环保造成对企业的投诉或被新闻媒体曝光。如出现问题，按有关规定进行处理；

七、完成公司下达的其他指标。

第十四条工程项目的责任成本测算,由公司经管部牵头，有关部门参加，遵循可控、动态管理原则，按“四锁定”（组织机构、工程量、施工方案、工料机单价）原则及时编制，测算结果经公司总经济师审核并提交总经理办公会研究通过后作为内部承包合同附件执行。责任成本预算具体编制及调整办法见第四章。

第十五条内部承包费用结算办法

一、工程进度款：承包方收到业主批复的计量支付报表和拨款后，应立即按本合同核定的上缴承包费用比例或公司中期下达的财务指标按季上缴内部承包费；

二、工程结算：

⒈承包方代表发包方根据总承包合同文件和有关协议，向业主申报办理验工计价和竣工结算工作，并及时收回工程款；

⒉承包方应在同业主办理完工结算后的10日内，向公司经管部门书面报告同业主的结算情况，并同时提交承包费用结算的申请报告；

⒊承包方承包费用结算，由公司经管部门根据业主最终结算情况，并按照本合同有关约定计算和扣除发包方应得的费用之后，即为承包方承包费用的结算总额。公司财务、审计部门根据经管部门的最终结算，清收承包方应交费用，鉴定承包方经济责任。

⒋承包方根据总承包合同及时向业主全额追索到期履约保证金并交还公司，不允许挪用。

三、质保金管理问题。为加快公司资金收缴速度，缓解上交款与质保金返还在时间差上的矛盾，对于业主根据合同规定扣留的质保金所形成的资金缺口，项目部须通过以下两个途径解决：

⒈相应扣留劳务合作队伍质保金和风险抵押金，并严格控制返还时间，使其尽量和业主返还相一致；

⒉业主扣留质保金总额减去扣留劳务合作队伍质保金和风险抵押金总额后所形成的资金缺口，项目部须通过适当的延期支付材料款和工程款解决。

第十六条为了更好推行项目管理工作，严格项目质量、安全、工期、效益达标，项目经济管理实行项目主管风险抵押制度：

一、项目缴纳标准，见表二：

表二项目主管风险抵押金标准（万元）

二、风险抵押金于内部承包合同签订之日起一周内向公司财务部缴纳。任何人不得以公款作为抵押金，否则不予计息及分配个人分成，同时按挪用公款追究责任。

三、主体工程完工，经过公司经济效益风险评估后，可退还50%-70%的风险抵押金；工程交工验收合格，经过公司经济效益风险评估后，可退还100%的风险抵押金。

四、风险抵押金的利息，单利月息1分计息，但按本合同全部或部分扣除了的风险抵押金，从发文处理之日后不再计算利息，从发文处理之日前应计算利息。

第十七条对项目的考核

为确保各项指标的完成，发包方采取项目中期（半年、年终）目标责任书考核和项目结算考核两种方式对承包方进行考核。

一、项目中期目标责任书考核：按公司各期出台的相关规定执行；

二、项目结算考核，根据承包方完成内部承包合同规定的上缴内部承包费用指标情况，实施奖罚：

⒈若完成（或超额完成）项目管理责任目标，除一次性返还风险抵押金并按期计息外，竣工结算时，按实际超交款30%的金额返还项目经理部，其中的50%奖给项目经理部党政两位主管（若党政主管由一人兼职，此比例为30%），其余由项目经理部研究奖励有关人员。在项目任职不足一个责任期(以项目开工至完工结算整个期间为一个责任期)的,按实际任职期限占责任期限比例计算；

⒉若未完成项目管理责任目标，根据项目管理责任目标进行处罚：

⑴如未完成经营承揽利润上交部分的上交款指标，每少完成应交经营承揽利润1%，扣风险抵押金的1%；如未完成管理创效上交部分的上交款指标，每少完成应交管理创效利润1%，扣风险抵押金的0.5%。

⑵如项目结算价款低于合同价，每减少1%扣风险抵押金的2%；

⑶质量事故：质量事故累计损失为合同总价0.5%-1%的扣20%，为合同总价1%-1.5%的扣50%，为合同总价1.5%以上的扣100%。

⑷安全事故：安全事故累计损失为合同总价0.8%-1.3%的扣20%，为合同总价1.3%-1.8%的扣50%，为合同总价1.8%以上的扣100%。

⑸若发生重大质量、安全事故，按照集团公司规定实施处罚。

⑹工程进度：承包方应严格按业主合同工期竣工；如因工期告急被业主投诉而需要公司主管领导蹲点的，扣风险抵押金的20%；若因拖延工期造成企业损失，损失金额全部由承包方承担，发包方另按业主罚款的20%给予项目部党政主管罚款。

⑺业主考评：

①业主约见法人代表二次以上的，每超一次扣风险抵押金的10%；

②累计评为C级单位二次以上的，每超一次扣风险抵押金的20%；

③每评为一次D级单位扣风险抵押金50%。

⑻以上扣款可多项叠加计算，如风险抵押金扣完后，其罚款每超过风险抵押金数额的50%，给予行政和技术职务各降一级的处分。

⑼对竣工未完成上交款指标的项目，项目经理及党工委书记三年内不得再担任相应职务。

⒊若发生以下情况之一的，风险抵押金不予返还，绩效工资不予兑现，项目经理和直接责任者予以免职、下岗。

⑴工期进度严重滞后或工程质量存在严重问题，被业主勒令清场或更换项目承包人的；

⑵发生重大安全质量事故等原因，导致该项企业资质降级或吊销及失

去一定区域市场的。

⑶因管理问题造成项目重大亏损的。

第四章责任成本预算编制及调整

第十八条责任成本预算的编制

一、编制时间：按照集团公司规定，新上项目1个月内编制完成责任成本预算。

二、编制依据：⒈公司工程部门批复的实施性施工组织设计；⒉临时工程规划及数量清单；⒊招标图工程量或施工图工程量清单；⒋主要材料单价、新购设备价格采用调查价或三项招标价格；⒌租赁设备、周转材料（如果有）的数量、单价、周期；新购周转材料用量、市场价格。

三、编制程序：

⒈设计、施工方案的优化。项目部结合现场实际情况，对设计文件进行审查，对工程现场全面、认真调查，对设计、施工方案进行全面分析比选优选，既考虑保证安全、质量、工期，又要考虑降低工程成本，制定出最佳的实施性施工组织设计，包括现场临时建筑的规模、数量等，报公司工程部审核，总工程师审批。

⒉核实工程数量。项目部进场后，要认真核实工程数量。⑴复核设计图纸数量与工程数量汇总表是否相符，如有出入应查找原因，确认正确的数量；⑵复核现场的数量，如通过现场实测，重核断面，核定土石方和防护工程数量，必要时对工程结构的几何尺寸进行复核计算等；⑶核算施工措施相应的工程量，如支架现浇梁、悬灌梁、安全防护措施等需要计算费用的数量；⑷调查临时工程数量等。总之，需要施作的工程数量应全面核准、计算、复核，并经责任人签认。其中第⑴项报公司经管部审核，形成责任成本预算主体工程清单子目；⑵～⑷项报公司工程部审核。

⒊资源配置。项目部依据实施性施工组织设计配置机械设备、周转材料等，报公司保障部、工程部审核。

⒋调查分析各种基础数据。主要包括编制责任成本预算所涉及的各种

基础单价，如当地主材、地材、水、电、运等单价，进行汇总、分析、归纳，并报公司保障部审核。

⒌归集编制责任成本预算。经济管理部根据上述1—4项，从主体工程直接费（工、料、机费）、大小临费用、现场管理经费、安全生产措施费、税费等归集编制项目部的责任成本预算。

四、成本费用的划分与确定原则

⒈直接工程费

⑴工序单价：工序单价以公司每年公布的工序指导价为准，具体见公司公布的工序指导价。

⑵材料单价：单位材料消耗×合理损耗×调查价。其中钢材、水泥按投标单价计入责任成本，实际平均采购价格高于或低于此价格，在项目终结审计时给予调整责任成本和应上交款数额，期中不作为调整上交款依据。如果业主给予调差，正价差收归公司所有，负价差冲抵上交款；其他业主调差材料按投标单价、非调差材料按上场调查价计入责任成本，发包方另按项目总材料费用的0.5%列材料成本重大差异费由项目包干使用，实际发生价差不另作调整；各标号砼单价按现行公路预算定额配合比与原材料调查价计算（若为商品砼，按调查价）。

⑶周转材料费用：根据实施性施工组织设计，分析计算模板需要数量，按“购买价-残值”方法计列成本。若为租赁，按“租赁数量×租期×租赁单价”计算成本。

⒉其他工程费

⑴安全施工措施费：以中标金额或集团公司分割额的50%计列成本，其余在工序单价内包括。项目部在账务处理上要严格按业主招标文件要求建好安全专项费用账户，专款专用。

⑵文明施工措施费及施工环保费：以本项中标金额的80%计列成本。如中标清单未单列的，共按主体工程投资额的0.2%计列成本。

⑶检验试验费：按照主体工程投资额的0.2%计列成本，包含（除试验室建设外）试验仪器购买、标定保养及与试验有关的所有费用。

⑷临时建筑费：只考虑项目部驻地（含实验室）、拌合站、梁场、钢筋加工场、料场、炸药库、施工便道建设费用、临时用地征地费、临时供电的架设与拆除费。

①项目部驻地（含实验室）、钢筋加工场、料场等：按照主体工程投资额的0.3%计列成本；

②拌合站建站费用：单机拌合能力50m3/h（含）以下按30万元/座，单机拌合能力90m3/h按50万元/座，单机拌合能力120m3/h按70万元/座。主机设备增加，建站费用不予调整；

③炸药库建库费用：3T库30万/座，5T及以上库50万/座；

④梁场、施工便道建设费用：以公司工程部优化核实后的工程数量计算；

⑤临时用地征地费、临时供电的架设与拆除费：按本项中标金额的80%由承包方包干使用；

⑥冬雨夜增加费、工地转移费、材料二次搬运费等其他工程费已按正常标准包括在实体清单单价内，不单列。

⒊项目部本级管理费用：由财务完善。

⒋税金：按合同价或内部分割价×规定的费率计算。

第十九条责任成本预算调整办法

一、施工图不能及时到位的项目，按照招标图的数量，编制责任成本预算。施工图到位后，原责任成本单价不变，工程数量按照施工图调整责任成本预算工程数量。

二、上交款比例及责任成本单价确定后，原则上不予调整，除非由于下列原因：

⒈因施工条件改变或自然灾害影响需改变施工组织方案（指非承包人责任），经工程变更和工程索赔成功金额仍不能弥补大额亏空的，项目部可呈报告给公司工程部和经管部，经两部门联签后再呈公司领导批准，可适当调整。

⒉经审查确因责任成本预算编制时漏项，且实际成本增加额度超过责

任成本预算总额1%时，调增1%以外部分。

⒊原成本测算采用的工程量清单关键项目发生较大变化。

⒋因客观条件发生较大变化，导致责任成本预算编制依据发生重大偏离，影响额度超过责任成本预算总额1%时,调增1%以外部分。

⒌工程项目施工阶段更换项目经理。

⒍以上⒈⒉⒊⒋情况同时发生的，非调整额度控制在1%以内。

三、由于以上原因，责任成本预算需要调整，项目部以书面的形式向公司责任成本管理办公室提出申请，经责任成本管理办公室审核、公司领导审批同意后，作为责任成本预算调整依据。

第二十条责任成本预算的二次分解

承包方结合项目实际特点，按“确定责任中心、量化责任目标、签订责任合同”三个原则要点，组织项目3个月内在公司职能部门指导下做好责任预算的二次分解工作。对责任成本预算应按三个层面进行分解，以便与各责任中心或部门进行挂钩：

一、按成本构成分解：将责任成本总额分解成劳务工序成本、材料费成本、机械使用费成本、施工措施费、间接费、税金。将分解的各部分成本与相关责任中心或部门挂钩，作为责任合同的“标的”。

二、按专业、工点分解：将责任成本总额分解到各专业、工点，并细化到劳务工序成本、材料费成本、机械使用费成本、施工措施费、间接费及税金水平。

三、以施工队为单元进行分解：根据各施工队承担的工程内容、数量，将劳务工序成本、对应材料费成本纳入各施工队，以便进行有效成本控制。

第五章责任成本关键环节控制

第二十一条坚决执行股份公司要求的“两个上移”，即：“三项招标”涉及的合同及劳务结算上移至法人审批。坚持按“信誉好、能力强”的原则统一、优选劳务队伍，审批施工各阶段的劳务合同，避免人为干预。坚持“先签合同后上场，先签合同后施工”的原则；统一组织、监督进行大

宗物资、设备的招标采购，审批施工各阶段的采购合同。项目部对外签订的合同必须由公司法定代表人或委托的代理人签署，经办人只能在经办人栏签字。无论何种情况，代理人都无权委托第三人签订合同。法人委托代理人超越权限签署有关项目质量、安全、工期、效益协议，引起不良后果自行负责。

第二十二条项目部应在认真领会设计意图、认真进行现场踏勘及调查、合理配置资源的基础上，编制实施性施工组织设计报批。

第二十三条公司工程部牵头及时审核、优化、批复所辖新上项目的实施性施工组织设计。在确保安全、质量的前提下，优化重点是：临时工程规划（选址、设计、减少实物工作量）；材料配比、土石方调配方案；周转材料的投入与摊销；工期优化等。认真进行优化创效的经济分析，并按“谁优化，谁收益”原则，将方案优化创效与单位和个人利益挂钩。

第二十四条项目部应按不同对象分别建立健全投标量、施工图量、责任预算量、二次分解量、实际完成量等“五量”控制台帐，每月进行节超分析，有效控制工程数量。

第二十五条加强临时工程成本管控。应在优化设计的基础上，本着“先算后干，可汤吃面，简单实用，满足要求”的原则，充分进行经济技术分析，选择成本最低的方案施工，尽最大努力控制临时工程成本。

第二十六条深化劳务成本控制。按以下原则进行：

一、对施工队实施工程量交底，控制施工图虚量（如果有）；

二、计价工序深度、单价与相应劳务合同载明的一致，组织好对下合同交底，杜绝乱签证现象；

三、明确机械租赁的权责，减少财务直列成本数额；

四、对施工队限额发料，将计价工程量与应耗材料相关联，按合同约定严控节超；

五、严格执行“拨改代”制度；

六、杜绝超计价、超拨款现象；

七、严格劳务结算审批制度。

第二十七条有效控制材料成本。严格执行相关管理办法，严把计划、质量、定价、采购、验收、出库、限领、回收、消耗、盘点等关口，做到“日清月结”。每月做好与计价产值相对应的应耗与实耗节超分析、施工队材料节超分析等。

第二十八条合理控制机械成本。把握三个关键，即：统筹安排、合理调配既有设备，提高其使用率，减少投入；加强设备采购与租赁与否的经济技术必选，合理选择采购或租赁方案；对大型设备进行单机单车核算，提高设备出勤率，降低使用与维修成本。

第二十九条降低管理费支出。受主客观原因限制，各级管理费支出一直居高不下，直接制约了公司、项目的综合收益水平。各级应高度重视管理费控制问题，严格执行“预算控制、经费包干、责任到人、节超奖罚”的原则，定期做好预算与执行情况的节超分析。

第三十条提高变更索赔质量。项目部应在确保安全、质量、工期、环保的前提下，根据创效交底确定的变更索赔方向，按照“理由充分、支撑材料详实、手续齐全、跟踪到位”的原则，夯实变更索赔的基础工作，提高变更索赔的“含金量”。

第三十一条加强项目工程风险管理。项目风险存在建筑项目生命周期全过程。项目风险管理就是在项目风险发生之前，对那些可能导致项目延期成本增加的因素进行识别、分析、评估并制定防范措施的过程。尽管风险管理会给项目管理增加成本，但可以将风险因素发生后对项目产生影响而带来的损失和实施风险管理带来的成本进行评估，以获得更大的项目效益。项目部上场后应编制预防风险计划和跟踪风险计划过程及控制风险主要措施报公司工程部备案。项目部在主动控制风险发生的前提下，应早将自身无能为力和不是自已过错而引起的风险合理推向业主和第三方。

第三十二条项目部应按照集团公司、公司关于对上责任成本报表的填报内容和填报要求，明确填报责任部门和责任人，协调相关部门及时、合理、全面归集成本，核准各项指标，准确、按时上报。

第三十三条公司机关及所辖项目部按以下时限和深度召开经济活动

分析会，就经营管理效果、面临的主要问题及措施等进行分析，及时发现问题，提前采取必要措施纠偏，亡羊补牢。

一、公司机关：每季度进行一次。责任成本管理牵头部门负责召集，公司主管、各相关部门参加。同时公司利用网络平台与项目互动，有针对性的定期抽查部分项目，进行面对面、一对一分析。分析的主要内容：公司承揽、生产、变更索赔等综合情况、公司及各项目的经济状况、当前面临的主要问题及应对措施等。会后形成经济活动分析纪要，通报所辖项目部。

二、项目部：每月召开一次。项目经理召集各责任中心有关人员参加。主要内容：对照责任成本的盈亏情况；工程量控制、劳务、材料、机械、管理费等成本节超分析；存在的主要问题及拟采取的主要措施。会后形成成本分析纪要存档。

第三十四条项目部应建立健全各种台帐。包括工程量、合同、劳务、物资、设备、财务等基础台帐，保证各种台帐间的内在关联、逻辑性。

第三十五条项目部应按照股份公司中国铁建财【2012】171 号文《关于全面推行“4 个阶段、22 个环节”工程项目责任成本管理流程的通知》要求，认真学习，掌握流程实质及精髓，并结合各自管理实际，细化、模块化相关环节，举一反三，实现项目责任成本管理的可复制性，提高责任成本管理工作效率和水平。

第六章其他

第三十六条工程项目的经济管理监督，由公司总经济师、总会计师牵头，相关业部门参加，按集团公司、公司管理规定进行。项目经理、书记、总工、各业务部门的负责人的调换，由公司领导研究确定，机关相关部室备案。更换项目经理应进行阶段性工程结算和财务审计，新、老项目经理均应在移交资料上共同签认作为考核的依据。

第三十七条项目部解体时间管理：项目经业主竣工验收和竣工结算后，经公司审计，即可宣布项目部解体。项目解体后，项目部30天内将竣

工资料档案、行政公章、财务公章、项目经理私章、债权债务清单按程序交公司有关业务部门。工程质量实施项目经理、总工程师终身负责制；项目经理对项目解体后续工作负有不可推辞责任。

第三十八条仲裁、诉讼奖罚：项目应妥善处理仲裁、诉讼活动。因项目仲裁、诉讼活动发生的费用一律计入项目成本，所产生的收益增加项目利润。

第三十九条内部资金有偿占用制度：为综合平衡全公司范围内的资金使用，缓解部分工点因业主资金不到位而造成的施工阻力，各项目工点施工期间可以与公司机关办理内部资金有偿占用业务。资金占用利率按公司有关规定执行，但各项目工点之间不得拆借资金。项目部未经公司同意只允许在当地银行开一个基本账户。

第四十条项目资产管理多元化问题：根据目前公司情况，以项目部为主体的集资、融资暂不实行，项目部不得进行任何形式的资产经营。

第四十一条本《办法》自下发之日起执行。本《办法》对项目承包范畴内与公司其他文件、规定有相抵之处以本《办法》为准。对本《办法》出现理解、执行分歧时，由公司经管部负责解释。

附件：内部承包合同范本

二O一三年一月一日

内部承包合同项目名称：

承包单位：

中铁十六局集团第五工程有限公司

二○一三年月

内部承包合同

发包方：中铁十六局集团第五工程有限公司

承包方：合同段项目经理部

为进一步强化项目管理，明确承发包双方权利、义务和经济责任，增强项目部主管的风险意识、责任意识，根据发包方与业主签订的《工程建设施工合同》(以下简称《施工合同》) 以及公司内部承包管理办法以及其他相关管理规定，按照公平、合理、效率的原则，经双方协商签订本合同，共同遵守：

第一条：工程概况

一、工程名称：；

二、工程地点：；

三、合同金额：万元；

四、合同工期：年月日至年月日；

五、承包范围：中标合同的全部工程；

六、承包方式：包工包料，兑现《施工合同》目标，全面维护企业信誉。

第二条：项目管理责任目标

乙方应全面完成业主合同确定的各项目标和本合同确定的以下各项目标：

一、上交款比例：上交款比例为结算价（以业主最终批复结算额为准）的%。其中%为经营承揽利润上交部分, %为管理创效上交部分。承包方的资金占用费、固定资产折旧费、大修费、工会经费、劳保统筹金、医疗保险金以及各种税金等，已核定在本项目责任成本中，不包括在上缴承包费之内，由承包方另行按有关规定缴纳。对于国家、行业对建设项目造价的政策性调整，在业主最终批复后，公司根据利润状况进行二次核定；

二、工期：全面实现业主核定的总体控制工期目标，同时实现公司核定的里程碑目标；

三、工程质量：满足业主合同质量要求，杜绝等级以上质量事故；

四、施工安全：无重伤和亡人事故，创建安全文明工地；

五、工程结算额：通过加大变更索赔等方式，确保项目最终结算额≥合同价（含暂定金）；

六、确保项目无亏损、无债务纠纷，无因进度、质量、安全、环保造成对企业的投诉或被新闻媒体曝光。如出现问题，按有关规定进行处理；

七、完成公司下达的其他指标。

第三条：成本控制

一、承包方负责全面推行责任成本管理，强化责任成本控制，压缩非生产性费用开支，合理使用项目资金, 严格将各项费用控制在责任成本预算有关费用指标之内；全面完成上缴内部承包费；

二、负责按规定程序做好劳务、材料、设备三项招标工作，及时签订合同，避免经济纠纷；实行工序单价承包，严格按规定对施工队进行验工计价，验工计价实行主管领导和各业务部门联合签证制度，杜绝超标准计价和超计价拨款的情况出现；运用超常规手段，采取有效措施进行变更索赔，为项目多创效益；

三、对于施工过程中业主以任何形式发放的奖金在冲抵业主按合同条款提取的奖励基金并报公司审批同意后方可进行分配，项目不得以任何名义擅自分配。

四、钢材、水泥价差：本工程按Ⅰ级钢筋元/T、Ⅱ级钢筋元/T、钢绞线元/T 、水泥32.5级元/T、水泥42.5级元/T计算列入责任成本费用。实际平均采购价格高于或低于此价格，在项目终结审计时给予调整责任成本和应上交款数额，期中不作为调整上交款依据；如果业主给予调差，正价差收归公司所有，负价差冲抵上交款。

第四条：发包方的权利和义务

一、负责审查批复项目总体施工组织设计、重难点工程施工组织方案，定期下达施工计划和有关经济指标；

二、发包方有权对承包方实施的工程进度、质量、安全、成本等管理

活动以及各项目标的完成情况进行监督、检查、指导；

三、当出现以下两种情况之一者，发包方有权采取一切措施予以制止，包括提出批评、责令改正、撤换项目经理及有关人员：

⒈工程进度、质量、安全和环保等方面工作，被业主、监理、地方政府通报批评,造成很坏影响的；

⒉工程项目出现严重亏损，导致工程无力进行下去的，或者长时间无力按合同规定完成上交发包方费用的；

四、根据项目具体情况，发包方在关系协调、施工技术、科研、三项招标、变更索赔、成本管理等方面给予指导和帮助；

五、负责根据承包方各项合同目标的完成情况以及集团公司、公司的有关规定，对承包方实施考核与奖罚；

六、本合同规定的其他义务。

第五条：承包方的权利和义务

一、负责本项目从上场至竣工移交期间的所有项目组织管理工作，代表发包方认真履行与业主所签订总承包合同中规定的各项权利及义务，全面落实本合同规定的各项管理目标，严格执行发包方和集团公司制定的各项管理规定；

二、负责根据工程情况和合同要求，编制实施性总体施工组织设计。针对控制工期的重点、难点工程编制单项工程实施性施工组织设计。实施性总体施工组织设计和重难点工程实施性施工组织设计，必须报业主和发包方审批后实施。承包方未经许可不得擅自修改已经批复的施工组织设计及施工方案；

三、全面履行项目质量与安全的管理责任，负责落实发包方工程质量与安全的管理制度，制定和落实本项目的生产质量安全责任制，确保工程质量优良，杜绝质量、安全等级事故。一旦发生质量安全事故，迅速采取有效措施减少损失，并在12小时之内向发包方有关部门报告事故情况；

四、负责合理调配、组织和配置项目内的各种资源。在施工单位投入生产要素不能满足施组计划需要时，有权下令施工单位在规定的期限内调

建筑工程内部承包合同范本(完整版)

合同编号：YT-FS-1129-46 建筑工程内部承包合同范 本(完整版) Clarify Each Clause Under The Cooperation Framework, And Formulate It According To The Agreement Reached By The Parties Through Consensus, Which Is Legally Binding On The Parties. 互惠互利共同繁荣 Mutual Benefit And Common Prosperity

建筑工程内部承包合同范本(完整 版) 备注：该合同书文本主要阐明合作框架下每个条款，并根据当事人一致协商达成协议，同时也明确各方的权利和义务，对当事人具有法律约束力而制定。文档可根据实际情况进行修改和使用。 发包方(全称)： (以下简称甲方) 委托代理人： 承包方(全称)： (以下简称乙方) 委托代理人： 依据《中华人民共和国合同法》、《中华人民共和国建筑法》及其他有关法律法规，遵循平等、自愿、公平和诚信的原则，发包人、承包人就本工程施工有关事宜达成一致意见，订立合同。 一、工程概况 工程名称 工程地点： 工程内容：栋土建、内外装饰、水电安装工程等合同约定的内容(0.00以下地下车库土建及部分安装工程)

建筑面积 m2 二、工程承包范围及方式： 1、承包范围：按甲方提供的施工图纸及工程有关说明进行工程施工总承包。工程承包范围包括本项目的土建、内粗装修(仅包括室内墙面及天棚抹灰、楼梯踏步面层及栏杆安装)、门(进户门)窗安装、外墙(含斜屋面)装修、部分水电安装(水、电到户)以及完成本项目所必须完成的其他工作，对于增加的工程项目必须由甲方书面指定授权代表签字确认并符合增加的条件，否则有关工程不计算价款。 2、承包方式：采用包工包料方式承包给乙方。 三、合同工期 工程开工日期：定于 2017 年 3月 6日(以甲方开工令为准)，竣工日期：定于20xx年 11月 6 日。本工程合同总工期为日历天数245天。(无论任何原因影响，工程必须按时竣工交付) 四、质量验收标准及等级 1、验收标准：

工程项目内部承包管理办法

工程项目内部承包管理办法 第一章内部承包的目的与适用范围 第一条为深入推行工程项目内部承包机制，进一步明确双方的合同权利和义务关系，在完善激励与约束机制的同时突出激励为主，充分调动承包人积极性，实现公司与项目部双赢，以确保企业可持续发展，有限公司在股份公司相关管理规定的基础上特制定本管理办法，并作为内部承包合同的附件。 第二条承包范围包括以股份公司或有限公司名义通过招投标、议标、分包等方式承揽的公路桥梁工程项目或专业工程，具体范围如下： 1、工程项目内容清晰、能够独立核算的参建工程项目。 2、路基与桥涵在同一标段的项目，原则上采取路桥一体化承包。大型桥梁项目根据实际情况可采取分部位进行定额承包或整体承包。 3、机械设备租赁公司、露雅园林绿化公司绿化项目、开发公司、大兴工程咨询公司实行责任目标承包，参照执行。 第二章内部承包的涵义、方式及种类 第三条内部承包是指承包人在承诺工程进度、质量、效益、安全等满足国家、业主、企业有关要求的前提下，在与有限公司签订内部承包合同后，在规定的权限内自行组织项目全过程的施工生产与管理，对项目经营效益负有全责的一种内部项目管理机制。 第四条承包方式采取项目班子集体承包，即以项目经理为主承包人，班子集体为承包人的承包方式，承包集体按事先预定，实现利益共享，风险共担。 第五条本办法主要适用于项目内部集体承包。

第六条实行承包人资格审查程序。主承包人和承包集体的选定必须通过公司党政联席会议评审后确定。 第三章内部承包的原则和种类 第七条实行“有序竞标、目标利润、履约保证、约缴资金、亏损自补、过程跟踪、严格监控、评价兑现”的原则，做到公平和及时分配。 第八条内部承包的种类：根据项目的获取途径、规模和特点分别采取以利润指标、成本目标、责任目标为主3种不同的方式。其中成本目标主要适用低价中标项目和特殊的桥涵结构物；责任目标主要适用协作施工、专业分包和附属单位的项目。 第四章项目经理考评机制 第九条突出项目经理为第一责任人，实行项目经理考评。对项目主承包人或项目经理的基本素质要求： 1、具有良好的政治思想品质和道德品质。 2、具有抓好项目各项管理工作的能力。 3、具有较好的信誉和群众基础。 4、具有不少于2年的项目管理实践经验,5000万元以上大型项目必须具有3年以上和类似项目的管理经验。 5、在以往项目管理期间未出现过经营性亏损。 第十条建立项目经理考评机制。通过项目部班子年度考核和承建项目经营绩效考核，客观、公正地评价项目经理的业绩。完善建立项目经理库，实行年度项目经理的业绩网上公示制度，加强入库的透明度。 第五章内部承包的发包、竞标及定标

施工承包商建设工程项目管理

施工承包商建设项目管理研究综述 1.1建设项目管理国内外研究和实践状况 1.1.1建设项目管理国外研究和实践状况 项目管理作为现代管理学科的一个重要分支，最早出现于20世纪30年代的美国，当时是为了满足规模较大的工程项目和军事项目的需要而产生的。 20世纪30年代到50年代是项目管理的初始形成阶段，这时人们对如何管理项目进行了探索和研究，直到第二次世界大战后期，在实行曼哈顿项目时，才明确提出了项目管理的概念。 网络计划的出现是项目管理的起点，网络计划技术的推广最初是关键路线法(CPM，Critical PathMethod)和计划评审技术(PERT，ProgramEvaluation andReviewTechnique)的产生与应用。美国海军部1958年实施的北极星号潜水舰艇计划和60年代实施的阿波罗登月计划都采用计划评审技术，它们都取得了巨大的成功，以无可辩驳的事实证明了科学项目管理的重要性。 20世纪60年代后，科学技术及社会发展更是迅速，工程项目逐渐趋于技术复杂化且大型化，管理科学理论及工具、手段不断进步。在西方发达国家，出现了工程项目管理理论并用到了工程项目建设中，工程项目管理咨询公司也在大型工程项目建设领域出现，这种咨询机构或管理公司代表业主进行项目管理的方式是现代大型工程项目管理中最为广泛的一种经营管理方式，这种管理方式在我国称为社会监理，从20世纪80年代末开始在我国推行。 美国于1984年开始实行项目管理专业资格认证制度，20世纪90年代中期陆续在麻省理工学院(MIn、乔治·华盛顿大学、美国管理技术大学和哈佛大学等高等院校中开设了项目管理硕士和博士学位教育；众多的MBA和工商管理学院也把它作为必修的课程；美国项目管理学会是世界上最大的项目管理专业机构，也是目前全球最具权威性的项目管理认证机构，它在20世纪90年代初建立了“项目管理知识体系”为衡量项目管理人员是否合格提供了客观标准；在项目管理学的研究中，以费雷德．威尔斯等人的研究最具有代表性，可称为现代工程项目管理学的开拓者之一。 现代西方发达国家的大型工程项目管理注重建立以项目控制为重点的全面项目管理体系。它以系统工程学为指导理论，注重永久性的项目管理专业机构设置与临时性的管理机构相交融的矩阵式管理模式，这种管理模式以项目管理为核心，强调专业机构的人才库与专业技术水平及工作质量的保障作用。它根据总体工作目标，按照实际情况，进行层层分解，制定出工作分解结构和工作链接程序，这种工作程序强调式序划分的科学化，工作性质的专业化，表达方式的图表化和工作程序的相对固定化。 1.1.1建设项目管理国内研究和实践状况 项目管理在我国的历史十分久远。据文献记载，早在我国北宋时期，由 于皇宫被焚烧，由丁渭主持修复工作，他根据工程实际情况，让人在宫前大 街上取土烧砖，挖成大沟后灌水成渠，利用水渠运来各种建筑材料，工程完 工后再以废砖烂瓦等填沟修复大街，做到了减少和方便运输，加快了工程进度。这可以称得上是我国比较早的大型工程项目管理成功案例。

建筑工程内部承包合同示范文本

建筑工程内部承包合同 合同编号： 工程名称： 甲方： 乙方: 订立时间：年月日 订立地点：

工程项目内部承包合同 甲方(发包方)： 乙方(内部承包方)：施工队编号： 丙方（担保人）： 根据《中华人民共和国建筑法》、《中华人民共和国合同法》及国家有关法律法规的规定，为全面履行甲方与建设单位签订的建设工程施工合同，乙方自愿纳入甲方工程队编制，接受甲方统一管理，履行合同职责。乙方同意一并完全接受甲方与建设方签订的《XXX 工程施工合同》及相关工程协议（具体见附件，附件须由乙方签字确认。）的基础上，甲方内部发包给乙方承包建设。 乙方履行甲方与建设方签订的《XXX 工程施工合同》及相关工程协议，确保工程质量、安全、工期、效益的前提下，经甲、乙双方充分协商，现就该工程项目内部承包的有关事项达成一致协议。如果本协议有丙方作为担保人，丙方同意为乙方承包该项目工程发生的所有债务和经济责任承担连带保证责任。 第一条工程名称、范围、内容和方式 工程名称：； 工程地点：； 工程承包范围： 工程承包方式：包人工、包材料、包机械、包工期、包质量、包安全、包检验、包调试、包维护、包验收合格。 乙方按照固定比例上缴管理费，并自主聘用工作人员、自筹资金、自主施工、独

立核算、自负盈亏、自担风险。 工程承包内容和条件： 承包内容： 条件：1、合同文件规定的设计图纸未明确但为达到规范要求的、完成该工程所有明示或暗示的辅助工作内容等； 2、根据现场的施工安排和施工工艺、技术、方案、施工措施等需要负责施工事项； 3、若乙方施工进度、质量、安全等不能满足甲方要求，甲方对乙方承包范围内工程随时进行调整，乙方必须无条件服从，并全力配合甲方工作，否则由此造成的一切损失均由乙方承担。 第二条工期 开工日期暂定：年月日（具体以业主书面确认的开工今为准） 竣工日期：年月日； 总工期：天。日历天数以上工期已经考虑下列因素： 1、国家及当地政府规定的节假日或公休日； 2、农忙、雨季施工等 2、与其他分包施工工序间不可避免的交叉作业影响； 3、施工变更及应完成本项目业主增加的工程项目； 4、其它不利的条件（不可抗力除外）。 工期调整和保证： 1、甲方根据现场工作面的提供时间，可对合同工期进行相应的调整。若在施工过程当中业主、监理及甲方根据工程总体进度情况要求调整合同工期，则以最终调整后的合同工期为准，乙方必须无条件执行。 2、乙方按业主和甲方要求的计划组织施工，确保合同工期。若因乙方劳动力不足、作业能力差，已经或预计会影响作业项目的合同工期时，甲方可提前解除本合同并另派施工队伍进场，由此造成的损失由乙方承担；如因乙方原因造成本工程不能按合同约定完工交付，每延期一天，乙方向甲方支付违约金元。并赔偿因工期延误造成甲方遭受的一切损失，包括但不限于对本工程竣工、运营的相关影响及第三方对甲方的索赔等一切损失。 3、如因业主或甲方原因造成的延期开工，乙方应按甲方新下达的开工日期进行施工，自行承担有关延期的所有费用。． 、本合同工期为乙方已充分考虑了合同文件的有关内容，并根据乙方自身条件完 4全能满足并达到的工期，包括但不限于施工准备、工程施工、工程验收、完工交付等全部工作时间，除本合同规定外，不作任何调整。 工程款的收取与支付第三条工程款的收取：乙方所有工程款必须先进入甲方帐户，乙方不得私自以现金1、甲方有权解除本协议，并向乙方或向非甲方帐户转款方式收取工程款，否则一经发现, 2倍的罚款。处以所收款额甲方扣除管理费、工程款的支付：业主拨付工程款到该项目工程专用帐户后，2、 提交其签字的请款书实际发生的相关税费等，剩余工程款由乙方提出资金使用计划，，由甲方审定后送货清单原件等）、民工工资表，合同原件、和付款依据（材料发票。直接支付、民工工资由甲方监督发放，乙方提供民工收到工资的书面材料，并予以公布，3否则甲方有权暂停支付后期的工程

工程施工内部承包协议

工程施工内部承包协议书 甲方： 乙方： 为了实行有效的内部经济责任制和项目承包负责制，确保工程质量和安全生产文明施工，保证建设工程施工合同履约，实行企业目标管理，本着平等、自愿、公平和诚实信用的原则，现根据公司的实际情况，双方就本工程施工内部承包协议相关事项协商一致，订立本协议。 第一条工程名称: 第二条工程地点： 第三条工程造价： 第四条承包范围：按建设单位的招标文件、施工合同及相关的补充协议执行。 第五条材料供应及工程款支付等执行公司与建设单位签订的合同及补充协议的有关规定。 第六条工期执行公司与建设单位签订的合同及补充协议约定的工期。 第七条工程质量要求： 1、质量目标：执行公司与建设单位签定的合同约定的质量目标，乙方应严格按照相关标准要求执行。 2、本工程施工必须接受公司的统一管理，严把质量关，严格按照会审后的施工图纸及施工质量验收规范、工程建设强制性条文及相关的标准、技术规程等施工。 3、项目经理部应争取在奖项方面取得突破，如在本项目中取得中州杯奖项，公司则返还本项目所缴纳的管理费中的20万元，以作为项目经理部在奖项申报方面的各项开支及奖励。 4、如果出现重大质量事故给公司造成经济及名誉损失的，乙方除承担全部责任外，另在原有上缴公司管理费的基础上再上浮0.5个百分点。 5、本工程完工后，乙方必须提供一套完整的竣工资料及其刻录光盘，上交公司备案。 第八条施工管理

1、乙方施工现场的管理人员必须配备齐全，并持证上岗，不得兼职，并在公司人事部门备案，未经批准，不得随意更换，如确有需要调整，必须先经公司同意。 2、乙方施工现场管理人员的配备如果不能满足施工现场工作的需要，从而导致建设单位要求公司增派管理人员的，公司则根据增派人员情况，在原有管理费收取基础上向乙方增加收取0.5%-1%的管理费，增派人员工资由乙方承担。 3、乙方应严格执行公司的工程管理制度和其它各种规章制度，按时向公司报送月报等资料，及时参加公司召开的有关会议。 4、乙方应严格按照国家及省市规定的有关文件进行施工，遵纪守法，认真维护公司形象和利益。 5、施工过程中，甲方应向乙方提供必要的工程管理与施工技术服务。 6、项目部在和建设单位办理工程结算时，无权对社会保险费等属于甲方权益的费用向建设单位作出放弃或让步决定。 第九条安全文明施工要求 1、杜绝重大伤亡事故和重大火灾事故，重伤2‰以下，轻伤8‰以下。 2、要积极配合各有关单位及公司的日常检查，对提出的问题应妥善进行处理。接到的书面整改通知，应及时整改并书面回复公司安全科。对主管部门的整改通知，经公司安全科复查后再回复。如因乙方处理不力，发生的一切损失及费用均由乙方承担。 3、施工现场的安全生产和文明施工应按当地政府部门下发的有关文件和公司的安全生产文明施工管理规定执行。需取得省级安全文明工地证书，否则将给于0.5%的处罚。如被行政主管部门通报批评，给公司造成负面影响者，公司将根据情况予以处罚。 4、如施工现场发生重大安全事故，给公司造成经济及名誉损失的，乙方除承担全部责任外，另在原有上缴公司管理费的基础上再上浮0.5个百分点。 5、另签安全生产责任书（附后）。 第十条劳务管理 1、工程所涉及到劳务分包的必须和有资质的劳务公司签订劳务分包合同，并在公司备案。禁止和无主体资格的个人签订协议。 2、项目部组织自有人员实施劳务作业的，必须提供为其所招用的工人办理

项目内部承包管理办法

项目内部承包管理办法（版本一） 第一章总则 第一条为规范公司项目承包管理，提高项目管理水平，特制定本办法。 第二条项目承包是企业内部责任承包，采用《项目目标责任书》的形式。 第三条项目内部承包实行全面责任承包，实施指标控制，具体指标及奖罚办法在《项目责任书》中明确。 第四条本办法适用于市政公司及所属单位。 第二章项目承包双方管理职责与权限 第五条公司、子公司的职责与权限 （一）公司具有的职责和权利 1、具有最高人事管理权限； 2、审计职能 3、物资采购管理权及集中采购权限 4、对子公司管理、经营等各项经营活动进行指导和监督，具有考核与奖惩权利 5、工程承包合同及分包合同一律由公司经理(或其委托人)签订，并由公司（子公 司）统一管理。 6、公司的所有财产包括固定资产、流动资产（如周转材料、工具、用具、行政办 公用品等）及其他财产（如临建等）所有权属于公司，其购置、调动、转让、 租售统一由企业按相关规定和程序决定。 7、对施工项目的资金进行集中管理、专项使用；具有调剂权。 8、项目管理流程体系中规定的各项审批权限。 （二）子公司具有的职责和权利 1、在公司整体要求下编制本部门各项细致管理规范制度。 2、项目人员任免、调配等人事管理权限； 3、建立项目成本测算体系，公平、合理地测算项目承包基数，并组织签订项目目 标责任书。 4、提供项目所需的主要材料、机械设备、周转料具、资金等生产要素。 5、协调项目与项目之间、项目与外部之间关系，为项目生产创造良好的外部环境。 6、对项目施工过程中的质量、安全、进度、成本等进行指导与监督。 7、具有指定或组织选定施工项目部门的权利。 8、项目管理流程体系中规定的管理、审批权限。 9、资金使用权

代建制工程总承包项目管理项目管理承包模式的区别

代建制、工程总承包、项目管理与项目管理承包的区别 “代建制”，即通过招标等方式，选择专业化的项目管理单位负责建设实施，严格 控制项目投资、质量和工期，竣工验收后移交给使用单位。 工程总承包是一种把勘察、设计、施工、设备采购等任务进行综合，发包给一家（或 几家）工程总承包企业的一种模式，实行全过程若干阶段的承包，如设计—施工（DB 模式）总承包、设计—采购—施工总承包（EPC模式）等。 项目管理承包模式(PMC)起源于英国，是指项目管理单位按照合同约定，除完成CM 模式的全部工作内容外，还要承担包括选择设计、施工单位，组织初步设计、施工 图设计和施工管理工作，实施全过程管理。在项目管理承包模式中，管理承包商不 直接进行施工，而是将承接的施工任务全部分包出去，专心致力于项目的管理工作。 在项目管理承包模式中，业主对施工承包商的支付采取酬金加成本补偿方式，业主 向管理承包商支付管理费用。业主以初步设计提出的项目成本为基础，要求管理承 包商在管理施工项目时控制成本。若超出，则适当扣减管理费以促使管理承包商控 制成本。成本补偿主要是向施工承包商支付。除支付施工成本外，还按合同约定方 式支付施工承包商本身的管理费用及利润。 项目管理是指把各种系统、方法和人员结合在一起,在规定的时间、预算和质量目 标范围内完成项目的各项工作。即从项目的投资决策开始到项目结束的全过程进行 计划、组织、指挥、协调、控制和评价，以实现项目的目标。 传统项目管理模式又称设计一招投标一建造方式(Design—Bid-Build，简称DBB 模式)。这种项目管理模式在国际上最为通用，世界银行、亚洲银行贷款的项目以 及采用国际咨询工程师联合会(FIDIC)工程施工合同条件的项目均采用这种模式。 我国先后采用的“项目法人责任制”、“招标投标制”、“建设监理制”、“合同管理制” 等，均参照这种传统模式。采用这种模式，首先由业主委托专业咨询公司进行项目 前期的可行性研究等各项工作，项目评估通过后再进行设计，编制施工招标文件， 随后通过招标选择承包商，业主与承包商签订工程施工合同。有关工程的分包和设 备、材料的采购，一般都由承包商与分包商和供应商单独订立合同并组织实施。业 主单位一般指派业主代表(可由本单位选派，或由其他公司聘用)与咨询方和承包商 联系，负责有关项目管理工作。项目实施阶段的质量和安全控制等工作，一般授权 建筑师／工程师(我国称监理工程师)进行 代建制和项目管理的区别 代建与项目管理都是作为乙方对项目进行管理，均可提高效率，充分达到系统目标而降低项目成本。 代建负全责，对综合技术水平和管理协调能力以及资金要求更高一些。项目管理只承担相应的管理责任。 1.代建的责、权、利更大一些， 2.对综合技术水平和管理协调能力要求更高一些， 3.项目管理承包的业主在项目管理过程中的参与更多一些， 4.若代建单位和管理承包单位具有相应的监理资格人员和能力水平，可实行一体化管理均可提高效率，充分达到系统目标而降低管理成本。 项目管理和工程总承包的区别 项目管理承包在项目进行初期，业主选择技术力量、工程管理经验丰富的专业工程公司

项目内部承包管理办法

项目承包管理办法 为适应市场，规范项目内部承包管理，进一步调动项目管理人员和职工的积极性、主动性，扎扎实实地把施工项目搞好，增加效益，促进二处的发展，特制定本办法。 一、项目组成与项目经理、总工主要职责 （一）、项目组成 1、项目部：①项目经理、副经理 ②项目总工 ③安全员 ④技术员 ⑤核算员 2、各施工机组 （二）、项目经理、总工主要职责 1、项目经理职责 ①认真贯彻国家和工程所在地政府的有关法律、法规、 政策。执行单位各项管理制度。 ②认真贯彻落实总公司质量方针、目标；运行好ISO －9001质量体系文件。 ③带头执行有关规范和标准，推广新技术，确保工程

质量和进度。 ④组织有关人员编写好组织设计、进度计划。 ⑤做好准备工作，并由主管部门落实项目资金、设备、 材料供应。 ⑥协调各方关系，建全管理网络，明确各岗位职责。 ⑦搞好成本管理，做到安全、质量无事故。 ⑧注意在项目施工过程中开发人才、培养骨干。 ⑨做好工程款回收及工程决算工作。 2、项目总工职责 ①负责贯彻执行国家的技术法规、标准和上级的技术 要求以及施工项目的技术管理制度。 ②组织有关人员熟悉图纸及招标文件，对图纸及施工 中出现的问题，及时与设计单位、建设单位、监理 协商解决，并及时办理签证手续。 ③做好施工组织设计和进度计的编制，认真做好技术 交底工作。 ④监督检查施工记录、材料试验记录及施工试验记录 是否符合规范及有关规定，对可能出现的问题及时 采取预防解决措施。 ⑤组织搞好质量体系运行，认真填写质量记录，保证 质量体系在本项目有效运行。

⑥认真组织搞好工程创优和QC小组活动。 ⑦采取切实措施，确保工期和质量目标的完成。加大 力度做好工程竣工后的质量验收工作。 ⑧施工期间做好工程登记工作。 二、项目部配置与项目人员岗位系数 施工项目指岩土工程施工、小口径钻探、凿井等施工为主的岩土工程项目。 200万元以下（不含200万元）的项目，设项目总工兼副经理1人； 200—600万元的项目，设项目经理1人，项目总工、副经理各1人； 600万元以上（含600万元）的项目，根据项目的实际需要，确定项目副经理、项目总工的人数。 一般200万元以下为小型项目，200万元－300万元中型项目，300万元以上为大型项目（不包括包清工项目）。本配置以中型项目为例： 1、项目经理：1人项目人员平均工资3倍 2、项目副经理 1人 2.5 3、总工：1人 2.5 4、技术员：1人 2.0 5、安全员：1人 2.0

承包商工程施工现场管理

《承包商工程施工现场管理》 ●课程介绍： ◆承包商负责最终提供项目产品，因此工程施工现场管理涉及的是现场问题的结果，并非单纯现场问题。它是承包商公司质量/ 进度/ 成本/ 材料/ HSE/ 组织/ 计划等各方面管理能力的综合体现。 ◆本课程针对承包商特点，着眼于工程目标，关注施工现场管理全过程，旨在全面提升工程现场管理者及其公司整体项目管理水平。 ●课程时间： ◆2天（具体时间待定） ●课程对象： ◆承包商公司高层、项目经理及所有与工程相关管理者（不超过40人） ●授课形式： ◆结合业界典型项目现场案例与讲师的总结升华，全景式案例培训 ◆理论讲解+案例分析+小组讨论+互动答疑 ●课程目标： ◆通过系统学习，全面了解工程项目现场施工管理的内容、方法、步骤等。 课程大纲 第一天上午 第一章 现场管理概述1.现场施工管理概念/实质 2.现场施工管理在整个承包商项目中的地位 3.工程现场施工管理2大目标 4.工程现场施工管理规范/依据 5.政府关于工程施工现场管理的强制性法规

6.工程现场施工管理主要内容 7.工程现场施工管理者的必须、必要知识第一天下午 第二章 进场前管理1.选择确定PM、项目总工等初步项目团队 2.阅读并分析承包合同、标书 3.工程现场踏勘，了解环境条件 4.编制初步工程施工组织计划，预算成本，落实现场资源 需求 5.图纸会审 6.，，， 7.编制工程施工组织计划，落实预算并分解至各分部分项 工程，落实现场管理人员和施工工种人员需求 8.组织落实工程资金、人员到位 9.采购/租赁设备、工材、周材 10.建立健全现场管理制度 11.建立项目文件档案管理系统 12.准备报送业主的承包商现场管理文件 13.工地日志模版展示 14.施工许可证 15.，，， 16.工程开工交底会 17.，，， 18.，，， 19.，，， 第二天上午 第三章现场管理1.工程进度节点控制方法 2.工程质量管理关键 3.现场管理中的成本控制 4.施工工程的HSE管理 5.工程现场签证管理专题 6.案例分析：现场施工中的承包商行为管理专题

拆迁工程内部承包管理制度

拆迁工程内部承包管理制度 为规范各类拆迁工程的管理，明确管理责任，控制拆迁工程施工风险，确保工程质量与安全，特制订本制度。 一、适用范围 本制度适用于以公司名义承揽的各类拆迁工程。 二、管理实施细则 （一）参与拆迁工程招投标 1、公司招投标办公室以公司名义参加由绍兴市公共资源交易中心组织的各类拆迁工程，由招投标办公室参照《社会工程（中标前）招投标管理制度（试行）》规定的流程参加拆迁工程的招投标活动。 2、非公司人员以本公司名义参加拆迁工程招投标的，按以下流程来执行： （1）由非公司人员即为申请人向公司招投标办公室提出书面申请，并填写《拆迁工程招投标申请表》（附件1），列明拆迁工程的基本内容，具体包括工程名称、地理位置、拆迁面积、拆迁单位等内容；同时由招投标办公室负责人告知申请人公司规定的拆迁工程收费标准、保证金缴纳要求（具体参见《中标后外包工程项目管理费等收费标准（修改稿）》）等内容后，由申请人签署《拆迁工程招投标承诺书》（附件2）。 （2）由招投标办公室负责人根据申请人提出的书面申请，向董事长进行审批，由董事长确定是否同意该申请人使用公司名义参加拆迁工程招投标。 （3）经董事长审批同意的，由申请人凭董事长签署同意意见的申请表和承诺书到财务处缴纳费用后，由财务处开具收费凭证给申请人。 （4）申请人凭财务处开具的收费凭证到招投标办公室，由招投标办公室人员负责开具介绍信及提供相应的资质资料复印件（复印件必须注明“本资料仅供＊＊拆迁工程招投标使用，再次复印无效。”）（二）拆迁工程中标后的内部承包流程 1、公司招投标办公室参加招投标中标后的内部承包操作流程 （1）对于公司招投标办公室参加招投标而中标的拆迁工程，中标后由招投标办公室填写《中标工程实施审批表》（附件3），经土建公司签署意见后，由招投标办公室负责人上报董事长进行审批，由董事长决定是否外包并签署审批意见。 （2）经董事长审批后，该中标拆迁工程按外包处理的，由招投标办公室人员负责编写外包工程项目招标文件，经土建公司、督查处、财务处、质安处、法务办等处室审核后，经分管领导及总经理审批后，由招投标办公室负责向相关意向承包人发出招标邀请，同时，由土建公司负责协助招投标办公室邀请意向承包人。 （3）由各意向承包人在招标文件规定的时间内，向公司招投标办公室进行报价，报价结束后，由招投标办公室组织土建公司、督查处、财务处、质安处、法务办等处室进行开标，并由招标办公室人员填写《外包工程开标结果审批表》（附件4），经土建公司、督查处、财务处、质安处、法务办等处室签署意见后，上报董事长进行审批。 （4）经董事长审批确定内部承包人后，由招投标办公室负责起草《拆迁工程内部承包责任协议》（附件5）、《安全施工承诺书》（附件6）、《保证书》（附件7），并按合同会签流程经土建公司、督查处、财务处、质安处、法务办、办公室等处室签署修改意见后上报董事长进行审批，经董事长审批后由招投标办公室负责与内部承包人签署合同并加盖公章。合同原件一式三份，内部承包人持一份，招投标办公室持一份，公司财务处持一份，其他处室持合同复印件。 （5）公司与拆迁单位需要签订的工程施工合同，由招投标办公室负责按合同会签流程由土建公司、督查处、财务处、质安处、法务办、办公室等处室进行会签后，上报董事长进行审批；经董事长审批同意的，由

建筑工程内部承包合同(通用版)

建筑工程内部承包合同合同编号： 工程名称： 甲方： 乙方: 订立时间：年月日 订立地点：

工程项目内部承包合同 甲方(发包方)： 乙方(内部承包方)：施工队编号： 丙方（担保人）： 根据《中华人民共和国建筑法》、《中华人民共和国合同法》及国家有关法律法规的规定，为全面履行甲方与建设单位签订的建设工程施工合同，乙方自愿纳入甲方工程队编制，接受甲方统一管理，履行合同职责。乙方同意一并完全接受甲方与建设方签订的《XXX 工程施工合同》及相关工程协议（具体见附件，附件须由乙方签字确认。）的基础上，甲方内部发包给乙方承包建设。 乙方履行甲方与建设方签订的《XXX 工程施工合同》及相关工程协议，确保工程质量、安全、工期、效益的前提下，经甲、乙双方充分协商，现就该工程项目内部承包的有关事项达成一致协议。如果本协议有丙方作为担保人，丙方同意为乙方承包该项目工程发生的所有债务和经济责任承担连带保证责任。 第一条工程名称、范围、内容和方式 工程名称：； 工程地点：； 工程承包范围： 工程承包方式：包人工、包材料、包机械、包工期、包质量、包安全、包检验、包调试、包维护、包验收合格。

乙方按照固定比例上缴管理费，并自主聘用工作人员、自筹资金、自主施工、独立核算、自负盈亏、自担风险。 工程承包内容和条件： 承包内容： 条件：1、合同文件规定的设计图纸未明确但为达到规范要求的、完成该工程所有明示或暗示的辅助工作内容等； 2、根据现场的施工安排和施工工艺、技术、方案、施工措施等需要负责施工事项； 3、若乙方施工进度、质量、安全等不能满足甲方要求，甲方对乙方承包范围内工程随时进行调整，乙方必须无条件服从，并全力配合甲方工作，否则由此造成的一切损失均由乙方承担。 第二条工期 开工日期暂定：年月日（具体以业主书面确认的开工今为准）竣工日期：年月日； 总工期日历天数：天。 以上工期已经考虑下列因素： 1、国家及当地政府规定的节假日或公休日； 2、农忙、雨季施工等 2、与其他分包施工工序间不可避免的交叉作业影响； 3、施工变更及应完成本项目业主增加的工程项目； 4、其它不利的条件（不可抗力除外）。 工期调整和保证： 1、甲方根据现场工作面的提供时间，可对合同工期进行相应的调整。若在施工过程当中业主、监理及甲方根据工程总体进度情况要求调整合同工期，则以最终调整后的合同工期为准，乙方必须无条件执行。 2、乙方按业主和甲方要求的计划组织施工，确保合同工期。若因乙方劳动力不足、作业能力差，已经或预计会影响作业项目的合同工期时，甲方可提前解除本合同并另派施工队伍进场，由此造成的损失由乙方承担；如因乙方原因造成本工程不能按合同

公司内部承包责任制度

____________________________________工程 内 部 承 包 责 任 制 ________________________公司 年月日

建设工程内部承包责任制 甲方：______________________公司（以下简称甲方） 乙方：_____________________公司工程项目部（以下简称乙方） 为了加强企业内部经营管理，全面履行甲方与业主签订的《建设工程施工合同》以及补充协议中约定的各项条款，确保工期、质量、安全、文明、施工、环保卫生的管理目标，经公司研究决定，现将工程下达给乙方承包经营并组织施工。经双方协商，订立以下条款,双方应共同遵守执行。 第一条工程概况 1、工程名称：_____________________ 2、工程地点：_____________________ 3、工程内容：_____________________ 4、工期：_____________________ 5、工程造价：___________ 元。（人民币） ￥：___________元。以工程决算为准。 第二条承包方式 本工程实行企业内部承包责任制和项目目标管理制。乙方负责全面履行甲方与业主签订的《建设工程施工合同》、补充协议以及本合同约定的义务，承担所有条款的履约责任和违约、赔偿责任以及相关法律责任。

第三条管理目标 1. 质量目标：符合《工程施工质量验收规范》标准。分部分项工程合格率100%，确保工程质量验收一次通过； 2. 安全目标：实现“五无”（即无残疾、无重伤、无火灾、无中毒、无坍塌）事故，轻伤频率控制20/0以内，重大伤亡事故为零。 3. 文明施工目标：创立企业CI形象，施工现场按《江西省建筑工地文明工指南》及相关规定实施，争创文明工地。 4. 工期目标：按招标文件，《建设工程施工合同》和补充协议约定的工期内竣工并通过验收交付。 第四条双方权利和义务 1.甲方拥有工程项目经营管理权、指挥权和决策权。 2.甲方要协助乙方作好成本核算、质量、安全生产和施工计划组织管理。 3.乙方要自觉遵守当地政府及部门有关规定、市规民约，以及公司制定的各项规章制度，遵纪守法，接受甲方的检查、监督和指导。 4.乙方在施工过程中对建设单位拨给的工程款，在甲方管理规定范围内有合理使用权利；在劳动管理规定范围内有选择施工班组的权利。 5.乙方无条件接受甲方与建设单位签定的《建设工程施工合同》及补充协议的全部条款。

国际工程项目管理模式

?第二章国际工程项目管理模式 第一节国际工程项目参与各方 ◆业主（Owner） ◆业主代表（Owner’s Representative） ◆项目经理（Project Manager） ◆工程师（Engineer） ◆建筑师（Architect） ◆CM经理（Construction Manager） ◆工料测量师（Quantity Surveyor） ◆管理承包商（Project Management Contractor，PMC） ◆承包商（Contractor） ◆分包商（Subcontractor） ◆供应商（Supplier） ◆评判人（Adjudicator） ?一、业主 ?业主（Owner)是指建设单位，有时也称雇主，我国习惯叫发包方或甲方。业主是工 程项目的提出者、组织论证立项者、投资决策者、资金筹集者、项目实施的组织者，也是项目的产权所有者，并负责项目生产、经营和偿还贷款。业主机构可以是政府部门、社会法人、国有企业、股份公司私人公司以及个人。 ?开发商（Developer) 根据美国建筑师协会AIA文件，在业主和承包商的协议中，业主被认为是一个法人、自然人或联合体，业主一词系指业主本人或其授权代表。所有的业主都拥有一种共同的东西—那就是需要。如果这种需要要求尽快付诸行动或收到效益，业主就要聘请建筑师(咨询工程师)将自己的设想向前推进一步，或者说请建筑师把自己的设想变成设计概念。 在国际工程承包市场上，通常使用业主(Owner)一词，也有些国家和地区使用雇主(Employer)一词。其含义是一样的。在我国国内建筑市场上，建设单位实际上就是类似于业主的角色。过去在某些大、中型项目中，工程指挥部行使了业主的权力。国家计委规定自1992年起，新开工的大中型基本建设项目原则上都要实行项目业主责任制(1996年改成项目法人责任制)，以促使我国的投资效益有一个根本的改观。 公共业主（Public owner) 私营业主（Private owner) ?二、业主代表 ?业主代表（Owner’s Representative)指由业主方正式授权的代表，代表业主行使在合 同中明文规定的或隐含的权利和职责。 ?业主代表无权修改合同，无权解除承包商的任何责任。 ?在传统的项目管理模式中，对工程项目的具体管理均由监理工程师负责。 ?三、承包商 ?承包商（Contractor)受雇于业主，是工程项目的承包单位，我国习惯叫承包方或乙 方。 ?承包商通常指承担工程项目施工及设备采购的公司、个人或他们的联合体。 ?如果一家公司与业主签订合同将整个工程的全部实施过程或部分实施过程中的全 部工作承包下来，则叫总承包商。

工程内部承包合同协议书

工程内部承包合同协议 书 文稿归稿存档编号：[KKUY-KKIO69-OTM243-OLUI129-G00I-FDQS58-

工程内部承包合同 甲方：海力建设集团有限公司 乙方：___________________身份证号码： _______________________________ 由甲方承建的工程，需组织工程项目部具体履行合同约定的工程内容。经乙方申请，甲方审核同意由乙方负责本工程项目部管理机构的组建和实施建设工程施工合同的全部内容，为明确甲、乙双方的责、权、利，双方就该工程的质量、安全、工期、技术、经济、法律等方面的责任，根据相关法律法规及甲方的规章制度达成如下合约条款，供甲、乙双方共同遵守。 一、工程概况 建设单位： 工程名称： 工程地点： ______________________________________________________工程类型： ______________________________________________________ 二、工程范围 甲方与建设单位签订的施工合同、补充协议及承诺书中等的全部工作内容为乙方的承包范围。 三、合同工期

开工日期：___ 年 ___ 月 ___日（按照建设单位审批的开工报告为准）。 总工期： ________日历天 四、质量标准 按照甲方与建设单位签订的建设工程施工合同约定的质量标准及相关的国家和地方的行业技术规范标准执行。 五、安全文明施工标准 1、杜绝重大伤亡事故、重大机械设备事故和火灾事故；甲方不定时对乙方所承建的工程进行安全生产、文明施工综合大检查，若乙方工地被业主或行业主管部门通报批评，甲方有权根据项目规模从所收工程款中暂扣5-10万的风险保证金，等整改完成后退回。 2、工伤事故管理。若遇重大安全事故，出现重伤、死亡情况，应立即报告甲方，隐瞒不报一经查实，甲方有权对乙方处以50000元以上的罚款。 3、工伤事故的处理，凡每发生死亡一人/次或重伤一人/次的工伤事故，甲方根据情况有权暂扣乙方的工伤事故处理押金10-50万，乙方在对事故妥善处理并形成事故处理协议承担相应经济责任后，返还给乙方。 六、合同价款 工程造价（暂定）：_________________元(按甲方与建设单位签订的建筑工程施工合同约定的计价原则执行，实际工程造价以建设单位及审计单位最终审定结算金额为准）。

项目办法内部承包管理规定

欢迎阅读 项目内部承包管理办法（版本一） 第一章 总则 第一条 为规范公司项目承包管理，提高项目管理水平，特制定本办法。 第二条 项目承包是企业内部责任承包，采用《项目目标责任书》的形式。 第三条 项目内部承包实行全面责任承包，实施指标控制，具体指标及奖罚办法在《项目责任书》中明确。 第四条 本办法适用于市政公司及所属单位。 统 3、建立项目成本测算体系，公平、合理地测算项目承包基数，并组织签订项目目标责任书。 4、提供项目所需的主要材料、机械设备、周转料具、资金等生产要素。 5、协调项目与项目之间、项目与外部之间关系，为项目生产创造良好的外部环境。 6、对项目施工过程中的质量、安全、进度、成本等进行指导与监督。 7、具有指定或组织选定施工项目部门的权利。 8、项目管理流程体系中规定的管理、审批权限。

9、资金使用权 第六条项目经理职责与权限 项目经理必须按照公司（子公司）授权范围、时间和内容行使职权。项目经理在其承包的施工项目中具有以下权限： 1、以委托代理人的身份与建设单位及其它有关单位洽谈业务，签署与项目生产有关的业务性文件（不包括具有重要法律责任和经济责任的文件）。 2、项目部及管理班子的组建。 3 4 5 6 7 文件。 8、对工程进度进行检查和调整权利。 9 形象、1 并在责任书中明确，作为项目考核与兑现的依据。 2、《项目目标责任书》由公司工程部牵头组织拟定规范范本；子公司工程部根据范本结合专 业特点组织拟定或调整适用于自己的《项目目标责任书》，经子公司经理签字确认后报公司财务部；财务部组织各管理部评审，通过后作为子公司的规范范本使用。 第四章项目承包形式 第九条项目承包参照中标价格及事业部标前成本测算情况，重新确定目标成本费用，并在此基础上考虑企业管理费和最低成本额等相关因素合理调整后一次性包死，以此作为项目成本及各项

施工承包商考核管理办法

《施工承包商考核管理办法》 ‘【 - 1 目的 加强工程建设项目管理，规范开发项目的施工管理，确保项目的安全、质量、进度、投资、合同管理受控，提高承包商的服务质量。 2 范围 本办法适用于#####房地产开发有限公司发包的工程建设项目，包括土建总承包商及水电智能、消防暖通、门窗幕墙等指定专业承包商。 本办法规定了对承包商的考核管理和评价办法。 3 职责 工程部： 负责施工承包商考核资料的整理归档和分析汇报工作。 开发项目部： 负责组织对承包商进行评价、录入和考核工作。 负责考核资料的整理归档和汇报工作。 负责协作部门和单位的协调配合工作。 负责将考核结果通知考核对象。 成本管理部： 配合开发项目部完成投资、成本、签证、结算等相关的考核工作。 服务中心： 负责保修考核的工作。 物业公司：

负责保修考核的工作。 配合开发项目部完成交付相关的考核工作。 监理单位： 配合开发项目部完成相关考核工作。 4 考核内容 施工承包商考核内容由“开工考核、施工考核、竣工交付考核、保修考核”四块内容组成，换算后满分分别为5分、70分、15分、10分，总分为100分。 开工考核 由项目负责人组织考核，根据开工前的相关准备资料、事实记录、现场实际情况等，给出评分。满分为100分。 考核具体内容有：办理施工许可证所需资料是否及时提供；办理施工许可证过程是否积极配合；夜间施工等环保手续是否及时办理；项目部管理人员是否配备齐全；施工组织设计是否有针对性且合理可行；施工预算是否按时编制并提交；施工总进度计划是否按时提交；图纸自审工作是否及时有效；现场控制点是否交接并做好保护工作；现场的临时用房、厕所等是否搭建并满足需求；现场施工场地是否硬化；机械设备是否及时报验并合格；开工令下达后是否按时开工。 考核工作应于工程开工后1个月内完成，并报工程部另外存档。 施工考核 施工考核每季度举行一次，每年汇总。 由项目负责人组织考核，季度考核结果由开发项目部存档，年度考核结果汇总后报工程部另外存档。 对施工承包商的季度施工考核分为“安全、质量、进度、投资、综合”五 个类别，每个类别满分为100分，总分为500分。

(完整版)市政工程内部承包管理制度

市政内部承保管理制度为规范各类市政工程的外包管理，明确管理责任，控制市政工程施工风险，确保工程质量与安全，特制订本制度。 一、适用范围 本制度适用于以公司名义承揽并进行外包的各类市政工程。 二、管理实施细则 （一）参与市政工程招投标 1 公司招投标办公室以公司名义参加由经济技术开发区组织的各类市政工程及辅助设施维修养护工程，由招投标办公室参照《社会工程（中标前）招投标管理制度（试行）》规定的流程参加市政工程的招投标活动。 2 市政工程中标后外包实施流程 2.1 公司招投标办公室参加招投标中标后的内部承包操作流程 （1）对于公司招投标办公室参加招投标而中标的市政工程，中标后由招投标办公室填写《中标工程实施审批表》，由招投标办公室负责人上报董事长进行审批并签署审批意见。 (2) 经审批同意后，该中标市政管理、养护等工程按照外包处理，由招投标办公室人员负责编写外包工程项目招标文件,经审核贡协助招投标办公室邀请意向承包人发出招标邀请。

（3）由各意向承包人在招标文件规定的时间内,向公 司招投标办公室进行报报价结束后，由投标办公室组织进 行开标，并上报相关单位及相关领导。 （4）经董事长审批确定内部承包人后，由招投标 办公室负责起草《市政工程内部承包责任协议》、《安全 施工承诺书》《保证书》上报董事长进行市批,经董事长审 批后山招投标办公室负责与内部承包人签署合同（一式三份）。 2.2各类费用管理流程 公司与承包人签署《市政工程内部承包责任协议》后，由承包人根据协议约定的条款,向公司支付管理费用、保证 金以及根据协议约定需要由承包人支付的其他费用管理、 保证金的难受非标准参见《中标后外包工程项目管理费用 等收费标准》，具体操作流程如下： （1）管理费标准的确定 :原则上按照工程总造价的15%收取管理费,具体以内部承包责任协议约定为准。 （2）工程进度款审批流程：由承包人填写《市政工程 项目进度款中请单》同约定的比例附上材料发票、人工工 资单,包括劳动用工五项制度规定要提交真实的考勤表、劳 动合同等必要的资料,经相关部门审核并填写当期是否有 各类扣款及扣款金额后由相关领导签字确认后上报财务处，财务处审核相关材料发票和人工工资单并核算应扣除的费用,由承包人签字确认后，上报分管领导审核后报堇事长进 行审批，以转账的形式支付相关费用。