房地产最关键的十大成本控制点(干货)
房地产最关键的十大成本控制点（干货）
2015-07-02
成本控制的十大关键点
第一篇：《造价管控篇》
第二篇：《规划设计篇》
第三篇：《结构设计篇》
第四篇：《装饰设计篇》
第五篇：《景观设计篇》
第六篇：《给排水设计》
第七篇：《暖通、动力篇》
第八篇：《电气设计篇》
第九篇：《设计审查篇》
第十篇：《标准设计篇》
第一篇：成本控制之《造价管控篇》
一、存在问题：
1、编制清单时，存在工程量少算或漏算以及清单特征描述不准等现象。
2、施工单位投标价格高低不一，甚至还有施工联合串标单价现象，公司无法对合理价格做出准确判断，麻木追求低价中标；从而导致中标价格也许是经过施工单位抬价后的高价；也许是低于成本的价格出现豆腐渣工程。
3、投标人会利用清单工程量的可能变化进行不平衡报价，对清单工程量预计结算时工程量会增加的项目报高价，反之则报低价；对于清单文件中无具体工程量的暂定项目，预计要做的报高价，预计不做或拟再分包的报低价。利用设计变更进行不平衡报价，对设计图纸中不明确或遗漏之处，预计修改后工程量会增加的项目报高价，反之则报低价。
4、在开标过程中，没有专业人士对技术标中的施工方案、施工进度计划横道图、网络图、劳动力计划安排进行评审，导致很多二三流企业乃至挂靠单位以低价中标的渠道进入集团承包基建项目；造成工期浪费。
5、施工单位战线拉得太长，导致资金、机械设备、人力资源周转困难，从而影响工期浪费；
6、基建体系所建立的战略合作伙伴数量太少，参差不齐；大宗建筑材料未集中采购。
二、对策
1、对清单编制的质量建立奖惩制度，通过奖惩制度手段来制约清单编制人，从而达到提高清单质量的效果。
2、公司在开标前需对该项目做出详细的预算，对成本做出分析，确定准确的拦标价格，达到正真合理低价中标的目的。
3、公司首先应有一套完善的图纸及一份高质量的工程量清单，以避免因图纸的不完善和工程量清单的编制失误给投标人留下可乘之机。
4、建立集团内部技术标评定专家库，工程开标时通知技术标评定专家进行评审；对技术不够成熟或实力不够雄厚的企业予以否决。
5、应对施工单位做出明确规定，施工单位手头拥有两个以上在建的三一集团项目不得参加第三个项目的投标，确保工期不被造成的浪费。
6、按设计、总承包、专业分包、专业及大型设备供应、大宗材设供应等建立战略合作伙伴关系。每种类同级别合作伙伴关系不少于3家以上。
如此操作，可缩短招标时间；基于建立在互信基础上，节约工程费用；可加速验收移交使用时间；有利于后序保修与维护。
对大型大宗、品质要求高的材料设备集中选定定供应商。签订长期采购合作计划，如通风气镂、墙板、耐磨地面材料、铝型材、母线槽、电梯护梯、电缆、钢材、厂矿灯具、混凝土、外墙石材、卫浴洁具等。如此操作能保证材料品质达到公司要求；在施工中能保证按时供货；减少承包方采购成本，降低材料购买成本、从而为公司节约建设投资成本。
第二篇：成本控制之《规划设计篇》
一、存在问题
1、使用部门提交的产能规划、使用需求没有经过认真地研究及评审，经常在建设的工程中进行不断的调整，带来大量的设计变更，增加了造价。
2、厂房的工艺设计滞后，建筑按照标准厂房设计，导致大量的设计变更，增加了工程造价；或厂房结构局部设计偏保守，存在浪费现象。
3、集团未制定统一的建设指标标准（如那些部门在车间辅房办公，那些部门在办公楼办公；普通办公人员、研发人员人均办公面积指标；总裁助理、副总经理等领导办公的面积及配置等等），建筑规模存在一定的超标。
4、办公楼、食堂、研发楼等存在二次装修的建筑，由于工期紧，建筑施工图完成便开始施工，当单体施工到一定阶段后才完成装修设计。装修设计时，经常对建筑的平面布置进行调整，导致大量的设计变更，增加了成本。
5、部分设计任务设计周期不合理，图纸质量难以得到保证。
6、设计类战略合作伙伴数量有限，部分单位设计质量不高，管控机制效果不佳，导致设计图纸质量、服务质量和及时性都较差，从而影响设计进度和工程建设质量。
7、设计行业这几年由于工程量很大，普遍存在施工图纸质量低劣、设计进度滞后、图纸不全、设计技术不合理的现象。如不加管控，将严重影响三一的工程建
设质量和成本。
8、普遍存在忽视报批报建工作，存在不办理土地证、施工许可证、房屋产权证等现象，严重影响三一与政府部门之间的关系，给公司品牌将带来隐患。
二、对策
1、在制定项目的进度计划时，给项目一个科学合理的设计周期。
2、让公司决策层认识到工艺设计对建筑设计的影响，要求事业部做最大的努力配合基建及时完成工艺设计。
3、存在二次装修的建筑，应明确各阶段的设计内容，对各阶段的招标范围进行合理的划分，对可能存在变更的内容暂不设计、不招标。
4、组织人力资源部、行政部一起制定集团统一的建设指标标准。
5、扩充、优化设计类战略合作伙伴库，制定相应的考评机制，对设计类合作伙伴进行优胜劣汰。
6、加强合同管理，增加对设计院在图纸质量、服务质量及设计周期等方面的约束条款，对设计院进行相应的处罚。
7、每个月组织两次关于设计图纸存在问题的总结会，将半个月来规划设计院、审图中心、项目部发现的设计图纸的问题进行汇总，组织基建总部人员进行讨论学习，并发给设计院。做到同类型的错误不要重犯。
8、对设计质量管控采取以下措施：
8.1方案评审：要求设计单位提交全面、完整的设计方案，即不仅需要总图、建筑单体的平、立、剖面、效果图、技术经济指标，而且需要提交有关结构、强弱电、给排水、暖通空调、动力等各专业的方案；组织基建总部相关专业及造价人员进行讨论、评审，以确定最合理的设计方案。
8.2施工图审核地勘资料的合理性评审，地勘资料的准确性将严重影响地基、基础的设计合理性，从而将严重影响工程造价；组建强大的施工图审查队伍，集中行业内优秀的各专业工程师对施工图纸进行严格评审，对出现重大问题的设计院（公司）以及基建本部（组织施工图设计的人员）进行评价和处罚。
制定各专业施工图审核技术要点，规范审图人员的行为和审图点，使设计图纸质量处在受控状态。
9、明确规划建筑设计院、审图中心等各部门职责；明确各专业人员的岗位职责；制定内部管控流程。依据流程、岗位职责要求进行奖惩管理。
第三篇：成本控制之《结构设计篇》
一、存在问题
1、各建筑单体结构形式的选型：建筑单体结构的形式依据不同的房屋类别、高度、抗震等级可以有不同的选择。不同的选择对于造价的影响较大。比如多层(六层以内含六层)宿舍楼采用砖混结构与采用普通钢筋砼框架结构来说，每平米造价明显不一样；而异型柱砼框架结构相比一般框架结构，同样对造价造成影响；
2、基础结构形式的选型：不同的基础形式或是同类基础的不同选型，均对造价的影响较大。设计单位对于基础形式的选择往往过于简单及保守。比如可以采用浅基础的却采用桩基础；可以采用三桩承台的却采用四桩承台等；
3、地勘单位提交的地勘报告：地勘单位提交的地勘报告中有关承载力往往偏低，过于保守及部分资料不全甚至错误，抗浮水位往往过高，有时地勘报告深度甚至达不到规范的要求，导致大量增加基建造价；
4、重大或专项的技术措施方案评审：在施工过程中，重大或专项的技术措施，如厂房地面裂缝及沉降的处理、深基坑的支护及回填土夯实处理、码头基地吹砂填海等，如果没有很好的进行技术把关，将造成造价的大量增加。
二、对策
1、各建筑单体结构形式及基础结构的选型，建议请各基建本部及三一规划设计院在方案设计阶段严格把关，在施工图阶段由审图中心重点审核，采用正确的结构形式；有地下室的基础要综合考虑抗浮问题；
2、对于地勘单位提交的地勘报告，建议在付勘察费用之前，应对提交的地勘报告进行结构审核，审核人员可由基建本部技术部或三一建筑规划设计院及审图中心结构总工组成，必要时可以外聘专家。审核完成并修改后，由基建本部付勘察费用；
3、对于重大或专项的技术措施方案评审，建议由直管部门组织专家进行论证。专家可以请审图中心总工及外聘专家。深基坑的支护需要属国家严格控制的技术措施，必须要进行专家评审，不能由本部会同监理评审落实了事。
第四篇：成本控制之《装饰设计篇》
一、存在问题
1、装饰设计类战略合作伙伴数量有限，部份装饰设计单位设计质量不高，设计内控机制欠缺，导致设计图纸质量、服务质量和及时性都较差，从而影响设计进度和工程建设质量。
2、缺乏高素质装饰专业技术人材，各区域基建本部对装饰专业人员重视度不够，配备的装饰工程师较少，幕墙装饰专业人材基本没有，造成装饰工程在实施过程中缺少监督与指导，影响项目的最终完成效果。
3、使用部门对建筑单体的使用需求不明确，导致后期在装饰项目的实施过程中因为无法满足需求而屡次变更，造成项目的巨大浪费。
4、由于原建筑设计图纸中也有建筑装饰部份说明以及做法，如该建筑单体有二次装饰设计时极容易造成工程量的二次计算，给公司造成重大损失。
5、我司各产业园内的建筑单体项目类型基本一致，许多建筑装饰材料类型也一样，由于各区域基建分管原因，容易造成相同的装饰材料技术要求不同或工程单价出现较大差异，影响我司工程造价的控制。
二、对策
1、扩充、优化设计类战略合作伙伴库，制定相应的考评机制，对设计类合作伙伴进行优胜劣汰；
2、基建总部人力资源部应对区域基建本部技术支持部人员满足度进行排名，促使各区域基建本部配备专业完整的装饰工程师，完善各区域基建本部装饰项目指导职能；
3、对各需要进行二次装饰设计项目，可提早与使用部门进行沟通，帮助使用部门提交完整的使用需求，并获得使用部门领导审核批准，尽量减少项目实施过程中的变更，减少浪费；
4、建议各区域基建本部在编制项目工程量清单时特别注意该项目是否有二次装饰设计，在招标范围及技术要求以及工程量清单流程评审过程中应该特别留意，以避免项目的二次计量或者漏项；
5、针对集团内各产业园使用量大、使用范围广的建筑装饰材料，可由我司商务采购或招标部门组织相应人员进行考察，并与主要材料供应商签订战略合作协议，既可降低项目成本也可保障主要材料的供货时间。
第五篇：成本控制之《景观设计篇》
一、存在问题
1、景观与规划建筑没有有效对接，景观应成为前期规划的一部分。
2、打破专业之间的封闭式审图习惯，以及形成专业化的施工图交底小组。
3、景观设计战略合作伙伴数量有限，设计质量不高，管理不到位，从而影响设计进度和工程建设质量。
4、应提炼出品质高的限价景观模块和元素，推广到各产业园。
二、对策
1、各项目立项后，现场勘查的基础上，考虑景观、规划、建筑三个专业相互配合完成总体规划，为提升景观品质打下规划基础。
2、各专业之间、各项目经理之间要形成讨论的习惯和氛围，宜形成会议制度来打破“闭关”，形成景观施工图交底专业化小组。
审图环节要加强对方案及施工图品质的审核，对设计质量管控采取以下措施：2.1方案评审：要求设计单位提交全面、完整的设计方案，即不仅需要总图、平、立、剖面、效果图，而且需要交通分析方案、与建筑首层平面对接的方案、主要材料选择方案；组织基建总部相关专业进行讨论、评审，以确定其方案为最合理方案。
2.2施工图审核首先审核施工图与领导确认的方案是否符合；制定各专业施工图审核技术要点，规范审图人员的行为和审图点，使设计图纸质量处在受控状态。主要技术要点有：审核绿化设计对苗木市场不了解造成的浪费；不分级别与区域过分运用高档石材、不采取合理的工艺作法造成浪费；水景的设计是否合理，严格控制水景的规模，提高水景观的利用率，减少不必要的浪费。
土建结构是否合理，杜绝因此造成的设计浪费。
审核水电的景观效果和成本合理性。
形成景观施工图审核的专业小组，并作为施工交底的成员。确保审图的连续性和专业配合度。
重点引进国内外行业顶尖设计团队，要求尽量不采用明星式的设计公司或设计组合，一个设计服务团队必须拥有同重量级别的主创人员三人或以上，只有这样的设计团队出来的作品才会是客观优秀的。
3、借鉴以往三一成功的产业园景观和中外成功的工业园景观，提炼出高品质的设计细节、元素，作为三一景观风格的物化依托，创造性地应用到新建项目中去。景观美是有其规律的，可以尝试培养、确立三一景观美学的方向及认同习惯。
4、明确景观所和各人员的岗位职责，制定内部管控流程，对照流程、岗位职责要求进行奖惩管理。
第六篇：《给排水设计篇》
一、存在问题
1、单体给排水系统不合理，尤其是给水系统，消火栓系统；室外给排水管道设计不符合三一要求，走向埋深不合理。
2、给水及消防系统资料不准确，导致系统不经济合理。
3、选用的材料设备不合理或者不符规范要求。
4、整个园区的规划要具有整体性、统一性，不应经常进行整改，否则也会造成增大成本。
二、对策
、对给排水设计质量管控采取以下措施：
1.1方案评审：要求设计单位提交全面、完整的设计方案。
组织基建总部相关专业进行讨论、评审，以确定其方案为最合理方案。
1.2施工图审核各基建本部，业主方应向设计院和总部提供业主要求和市政资料，以便设计院进行合理设计，总部进行图纸审查。
要求设计单位提供设计图纸的同时提供计算书，以便总部专业工程师审核各系统合理性。
组建强大的施工图审查队伍，集中行业内优秀的各专业工程师对施工图纸进行严格评审，对出现重大问题的设计院（公司）以及基建本部（组织施工图设计人员）进行评价和处罚。
制定各专业施工图审核技术要点，规范审图人员的行为和审图点，使设计图纸质量处在受控状态。
2、项目部必须确保市政资料的准确性，对有疑义的内容，项目部有义务进行及时落实，对提供资料错误且不配合要求测量的项目部进行处罚。
3、业主对材料有特殊要求时，应在施工图设计前提出，如无要求时采用常规材料，水管管材应根据当地实际情况选择性价比高的材料。
4、跟使用部门详细沟通，明确其使用需求及征地进程，提供经济合理的给排水规划方案。
第七篇：《暖通、动力设计篇》
一、暖通专业存在问题
1、空调设计方案不合理或不是最经济的方案。
2、暖通设计师根据经验，建筑物维护结构冷负荷往往比节能计算出来的大，为了保证空调效果，设计师会选大空调设备，导致成本增加。
3、需进行装修设计的建筑，不能在建筑设计阶段同时进行装修设计，造成空调系统需设计两遍，且很可能空调系统不再是最优方案；部分厂房工艺空调设计，由于工艺条件不充分，空调负荷中与工艺有关的负荷由工程师估算，负荷过大、过小都是空调系统的一种浪费。
4、暖通施工图纸设计细节不够，在施工及采购时出现漏洞，导致施工措施和采购的设备、材料不满足设计要求，引起返工、材料作废等影响三一工程建设质量和成本。
5、对设备、材料的价格不清楚，无法在设计中优先选用性价比高的设备、材料。
二、暖通专业对策
1、导致空调方案不合理或不是最经济主要有两方面的原因，针对设计院采取以下措施：
1.1对设计师进行设计资质审查；
1.2要求设计师来我部进行设计联络并组织其现场踏勘；
1.3要求设计院提供空调方案，检查其前期配合工作是否到位；
1.4对大型空调项目要求设计院进行方案比较；针对使用部门采取如下措施；
1.5与使用部门明确建筑使用功能、使用要求及使用运行方式，一旦确定后，不允许在使用功能方面进行较大调整；
1.6与使用部门讨论明确建筑档次及需求，在设计时即按照相应档次的设备选型进行设计，对于美观要求不高的建筑，可以设计选用性价比较高的设备。
2、对建筑维护结构设计进行审核，在保证立面效果的前提下，采取降低维护结构冷负荷的措施，并提请项目部注重保温材料的施工措施和质量。
3、在建筑设计时即与使用部门明确建筑功能分隔，并明确建筑吊顶高度，由设计院进行空调专业设计；在装饰设计时，不允许对房间分隔进行较大调整。对于厂房工艺空调设计，必须在使用部门完善影响空调设计的工艺资料后才进行设计。
4、请造价成本部在算量时，将暖通施工图中存在的问题反馈到设备所所长处，由设备所安排答疑并在今后的施工图审查中注意此类问题审查；审查基建本部提交的招标技术条件。
5、请造价成本部对设备专业常用材料进行价格比对提供设备所，项目部调研当地材料价格，提供给设备所。
三、动力专业存在问题
1、动力站房距离负荷中心太远，造成浪费；
2、工艺用气量提供不准确，工艺设备配置偏大，不能充分使用；配置偏小，不满足使用要求，均造成浪费。工艺用气点提供不准确，按标准设计在每个柱子上均设用气点，造成一定浪费；
3、动力设备无专业人员进行维护，设备损耗大，造成浪费。
四、动力专业对策
1、在总图规划阶段，统一考虑动力站房的位置，通过与各部门和相关专业协调将其放在最经济、合适的位置；
2、设计前，与使用部门充分沟通工艺使用需求，并审核工艺条件，在符合施工图设计条件后，才进行相关设计并对变更进行严格把控；
3、提请使用部门重视，由专业人员进行维护。
第八篇：《电气设计篇》
一、存在问题
1、总图箱变位置不合理，导致电缆敷设浪费。
2、工艺资料不准确，影响用电负荷计算的准确性，进而影响开关、线缆规格，变压器容量，母排规格或母线槽容量的准确性，造成浪费。
3、导电体材质的选择不合理，导致电器元件成本增加。
4、招标范围界定不清或一个项目分成若干项目招标，比如说有装修要求的，部分设备专业管网预埋是属于土建还是装饰，没有很好的区分，导致漏项或是重复招标。
5、使用需求设计前不明确，导致设计变更频繁。
二、对策
1、设计方案阶段与设计师、使用部门充分沟通，确定最经济、合适的总图箱变位置。
2、设计前，与使用部门充分沟通工艺使用需求，并审核工艺条件，在符合施工图设计条件后，才进行相关设计并对变更进行严格把控；
3、导电体材质价格根据当地调研和技术比较，选用最经济、合适的材质；
4、提请基建本部注重招标技术范围的审核，要求基建本部起草招标范围时明确细化；
5、加强设计前期规划时与使用部门的沟通，并严格把控设计变更。
设计质量的高低，将直接影响工程成本。因此，对设计图纸进行有效的审查，是能有效节省工程成本的最直接、最有效的措施之一。
第九篇：《设计审查篇》
一、存在问题：
1、设计成果的质量普遍低下：
1.1设计人员自身素质不高，设计成果质量低下；
1.2设计单位的自身审查（包括校对、审核、审定、会签）流于形式，严重者根本就没有自审（有的是专业设计人员不足，有的是不重视自审，有的是设计时间不够）；
1.3社会的急功近利思想对设计人员的影响，造成追求数量，忽视质量。
2、设计过程中，我方相关部门与设计单位沟通不够，造成设计成果与公司要求相差很大：
2.1设计条件不全：如工艺设计滞后，造成设计成果与生产要求不符；没有向设计单位下达《设计任务书》，仅仅是电话或口头通知，造成理解的偏差；
2.2设计过程中，缺乏有效的沟通与检查，只关心出图时间；
2.3过分追求建设时间，没有给设计单位合理的设计周期。
3、组织设计的部门（基建本部、规划建筑设计院）对设计成果缺乏有效的初审。
二、对策：
1、充实审图中心力量，集中行业优秀人员，对设计文件进行严格审查；
2、制定公司通用的《基建设计技术措施》，规范组织设计部门《设计任务书》的要求内容，使公司的一般性要求达到规范化；
3、建立有效的检查、评价制度和办法，对设计成果的好坏，对组织设计部门在设计组织、初审方面，进行经常的检查和评价，并将评价结果与设计付费、对设计单位的处罚、对组织设计部门的绩效考核进行挂钩；
4、制定各专业设计文件审查流程、审查技术要点，规范审图人员的行为和审图要点，使设计文件质量处于受控状态；
5、建立和有效执行《审图中心激励与考核制度》，提高审图人员责任心，对审图质量进行有效的奖励和处罚管理。
三、具体措施：
1、对设计图纸各专业的系统进行合理性、经济性审查：
1.1对建筑专业：根据使用需求，进行平面布置的合理性审查，校核人流、物流交通的有效性，减少不必要的公共面积和楼梯、电梯数量；对各功能面积进行审核，能有效提高单位面积的利用率；审查建筑物的耐火等级定性、防火分区划分是否合适，以减少由于定性、分区不当，造成各专业消防费用的增加；
1.2对结构专业：依照地质勘探资料，对设计的基础形式进行审查和优化，使基础设计在满足建筑物对基础的各项要求的前提下，做到经济性好、施工方便等；对建筑物的上部结构进行审查和优化，在满足建筑物规范要求的前提下，做到经济性好、施工方便等；
1.3.对总图布置：根据使用需求和相关规范，对园区的总体布置进行审查，在保证人流、物流交通的有效、合理，及集团对园区布局的总体要求下，减少不必要的用地；根据使用需求和相关规范，对园区辅助建筑、公共站房的布置进行审查，调整、减少或合并部分建筑，以节省建设成本和运行费用；
1.4、对公用专业（包括强电、弱电、给排水、通风、空调、采暖、气体、环保等）的各系统进行合理性审查：公用专业的系统设计是否合理，是影响本专业基建造价的最重要因素。因此对设计图纸进行这方面的有效审查，是节省基建成本最直接的措施。在审查的同时，再提出优化方案，不仅能起到节省建设成本、或建设时间的目的，还可以做到减少今后的运行维护成本。
2、对各专业的设计图纸进行是否符合集团通用性做法、标准化要求的审查：集团的通用性做法和标准化要求，不仅是公司文化的体现，由于用量大，也是节省建设成本、运行维护成本的重要措施。
3、对各专业的设计图纸中的“大宗”用材等进行审查：对大宗用材，审查设计选用是否符合集团大宗采购要求，以节省采购成本和今后的运行维护成本。
第十篇：《标准设计篇》
一、存在问题：
1、三一基础建设缺少标准的设计，从工艺→基础建设→使用均未标准化，导致工艺设计→建筑设计等设计内容各不相同，同一建筑单体有多种设计标准，造成管理困难，缺少经济性。
二、对策：
1、使用部门在提供使用需求和工艺时，应采用标准的格式及标准的计算方法，使需求和工艺结合实际，因为需求和工艺未结合实际，往往造成极大浪费与不合理，这是造成造价成本增高的最大源头。
2、采用标准工艺设计和标准基建设计，可以使大量的构件、设备、材料标准化，实现模板化的生产和采购，从而节约大量的采购和物流成本。
3、采用标准化的设计，可以有效的控制造价的标准化，使设计和施工都处于可控的范围之内，从而节约大量的管控成本，减少无谓的变更量，减少施工中的不确定因素。使领导对项目未来的效益有充分的了解和减少项目投资风险，给领导的抉择提供正确、可靠的资料。避免造成无谓的浪费和损失。
恒大房地产项目动态成本管理流程
恒大房地产项目动态成 本管理流程 Document number【AA80KGB-AA98YT-AAT8CB-2A6UT-A18GG】
x房地产公司项目动态成本管理流程 【最新资料，WORD文档，可编辑】 北京海赋兴业房地产开发有限公司 1. 目的 规范项目开发过程中成本的管理过程，加强动态成本控制，建立动态成本监督预警机制。 2、适用范围 适用于公司开发项目实施阶段动态成本的管理控制工作。 3、术语和定义 3.1.动态成本：指工程项目中的即时成本，主要包括项目工程成本、设计类成本、前期类 成本和营销类成本等。 4、职责 4.1.成本采购部 4.1.1.负责项目目标成本管理； 4.1.2.负责根据项目开发目标成本，按月度定期（每月30日完成）编制项目成本信 息报告； 4.1.3.根据项目开发阶段，负责审核项目相关责任主体的目标成本调整申请； 4.1.4.对各项目成本责任主体的成本执行情况进行监控； 4.1. 5.负责对项目现场的设计变更、工程进度款、材料进度款、现场签证管理； 4.1.6.负责定期（每月25日）提交相关成本信息资料。 4.1.7.负责对工程供应商采购进行成本控制； 4.1.8.负责项目材料设备类目标成本控制； 4.1.9.负责对材料设备供应商采购进行成本控制； 4.2.工程部 4.2.1.负责项目工程签证的成本控制；
4.2.2.负责项目现场的工程成本管理，包括设计变更的执行监督管理、签证的执行 监督和审核、进度款的形象进度审核、材料设备的验收和付款审核。 4.3.设计部 4.3.1.负责项目设计类目标成本控制； 4.3.2.负责按照限额设计要求完成设计工作，确保项目成本不超过目标； 4.3.3.负责对设计供应商采购、设计变更进行成本控制； 4.3.4.负责定期（每月25日）向成本采购部提交相关成本信息资料。 4.4.项目拓展部 4.4.1.负责控制项目前期费用； 4.4.2.负责定期（每月25日）向成本采购部提交相关成本信息资料。 4.5.营销部 4.5.1.负责项目营销类成本的控制； 4.5.2.负责对营销供应商采购、营销费用进行成本控制； 4.5.3.负责定期（每月25日）向成本采购部提交相关成本信息资料。 4.6.分管副总/总经理 4.6.1.负责按权限审核/审批目标成本的调整申请。 5.工作流程 5.1.项目目标成本制定 5.1.1.在方案设计结束后，成本采购部根据以审定批准的项目初步目标成本，分解 目标成本并与相关部门签订目标成本控制责任书，经公司审批通过后，由总经理下发给各个责任部门。（目标成本控制责任书）。 5.1.2.各责任部门主要负责的工程类成本费用如下： 5.1.1.1设计部：负责按照成本限额设计的要求完成设计及控制设计变更、设计费用等设计 类成本等； 5.1.1.2项目工程部：负责控制项目工程签证成本、工程供应商、材料设备类采购成本等； 5.1.1.3项目拓展部：负责控制项目前期费用； 5.1.1.4营销部：负责控制项目营销类成本等。 5.1.2成本采购部：负责对项目现场的设计变更、工程进度款、材料进度款、现场签证的 管理。 5.1.3工程部负责项目现场的工程成本管理，包括设计变更的执行监督管理、签证的执行 监督和审核、进度款的形象进度审核、材料设备的验收和付款审核。
房地产成本控制案例
湖北工业大学土木工程与建筑学院 香港路8号成本控制计划
香港路8号成本控制计划 一、项目概述 1.项目名称：万科香港路8号 2.地址位置：香港路项目位于长江北岸江岸区的解放大道与香港路交汇处，东临模范路，南临解放大道，西至香港路，北临瑞发广场。 3.周边交通：有近20条公交线路经过，公交线路网覆汉口、武昌、汉阳的主要干道和商圈，武汉第一条轻轨离项目约500米，交通可谓四通八达。 4.项目配套：香港路上有工行、农行、建行、招行等众多的银行营业网点；离本项目三站路范围内，有武商商圈、江汉路商圈、集中购物和日常购物都十分方便。且在此范围内，有武汉市著名的中山公园、解放公园，还有儿童医院、协和医院等，市政配套比较齐全；在项目周边餐饮、休闲娱乐场所就更多了。生活在这里，可以尽情享受城市核心带来的城市公共配套。 5.建筑特点：将以现代、明快的外立面成为城市的一道风景。楼体的外墙面主色调为灰色，其中穿插橘色、黄色、绿色为点缀，漳显整个项目现代、时尚、简约的特点。 6.共公空间：万科-香港路8号注重公共价值的塑造，将社区广场提升到城市级广场公共广场的层级来打造。入户大堂面积约为110平米，超高挑高到8.15米。 二、项目优劣势分析 1.项目优势： （1）、宗地临近市区的区位，将有助于今后本案的营销、推广。 （2）、万科的品牌已经深得消费者认同，但由于万科在武汉市场一直有开发项目，故造成了一定的追随万科品牌的潜在客群存在，宗地的开发，将极充分的调动这部分潜在人群。 （3）、万科的品牌及开发手法在武汉处于一流水平，在竞争中处于有利位置。 （4）、本案所在区域的购买力较强，中高档市场发育较为成熟，据统计，今年上半年成交货值在30万元以上的产品占本区需求量的52%，占全市该档次产品成交的32%，占全市该档次产品成交之首。 （5）、香港路8号小区位于多路公交线路可直达小区，出行十分方便，小区周围生活配套成熟完善，生活十分方便，小区内风景优雅，建筑风格截然不同，与社区树木花草、
房地产成本管理部部门岗位职责参考
成本管理部部门职责 1、部门目标 制定经济合理的目标成本，并确保目标在本的有效效控制； 施工阶段按成本控制文件开展各项成本管理工作； 客观准确地评估动态成本，严格审核各项工程费用； 最终实现对目标成本的控制，从而提高公司产品的竞争力。 2、目标成本、责任成本管理 搜集、整理、汇总历史成本资料； 确定目标成本总控指标，分解成本控制指标，提出控制要点； 汇总编辑项目目标成本指导书及目标成本控制责任书，并负责监控、评估；每月分析目标成本变动情况，汇报项目动态成本； 3、预结算管理 组织编制及审核工程施工图预算； 全面审核竣工工程结算； 根据结算报告完成各项工程清算； 4、成本信息管理 建立和完善工程造价和材料设备价格信息资料库 定期进行专题或综合的成本分析和研究 收集集团内及其他工程造价信息资料 收集集团内及其他公司成本管理先进举措，加以吸收利用和推广 有效使用集团下发的成本管理软件
标准合同文本（工程设计类）的组织编制及审核 审核并及时办理各项合同的审批工作 审核并及时办理各项付款的审批工作 审核并及时办理各项结算的审批工作 按不同类别建立合同及执行情况台帐 5、成本管理监控评估 参与工程、材料及设备的招投标工作 参与合同有关经济条款的审核 定期动态报告目标成本和责任成本的执行情况 定期和不定期抽查评估项目成本管理工作 对项目前期土地成本、方案设计等进行评估，提出意见 对报批报建、营销成本（逐步由成本部负责）进行监督控制6、成本管理规范建设 制定成本管理的有关规范及实施细则 制定并完善目标成本管理体系 制定并完善部门内部管理规范制度 7、培训指导 组织成本管理规范的培训 为工程部提供预算、结算和成本管理的业务指导 8、成本预结算管理 预算资料原件工程结算前由主办人留存保管 结算资料原件工程结算后由专人统一归档管理
房地产企业成本管理的特点
房地产企业成本管理的特点 一、房地产企业的成本特点 房地产企业的成本主要包括三部分：土地、土建、设备费用，配套及其他收费支出，管理费用和筹资成本。下面将针对这三大成本进行分析。 1、土地、土建、设备费用 这是房地产开发成本的主体内容，大致占总成本的80％。其中最重要的是土地费用。土地费用的大小是评价一个房地产开发项目是否可行、是否有预期利润的最主要经济指标。土地费用主要包括土地出让金、置换成本、批租费用、动迁费用、拍卖佣金、契税等。房产商在决定是否开发一个项目前，都必须将预计的土地费用通过土地面积和容积率的换算，计算出未来所开发的每平方米商品房所占的土地成本（俗称楼面地价），以此来进行项目的可行性评估。 2、配套及其他收费支出 主要是指水、电、煤气、小区绿化和道路、大市政和公建配套费。学校、医院、商店等生活服务性设施也是不可缺少的。其他收费项目中有些虽然属于押金性质，如档案保证金、绿化保证金等，但由于种种原因，企业大多难以全部收回。这类收费项目种类繁多、标准不一，许多收费项目由垄断性经营企业或事业单位执行，任意性很强，标准普遍偏高。配套及收费项目是房地产开发成本中受外界因素影响最大的一块费用支出，一般占项目总投资的10%~15％。房地产开发商通过各种途径，
运用各种方法减少这部分费用支出，是降低开发成本取得经营效益的一项重要手段。 3、管理费用和筹资成本 房地产开发与其他一般行业相比，具有建设周期长、投资数额大、投资风险高等特点。因此，大多数开发企业必须通过银行贷款来解决资金需要，这样就产生数额较大的利息支出。如何把这部分费用核算好，对合理控制开发成本、体现经营成果，将起到非常重要的作用。 二、房地产企业加强成本管理的措施 1、针对不同房地产企业特点进行成本管理 根据我国房地产企业经营业务的繁杂程度可以分为综合型、精细型、积极型和简化型四种类型，每类房地产企业经营的业务不同，导致成本管理的内容和特点有很大区别，这就要求视不同房地产企业成本特点而进行相应的成本管理。 （1）综合型房地产企业。企业特色以房地产开发的管理为主，覆盖了房地产开发的所有环节，涉足设计、施工、装修、园林、酒店、学校、旅游等。该类企业资金集中统一管理，物资集中供应管理。其成本管理包括：一是采取低地价，大规模的投资策略。二是控制设计成本。三是物资集中供应管理，大宗物资都通过集团采购中心进行集中采购，降低材料成本。四是以低价换周转，项目价格经常是周围可比项目一半，批次日均销售率达到78%，年度平均积存率仅为2.5%。五是对业务链条
房地产开发公司成本控制部工作职责
成本控制部工作职责 1、在公司董事长的领导下负责公司成本控制及成本管理工作，逐步推行成本控制及管理的方针和原则，按照公司制定的相关计划有序开展各项工作； 2、负责公司投资建设项目的成本分析，组织并主持有关招投标工作，参与 拟定招标文件，组织开标、评标、定标，编制、审核工程量清单拟定最高限价， 组织招标项目商务性谈判，规范和完善招标文件范本； 3、拟定、完善、审核项目合同，组织合同商务性谈判，规范和完善项目合 同范本； 4、编制、审核工程预算及工程结算，参与现场签证（合同外）工程量计量 计价，参与隐蔽收方签证，逐月审核工程进度款及相关材料设备的认价，审核 合同外工程项目的价格，对设计变更、签证进行分析并提出成本控制方面的建 议，及时了解相关政策文件； 5、参与图纸会审，提出图纸的成本优化方案； 6、招标文件、项目合同、工程联系单、变更、签证单等经济技术文件资料 的收集、整理、归档，建立相关的台账（验工计价、合同等）； 7、负责工程总包、分包等合同的起草、洽谈、签订和合同审核报批工作， 负责公司工程合同的管理、会同工程部做好各项合同的招投标工作，保障公司 利益； 8、负责协调各专业，督促材料部门及时做好所需材料的选厂、选型、选材、招投标、批价工作； 9、负责监督工程合同的履行情况，合同变更时，做好前期洽谈记录，并根 据合同额度报送有关部门评审，保存评审资料； 10、负责合同、概预算、决算文件和资料的控制，认真熟悉相关文件和资 料，及时编制工程预决算及年度、季度成本计划，并根据工程联系单和工程洽 商，及时办理变更签证； 11、依据工程进度，及时办理好验工计价的签认工作，并提交书面审查意 见。 12、根据每月完成工程量、各项费用开支及时组织相关人员召开会议，及 时编制本月工程成本情况汇总表，并提出节约成本建议，同时协调各专业、各部 门做好各种月报表，定期召开成本分析会议，向公司领导汇报成本分析情况。 13、负责本部门的概预算、统计、计价台账，做好成本核算工作，建立工作
2020房地产行业排名
2020房地产行业排名 1、万科地产 2、保利地产 保利房地产(集团)股份有限公司，房地产十大品牌，中国知名(著名)股票品牌，房地产行业领导品牌，中国房地产最具价值品牌之一，中国保利集团控股的大型国有房地产企业，国家一级房地产开发资质企业，最具竞争力地产上市公司之一 3、恒大地产 恒大地产集团有限公司，房地产十大品牌，中国品牌开发商，中国房地产业领先企业，中国房地产项目品牌，中国标准化运营的精品地产领导者，集房地产规划设计、开发建设、物业管理于一体的现代化大型房地产综合企业 4、中海地产 中国海外发展有限公司，房地产十大品牌，跨地域、具有国家一级房地产开发资质的名副其实的全国性地产品牌，中国最大建筑联合企业——中国建筑工程总公司在香港的控股子公司，首开中资企业以香港本地业务资产直接上市之先河 5、绿地地产 绿地控股集团有限公司，房地产十大品牌，国家保护商标，世界企业500强，国有控股特大型企业集团，香港联交所上市公司，房地产龙头企业之一，开发规模、产品类型、品质品牌处于全国领先地位 6、龙湖地产
龙湖地产有限公司，房地产十大品牌，国家保护商标，行业知名品牌，极具规模与竟争实力房地产企业，香港联交所主板挂牌上市公司，集地产开发、商业运营和物业服务与一体的专业大型地产公司 7、绿城地产 绿城房地产集团有限公司，十大房地产品牌，中国房地产公司品牌价值TOP10，中国房地产企业综合实力TOP10，国家保护商标，国内知名的房地产企业之一，AAA级信用单位，香港上市公司——绿城中国控股有限公司的全资子公司 8、华润置地 华润置地有限公司(HK1109)，房地产十大品牌，华润集团旗下的地产业务旗舰，中国内地最具实力的综合型地产开发商之一，香港蓝筹股之一，国内领先的高端房地产发展商，中国地产十五年著名企业 9、金地地产 金地(集团)股份有限公司，房地产十大品牌，国家保护商标，广东省著名商标，上市公司，房地产开发企业国家一级资质单位，中国建设系统企业信誉AAA单位，国内最早涉足金融业务的房地产企业之一，中国发展最快的房地产企业之一 10、富力地产 广州富力地产股份有限公司，房地产十大品牌，中国房地产企业综合实力竞争力企业，首家被纳入恒生中国企业指数的内地房地产企业，集房地产设计、开发、工程监理、销售、物业管理、房地产中介等业务为一体的中国综合实力最强的房地产企业之一。 看了“2017房地产行业排名”的人还看了：
房地产最关键的十大成本控制点(干货)
房地产最关键的十大成本控制点（干货） 2015-07-02 成本控制的十大关键点 第一篇：《造价管控篇》 第二篇：《规划设计篇》 第三篇：《结构设计篇》 第四篇：《装饰设计篇》 第五篇：《景观设计篇》 第六篇：《给排水设计》 第七篇：《暖通、动力篇》 第八篇：《电气设计篇》 第九篇：《设计审查篇》 第十篇：《标准设计篇》 第一篇：成本控制之《造价管控篇》 一、存在问题： 1、编制清单时，存在工程量少算或漏算以及清单特征描述不准等现象。 2、施工单位投标价格高低不一，甚至还有施工联合串标单价现象，公司无法对合理价格做出准确判断，麻木追求低价中标；从而导致中标价格也许是经过施工单位抬价后的高价；也许是低于成本的价格出现豆腐渣工程。 3、投标人会利用清单工程量的可能变化进行不平衡报价，对清单工程量预计结算时工程量会增加的项目报高价，反之则报低价；对于清单文件中无具体工程量的暂定项目，预计要做的报高价，预计不做或拟再分包的报低价。利用设计变更进行不平衡报价，对设计图纸中不明确或遗漏之处，预计修改后工程量会增加的项目报高价，反之则报低价。 4、在开标过程中，没有专业人士对技术标中的施工方案、施工进度计划横道图、网络图、劳动力计划安排进行评审，导致很多二三流企业乃至挂靠单位以低价中标的渠道进入集团承包基建项目；造成工期浪费。 5、施工单位战线拉得太长，导致资金、机械设备、人力资源周转困难，从而影响工期浪费； 6、基建体系所建立的战略合作伙伴数量太少，参差不齐；大宗建筑材料未集中采购。 二、对策
1、对清单编制的质量建立奖惩制度，通过奖惩制度手段来制约清单编制人，从而达到提高清单质量的效果。 2、公司在开标前需对该项目做出详细的预算，对成本做出分析，确定准确的拦标价格，达到正真合理低价中标的目的。 3、公司首先应有一套完善的图纸及一份高质量的工程量清单，以避免因图纸的不完善和工程量清单的编制失误给投标人留下可乘之机。 4、建立集团内部技术标评定专家库，工程开标时通知技术标评定专家进行评审；对技术不够成熟或实力不够雄厚的企业予以否决。 5、应对施工单位做出明确规定，施工单位手头拥有两个以上在建的三一集团项目不得参加第三个项目的投标，确保工期不被造成的浪费。 6、按设计、总承包、专业分包、专业及大型设备供应、大宗材设供应等建立战略合作伙伴关系。每种类同级别合作伙伴关系不少于3家以上。 如此操作，可缩短招标时间；基于建立在互信基础上，节约工程费用；可加速验收移交使用时间；有利于后序保修与维护。 对大型大宗、品质要求高的材料设备集中选定定供应商。签订长期采购合作计划，如通风气镂、墙板、耐磨地面材料、铝型材、母线槽、电梯护梯、电缆、钢材、厂矿灯具、混凝土、外墙石材、卫浴洁具等。如此操作能保证材料品质达到公司要求；在施工中能保证按时供货；减少承包方采购成本，降低材料购买成本、从而为公司节约建设投资成本。 第二篇：成本控制之《规划设计篇》 一、存在问题 1、使用部门提交的产能规划、使用需求没有经过认真地研究及评审，经常在建设的工程中进行不断的调整，带来大量的设计变更，增加了造价。 2、厂房的工艺设计滞后，建筑按照标准厂房设计，导致大量的设计变更，增加了工程造价；或厂房结构局部设计偏保守，存在浪费现象。 3、集团未制定统一的建设指标标准（如那些部门在车间辅房办公，那些部门在办公楼办公；普通办公人员、研发人员人均办公面积指标；总裁助理、副总经理等领导办公的面积及配置等等），建筑规模存在一定的超标。 4、办公楼、食堂、研发楼等存在二次装修的建筑，由于工期紧，建筑施工图完成便开始施工，当单体施工到一定阶段后才完成装修设计。装修设计时，经常对建筑的平面布置进行调整，导致大量的设计变更，增加了成本。 5、部分设计任务设计周期不合理，图纸质量难以得到保证。 6、设计类战略合作伙伴数量有限，部分单位设计质量不高，管控机制效果不佳，导致设计图纸质量、服务质量和及时性都较差，从而影响设计进度和工程建设质量。 7、设计行业这几年由于工程量很大，普遍存在施工图纸质量低劣、设计进度滞后、图纸不全、设计技术不合理的现象。如不加管控，将严重影响三一的工程建
房地产公司项目开发目标成本管理流程
一、目的 提高公司成本管理水平，建立先进合理的目标成本管理体系。 二、围 本实施细则适用于****地产所属各项目公司。为公司所属各项目公司制订目标成本和实施目标成本管理提供相应依据和规。 三、职责 （一）*****地产成本合约部与企管部负责本实施细则的制订、修改、指导、解释与检查落实，公司成本合约部负责有关具体对接事宜。 （二）*****公司负责贯彻实施。 四、方法与过程控制 （一）目标成本释义 1、目标成本是公司基于市场状况，并结合公司的经营计划，根据预期售价和目标利润进行预先确定的，经过努力所要实现的成本指标。应体现公司“以经济合理性最大的成本提升产品的竞争力，并形成行业成本优势”的成本管理宗旨。 2、目标成本文件分为三个部分：《目标成本测算表》、《目标成本控制责任书》、《动态成本月评估》。 3、《目标成本测算表》是反应项目的总目标成本和分项目标成
本的金额。建设项目的总目标成本是建设项目成本的控制线，由各分项目标成本组成。各分项目标成本包括各专业工程造价指标及各种费用指标。 4、《目标成本控制责任书》是对各项目费用的责任部门及其主要职责的说明，包括控制容、控制要点和手段，需要注意的已完工程的失败教训。 5、《动态成本月评估报告》反映各成本项目的动态变化情况，分析原因，提出成本控制建议。 （二）目标成本管理原则 1、市场导向原则：目标成本管理以市场为导向，确保目标利润的实现。 2、准确严谨原则：目标成本指标应科学准确，每项来源都要有充分依据，保证目标成本的权威性。 3、事前控制原则：目标成本管理贯穿于建设项目的每一阶段，凡事做到事先控制为主，事中事后控制为辅，在立项、设计、施工之前发现问题，减少无效成本。 4、动态管理原则：建设项目的动态成本要及时与目标成本进行比较并纠偏，确保建设项目总成本在目标成本控制围。 （三）目标成本科目的分类：详附件《目标成本科目分类》 （四）目标成本文件制订的步骤及时间要求 1、项目定位阶段：在投资分析和概念设计阶段，根据可行性研究报告，以及开发、营销、设计、成本、工程、财务等相关部门互动
房地产公司的成本控制体系如何建立
房地产公司的成本控制体系如何建立 *****工作职责***** 你按照下面所说的供应（采购）部的职责、结合自己 的房地产开发企业的实际状况研究一下吧： 供应部工作职责和工作标准 一、目的作用： 1.1可作为供应部开展工作的规范依据。 1.2可作为公司领导考核供应部工作业绩的衡量依据。 1.3可作为供应部人员工作中相互监督与协作配合的依据。 二、管理归口 总经理是供应部的上级直接领导。 供应部的工作直接对总经理负责。 三、工作职责 1、采购计划的编制 负责根据生产、总务、设备及检验等各部室物品需求 计划，编制与之相配套的采购计划，并组织具体的实施， 保证经营过程中的物资供应。 2、物资供应： 2.1负责原辅材料、中药材、包装材料、备品、备件、办公用品、检验用品及燃料等的采购供应工作。 2.2认真做好市场调查和预测。掌握物资供应情况。 2.3及时采购物资采购计划中提出的各类物资，做到既要价格合理，又要保证质量。 2.4负责各类采购合同的签订与管理、落实工作，并制订相应的管理制度。 2.5严格执行企业制定的物资供应制度，按照采购原则进行采购作业，根据生产安排做好物资供应的进度控制， 实现物流的优化管理。 3、采购物资的入库与结算： 3.1负责办理购进物资的到货后的相关手续的办理工作。 3.2对不合格产品及时退货。 4、供货单位的质量审核： 4.1参加对供货单位进行质量管理体系的审核工作。
4.2加强物资供应档案的管理，做好物资信息情报的工作，建立起牢固可靠的物资供应网络，并不断开辟和优化 物资供应渠道。 4.3负责制订物资采购工作各项管理制度。 4.4建立可靠的物资供应基地，会同质量管理部等有关部门做好供应商评估、优化选择、关系处理等工作。使之 按时、按质、按量进行物资供应。 5、负责企业外委托加工的出入库业务。 6、与企业内各部门加强沟通配合，处理好生产经营过 程中发生的各物流管理需求协调平衡的事项和突发问题。 7、完成公司领导交办的其他工作任务。 四、职责权限： 4.1对于未经批准的计划有权拒绝供应。 4.2有权要求仓库保管员提供报库存表。 4.3采购权： 4.3.1食堂用具的采购权。 4.3.2办公用品、用具及劳动保护用品、工装的采购权。 4.3.3卫生用品、用具的采购权。 4.3.4公司内备品、备件、生产用品用具及维修用料的采购权。 4.3.5检验用品及用具的采购权。 4.3.6企业用燃料的采购权 五、工作标准 5.1坚决执行总经理下达的各项工作指令，并且圆满地完成。 5.2根据生产需求计划和物资库存情况编制合理的采购计划，按时、按质、按量地供应企业生产经营所需要的各种物资，为企业生产经营活动提供了物资保障。 5.3严格执行企业物资供应制度，遵守企业制定的采购原则，采购作业及供应商管理、供应渠道的建立等方面的 工作均符合企业规定要求。 5.4与其他部门能够很好地沟通和协作配合，对物资供应发生异常情况或生产任务的临时调整变动，均能较好地 与有关部门协调处理。 5.5根据各部门需注计划，实行定期订购和定量订购方式，达到最小限度地占用流动资金，提高资金使用效益。 5.6对供应商的管理办法行之有效，所建立的物资供应
房地产公司的成本控制体系如何建立
房地产公司的成本控制体系如何建立 *＊＊＊*工作职责**＊** ?你按照下面所说的供应（采购）部的职责、结合自己的房地产开发企业的实际状况研究一下吧：?供应部工作职责和工作标准?一、目的作用: 1.1可作为供应部开展工作的规范依据。 1．2可作为公司领导考核供应部工作业绩的衡量依据。? 1.3可作为供应部人员工作中相互监督与协作配合的依据。 二、管理归口?总经理是供应部的上级直接领导。 供应部的工作直接对总经理负责。 1、采购计划的编制?负责根据生产、 三、工作职责? 总务、设备及检验等各部室物品需求计划，编制与之相配套的采购计划,并组织具体的实施，保证经营过程中的物资供应。?2、物资供应:? 2.1负责原辅材料、中药材、包装材料、备品、备件、办公用品、检验用品及燃料等的采购供应工作。? 2.2认真做好市场调查和预测。掌握物资供应情况。 2.3及时采购物资采购计划中提出的各类物资,做到既要价格合理,又要保证质量。? 2.４负责各类采购合同的签订与管理、落实工作，并制订相应的管理制度。 2.5严格执行企业制定的物资供应制度,按照采购原则进行采购作业，根据生产安排做好物资供应的进度控制,实现物流的优化管理。 3、采购物资的入库与结算:? 3.１负责办理购进物资的到货后的相关手续的办理工作。? 3.2对不合格产品及时退货。?4、供货单位的质量审核：? 4.1参加对供货单位进行质量管理体系的审核工作。?４.2加强物资供应档案的管理，做好物资信息情报的工作,建立起牢固可靠的物资供应网络，并不断开辟和优化物资供应渠道。 4.４建 4．3负责制订物资采购工作各项管理制度。? 立可靠的物资供应基地,会同质量管理部等有关部门做好供应商评估、优化选择、关系处理等工作。使之按时、按质、按量进行物资供应。?5、负责企业外委托加工的出入库业务。 ６、与企业内各部门加强沟通配合,处理好生产经营过程
中国十大房地产公司排名
中国十大房地产公司排名 建筑与经济2010-03-29 15:58:32 阅读1948 评论1 字号：大中小订阅 万科（Vanke) 公司前身为成立于1984年的深圳现代科教仪器展销中心，1987年3月更名为“深圳现代企业有限公司”，同年11月进行股份制改组，并向社会发行股票。1988年深万科股票在深圳特区证券公司挂牌，1991年1月29日“深万科A”在深圳证券交易所上市，上市首日开盘价14.58元，1993年4月首次发行B股，同年5月28日“深万科B”上市。 中海地产 中海地产集团有限公司是香港中国海外集团有限公司控股的属下企业，在香港交易所上市的地产公司。主要业务是物业发展及投资、楼宇及土木建筑、基础工程及项目管理、房地产代理及管理，以及基建项目投资。是恒生指数成份股(蓝筹股)。 合生创展 民营企业家朱孟依先生于1992年成立，1998年在香港联合交易所有限公司主板上市，是以发展中高档大型住宅地产物业为主的大型地产集团。主要业务是投资控股、物业发展、物业投资及物业管理业 务。 保利地产
中国保利集团旗下的大型房地产国有企业。公司总部设在广东广州。1992年底成立后开始进入房地产行业，在坚持以中高端精品住宅开发为主。1983年，解放军总参谋部、中国联合组建一家对外贸易公司，起名“保利”，保卫胜利之意。英文前缀词POLY-有“多”“聚”的含义，与中文“保利”一词发音相同且寓意也契合。保利集团的主标志，取英文“PLA”（中国人民解放军缩写）、“POLY”、“POWER”等单词首字母P变形而来。一大批老一辈国家领导人都在保利。 碧桂园(Country Garden 名字来自广东顺德的“碧江”和“桂山”合称而成。物业买家大多数是香港人，用途是香港人的渡假屋（香港亲朋假日社交联谊）、安顿在内地居住的家人、或者退休回乡的长者父母。碧桂园根据社会和人居发展的需求，不断丰富“大规模社区+优美环境+优质产品+优质管理服务+超级配套体系+合理定价” 为内涵的碧桂园家园模式。 首都开发 由城开集团与天鸿集团合并重组，于2005年12月10日正式挂牌成立的国有大型房地产开发企业。2008年奥运会重大工程项目中， 两大集团也是重要的投资建设者。 恒大地产 恒大地产集团是集房地产规划设计、开发建设、物业管理于一体的现代化大型房地产综合企业，连续五年荣登中国房地产企业10强。拥有中国一级资质的房地产开发企业、中国甲级资质的建筑设计规划研究
房地产项目园林景观工程的成本管控要点
房地产项目园林景观工程的成本管控要点 绿城是豪宅产品的代名词，中海是成本管控的利润王，为什么这次选取这两家企业的景观成本来探讨，是因为zz认为豪宅更需控成本，否则也不赚钱；而成本管控高手中海的景观成本有哪些路数，更是需要我们去好好研究的。 景观工程，作为客户感知房地产项目的重要部分，让房地产企业费尽心思考量和打磨，但是，再需要投入的部分，也要考虑投入产出比。 一、景观工程成本的基本类别 景观工程成本，一般包括室外土方工程、园林环境工程费、园林土建工程、绿化工程、围墙工程、景观水电、物业及交通设施、室外零星设施、配套设施费、游泳池、网球场、垃圾站、物业管理用房、其他配套用房等。 其中，园林环境工程指的是室外景观、道路、绿化、景观小品及相关设施等工程。 园林土建工程包括硬质铺装、道路、挡土墙、景亭、雕塑、廊架、水景、坐凳及垃圾桶等。 绿化工程包括乔木、灌木、花坛、盆景、植被及草坪的种植及养护，由于绿化工程往往是客户在看房时能直观感受到的敏感性成本，一般建议绿化投资额不低于园林环境工程费总额的25%。 二、景观成本控制原则与重点 基于数据分析可提出以下关于景观成本控制的4大原则： 第一，应根据营销定位匹配楼盘档次，可参照同档次楼盘的景观投入水平。 第二，尽量选择优秀设计单位或着名设计师，不仅能够有效优化产品设计，而且能够提高产品知名度，把握了景观细节，就把握了效果，成熟的景观设计成果能节约成本。 第三，选择相匹配的材料及有实力的施工单位，保证设计效果的实现，设计再好，没有好的施工单位来实施，同样不能做出好的园林景观。 第四，为控制整体投资，应合理分配。根据地块分级，景观投资不宜采用统一标准，而应该在统一的投资水平上，根据土地分级采取景观投入分级的策略，在重点区域，如会所、高端户型、展示区、中央庭院景观应高于平均水平；相反，则可以适当低于平均水平，不均衡投入景观成本，从而控制整体投入。 基于上述大原则，可以基于以下重点来打造景观，从而在实现成本管控基础上，好钢用在刀刃上。 首先，根据整体规划土地分级策略在景观投资上相应的提高重点位置及销售卖场路线的景观投资水准。 其次，在考虑景观均好性的同时，适当提高商业街区、展示区、水所、入口、中心庭院景观档次，以提升高品质物业的标准。 再次，依据高品质物业景观设计越来越重视软景的趋势，楼盘整体投资应提高软景投资比例。
万科房地产目标成本控制方法
旗开得胜 万科房地产精华 编制依据及说明 1．项目发展部：土地出让合同、报批报建费用明细； 2．设计部：实施方案设计图纸及规划指标、建造标准与材料部品标准； 3．工程管理部：钢筋、砼、砌体等结构指标，招标工作计划； 4．项目经理部：场地平整方案，临时设施建造标准； 5．营销管理部：景观分区建议，营销费用计划； 6．财务管理部：资本化利息计算依据、管理费用计算依据。 本责任书已与相关部门讨论并达成一致。执行过程中，由成本管理部整体负责。各部门在控制责任成本的同时应主动向成本管理部反馈相关信息。 成本管理部 《项目目标成本控制责任书》作为指导项目各项工作的重要依据，经公司讨论，审核通过其中各项控制目标。现予以发布，请相关部门遵照执行。 签发人： 签发日期：年月日 主送：公司管理层 1
旗开得胜 一、项目开发总目标： 1. 项目概况 1) 总体规划指标 2. 成本目标 项目目标成本确定为3920 元/m2，按成本科目具体构成如下： 注：含住宅、商业、车库等所有可售资源。 3。成本项目责任部门划分一览表 责任部门 责任范围 责任人 项目发展部 1、政府地价及相关费用、合作款项、红线外市政设施费、拆迁补偿费 1
旗开得胜2、人防易地建设费、非经营公建配套费、墙改费、环境影响评测费、图纸审查费、公告费、产权测量费、产权登记费、消防微缩费 设计部 1、设计费、晒图及模型制作 2、主体建安工程部品 3、环境绿化费 4、配套公建 5、设计变更 工程管理部 1、勘察、测绘、沉降观测 2、招标管理费、合同审查费、散装水泥保证金、代理公司担保费 3、除部品以外的主体建安工程费 4、管线综合设计费用 5、工程监理费、工程质量监督费 西青 项目部 1、测绘、临水、临电、临时道路、场地平整 2、临时围墙、围板 3、现场签证 4、市政配套费用(水、电、供热、煤气、智能化 5、项目部行政管理费用 1
万科房地产目标成本管理
房地产目标成本管理 2010年07月11日 11:30 房地产目标成本管理 1. 目的 提高公司成本管理水平，建立先进合理的目标成本管理体系。 2. 范围 本实施细则适用于所属各地产公司。为所属各地产公司制订目标成本和实施目标成本管理提供相应依据和规范。 3. 职责 3.1 公司成本与计划管理委员会负责本实施细则的制订、修改、指导、解释与检查落实，公司财务管理部成本审算中心负责有关具体对接事宜。 3.2 所属各地产公司负责贯彻实施。 4. 方法与过程控制 4.1 目标成本释义 4.1.1 目标成本是公司基于市场状况，并结合公司的经营计划，根据预期售价和目标利润进行预先确定的，经过努力所要实现的成本指标。应体现公司“以经济合理性最大的成本提升产品的竞争力，并形成行业成本优势”的成本管理宗旨。 4.1.2 目标成本文件分为三个部分：《目标成本测算表》《目标成本控制责任书》《动态成本月评估》。 4.1.3 《目标成本测算表》是反应项目的总目标成本和分项目标成本的金额。建设项目的总目标成本是建设项目成本的控制线，由各分项目标成本组成。各分项目标成本包括各专业工程造价指标及各种费用指标。 4.1.4 《目标成本控制责任书》是对各项目费用的责任部门及其主要职责的说明，包括控制内容、控制要点和手段，需要注意的已完工程的失败教训。 4.1.5 《动态成本月评估报告》反映各成本项目的动态变化情况，分析原因，提出成本控制建议。 4.2 目标成本管理原则 4.2.1 市场导向原则：目标成本管理以市场为导向，确保目标利润的实现。4.2.2 准确严谨原则：目标成本指标应科学准确，每项来源都要有充分依据，保证目标成本的权威性。 4.2.3 事前控制原则：目标成本管理贯穿于建设项目的每一阶段，凡事做到事先控制为主，事中事后控制为辅，在立项、设计、施工之前发现问题，减少无效成本。 4.2.4 动态管理原则：建设项目的动态成本要及时与目标成本进行比较并纠偏，确保建设项目总成本在目标成本控制范围内。 4.3 目标成本科目的分类：详附件《目标成本科目分类》 4.4 目标成本文件制订的步骤及时间要求 4.4.1 项目定位阶段：在投资分析和概念设计阶段，根据可行性研究报告，以及营销、设计、成本、工程、财务等相关部门互动讨论确定的项目定位，完成“项目定位阶段的全成本测算”。确定各项费用的计划金额，包括设计、报建、环境配套、营销费等，并向各费用的负责部门交底达成一致，作为各部门的工作目标。主体建安费以设计部编制的《建设项目综合经济技术指标表》为依据，在五个工作日内完成，并根据测算基础，提出实施方案设计阶段的成本控制目标、措施或
最新中国十大房地产开发商排行榜
最新中国十大房地产开发商排行榜 关于国内房地产开发商有不少排行，开发商对此也比较重视。出于不同目的和衡量标准，相关机构作出的排行榜差别不少，究竟谁更权威，难以明辩。笔者在进行相关房地产开发专业研究时，对国内大型上市房地产开发商多有了解，以下根据上市公司2008年的公开年报等资料对国内十大开发商进行系列排行： 以总资产排名（单位为亿元）： 万科（1192. 37）、中海（855.77）、华润置地（707.59）、富力（549.68）、保利（536.32）、合生创展（582.71）、碧桂园（501.15）、世贸房地产（464.81）、远洋（432.68）、绿城（428.15）以净资产排名（单位为亿元）： 万科（318.92）、华润置地（338.05）、中海（322.20）、碧桂园（191）、世贸房地产（186.96）、合生创展（201.8）、瑞安（178.08）、远洋（166.53）、富力（148.73）、招商（148.63）以营业收入排名（单位为亿元）： 万科（409.92）、中海（188.92）、保利（155.20）、碧桂园（157.13）、富力（153.6）、金地（97.62）、雅居乐（93.26）、合生创展（107.75）、华润置地（91.34）、世贸房地产（71.96）以净利润排名（单位为亿元）： 雅居乐（54.67）、中海（50.49）、万科（40.17）、富力（31.34）、瑞安（24.80）、保利（22.39）、华润置地（20.38）、合生创展（19.64）、远洋（13.88）、碧桂园（13.78） 以销售额排名（单位为亿元）： 万科（478.7）、中海（266.11）、保利（205.11）、碧桂园（175）、富力（160）、绿城（152）、金地（114.03）、合生创展（95.31）、远洋（72.43）、华润置地（79.95） 以可用现金及现金等价物排名（单位为亿元）： 万科（199. 78）、soho中国(88.87)、中海（90.06）、远洋（80.27）、招商（73.58）、金融街(72.98) 、保利（54.70）、华润置地（55.53）、金地（42.73）、雅居乐（30.44）以土地储备排名（单位为万平方米）： 碧桂园（4439）、雅居乐（2871）、合生创展（2570）、世贸房地产（2550）、富力（2540）、绿城（2520）、华润置地（2232）、中海（2180）、保利（1828）、万科（1793）注：1、为避免数据人为误差，对于年报中以港币计额的公司，没有进行换算，其中中海、华润、合生创展三家公司金额单位为港币，其它为人民币（合生创展销售额以人民币计算）。 2、上海绿地、大连万达等公司因为不是上市公司，没有公开资料而未能列入。在销售额排行中，因为雅居乐、世贸房地产等没有公开销售数据，对排行有一定影响。
房地产成本控制的关键点
房地产成本控制的关键点 房地产成本是指以房地产开发产品为成本核算对象，以正常生产经营活动为前提，根据房地产开发建设过程中实际消耗量和实际价格计算的实际应用成本。房地产成本按照资金进入企业的形态分类，可以分为采购成本、开发成本和经营成本。 成本组成包含：土地费用、前期工程费、建筑安装工程费、市政安装工程费、管理费用、贷款利息、税费和其他费用。 现在跟大家分享下房地产成本控制的关键点，先谈四点：造价管控、规划设计、结构设计和装饰设计管控。 第一点：造价管控 一、存在问题： 1、编制清单时，存在工程量少算或漏算以及清单特征描述不准等现象。 2、施工单位投标价格高低不一，甚至还有施工联合串标单价现象，公司无法对合理价格做出准确判断，麻木追求低价中标;从而导致中标价格也许是经过施工单位抬价后的高价;也许是低于成本的价格出现豆腐渣工程。 3、投标人会利用清单工程量的可能变化进行不平衡报价，对清单工程量预计结算时工程量会增加的项目报高价，反之则报低价;对于清单文件中无具体工程量
的暂定项目，预计要做的报高价，预计不做或拟再分包的报低价。利用设计变更进行不平衡报价，对设计图纸中不明确或遗漏之处，预计修改后工程量会增加的项目报高价，反之则报低价。 4、在开标过程中，没有专业人士对技术标中的施工方案、施工进度计划横道图、网络图、劳动力计划安排进行评审，导致很多二三流企业乃至挂靠单位以低价中标的渠道进入集团承包基建项目;造成工期浪费。 5、施工单位战线拉得太长，导致资金、机械设备、人力资源周转困难，从而影响工期浪费; 6、基建体系所建立的战略合作伙伴数量太少，参差不齐;大宗建筑材料未集中采购。 二、对策 1、对清单编制的质量建立奖惩制度，通过奖惩制度手段来制约清单编制人，从而达到提高清单质量的效果。 2、公司在开标前需对该项目做出详细的预算，对成本做出分析，确定准确的拦标价格，达到正真合理低价中标的目的。 3、公司首先应有一套完善的图纸及一份高质量的工程量清单，以避免因图纸的不完善和工程量清单的编制失误给投标人留下可乘之机。
中国地产界十大名人档
中国地产界十大名人 开发商是一个城市的园丁，城市在他们不间断的想象与实践中不断长高、长大，高级写字楼、公寓、TOWNHOUSE、别墅等各种形式的建筑，将城市装扮得日益丰富多彩、仪态万方。因此，高素质的开发商，不仅是城市居住时尚的引领者，更是健康、现代、高品位生活方式的创造者。 最潇洒的一位———王石：在中国地产界，以品牌成就论，虽然“后来”者巨，但能越万科而“居上”者却还没有。作为中国地产第一品牌的领军人物，王石是众多同行中最潇洒的一位。他登山出于爱好，飞越源自勇气，一切的前提是不会因此而使万科的业务进展受到影响。最有风格的一位———冯仑：有人说冯仑是中国地产界“教父”式的人物，他用自己的所见所闻所思，教化自己的团队，感染整个产业。冯仑所到之处谆谆传道解惑，所察之物常常与众不同。一番游走之后，为中国地产界传播了许多先进甚至激进的思想，也为万通原创出诸如“住宅集成”一类的新产物。 最儒雅的一位———卢铿：华新集团总裁，不知道是不是出身贵胄的缘故，卢铿的身上多多少少总带有一点儒雅的绅士味道。人们在各种媒介上看到他的时候，表情都是一致的：一样的从容洒脱，一样的取舍有度，一样的不卑不亢，一样的平易谦和。 最有个性的一位———潘石屹：人们都会记得潘总的一句“玩笑”：我已基本娱乐化！他由一个从西北投身京城的青年，“娱乐”成了一个响当当的地产大亨；一个普普通通的公寓项目，经他“娱乐”成一代产品创新楷模；一片崇山峻岭间的“荒地”，经他“娱乐”成“建筑师走廊”，直到摘取双年展大奖。 最智勇双全的一位———刘晓光：作为首创集团的总裁，刘晓光“运筹帷幄”多于“决胜千里”。看他在经济论坛上慷慨陈词，看他在资本市场上强攻智取，再看看他手下的首创置业携土地与资金之强势，遍地开花，所向披靡……便不应再怀疑刘晓光与他的团队的能量与功力。最叱咤风云的一位———任志强：在地产圈，从军旅中来的领军人物不在少数，但能像他这般时时处处保持一种“军容”形象的却不多见。他所有出镜的表情都是严肃的，他对于属下的管理与企业的经营，也无不带有强烈的“硬派”作风。由他决策开发的项目，都成为不同时期主流产品的一个极具代表性的“王牌”。 最稳健的一位———孟晓苏：中房集团总裁，中南海出身，中房集团的作风，绝对称得上稳健。它总是从最专业最宏观的角度去影响和渗透市场。当年中国内地第一个房地产价格指数便是这种影响与渗透的表现之一，孟博士则是这种影响与渗透思想的执行者和传播者。 最一鸣惊人的一位———黄如论：世纪金源总裁，黄老板出手，吓了北京人一跳。从来北京人谈起房地产的潮流，眼睛总是盯在广州、深圳、上海，当福建杀来一彪人马，便着实让北京的开发商与购房者大开了一回眼界。“我们造城！”震撼了多少人心；“封顶起售”，划了一个新的时代。 最气度不凡的一位———许荣茂：世茂地产董事长，许荣茂在1995年房地产市场极其低落时悄然杀入北京，短短几年内几个高档公寓项目相继上马，累计投资额超过40亿人民币。他几乎占据了北京1／3以上的高档住宅市场。 最灵活激越的一位———张宝全：北京今典集团董事长，学电影导演的张宝全，有一个灵活激越的头脑和一副火爆脾气：对于他认可和感兴趣的事情，会以最快的速度跟进，并做出及时到位的反应，而对于他反感或者唾弃的东西，也会以最坚决的姿态反驳，以最激烈的方式抗议。