基于平衡计分卡的税务部门绩效评价探析毕业设计论文

本科毕业设计论文题目基于平衡计分卡的税务部门绩效评价探析

毕业 任务书

一、题目

基于平衡计分卡的税务部门绩效评价探析

二、指导思想和目的要求

毕业论文写作是本科教学的最后一个环节，通过论文写作所包含的题目选择，文献搜集、研读，写作大纲拟定，初稿撰写，修改与再修改等工作程序，培养和训练学生综合运用所学专业知识、提高学生发现问题、分析问题和解决问题的能力。本文写作的要求包括：

[1]深刻理解论文题目。你接到毕业论文的任务后，必须深刻理解题目要求，了解题目所涉及的理论、现实等方面的具体情况。

[2]根据论文题目进行文献检索和调查研究。你必须广泛了解与自己论文题目有关的国内外研究现状，做好与自己题目有关的文献筛选和调查研究，并把这些文献、资料应用在自己论文的写作中。

[3]撰写开题报告。开题报告要说明本论文的研究思路和基本结构。

[4]提交写作大纲。在上交开题报告后的2周内写好论文大纲。大纲的主要内容包括本题目的研究现状和目前存在的问题；分析存在这些问题的原因，要有数据或者资料支持；在分析的基础上，提出解决问题的思路或者办法。

[5]在2015年5月30日之前上交最终论文，并参加系里组织的论文答辩。论文答辩是对论文写作过程和论文质量的综合检验，通过论文答辩使自己经受一次综合性的锻炼。

三、主要技术指标

[1]要求综合运用经济学、管理学、会计学等相关理论，将规范研究与实证研究有机结合、定性分析与定量分析相结合；突出实证研究和定量分析的作用。大量运用实际统计数据，运用多种分析、比较方法从多种角度来分析、探讨问题。

[2]本文在研究过程中采取的具体研究方法包括：调查法，文献研究法，比较法，案例分析法，因素分析法，定性分析法等。

[3]立论客观，论点新颖，具有实践性。要结合专业、结合社会实际。论文的基本观点必须来自具体资料的分析和研究之中，所提出的观点有一定的实际意义，并通过独立研究，提出自己的认识和看法。论文强调实践性，能解决实际问题，对具体问题有自己独立的思考。

[4]论据充分，资料翔实，论证有力，说服力较强。论文必须能够旁征博引，多方佐证。为了证明论点，要搜集足够多的资料，论文中所运用的资料应该做到言必有据，精确无误。

[5]论证严密，富有逻辑性。论文应提出问题，分析问题和解决问题，前后相互呼应，全篇论文必须是一个有机的整体。

[7]认真撰写开题报告、论文提纲、摘要、前言、正文、致谢、外文翻译等内容；严禁抄袭，按期交稿，按写作规范排版、打印、装订。

四、进度和要求

设计

论文

[1] 2015年1月30日前，将“主要参考书及参考资料”目录电子版发给指导老师。

[2] 2015年3月5日前，将毕业论文开题报告的电子版发给指导老师。

[3] 2015年5月30日前，提交不少于20000字的最终论文（包括中英文摘要、目录、前言、正文、结论、致谢、参考文献、毕业论文小结等内容）。

[4] 2015年5月30日前，提交不少于20000字符的与专业相关的外文译文。

五、主要参考书及参考资料

[1] 汪家常、魏立江，绩效管理[M],东北财经大学出版社，2001

[2] 吴育华、杜纲，管理科学基础[M],天津大学出版社，2002

[3] 樊宏、戴良铁，公共部门绩效管理系统再造[J],上海市经济管理干部学学报，2004（2）

[4] 蔡永红，绩效考核的现状及其反思[J],北京师范大学学报，2001, 166 (1)

[5] 蔡立辉,政府绩效考核的理念与方法分析[J],中国人民大学学报2002（5）

[6] 王淑红、龙立荣，绩效管理综述[J],中外管理导报，2002（9）

[7] 王靖、张金锁，综合评价中确定权重向量的几种方法比较[J]，河北工业大学学报，2001（2）

[8] 许树柏，使用决策方法----层次分析法原理[M]，天津大学出版社，1988

[9] 吴建南、赵婷,基于平衡计分卡的税务绩效评价方案设计[J],税务研究,2005(4)

[10] 马玉超、徐海霞,平衡计分卡的利弊分析与应用研究[M], 沈阳师范大学学报(社会科学版),2004年第9期。

[11] 刘志城，社会主义税收理论若干问题[M],中国财经出版社，北京，1992

[12] 金人庆，中国当代税收要论[M],人民出版社，2002,06

[13] 吴大军、高荣祥，平衡计分卡评说[M],财务与会计，2001（11）

[14] 马震，新时代策略管理工具—平衡计分卡[M],广州财政会计，2002,（5）

[15] 吴森富，平衡计分卡与绩效评价[M],中外管理，2002，（11），

[16] 朱凌玲，绩效评价的方法[J]，市场周刊，2001，（11）

[17] Paul R. Ni v en. Balanced Scorecard step-by-step for Government and Nonprofit Agencies. John Wiley&Sons, 2003

[18] Robert S. K a plan,David P. Norton. The Balanced Scorecard—Translating Strategy into Action.Harvard Business School Press,1996.

学生___________ 指导教师___________ 系主任___________

摘要

一直以来,税务机关坚持聚财为国、执法为民的税务工作宗旨,大力推进依法治税,稳步实施税收改革,全面强化科学管理,切实加强队伍建设,充分发挥税收筹集财政收入和调节经济、调节分配的作用,确保税收收入随着经济发展而稳定增长,为经济社会发展作出了积极贡献。平衡计分卡(Balanced Scorecard)是一种以战略管理为基础全面考察和改进税务部门绩效的综合绩效管理体系。它将税务部门的战略决策转化为四个维度:财务、顾客、内部业务流程以及学习和成长,并将税务部门战略分解为这四个方面的考察目标,每一考察目标分别设置几个独立的指标,多个指标又组成了相互联系的指标体系,这些目标和指标既保持一致又相互加强,构成了一个有机的统一体,从而达到财务指标与非财务指标、短期与长期、内部与外部、过去与未来之间的平衡。税务机关绩效评价就是审计人员采用现代技术方法,客观、系统地对税务机关的业务项目、各种活动和功能就其实现经济性、效率性和效果性的程度进行独立的评价,提出改进意见,改善公共责任,为有关方面决策提供信息。

关键词：税务部门，绩效评价，平衡计分卡(BSC)

论文结构和内容已经没有问题，达到了定稿的标准，请按照我今天发给你的论文定稿（因为还有修改）。我已留存，但论文的格式视乎不合“明德论文格式模板”的要求（主要是没有页眉），请在打印之前一定先解决格式问题。

ABSTRACT

All along，The tax authorities insist on enrichment for the country,the tax work for the purpose of law enforcement for the people, and vigorously promote tax according to law, the implementation of the tax reform steadily, Comprehensively strengthen scientific management，strengthen the team building, give full play to raising taxes revenue and adjusting economy and distribution, to ensure the growth of tax revenue with the economic development and stability, and made positive contribution to the economic and social development. Scorecard Balanced is a comprehensive performance management system based on strategic management as the basis for comprehensive study and improve the performance of the tax department.Scorecard Balanced is a comprehensive performance management system based on strategic management as the basis for comprehensive study and improve the performance of the tax department.It transforms the strategic decision of the tax department into four dimensions：Finance, customer, internal business process and learning and growth，and the tax department strategy is decomposed into these four aspects of the study target，each study goal set several independent indicators. The index system, which is composed of the interrelated index system, is the same as the target, which is the same as each other, and constitutes an organic unity.So as to achieve balance between the financial and non-financial indicators, short-term and long-term, internal and external, past and future. Tax department performance evaluation is that the audit staff by modern technology and methods objectively and systematically to the tax authorities of the business project, a variety of events and functions with respect to the realization degree of economy, efficiency and effect of independent evaluations of the proposed improvements, improve the public responsibility, provide information for decision.

KEY WORDS：tax authority，performance evaluation，BSC（balanced score card）

目录

第一章绪论 (8)

1.1 选题背景 (8)

1.2 研究意义 (8)

1.3 研究现状 (9)

1.4 主要研究内容 (10)

第二章相关基础理论分析 (11)

2.1税务部门绩效评价的基础理论分析 (11)

2.1.1税务部门绩效评价的发展历史回顾 (11)

2.1.2税务部门绩效评价的目的 (12)

2.1.3税务部门绩效评价的功能和意义 (12)

2.2平衡计分卡的基础理论分析 (13)

2.2.1平衡计分卡的概念 (13)

2.2.2平衡计分卡的来源 (13)

2.2.3平衡计分卡的基本内容 (13)

第三章平衡计分卡的建立 (15)

3.1建立平衡计分卡的程序 (15)

3.1.1确定平衡计分卡目标 (15)

3.1.2选择适当的业务部门 (15)

3.1.3达成战略目标共识 (15)

3.1.4选择和设计评价手段 (15)

3.1.5制定实施计划 (15)

3.1.6.执行实施计划 (16)

3.2建立平衡计分卡应注意的问题 (16)

3.2.1具体内容安排问题 (16)

3.2.2与激励机制的衔接问题 (16)

3.2.3目标确定和评价指标设计的原则问题 (16)

3.2.4沟通问题 (17)

第四章基于平衡计分卡的税务部门绩效评价体系构建 (18)

4.1必要性与可行性分析 (18)

4.1.1必要性分析 (18)

4.1.2可行性分析 (20)

4.2构成要素分析 (21)

4.2.1基本前提 (21)

4.2.2职能定位 (22)

4.2.3评价目的 (22)

4.2.4评价对象 (22)

4.3构建步骤与构建技术分析 (23)

4.3.1陈述税务部门职能要求和制定发展远景 (23)

4.3.2将税务部门发展远景转化为平衡计分卡4个层面的目标 (23)

4.3.3分解税务部门发展远景,制定部门计分卡和个人计分卡 (23)

4.3.4发展远景反馈和学习,使其实现成为一个持续发展的过程 (23)

第五章结论与展望 (24)

参考文献和书目 (25)

致谢 (26)

第一章绪论

1.1 选题背景

随着全球化竞争和知识经济时代的到来,人力资源日益成为税务部门的第一资源和竞争优势的基础。世界银行曾经对世界各国的资本存量作过一次统计,提出了“国民财富新标准”,认为目前全世界人力资本、土地资本和货币资本三者构成约为64: 20: 16。这就是说,人力资本是全球国民财富中最大的财富。伴随着公共服务理念渗透到政府部门，为社会提供高质量、高效益服务的宗旨在政府部门日益彰显。如何建立高效的政府部门，提升政府绩效成为许多研究者的一个重要研究领域。许多公共部门把各种绩效评价工具引入到政府绩效评价实中去，在这样一个实践和研究发展趋势下，绩效评价成为公共管理领域的一个研究热点问题。可以说，英、美两国是在公共管理部门使用绩效评价的鼻祖，相对其他西方国家来时，它们在这领域的改革可以说是持续的、高效的和具有重大辐射影响力的两个国家。许多国家开始积极地在公共部门使用绩效评价，以致一些学者惊呼“评价国”时代的到来。在我国，党的十七大提出了构建和谐社会的宏伟目标，然而要实践并实现这一宏伟的战略目标，建立一套的科学、有效的评价体系，从而对公共部门的管理进行绩效评价具有非常重要的价值。税务机关作为政府的重要职能部门，承担着许多重要的社会职能，例如组织政府财政收入、实现社会资源再分配和发挥宏观调控的经济职能，在公共部门当中扮演重要的角色。

而绩效评价作为人力资源管理的重要组成部分,也越来越被税务部门领导者和决策者们所重视,并且其先进的方法和观念渐渐被引入到公共管理部门。经济决定税收,税收反作用于经济,一定程度上税收是经济的“晴雨表"。税收和税务部门在国民经济建设中发挥着重要作用。作为公共管理部门、政府的职能部门——税务机关,其绩效考核一直是个老大难问题,尤其是市级等基层税务部门的绩效考核,存在着凭印象、拉关系、靠人缘,甚至“吃大锅饭”的现象。原因是多方面的,既有一些政府职能部门“特权”意识作祟,也有一大二公吃大锅饭、怕得罪人的思想因素,更有绩效评价不科学、不合理、难执行的原因。研究这一选题,一是应对社会公众对政府等公共管理部门(包括税务部门)知情权、监督权曰益高涨的需要。

1.2 研究意义

随着时代的发展,知识经济突飞猛进,民主的呼声一浪高过一浪,纳税人甚至全体社会公众、社会舆情对政府等公共管理部门的知情、监督意识越来越强,要求政府公开、透明行政,职能部门公平、公正执法,公务员廉洁、高效办公。这些诉求,是社会进步的标志,是民主政治的彰显,是民本意识的回归。应对这些诉求,

需要合理的体制、有效的制度、更高的效率。这些都对传统的绩效考核提出了新的挑战,需要我们对绩效评价进行研究和探讨。二是加强税务部门队伍建设,提升队伍素质,提高工作效率,增强纳税服务意识的需要。税务部门历来强调要“带好队、收好税”,把队伍建设与完成税收任务相提并论。应该说,带好队是收好税的前提和基础。构建科学合理的绩效考核体系,对税务部门进行科学、有效的绩效评价和考核,确保人人有事做,事事有人做,促进人员素质提高,工作效率提升,服务意识增强,一直是税务部门不断探索的课题。因此,这一选题的研究,应该能给税务部门尤其是市级税务部门的队伍建设带来一些启迪和思考,给决策者们提供有益的参考。三是科学合理评价市级税务工作人员,客观公正考核市级税务工作人员,为市级税务工作人员晋升、职业发展提供公平竞争环境,营造市级税务部门创先争优良好氛围的需要。公平公正是人类完美的追求。在评价方法的研究上寻求市级税务部门绩效评价的突破,真正公平公正地对市级税务部门进行实事求是的绩效考核,让想干事的有机会,能干事的有舞台,干成事的有地位,为市级税务工作人员职务晋升、薪酬奖励、职业发展提供准确、客观的依据,让大家心齐气顺,心服口服,从而构建团结合作、和谐共事的氛围,这是本人选题的原始动力和初衷,也是选题最重要的作用和意义。

1.3研究现状

伴随着公共管理理论的发展,许多西方国家的税务部门管理方式逐渐税务部门化,以纳税人的纳税意愿为中心,对税务人员实施绩效管理。许多税务部门由传统的征收机构向服务机构转变,把纳税人看作为顾客,让纳税人有主观意愿纳税。服务型的税务部门更多的是为纳税人提供优质的服务,实现税务部门服务化的转变。为了达成这样的状态,许多西方国家加强了税务部门机构再造的进程,引入绩效管理的各种工具和技术,实现税务部门管理制度的转变。

美国国税局在20世纪90年代初,加大了人力资源管理的力度,在绩效评价体系上进行合理的调整,构建了一套平衡评价机制,对税务局各个部门和员工进行有效的评价。加强税务部门绩效的评价、员工绩效发展和顾客满意度的有效评价是这套平衡评价机制的核心内容。该评价机制以为纳税人提供高质量的服务和为税务部门员工提供优质和满意的工作环境为核心目标。美国国税局把员工分为战略管理层面、操作层面和一般员工层面,根据不同对象的职责设计了相关的评价指标体系,从而提升了美国国税局的行政效益和效率。

在亚洲的新加坡,该国家的收入局则提出了“通过培训良好的、有高凝聚力的和提供优质服务的员工,实现其在税务管理在世界上处于比较前沿的位置”的目标。为了实现这一战略目标,1992年,新加坡国家收入局对部门式的绩效管理和收入进行改革,设置了独立的收入局,该部门有利于加强税务管理的效率,提升就职人员积极性和创造性,为新加坡税务管理部门的工作效率提升扮演了重要的角色。

税务部门绩效评价在我国起步较晚。建国后,税务部门一直是财政部门的附属机构,工作职能相对单一,基本谈不上税务部门的绩效评价。财政、税务部门分设后,我国经济迅速发展,但相对应的是税收体制严重滞后、税务人员不足和广大纳税人税收意识十分淡薄,税务部门的主要精力都放在改革税收政策和税收行政体制的研究上,对税务部门绩效的概念尚不明确,更谈不上研究和实践。

2000年以来,随着我国政府行政管理体制改革不断深入,税务部门作为一个行使税务管理职能的政府公共管理部门,也逐步吸收借鉴现代公共管理中责任、效

率与服务的理念,按照行政体制改革要求和市场化的机制重塑征管流程,并更加注重工作成果的考核、评价。特别是2001年4月28日《中华人民共和国税收征收管理法》颁布后,把加强税收征收管理,规范税收征收和缴纳行为,保障国家税收收入,保护纳税人的合法权益,提供优质的纳税服务,促进经济和社会发展等提升到了法律的高度。税务部门在进一步规范岗位设置、科学界定职责、合理配备人员的基础上,引入现代公共管理中绩效管理理念,借鉴国内外绩效评价好的做法和经验,逐步探索和推广绩效评价。

经过多年探索和完善,现已经形成了一套比较完善的征管质量考核指标体系。在此期间,随着政府推进行风评议活动,各地税务部门也始注重内部管理、执法公平、优化服务、勤政廉政等方面的问题,绩效评价的范围从征管质量扩展到岗位流程和执法责任制。以上工作的展,使税收工作的科学化、专业化、信息化程度显著提高。不仅促进了工作效率和工作水平逐步提高,同时也凸现了税务部门勤政、廉洁、高效的形象,有力地促进了税务机关和税务干部的规范执法、廉洁从税意识,增强了纳税人的纳税遵从意识,较好地缓解了征纳矛盾。

尽管这一系列管理措施在不同税务机关和不同程度上取得了一定成效,可仍然很难适应新形势的要求,如何设计适应我国市级税务部门绩效评价体系研究绝大多数税务部门,尤其是市级等基层税务部门的绩效评价体系仍然是需要进一步探讨的重要课题。

1.4 主要研究内容

本文通过引入平衡计分卡来改造税务部门的绩效评价工作。期望利用平衡计分卡这一先进的管理工具，克服税务部门绩效评价体系的缺陷，建立一套适应税务部门工作实际和发展需求的绩效评价体系，以有利于完善税务管理目标体系和税务干部转变观念，促进干部素质的提高，调动税务干部的工作积极性，更好地发挥税务部门为国聚财、调节经济的作用。本文的研究方法主要是运用文献调查与文献分析的方法整理出平衡计分卡的发展历程和相关概念；结合中国的实际情况和特点，采用归纳和演绎的方法研究平衡计分卡对税务部门绩效审计发展过程中出现的问题并提出解决对策。

第二章相关基础理论分析

2.1税务部门绩效评价的基础理论分析

2.1.1税务部门绩效评价的发展历史回顾

新中国的税收,为祖国的强盛,一人民生活水平的提高,经济建设的繁荣做出了巨大的贡献。建国以来,随着我国经济的发展,我国在税制结构、征管模式上出现了许多重大的变化,并对税务机关的绩效管理体制产生了深远的影响。

从税制上来看,我国的税收制度基本上是根据建国以来政治、经济形势的发展变化以及国家在各个时期不同的方针政策的要求而确定的,是为国家在一定时期的政治、经济任务服务的,总的说来,我国自建国以来的税制改革一共经历了以下四个阶段:

首先是1949年到1950年社会主义新税制建立和改造时期税制的调整。这段时期我国基本上统一了全国的税政,建立了符合国家需要的新税制;在社会主义改造时期我国税收制度比较健全,税收作用发挥的比较充分。

其次是从1958年到1979年社会主义改造基本完成和十年动乱时期的税制改革。这个时期,随着私有经济改造的完成和计划经济的建立,“左”的经济建设指导思想和治税思想开始居于主导地位。“左”的治税思想在理论上具体表现为“非税论”。在这时期的两次重大税制改革,都是受到单一经济结构、单一税制和“非税论”、极“左”思潮的影响。

第三个时期是从1979年到1994年巧年间。1978年底,随着具有划时代意义的十一届三中全会的召开,党和国家的工作重心转移到经济建设上,为了适应改革开放和建立有计划的商品经济的需要,国家进行了全面的税制改革。80年代初,首先建立了涉外税制体系;1983年对国营税务部门实行了第一步利改税:1984年推行了第二步利改税和工商税制改革,到1992年基本上建立起了一个由20多个税种组成的多环节、具备多种调节功能,能适应有计划的商品经济发展需要的复税制体系。

第四个时期是指从1994年开始的新的税制改革时期。1994年,我国进行了在1984年利改税和工商税制全面改革基础上的符合社会主义市场经济体制需要的税制体系改革。其指导思想是“统一税法、公平税负、简化税制、合理分权、理论分配关系、规范分配方式、保障财政收入。”并建立了中央和地方两大税收体系,将全国性资源配置的税种,发挥宏观调控作用的税种,涉及国家权益的税种化为中央税;将地区性配置的税种,地区性调节经济的税种,保证地方必要财力的税种和有助于地方稳定的税种划归为地方税。

税务机关的绩效管理工作是从20世纪80年代开始的,我国较早进行税务机关绩效改革,将目标管理的理论和方法引入税务机关的是内蒙古自治区包头市税务局。该局从1986年开始实行目标管理,经过了近4年的艰苦摸索和反复尝试,创立了以“征、看、查、考”为核心的目标管理模式。到90年代初期,全国税务系统50个省级国地税税务机关中,己经有42个单位不同程度上实行了以目标管

理为核心的绩效管理体制,约占总数的84%。

在进行了税制、机构、征管改革之后,许多税务机关纷纷将工作思路转到了从管理要效益、谋发展的道路上来。通过进行目标管理,建立系统的绩效管理体系,进行制度制约,促进税务绩效管理工作向纵深开展。其中比较典型的有由山东省国税局开展的以“建立科学管理体制”为目标的综合绩效管理改革,将收入目标从上到下进行层层分解,进行严格的检查考核,年终进行综合评比,有效的调动了税务机关工作的积极性,改变了过去“一季度放、二季度松、三季度紧、四季度拼”的传统做法。可以说,虽然我国在进行绩效管理上还存在着一些问题和局限性,但总的说来,成绩是主要的,特别是税务机关绩效评价制度的确立,为今后税务机关工作开展,奠定了坚实的基础。

2.1.2税务部门绩效评价的目的

税务机关作为政府经济的执法部门,其服务质量直接关系到政府形象,管理水平直接影响到政府财政收入,同时,其执法水平还代表着国家的文明程度。基层税务机关更是为国聚财的中坚力量,是税务机关的窗口,对其进行科学而专业的绩效评价,会促使其更加认真、准确地执行税收法律法规,为国家政治、经济建设和纳税人提供更加完善、周到的服务。综观全国税务系统,历年来的基层税务机关评价都没有一个统一的标准,各地每年在这方面花费了大量人力、物力,指标年年变化,但效果一直不明显。因此,有必要借鉴国内外先进管理方法和技术,从绩效方面对基层税务机关的工作进行评价。

绩效，最早来源于经济方面的定义，主要以可计算的利润来表达。随着社会经济和税务部门管理发展的需要，绩效的含义逐渐拓展为“税务部门对资源的有效、高效及安全的运用，与运营和功能的有效性相关”。绩效可以指效率，也可以指工作结果或者产出。从字面意义看，绩效表现为一种产出结果的状态，如是否有效、是否令人满意等。政府绩效，就是政府管理活动产生的结果、效益，体现政府的管理职能、实现政府管理意志的管制能力和效能，是管理效率和管理效益的结合。其内涵既包括“产出”的绩效，即政府提供公共服务和进行社会管理的绩效表现，又包括“过程”的绩效，即政府在行使职能过程中的绩效表现。政府绩效管理的主要目的，是希望耗费最小的公共资源包括物质资源、人力资源以及其他政府可支配资源，实现最大的公共效益。

2.1.3税务部门绩效评价的功能和意义

税务部门是政府的一部分，其绩效评价的功能和意义与政府绩效评价的功能和意义是完全一致的。

政府绩效评价是以提高政府公共管理和公共服务能力而采取的以公共责任和顾客至上为理念的政府改革策略，是持续改进和提高政府部门绩效的新的管理理念和方法，是当今许多国家实施政府再造、落实政府责任、改进政府管理、提高政府效能、改善政府形象的一个行之有效的工具。现代政府管理的核心问题是提高绩效。要提高绩效，必须首先了解和评价现有绩效水平，应用科学的方法、标准和程序，对政府及其部门的业绩、成就和实际工作做出尽可能准确的评价，在此基础上对政府绩效进行改善和提高。政府绩效评价具有计划辅助、预测判断、监控支持、激励约束和资源优化等多项功能，通过评价绩效，改进激励机制、竞争机制、监督机制、责任机制，它属于政府运行机制优化的范畴。从系统税务部门整合理论角度看，这种运行机制的优化可以在一定程度上弥补一些管理体制方面的缺陷。

在新的历史时期，对政府绩效进行评价是整个政府管理创新的一部分，关系到政府职能和运行机制转变，有利于提升政府管理能力，提升管理水平，提高政府效能；建立在科学发展观念上的新的政府绩效评价制度，要求从根本上规范政府行为、改进政府官员行事准则和工作方式,从而推进政府管理改革和创新，推动经济和社会协调发展；政府绩效评价是政府绩效管理的核心，对于深化干部人事制度改革和加强党风、政风建设，对于弘扬求真务实精神和密切“党群”、“干群”关系意义重大；政府绩效评价有助于法治政府、责任政府、服务政府的建设，进一步提高政府的行政能力，为经济社会发展注入新的活力和持久的动力。正是从这个意义上，政府绩效评价体系被认为是“新一轮政府创新的驱动器”。基层税务机关绩效评价的理论研究尚处于起步阶段,一些研究主要局限于对国外绩效评价理论的介绍和评鉴,而对中国基层税务机关绩效评价的实践总结提炼不够,

有效的绩效评价理论体系尚未形成。主要表现为:一是由于基层税务机关负责一线税收管理工作,因此在工作中关注税收实务较多,对理论研究相对较少;而专家学者或上级税务机关提出的一些理论观点和设想往往又没有和实务相对接,导致理论研究与实践脱节,同时管理理念和方法要在一线的税收实践中运用并接受检验,需要一定的时间和过程。二是基层税务机关科研人才相对短缺,对理论的理解运用有偏差,在工作中往往不能全面了解管理科学的理念和方法,只是将专家学

者的某一观点或仅仅是这一观点的片断解释作为“法宝”,以此指导工作实践。而且在目前所使用的绩效评价理论中,不是侧重于行政执法的考核,就是侧重于

税收征管的考核,使基层税务机关疲于应付一系列的考核工作,从而没有一种全

面有效的考核理论体系。

2.2平衡计分卡的基础理论分析

2.2.1平衡计分卡的概念

平衡计分卡(the Balanced Score Card,简称BSC)作为一种前沿的、全新的税务部门绩效管理手段和管理思想,在全世界的各行各业得到广泛的运用。目前,被《财富》杂志列为世界前100家的大税务部门中,超过50%的税务部门都已经拥有平衡记分卡的系统。Brain Company调查也指出,50%以上的北美税务部门已采用它作为税务部门内部绩效评价工具。平衡计分卡是一个衡量、评价税务部门领导经济责任的综合评价指标体系;是一系列财务绩效评价指标与非财务绩效评价指标的综合体。

2.2.2平衡计分卡的来源

1990年初,为了解决绩效测评指标的问题,哈佛商学院的罗伯特·S·卡普兰(哈佛商学院的领导力开发课程教授)和诺朗诺顿研究所所长大卫·P·诺顿(复兴全球战略集团创始人兼总裁)经过为期一年对在绩效测评方面处于领先地位的12家公司的研究后,发展出一种全新的税务部门绩效管理方法,即“平衡计分卡(BSC)”,并发表于1992年1/2月号的《哈佛商业评论》中。

2.2.3平衡计分卡的基本内容

平衡计分卡打破了传统的只注重财务指标的业绩管理方法,它是一个具有多维角度的绩效衡量模式,即通过四个层面:财务、客户、内部流程及员工学习与成长能力来实施策略管理。平衡记分卡中的目标和评价指标来源于税务部门战略,它把税务部门的使命和战略转化为有形的目标和衡量指标。

1）在财务方面:列出了税务部门的财务目标,并衡量战略的实施和执行是否能够在最终的经营成果的改善方面作出贡献。

2）在内部流程方面:为吸引和留住目标市场上的客户,满足股东财务回报的要求,管理者需关注对客户满意度和实现税务部门财务目标影响最大的那些内部过程,并为此设立衡量指标。

3）在客户方面:管理者们确认了税务部门将要参与竞争的客户和市场部分,并将目标转成一组指标,如市场份额、客户留住率、客户获得率、顾客满意度、顾客获利水平等。

4）在学习和成长方面:确认了税务部门为了实现长期的业绩而必须进行的对未来的投资,包括对雇员的能力、税务部门的信息系统等方面的衡量。税务部门在上述各方面的成功必须转化为财务上的最终成功。

基于平衡计分卡的经济责任审计评价指标体系的四项指标,在整个指标体系中的作用是相辅相成的,其中占据核心地位的依旧是税务部门经营成果指标,因为经济责任审计在根本上还是对税务部门领导责任人任职期间经济责任的审计评价,最终还是要落到经济这个重点问题上,所以衡量税务部门领导责任人的经济能力的税务部门经营成果指标是最基本指标。从上面的论述可以看出，四大维度之间是一种互为驱动的因果关系：可以说，财务目标是组织发展追逐的最核心和最关注的目标，它是组织可持续发展的根本保证；然而，财务目标需要以客户为聚焦，以满足客户的需求为中心，时刻以满足客户的需求为首要目标；当然目标的实现需要组织开展自身建设，进行运营流程再造，从而使得各项流程能够健康、循环的运转，从而提高组织内部效率；而组织内部效率的实现前提就是注重员工的学习与发展，通过不断学习和发展提升自身的素质。可以说，这四大维度构成了一个循环，它也构成组织框架的关键要素，这四个方面是互相促动、互相制约的。其他指标是在经济市场不断发展和完善的情况下,对税务部门领导责任人所提出的新的目标和要求,是保证税务部门正常发展和持续稳定长期发展的必要条件,作为国家经济支柱的国有税务部门的领导责任人不可缺少的考核评价指标。平衡记分卡中的目标和衡量指标是相互联系的,这种联系不仅包括因果关系,而且包括结果的衡量和引起结果的过程的衡量相结合,最终反映税务部门战略。平衡记分卡的特点是始终把战略放在其管理过程中的核心地位。

第三章平衡计分卡的建立

平衡计分卡提供了将各种财务业绩指标和非财务业绩指标从不同角度进行分类的一般性框架，并假定通过一系列主要的和次要的关系将这些分类有机地联系起来。Kaplan.和Norton提出了一般化的平衡计分卡，但在实际工作中，在不同的税务部门，平衡计分卡的设计和运用应该是有所不同的。

3.1建立平衡计分卡的程序

建立平衡记分卡的关键在于税务部门内部就战略问题达成共识,并弄清楚如何把一个部门的使命和战略转换成经营目标和衡量指标。制定平衡记分卡通常包括以下步骤:

3.1.1确定平衡计分卡目标

为平衡记分卡确定目标,设计人员在税务部门高层就制定平衡记分卡达成共识并获得支持。税务部门高层应明确平衡记分卡的主要意图并在认识上取得一致。税务部门高层应该确定一个能够担当起平衡记分卡总体设计的重任的人选。

3.1.2选择适当的业务部门

设计人员必须确定出适宜于实行最高级别的平衡记分卡的业务部门。最初的平衡记分卡过程最好从一个具有战略意义的业务部门开始,这个业务部门的活动最好贯穿税务部门的整个工作流程———创新、经营、营销、销售和服务。这样一个下属业务部门应有自己的产品和客户、销售、流通渠道和生产设施。同时,该部门应容易制订全面对业绩评价的手段,且不涉及同税务部门其它部门的开支和产品与劳动转让价格问题。确定该部门同其它业务部门的关系,使该部门面临的机遇和受到的限制明朗化。

3.1.3达成战略目标共识

达成战略目标共识是就该部门的战略目标达成共识。设计人员通过对部门的全面了解,帮助部门管理人员理解税务部门的战略目标并了解它们对平衡记分卡的衡量指标的建议,解答它们提出的问题。在充分交流的基础上,确定税务部门的战略目标。确定战略目标是一个重复的过程,通常需要经过反复的讨论才能最终确定。

3.1.4选择和设计评价手段

该阶段主要包括以下要点,对于每个目标设计能够最佳实现和传达这种目标意图的评价手段。对每一种评价手段,找到必要的信息源和为获得这种信息而采取必要的行动;对于每一目标的评价体系之间的相互影响以及与其它目标的评价体系的影响进行评价。

3.1.5制定实施计划

以实施平衡记分卡目标部门的下属部门为单位,成立实施小组。各实施小组确定平衡记分卡的目标并制定实施计划。该计划包括如何把评价手段同数据库和

信息体联系起来,负责在税务部门内部传播平衡记分卡,并帮助下级下放权利的部门制定实施计划。直至完全建立一个全新的执行信息制度。

3.1.6.执行实施计划

通过最终的实施计划,把平衡记分卡融入税务部门的管理制度并使其发挥作用制定平衡计分卡一般持续3月的时间。在制定过程之中,主管人员可以有充分的时间考虑平衡记分卡和战略、信息制度以及最重要的管理过程之间形成和演变。制定平衡记分卡的过程,也就是税务部门目标在税务部门中进行传播的过程,如果能够让税务部门的各级员工参与到记分卡的制定上来,将有助于战略目标的推广和得到员工的认同。根据平衡计分卡所提供的衡量指标,根据员工岗位定位的职责再次细化目标,责、权、利落实到人。

根据GartnerGroup调查表明:在《财富》杂志公布的世界前1000位公司中有70%的公司采用了平衡计分卡系统,Bain&Company调查也指出,50%以上的北美己采用它作为税务部门内绩效评价的方法。并且平衡计分卡所揭示的非财务的评价方法在这些公司中被广泛运用于员工奖金计划的设计与实施中。哈佛商业评论更是把平衡计分卡称为1975年来最具影响力的战略管理工具。

平衡计分卡克服了传统的以结果性指标(如财务指标)为基础的绩效评价制度的片面、静态与滞后性,综合考虑了过程性指标与发展性指标,使绩效评价体系更加完善。平衡计分卡中的“平衡”体现在以下四个方面:短期行为与长期战略之间的平衡;外部角度(财务与客户)与内部角度(内部业务流程和学习与发展)之间的平衡;所追求的结果和这些结果执行动因之间的平衡;强调客观性衡量和主观性衡量之间的平衡。正是上述平衡使得平衡计分卡不仅能够考核税务部门的产出,而且能够考核税务部门未来的成长潜力,同时它还从税务部门服务对象—客户角度以及税务部门内部业务流程角度考核税务部门的运行状况参数,把税务部门的长期战略与短期行动联系起来,把税务部门的目标转化为一套系统的绩效评价指标。可见,平衡计分卡所提供的绩效评价框架同时涵盖了基层税务机关工作中的过程和结果两个方面。

3.2建立平衡计分卡应注意的问题

3.2.1具体内容安排问题

实际应用中,管理者必须结合税务部门自身的情况,适当的加以变通。利润策略、客户策略、内部行为策略、学习策略并不一定体现在所有税务部门上,也并不是所有税务部门都只有这四个方面。例如,烟草业除了以上四个方面外,还要加强品牌建设;金融税务部门要加强风险监控;石油行业要加入“应对外部局势变化”等等。所以在实际中,也许是三个方面,也许是五个方面或者更多。只有将平衡计分卡的原理与税务部门的具体情况相结合才能发挥平衡记分卡的功效。

3.2.2与激励机制的衔接问题

平衡记分卡是战略管理的工具,同时也是税务部门进行业绩管理的系统。因为,它把战略发展目标与税务部门绩效衡量连结在一起。因此,必须有相应的薪酬激励政策配套,在具体的标准方面也必须加以细化,并最终得到落实。

3.2.3目标确定和评价指标设计的原则问题

平衡计分卡的目标确定、评价指标设计均应遵循SMART原则。

（1）S，即Specific———目标必须尽可能具体,缩小范围；

（2）M,即Measurable———目标达到与否尽可能有衡量标准和尺度；

（3）A,即Attainable———目标设定必须是通过努力可达到的；

（4）R,即Relevant———体现其客观要求与其他任务的关联性；

（5）T,即Time-able———计划目标的完成程度必须与时间相关联。

3.2.4沟通问题

使员工看到这些目标与他们每日任务的相关。不但员工要了解公司的战略陈述,他们也必须对如何与每日任务联系起来有一个清晰的图像。利用平衡记分卡,所有公司员工都能够定义、分解战略。

第四章基于平衡计分卡的税务部门绩效评价体系构建

4.1必要性与可行性分析

4.1.1必要性分析

1）税务部门绩效评价的现状分析

税务部门是税法的实施执行者，承担着依法治税，税务部门财政收入，调节社会收入分配等任务，不同的税务部门在不同的时期对税务部门的工作绩效评价有不同的重点和方法。一般来说，对税务部门绩效评价主要来自于社会公众、各级政府和税务系统内部三个不同层面。

（1）社会公众和纳税人对税务部门工作绩效的评价。社会公众和广大纳税人对税务部门绩效评价，其重点和焦点集中在税务部门是否做到依法治税、有法必依、违法必究、公平税负和严厉打击偷逃税行为等创造公开、公平、公正税收经济环境上。一段时期以来，社会公众和纳税人对税务部门工作绩效的评价大都只是针对已公开曝光的重大案件和零星事件，其评价多是不全面的、不连续的和浅层次的。随着市场经济的发展，经济活动的增多，纳税人对税务部门工作绩效评价在注重依法治税的基础上，对税务部门的工作效率、优质服务等提出了更高的要求。

（2）政府税务部门对税务部门工作绩效的评价。由于我国政府税务部门规模庞大，人员数量多，政府权力和职责无限，政府税务部门对巨额财政收入的需求十分迫切，税务部门税收收入数量的多少历来就是政府税务部门对税务部门工作绩效评价的主要指标，甚至有时是唯一指标。近年来随着依法治国观念强化和依法行政的全面实施，政府税务部门对税务部门依法治税的评价有所加强。在考核税务部门税务部门税收收入多少时，还考核税收收入增长率、依法治税情况等，但是重点还是对税务部门税务部门税收收入绝对数进行考核。

（3）税务部门内部工作绩效评价和管理。税务部门内部工作绩效评价主要是指税务系统内部上级机构对下级机构的工作绩效考核。目前税务部门内部工作绩效评价主要是在三个层次上进行。一是行政管理层次上的目标考核管理；二是依法治税层次上的征管质量考核管理；三是不定期开展各种专项检查、大检查和行风评议等。

第一、目标考核管理。目标考核管理的主要考核内容包括：税收收入、征管基础、规范执法、信息化建设和队伍建设等方面。目标设计，直接指向了税务部门税收执法和行政管理的主要任务和目标。从实践的效果来看，目标考核管理较好地发挥了“指挥棒”、“风向标”的工作导向作用，促进了各项工作任务的有效落实。

第二、税收征管质量考核。为了推动形成“以纳税申报和优质服务为基础，以计算机网络为依托，集中征收，重点稽查，强化管理”的税收征管模式，强化对税收征管依法行政的监督和考核，2003年月国家税务总局出台了《税收征管

质量考核办法》，对税务登记率、申报率、入库率、欠税增减率、滞纳金加收率和处罚率等“六率”指标进行考核。

第三、各种专项检查、大检查和行风评议。近年来为了提高依法治税水平，强化税务部门收入功能，各级人大、审计、财政监督、专员办及税务部门自身都不断地开展各项专项检查、大检查和行风评议活动。

2）税务部门绩效评价的问题分析

目前，税务部门绩效评价工作特点是立足于解决问题，针对性强，发展势头猛，创新点多，但从总体而言，无论在理论还是在实践上都还不成熟，处在起步探索阶段。在实践力度和效果上都存在不足，发展不平衡。主要表现在： （1）绩效评价工作基本上处在自发状态，缺乏相应的制度作保障，缺乏激励机制和长效机制，实践中存在盲目性。当前，税务部门对绩效评价尚未进行统一的规划，没有建立起战略规划、绩效计划和绩效报告等制度框架，因此绩效评价的随意性很大；没有建立起统一的绩效标准，无法进行部门或地区间的比较评价；有些地方和部门还存在对绩效评价认识不到位，重视不够，甚至有抵触情绪等情况，致使绩效评价工作停滞不前。

（2）对绩效评价缺乏深入研究，考核评价体系中存在考核指标设置。不全面、不规范、不科学、重点不突出及量化考核欠缺等问题。考核指标设置不全面表现在：考核指标中缺少成本考核及效益考核等指标。不科学表现在：如对税收收入的考核，其占目标管理考核的比重过大，往往直接影响考核结果的高下。不规范表现在：社会公众对税务机构绩效评价具有不确定性，政府税务部门对税务机构绩效考核指标单一，税务部门内部绩效考核不论是目标管理责任制考核，还是征管质量考核，均未能对税务公共行政管理的全过程或主要方面进行考核。

（3）顾客导向未在绩效评价体系中得到应有的体现，对纳税人的合法权益的尊重和保护不够。先进的税务税务部门应是一种面向社会公众的开放型税务部门，其工作成效用公众是否满意来进行评价，这已成为检验税务工作满意度的共识。仅仅从税务部门内部看花了多少时间、投入了多少资源、做了多少工作是不够的，这些资源和工作必须要有助于满足社会、税务部门和公众的需求。目前，税务部门往往只是从税务部门内部角度制定办事规则，从自身利益考虑纳税程序。比如：从节省税务部门内部行政办公费用的角度，方便了自己，辛苦了纳税人等等，这些都没有真正从纳税人的需求出发。有必要通过完善绩效评价体系，对工作衡量标准进行修正，不仅要以资源投入和工作努力、工作严格为衡量标准，更要以为顾客服务的效果作为评价依据。在绩效指标设计上体现外向特征和多样化的满意度调查，民间税务部门对政府部门进行独立评价和审视等。

（4）有的地方工作中存在形式主义，把评价活动当作“政绩工程”、“面子活”，空头支票多，抓落实少，虎头蛇尾多，善始善终少，不能变压力为动力，推动政府职能和作风转变；绩效评价也有缺位、错位、越位的问题，许多大检查、大评比不仅没有取得效果，反而使这种检查、评比成为基层单位的一种负担。

税务单位以税收完成额也就是通常所说的税收计划评价各级税务机关的工作业绩,指标单一且脱离实际,有悖于依法治税的原则。在现行税收计划的制定尚欠合理且执法监察不力的情况下,单纯使用这一指标可能导致税收的大量流失和腐败的产生以及国家运用税收政策调节经济职能的弱化。其次,以税收完成额评价各级税务机关及税务干部的工作业绩,忽视了非财务指标如纳税人满意度等方面。对于税务机关来说,依法征税、增加税收收入是其本职工作。同时,还应为纳税人提供公共产品,即优质的纳税服务。从这个意义上说,纳税人就成为税务机关

的“顾客”表现在税务机关的评价指标上,则应该是税收完成额与纳税人满意度平衡的结果。这既是“三个代表”的重要思想和“立党为公,执政为民”的宗旨在税收工作中的重要体现,也反映了我国公共管理的理念与宗旨。

4.1.2可行性分析

由于税务机关是公共行政管理部门的一个组成部分,因此,从理论的角度上来分析,在税务机关绩效评价中导入平衡计分卡也应该会是卓有成效的。但必须强调的是,公共行政管理部门平衡计分卡与税务部门平衡计分卡的运行条件有着很大的不同,前者的构建和实施首先必须对外部公共管理环境进行分析,只有具备了一定的外部环境条件,才能结合到具体符合条件的部门加以运用。

1）内部条件

我国公共行政管理部门基本具备了平衡计分卡绩效评价系统实施的外部条件,但是具体到实施的税务机关来说,还要对自身的实际情况进行可行性分析,其前提条件包括:

具有较强变革意识和创新性的机关。平衡计分卡作为一种革命性、创新性的绩效评价系统和战略管理工具,它的实施要求税务部门上下特别是领导层具有较强的变革意识和创新性。平衡计分卡的实施要对机关的税务部门机构进行适当的调整,需要改变管理活动的工作流程,需要提高税务干部和基层工作人员的能力和技能,这一切的改变会触及到原有税务部门的利益关系。另外,平衡计分卡作为一种新的工具,在实施过程中不可能百分之百取得成功,西方国家无论是税务部门还是政府都有失败的先例,更何况在处于变革中的我国税务机关。所以,平衡计分卡的实施具有一定的风险。

以战略为导向。战略是税务部门前进征途中的望远镜,是行驶过程中的指南针。战略的作用就是为解决“如何才能达到这个目标”的问题提供思路。平衡计分卡的成功之处就是将税务部门战略置于管理的中心,所以税务机关要应用平衡计分卡,就必须以战略作为税务部门的导向。为了能成功实施平衡计分卡,税务机关对战略的理解必须从税务部门计划做什么转变为希望实现什么结果,特别是可以被测量的结果和该税务部门对其肩负重要责任的结果。因而,税务机关在实施平衡计分卡时所面临的最大挑战是明确其战略,不仅要明确希望达到什么目标,同时还要明确应该将哪些目标排除在重点之外。

领导层的大力支持与全体员工的认可。任何一种新的管理思想的贯彻或管理方法的施行都需要以高级领导层的积极承诺和支持为保证。在绩效评价体系的设计和实施过程中,只有己经取得高级领导层的理解和支持的思想和方法,才不会因各种困难的阻碍半途而废,平衡记分卡的绩效评价体系也不例外。平衡计分卡应由高层领导者亲自参与制订,因为平衡计分卡要想行之有效,就必须反映出高层领导的战略设想。同时,税务机关要想成功实施平衡计分卡还必须获得全体干部员工的一致认可。这就要求税务机关要具有民主式的管理风格,就平衡计分卡的导入与各个层次的人员进行充分且完整的沟通,在导入与建立过程中,让所有成员以一致的语言与逻辑进行沟通与协调,使大家能够充分参与税务部门战略的制定与实施,从而获取全体人员对实施平衡计分卡团队的承诺与支持,确保平衡计分卡相关知识及技能完整地转移至税务部门平台。

2）外部条件

公共行政管理部门平衡计分卡实践需要一定的环境来支持和配合,西方国家的政府绩效评价有其独特的公共管理环境:成熟发达的市场经济体制、政府职能的市场化、社会化、新公共管理思潮的洗礼等。近年来,随着我国加入WTO以及

平衡计分卡绩效考核.doc

平衡计分卡法绩效考核 (一) 基本思想 平衡计分卡 (Balance Score Card,BSC) 的核心思想就是通过财务( Financial )、客户 ( Customers )、内部经营过程( Internal Business Progress )、学习与成长( Learning and Growth )四个方面指标之间相互驱动的因果关系( Cause and Effect Links )展现组织的 战略轨迹， 实现绩效考核 - 绩效改进以及战略实施 -战略修正的目标。 平衡计分卡中每一项指 标都是一系列因果关系中的一环， 通过它们把相关部门的目标同组织的战略联系在一起； 而 “驱动关系”一方面是指计分卡的各方面指标必须代表业绩结果与业绩驱动因素双重含义； 另一方面计分卡本身必须是包含业绩结果与业绩驱动因素双重指标的绩效考核系统 (见图 7 －9)。之所以称此方法为“平衡( Balanced )”计分卡，是因为这种方法通过财务与非财务 考核手段之间的相互补充“平衡” ，不仅使绩效考核的地位上升到组织的战略层面，使之成 为组织战略的实施工具，同时也是在定量评价与定性评价之间、客观评价与主观评价之间、 指标的前馈指导与后馈控制之间、 组织的短期增长与长期发展之间、 组织的各个利益相关者 的期望之间寻求“平衡”的基础上完成的绩效考核与战略实施过程。 (二) 特点 平衡计分卡反映了财务与非财务衡量方法之间的平衡、长期目标与短期目标之间的平 衡、外部和内部的平衡、 结果和过程的平衡、 管理业绩和经营业绩的平衡等多个方面。 所以 能反映组织综合经营状况，使业绩评价趋于平衡和完善，有利于组织长远发展。 平衡计分卡方法因为突破了财务作为唯一指标的衡量工作， 做到了多个方面的平衡。 与 传统评价体系比较，具有如下特点 ： 1．平衡计分卡为企业战略管理提供强有力的支持

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企业绩效评价研究概况分析

企业绩效评价研究概况分析 魏继华宗刚 （北京工业大学经济与管理学院北京１０００２２） 摘要：近年来企业绩效评价问题受到了理论界和实务界的普遍重视，国内外有关该领域的研究文献非常丰富。本文通过总结相关文献，发现有关绩效评价系统在企业内部动态演进的研究较少，在国内基本上是空白，建 议应加强对其进行研究。 关键词：绩效评价研究概况演进 近年来国内外对企业绩效测量和管理的研究兴趣日渐浓厚，许多知名企业投入大量的资源从各个维度进行绩效评价。理论和实务中有关企业绩效评价的理论、方法、模式、框架等不断涌现。尽管很多企业采用了许多方法和程序来设计和实施更好的企业绩效评价，但是这些方法是如何在实施中演进的却鲜有人关注。 一、国外有关企业绩效评价的研究概况 （一）指标选择和框架设计是多数文献的关注点早期国外业绩评价研究，主要集中在选择企业经营绩效评价指标的问题上。经营绩效评价的研究最早源于上个世纪初，哈瑞（Ｈａｒｒｅｌｌ，１９１１）标准成本制度中的成本指标；纳德森?布朗（ＤｏｎａｌｄｓｏｎＢｒｏｗｎ，１９６０）的杜邦分析体系投资报酬率（ＲＯＩ）指标；霍尔?麦尔尼斯（Ｍｅｌｎｎｅｓ，１９７１）的净资产回报率（ＲＯＮＡ）指标；帕森（Ｐｅｒｓｅｎ，１９７９）的每股收益、现金流量和内部报酬率（ＩＲＲ）等财务指标；米勒（ＭｉｌｌｅｒＪ．Ｇ，１９８２）首次将非财务指标引入企业绩效评价指标体系。这一时期企业的范围与规模主宰着竞争，而各种财务指标提供了经营成功的评判标准，因而传统的财务性评价基本上能够满足当时管理理念的要求。然而随着知识经济时代的到来和企业经营环境的变化，原有财务评价模式遭受到诸多责难，如美国学者保罗．尼文（ＰａｕｌＲ．Ｎｉｖｅｎ，２００２）将传统的财务性评价的局限性概括如下：与当今的经营环境不符合、滞后性、倾向于强调职能部门、缺乏长远的思考、与企业组织的各个层次不相关等。 ２０世纪９０年代以来人们普遍意识到，过度关注某个部分的评价会导致整体结果的弱化。一些学者在批判基于财务会计信息的业绩评价方法的基础上，试图从多个维度开展“平衡”的评价，从而使得企业绩效评价系统如何适应企业内外环境变化成为一个新课题。在诸多研究成果中，较具影响的有：凯文?克罗斯（ＫｅｌｖｉｎＣｒｏｓｓ）和理查德?林奇（ＲｉｃｈａｒｄＬｙｎｃｈ）的业绩金字塔（ＰｅｒｆｏｒｍａｎｃｅＰｙｒａｍｉｄ），强调了组织战略在确定企业绩效指标中的重要作用；反映了绩效目标和绩效指标的互赢性，揭示了战略目标自上而下和经营指标自下而上逐级重复运动的等级制度（罗宏等，２００２）。然而，此模型只是在理论上比较成型，而未能在企业的实践中得到实施。罗伯特?卡普兰（Ｋａｐｌａｎ，Ｒ．Ｓ．）和戴维?诺顿（Ｎｏｒｔｏｎ，Ｄ．Ｐ．）的平衡计分卡（ＢＳＣ）将长期与短期因素、财务与非财务因素、外部与内部等多方面因素引入业绩评价系统（Ｋａｐｌａｎ，Ｒ．Ｓ．＆Ｎｏｒｔｏｎ，Ｄ．Ｐ．，１９９２）。随后提出的战略地图（ＳｔｒａｔｅｇｙＭａｐｓ）是平衡计分卡的自然延伸，揭示了平衡计分卡系统各个目标之间的因果关系（Ｋａｐｌａｎ，Ｒ．Ｓ．＆Ｎｏｒｔｏｎ，Ｄ．Ｐ，２０００）；而Ｋａｎｊｉ，Ｇ．和Ｍｏｕｒａ（２００２）提出的基于ＱＷ和ＫＢＥＭ相结合的计分卡（ＫＢＳ），指出了ＢＳＣ的四个维度因果联系并不是很清晰的缺陷；Ｅｒｉｃ．Ｗｏｌｓｔｅｎｈｏｌｍｅ（１９９８）将系统动力学方法引入平衡计分卡研究；后来其他学者（ＡｎｄｒｅｗＰ．Ｓａｇｅ．等，２０００）提出“动态平衡计分卡”（ＤＢＳＣ），力求达到策略和中短期的绩效相联系，在平衡计分卡反馈基础上更新之前动态地产生一个最佳的业绩指标评价系统。总体而言，以平衡计分卡为代表的“平衡”的评价模式必须明确回答有关学者所质疑的三方面的问题：评价模式的理论基础、各维度的因果关系以及评价系统的动态更新。在对平衡计分卡反思的基础上，ＡｎｄｙＮｅｅｌｙ的业绩多棱体（ＰｅｒｆｏｒｍａｎｃｅＰｒｉｓｍ）从利益相关者的满意度和贡献角度来考虑组织目标和战略以及业务流程的改进要求（Ｂｏｕｒｎｅ等，２００３）。这是业绩多棱体相对于平衡计分卡的突破，但是该模式并没有进一步分析经营者的利益通过什么机制和企业的经营目标及战略相联系，使有关业绩相关者的分析对业绩评价的影响未真正发挥作用。 对该领域的研究具有较大影响的还有特恩?斯图尔特咨询公司的经济增加值（ＥＶＡ）方法。这种新型的公司业绩衡量指标考虑了货币时间价值和所有者投入资本的机会成本，量化了投资增值收益，比较准确地反映了公司在一定时期内为股东创造的价值，避免了企业利润高估，真实地反映了股东财富增加状况，是对企业真实经济利润的评定。然而，这种方法也存在内在的缺陷：ＥＶＡ中涉及到的债务成本显而易见，而股权成本却难以计量；ＥＶＡ的适用范围存在局限性，只能用于有限范围的持续经营的企业，而不适用于金融机构、周期性企业、新成立企业、风险投资企业等；ＥＶＡ没有考虑到通货膨胀影响；ＥＶＡ受折旧方法选择、资本成本波动的影响等。其后，修正的经济增加值（ＲＥＶＡ）、市场增加值（ＭＶＡ）使得ＥＶＡ作为一种业绩评价方法逐步地完善化、合理化。 （二）企业绩效评价系统的动态演进少有涉足Ｓｅｎｇｅ（１９９６）指出，在当今高度复杂的商业环境中，企业必须学会如何应对持续不断的变革以追求卓越，而对绩效评价指标体系演进的低效管理会导致评价危机；Ｋａｐｌａｎ和Ｎｏｒｔｏｎ（１９９３）指出，在设计与实施绩 作者简介： 魏继华（１９７６－），男，河南镇平人，北京工业大学经济与管理学院硕士研究生 宗刚（１９５７－），男，北京市人，北京工业大学经济与管理学院教授、博士生导师

如何做好平衡计分卡的绩效考核

盛年不重来，一日难再晨。及时宜自勉，岁月不待人。 如何做好平衡计分卡的绩效考核 课程描述： 平衡计分卡管理（BSC）是一种管理思路，是将企业战略与日常行为目标结合为一体的有效联通工具。绩效考核作为目标管理的延伸手段，即是BSC的管理延伸，又是实施BSC的最终目的。使用平衡计分卡作为组织管理工具，直到形成绩效考核体系为止，我们需要掌握的管理工具有：平衡计分卡、战略地图、组织结构调整、岗位说明书、绩效考核协议、绩效考核结果分析。在本课程中，我们将就如何使用BSC的管理思路来完成整个绩效考核系统展开论述。 解决方案： 他山之石，可以攻玉。 虽然平衡计分卡在应用中，依据各行各业的情况有不同的方法，但万变不离其宗。下面我们从实战经验中给大家总结一些方法流程，以便大家参考，帮助我们少走弯路，直达成功。 要想做好平衡计分卡的绩效考核，我们要注意做好四方面的工作： 1.依据平衡计分卡进行指标分解； 2.设置绩效考核指标权重； 3.做好执行过程管控；

4.绩效考核结果的反馈与应用。 依据BSC进行绩效考核首先需要按照BSC的思路绘制战略地图并以此进行指标分解，关于财务层面、客户层面及内部流程层面指标分解的方法。 同时，上面各个层级的工作归根到底都是需要由人来完成的，那么，如何才能确保以单个员工为基础单位的整个组织有能力完成上述的工作？这就需要我们通过学习与成长的指标来进行分解与界定。在人才系统方面，通常进行开发的工作为建立岗位胜任力模型，并参照此模型内容进行员工素质培训，建立清晰且具有激励意义的考核体系，设置有激励效果的薪酬体系。 在信息化建设方面，信息系统的建设与知识管理既相辅相成，又互为因果。在信息系统建设上，我们通常要建设的科目有：客户管理系统；进销存系统；财务系统；办公OA系统。很多企业都希望可以

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企业财务绩效评价体系研究 摘要：企业是一个以盈利为目的团体，它的绩效考核是股东、债权人、管理者、员工、顾客和供应商、政府等多个利益相关者所关注的焦点。因此相关者非常关注企业的绩效考核体系。由于现在企业中经营权和所有权的分离，使得企业内部的信息不对称，在企业的绩效评价体系中财务绩效考核显得无比的重要。由于财务绩效考核具有数据以收集和综合性的特点，并且财务效益是一个企业生存的基础和发展的动力，因此财务绩效考核是企业绩效考核体系重要的组成部分。 关键词：企业；财务绩效；体系 Abstract：As a profit-making organization, its operating performance is the focus of the shareholders, creditors, managers, employees, customers and suppliers, government and other stakeholders. Therefore, the performance evaluation system should reflect the company's major stakeholders concerns. Due to the asymmetry and separation of enterprise information management and ownership in the modern enterprise, financial evaluation index has a large proportion in the enterprise performance evaluation system. It is comprehensive and easy to collect data and other features, will inevitably become an important component of performance evaluation index system. Also, the financial benefit is the basis for enterprise survival and development, also is the basic motive of enterprise development. Therefore, should be based on the analysis of financial benefit as the main content of enterprise performance evaluation system. Keywords: Enterprise；Financial performance；System

企业绩效评价研究的文献综述

企业绩效评价研究的文献综述 【摘要】企业绩效评价是管理者完成其利润目标和战略的工具,正确评价企业的经营业绩已经成为现代企业管理的重要内容。如何进行企业绩效评价，各种绩效评价体系科学性如何则成为理论研究的重要领域。本文以2001年至2006年期间发表在《会计研究》、《管理世界》、《南开管理评论》、《经济理论与经济管理》四本核心期刊上有关“企业绩效评价”的文献为样本，统计分析了我国企业绩效评价研究的现状，评述有关观点，指出可能存在的问题及进一步值得研究的方向。 【关键词】企业绩效；统计分析；评价；文献综述 Abstract: The assessment of company’s performance is a tool for managers to accomplish the company’s goal of profit-making and strategy. Appropriate assessment of a company’s operating performance has become fundamental part of modern company management. T herefore, how to assess a company’s achievements and to what extent different kinds of assessment system are scientific form the critical research areas. Previous literatures published on four core periodicals from 2001 to 2006 ----Study on Accounting, World of Management, Comments on Management by Nankai University and Economic Theory and Management-----have been taken as samples in this paper. The current condition of the study on company’s achievements in our country is statistically analyzed: some relevant ideas are discussed and potential problems and further study directions are pointed out as well in this paper. Key words: Enterprise performance; Statistical analysis; Assessment; Literature Review 企业绩效评价在现代企业管理中发挥着越来越重要的作用，采用什么样的方法和体系来评价企业的经营绩效,一直都是理论界和实务界探讨的重要问题之一。目前较流行的企业绩效评价方法主要来自西方创造的杜邦财务分析体系、平衡计分卡、经济增加值等工具。但其实，立足于我国的企业实践，也有许多值得借鉴挖掘的方法。本文以2001年至2006年期间发表在《会计研究》、《管理世界》、《南开管理评

平衡计分卡绩效考核.doc

平衡计分卡法绩效考核 （一）基本思想 平衡计分卡(Balance Score Card,BSC)的核心思想就是通过财务（Financial）、客户（Customers）、内部经营过程（Internal Business Progress）、学习与成长（Learning and Growth）四个方面指标之间相互驱动的因果关系（Cause and Effect Links）展现组织的战略轨迹，实现绩效考核-绩效改进以及战略实施-战略修正的目标。平衡计分卡中每一项指标都是一系列因果关系中的一环，通过它们把相关部门的目标同组织的战略联系在一起；而“驱动关系”一方面是指计分卡的各方面指标必须代表业绩结果与业绩驱动因素双重含义；另一方面计分卡本身必须是包含业绩结果与业绩驱动因素双重指标的绩效考核系统（见图7－9）。之所以称此方法为“平衡（Balanced）”计分卡，是因为这种方法通过财务与非财务考核手段之间的相互补充“平衡”，不仅使绩效考核的地位上升到组织的战略层面，使之成为组织战略的实施工具，同时也是在定量评价与定性评价之间、客观评价与主观评价之间、指标的前馈指导与后馈控制之间、组织的短期增长与长期发展之间、组织的各个利益相关者的期望之间寻求“平衡”的基础上完成的绩效考核与战略实施过程。 （二）特点 平衡计分卡反映了财务与非财务衡量方法之间的平衡、长期目标与短期目标之间的平

衡、外部和内部的平衡、结果和过程的平衡、管理业绩和经营业绩的平衡等多个方面。所以能反映组织综合经营状况，使业绩评价趋于平衡和完善，有利于组织长远发展。 平衡计分卡方法因为突破了财务作为唯一指标的衡量工作，做到了多个方面的平衡。与传统评价体系比较，具有如下特点： 1．平衡计分卡为企业战略管理提供强有力的支持 随着全球经济一体化进程的不断发展，市场竞争的不断加剧，战略管理对企业持续发展而言更为重要。平衡计分卡的评价内容与相关指标和企业战略目标紧密相连，企业战略的实施可以通过对平衡计分卡的全面管理来完成。 2．平衡计分卡可以提高企业整体管理效率 平衡计分卡所涉及的四项内容都是企业未来发展成功的关键要素，通过平衡计分卡所提供的管理报告，将看似不相关的要素有机地结合在一起，可以大大节约企业管理者的时间，提高企业管理的整体效率，为企业未来成功发展提供坚实的基础。 3．注重团队合作，防止企业管理机能失调 团队精神是一个企业文化的集中表现，平衡计分卡通过对企业各要素的组合，让管理者能同时考虑企业各职能部门在企业整体中的不同作用与功能，使他们认识到某一领域的工作改进可能是以其他领域的退步为代价换来的，促使企业管理部门考虑决策时要从企业出发，慎重选择可行方案。 4．平衡计分卡可提高企业激励作用，扩大员工的参与意识 传统的业绩评价体系强调管理者希望(或要求)下属采取什么行动，然后通过评价来证实下属是否采取了行动以及行动的结果如何，整个控制系统强调的是对行为结果的控制与考核。而平衡计分卡则强调目标管理，鼓励下属创造性地(而非被动)完成目标，这一管理系统强调的是激励动力。因为在具体管理问题上，企业高层管理者并不一定会比中下层管理人员更了解情况、所作出的决策也不一定比下属更明智。所以由企业高层管理人员规定下属的行为方式是不恰当的。另外,目前企业业绩评价体系大多是由财务专业人士设计并监督实施的，但是，由于专业领域的差别，财务专业人士并不清楚企业经营管理、技术创新等方面的关键性问题。因而，无法对企业整体经营的业绩进行科学合理的计量与评价。 5．平衡计分卡可以使企业信息负担降到最少 在当今信息时代，企业很少会因为信息过少而苦恼，随着全员管理的引进,当企业员工或顾问向企业提出建议时，新的信息指标总是不断增加的。这样，会导致企业高层决策者处理信息的负担大大加重。而平衡计分卡可以使企业管理者仅仅关注少数而又非常关键的相关指标在保证满足企业管理需要的同时，尽量减少信息负担成本。 （三）运用前提 通过理论探索与实践检验，要运用平衡计分卡，一般应具备以下四个前提条件： 前提之一是组织的战略目标能够层层分解，并能够与组织内部的部门、工作组、个人的目标达成一致，其中个人利益能够服从组织的整体利益，这是平衡计分卡研究的一个重要前提。 前提之二是计分卡所揭示的四个方面指标——包括财务、客户、内部经营过程、学习与成长——之间存在明确的因果驱动关系。但是这种严密的因果关系链在一个战略业务单位内部针对不同类别的职位系列却不易找到，或者说针对不同职位类别的个人，计分卡所涵盖的四个方面指标并不是必需的。 前提之三是组织内部与实施平衡计分卡相配套的其他制度是健全的，包括财务核算体系的运作、内部信息平台的建设、岗位权责划分、业务流程管理以及与绩效考核相配套的人力资源管理的其他环节等。 前提之四是组织内部每个岗位的员工都是胜任各自工作的，在此基础上研究一个战略业

公司绩效评价研究

公司绩效评价研究 目录 第一章绩效评价的历史沿革及功能 第一节绩效评价的历史沿革 第二节绩效评价的功能及重要性 第二章企业经营绩效的财务和非财务评价 第一节传统的财务评价及缺陷 第二节非财务评价及缺陷 第三章综合绩效评价----平衡计分法简介 第一节平衡计分法介绍 第二节平衡计分法与其它绩效测评法的比较第三节平衡计分法与战略治理的关系 第四章综合绩效评价——平衡计分法的应用第一节 AAA公司建立自己的平衡计分法 第二节平衡计分法在AAA公司的进一步应用第五章平衡计分法在我国应用探讨 第一节我国绩效考核现状

第二节平衡计分法在我国应用初探 结论 第一章绩效评价的历史沿革及功能 绩效评价是企业治理活动的一项重要内容。通过绩效评价，治理者能够了解企业一段时期内的经营状况、资源配置状况以及企业的实施状况，并能及时发觉问题，为纠偏提供依据。本章将回忆绩效评价的历史进程，强调绩效评价的重要性，阐述绩效评价的功能。 第一节绩效评价的历史沿革 企业绩效评价方法的历史演变，是随着企业规模的不断扩大、竞争方式的不断改变,竞争激烈程度的不断增强而进行的。我们以时刻为序对企业经营绩效评价方法进行回忆。 一、经营绩效评价思想的萌芽 经营绩效评价最早源于二十世纪初期的美国。第二次世界大战之后，市场竞争日渐激烈，企业经营方式开始改变，企业治理者为猎取更多的

利润，必须讲求有效的治理，而要实现有效的治理，就要借助财务报表提供的资料，当时的绩效评价要紧是依靠企业提供的报表对企业过去经营的绩效进行评价，要紧指标也确实是企业的利润。 二、60年代的研究 这一时期，绩效评价的研究要紧是针对控股公司。以跨国公司为研究对象，代表人物有霍金斯（Hawkins）、泽诺夫（Zenoff）、莫里尔（Mallriel）。尽管投资酬劳率（ROI）和剩余收益（RI）越来越多的被作为业绩计量指标，然而销售利润率（Profit on sales）被认为是更重要的指标。这时期人们认识到有必要针对子公司特有的经营环境，设立适合控股公司的特定绩效评价方法。【1】 三、70年代的研究 这一时期，研究的范围开始扩大，讨论问题更加深入。1971年，麦尔金斯（Melnnes）分析了30家美国公司的财务报告和绩效评价系统，指出最常见的评价指标是ROI，其次是预算比较和历史比较。这一时期对绩效评价进行深入研究的还有:美国的财务经理研究基金会（Financial Executives Research Foundation）、美国会计协会（AAA）、罗宾 【1】尚志强著，《跨国公司业绩评价系统》，1998年5月，经济科学出版社，6页

基于平衡计分卡下的经营者业绩评价

宛发改〔2011〕733号 南阳市发改委 关于印发“转方式、正风气、提效能” 活动整改提高阶段工作方案的通知 委机关各科室、委属各单位： 按照市“转、正、提”领导小组的统一安排部署，现将《南阳市发改委“转方式、正风气、提效能”活动整改提高阶段工作方案》印发给你们，请结合各科室、委属各单位实际，抓好贯彻落实。 附：“转方式、正风气、提效能”活动整改提高阶工作方案 二〇一一年十二月五日 附件： 南阳市发改委“转方式、正风气、提效能”活动 整改提高阶段工作方案 整改提高阶段是检验“转方式、正风气、提效能”活动成效的重要环节，是解决问题、突破创新、进一步推进工作转变的关键。为扎实推进此阶段工作，根据《中共南阳市委关于在全市开展“转方式、正风气、提效能”活动的实施意

见》(宛发[2011]17号)文件有关精神，现制定发改委整改提高阶段工作方案如下： 一、总体要求 以邓小平理论、“三个代表”重要思想为指导，深入贯彻落实科学发展观，按照省九次党代会、市五次党代会精神和市委《实施意见》有关要求，把解决问题、提高效能、求实求效作为此阶段工作重点，围绕剖析查摆出的突出问题抓整改，围绕加快探索“三化”协调科学发展之路促提高，围绕构筑中原经济区南阳主体区、实现富民强市战略目标比贡献，确保活动开展取得明显成效。 二、主要任务 针对查摆剖析、征求意见及民主评议中反映的突出问题，研究整改方案，制订整改措施，明确整改重点，规定整改时限，落实整改责任，向社会公开承诺，抓好整改提高，推动突出问题的解决和干部作风的转变，切实解决群众最关心、最直接、最现实的利益问题，使人民群众切身感受到活动开展的实际效果。 三、方法步骤 整改提高阶段从12月1日开始至l月31日结束，要重点抓好制定整改方案、推进整改提高、向社会公开承诺、搞好建章立制、严格总结验收五个主要环节。 (一)制定整改方案。要认真汇总征求到的意见建议和自

(平衡计分卡)平衡计分卡绩效案例

当下的平衡计分卡已超越了发明者最初仅仅把它作为评估公司绩效工具的想法，它作为新的战略管理体系基石为经理人员提供了壹个全面框架，用以把公司的战略转化为壹套系统的绩效测评指标，且应该和绩效管理、能力发展和激励系统结合起来以成功实施战略。 1999年《财富》杂志的壹期封面报道指出："大多数企业（70%之上），他们失败的真正原因不是因为策略不好，而是贯彻执行的不到位…"为什么组织有了良好的战略却会于实施过程中遇到困难呢？最重要的问题是他们没有壹个有效的基础架构来更好的推动战略的成功实施。而平衡计分卡能够帮助组织把愿景和战略转化为具体的运作目标 罗伯特.S.卡普兰（哈佛商学院的领导力开发课程教授）和大卫.P.诺顿（复兴全球战略集团创始人兼总裁）经过为期壹年对于绩效测评方面处于领先地位的12家公司的研究后，发明了"平衡计分法"，且最早发表于1992年1/2月号的《哈佛商业评论》中。最初，平衡计分卡作为壹种新的绩效管理模式，用来解决很多公司面临的考核问题。 过去10年来，壹些勇于创新的公司已经对平衡计分卡架构进行了扩展和运用，他们运用平衡计分卡作为企业的战略管理工具以成功实施企业战略，帮助企业取得了巨大成功。所以平衡计分卡于企业内的应用已越来越广泛。 根据GartnerGroup调查表明：于《财富》杂志公布的世界前1000位公司中有70%的公司采用了平衡计分卡系统，Bain&Company调查也指出，50%之上的北美企业已采用它作为企业内绩效评估的方法。且且平衡计分卡所揭示的非财务的考核方法于这些公司中被广泛运用于员工奖金计划的设计和实施中。哈佛商业评论更是把平衡计分卡称为75年来最具影响力的战略管理工具。 用平衡计分卡支撑战略 以前许多公司用形形色色的具体的业务指标来评价活动，但这些局部性的测评指标是由下而上产生的且来自特定程序，而平衡记分测评指标来源于组织的战略目标和竞争需要。而且，平衡计分法要求经理从四种角度（它用对顾客、内部程序以及创新和提高活动的绩效测评指标补充传统的财务指标）壹壹选择数量有限的关键指标，因而有助于把注意力集中到战略远景上来。 当下的平衡计分卡超越了发明者最初仅仅把它作为评估公司绩效工具的想法，它能够作为新的战略管理体系基石为经理人员提供了壹个全面框架，用以把公司的战略目标转化为壹套系统的绩效测评指标。 平衡计分法不只是单纯地进行衡量，它仍是壹种于产品、程序、顾客和市场开发等关键领域有助于企业取得突破性进展的管理体系。它解决了传统管理体系的壹个严重缺陷：不能把公司的长期战略和短期行动联系起来。 可是，平衡计分法不是壹块适合于所有企业或整个行业的模板。不同的市场地位、产品战略和竞争环境，要求有不同的平衡计分法。各单位应当设计出各有特点的平衡计分法，以便使之和自己的使命、战略、技术和文化相符。实际上，检验平衡计分法是否成功的关键，于于其透明度：壹个观察者通过15-20个平衡计分指标，应该能够见清该单位的竞争战略。这里我们用壹个合资食品公司的平衡计分卡例子来说明。 案例背景 这是壹家跨国食品公司，于中国生产和销售自己的国际品牌产品，于过去四年里取得了飞速增长。他们的产品定位是高端市场、高价格、高质量。通过努力，公司于第三年实现了持平，第四年开始赢利。 公司于平衡计分卡项目刚启动的时候面临的挑战非常大，不仅有来自其他跨国食品公司日益加剧的竞争，中国本地的竞争对手生产和他们相类似的产品，质量也不错，而且价格低很多。很显然如果公司再不制订壹个有效的策略来应对竞争，公司现有产品的增长将会放慢。 壹方面，高级管理层意识到销售自己的核心产品对公司保持成功很重要，公司需要降低报价以保持市场竞争力，同时需要降低运作成本以保证利润率。另壹方面，管理层也清醒地知道打价格战且不能使公司取得长期成功，关键是要有新产品，通过本地队伍的创新或把海外的技术转化为本地所用，生产出竞争对手不能提供的产品。 至此，管理层心中已经有了壹个比较清晰的战略： 1.公司需要实现优异运作以降低运营成本，从而能够是现有产品的价格具备市场竞争力；

企业财务绩效的评价

企业财务绩效的评价 一、开展企业财务绩效评价的理论依据 开展企业财务绩效评价最基础的理论依据是产权理论、委托代理理论、交易成本理论和行为科学理论等，它为出资人建立绩效评价制度，开展企业财务绩效评价工作，提供了逻辑基础。根据以上基础理论，出资人设计企业绩效评价体系有三大基本理论依据。 1．股东权益最大化理论。股东权益最大化理论是古典经济学关于资本雇佣劳动的企业中所奉行的基本观点，其主要内容为：资本所有者投入资本购买设备、雇佣工人，所以资本的投入是实现企业价值的最关键因素，资本的投入者即是企业的所有者，企业是所有者的企业；对于一个企业而言，所有者是企业中惟一的剩余风险承担者和剩余价值享有者，剩余的资本要承担最大的风险，而在企业内部存在的除股东之外的利益主体，包括雇员和债权人，可以通过选择在企业中只承担有限的责任或任务，获取相对固定的报酬或利益，并受到有关合同的保护，因此，企业的经营应以股东权益最大化为最终目标，以保护股东的权益。在上世纪90年代初，美国Stren Stewart咨询公司提出的EVA评价系统，就是基于股东权益最大化理论。 2.公司价值最大化理论。公司价值最大化也即公司市场价值最大化。公司价值最大化理论认为：所谓公司价值是指公司全部资产的市场价值，主要表现为公司未来的收益以及按与取得收益相应的风险报酬率作为贴现率计算的现值，即未来现金净流量的现值。公司价值只有在其报酬与风险达到最佳均衡时才能达到最大。随着市场竞争的日益激烈，企业并购活动的日益频繁，并购双方越来越关注公司的市场价值，因为只有公司价值最大化，才能在并购活动中获取更大的谈判筹码，或者以较低的价格购买公司股权，或者以较高的价格出售公司股权，同时体现出公司管理者自身的价值。可见，公司价值最大化与股东财富最大化不是对立的，公司价值最大化理论成为公司所有者和管理者共同追求的目标，这就要求企业管理层在确保公司持续性价值创造、承担企业社会责任的基础上，为全体股东创造最大化的财富。 3.利益相关者理论。利益相关者这个词最早出现于1963年斯坦福大学一个研究小组的内部文稿，是指如果没有利益相关者群体的支持，企业就难以生存，包括：股东、雇员、顾客、债权人、供应商及社会责任。利益相关者理论的基本论点是公司经营除了要考虑股东利益外，还要考虑其他利益相关者的利益：一是公司的董事会成员和经理成员在最大限度发挥创造财富的潜能的同时，必须考虑他们的行为如重大决策等对公司利益相关者的影响；二是在企业决策中一部分利益相关者要比另一部分利益相关者更重要；三是应当使公司全部有实际意义的资产处于承担风险的利益相关者的控制之下。建立于利益相关者理论基础上的企业绩效评价方法，要通过设置相应评价指标反映各方利益相关者的利益保障程度。

企业绩效评价研究方法综述

·综合２０１１年第１期（中） STUDY AND EXPLOR E 研究与探索实际比率32.330.883.3312102.661.63相对比率4=3÷21.170.591.331.51.70.670.54表1沃尔评分法财务比率流动比率净资产/负债资产/固定资产销售成本/存货销售额/应收账款销售额/固定资产销售额/净资产合计 比重12525151010105100标准比率22.001.502.5086 4 3 评分5=1×429.2514.75 19.95 15.0017.006.702.70105.35企业绩效评价研究方法综述 桂林电子科技大学 李丹曾繁荣 绩效评价是监督管理企业的有效方法之一，其运用数理统计和运筹学原理，采用特定的指标，按照统一的标准和一定的程序，通过定量定性的对比分析，对企业一定经营期间的经营效益和经营者业绩做出客观、公正和准确的评价。随着企业绩效评价理论研究的不断发展，企业绩效评价方法也经历了从传统到现代的演变，传统方法主要包括沃尔评分法、杜邦财务分析体系、财务报表结构指标评价法、相对值指标评价法等，现代方法主要包括经济增加值评价法、 平衡计分卡评价法、绩效金字塔评价法、主成分分析法、聚类分析法等，本文对一些主要绩效评价方法进行综述。 一、传统企业绩效评价方法 （一）沃尔评分法财务状况综合评价的先驱者之一是亚历山 大·沃尔，其在２０世纪初出版的《信用晴雨表研究》和《财务报表比率分析》中提出了信用能力指数的概念，把若干个财务比率用线性关系结合起来，以此评价企业的信用水平。他选择了７种财务比率，分别给定了其在总评价中占的比重，总和为１００分。然后确定标准比率。并与实际比率相比较，评出每项指标的得分，最后求出总评分。沃尔评分法的指标内容与计算可见表１。 沃尔评分法理论上的一个弱点就是未能证明为什么要选择这 ７个指标，而不是更多或更少些，或者选择别的财务比率，以及未能证明每个指标所占比重的合理性。这个问题至今仍然没有从理论上解决。沃尔评分法技术上也有一个问题，就是某一个指标严重异常时，会对总评分产生不合逻辑的重大影响。这个缺陷是由相对比率与比重相乘引起的。财务比率提高一倍，其评分增加１００％，而缩小一倍，其评分只减少５０％。 （二）杜邦财务分析体系杜邦财务分析体系（ＴｈｅＤｕＰｏｎｔＳｙ－ｓｔｅｍ）由Ｆ·唐纳德桑·布朗首创，它是利用各财务指标间的内在关系，对企业综合经营理财及经济效益进行系统分析评价的方法。其特点是以权益报酬率为核心指标，将企业盈利能力、营运能力和资本结构有机结合起来，形成一个完整的、自上而下的、能够全面直观的反映企业财务状况和经营成果的指标体系。杜邦财务分析体系揭示公司绩效领域中的薄弱环节，指出公司努力和改进的方向，同时也为决策者采取措施优化经营结构和理财结构、改善企业财务状况指明了方向。杜邦财务分析体系存在的不足有：一方面指标较单一，很难全面反映企业财务状况；另一方面不能提供重要的现金流量而亟需补充和完善。 二、现代企业绩效评价方法 （一）经济增加值（EVA ）评价法２０世纪８０年代以来，在美国出现的几种新的企业经营业绩评价方法中，最引人注目和应用最 广泛的就是ＥＶＡ（ＥｃｏｎｏｍｉｃＶａｌｕｅＡｄｄｅｄ）方法。根据ＥＶＡ的创立者美国纽约斯特恩·斯图尔特咨询公司的解释，ＥＶＡ是企业资本收益 与资本成本之间的差额。 更具体地说，ＥＶＡ是指企业税后营业净利润与全部投入资本（借入资本和自有资本之和）成本之间的差额。如果这一差额是正数，说明企业创造了价值，创造了财富；反之，则表示企业发生价值损失。如果差额是零，说明企业利润仅能满足债权人和投资者预期获得的收益。这一概念的基础是利润，用于股本投资的钱实际上不是利润，在企业的收益高于其资本成本以前，实际上是亏损经营，企业是否有净利润实际上不能成为判断企业盈利与否的标准，只有企业创造的利润弥补了资本成本时，才可以说是盈利的。 基本ＥＶＡ公式如下：ＥＶＡ＝ＮＯＰＡＴ－ＩＣ［D D +E ＫＤ＋E D +E ＲＦ］ 其中，ＮＯＰＡＴ是税后营业净利润，ＩＣ是投资成本，Ｄ是长期负 债，Ｅ是所有者权益，ＫＤ是长期负债成本，ＲＦ是无风险投资报酬率。ＥＶＡ克服了传统评价指标未扣除股权资本成本的缺陷，并且 ＥＶＡ指标综合了公司的投入资本规模、资本成本和资本收益，因此它可以更好的反映公司资本经营增值的状况，使绩效评价结果更合理、准确。该方法一经提出，在短短的几年时间内就得到了广泛应用，在于其自身的优点：首先ＥＶＡ真实反映了企业的经营业绩。ＥＶＡ指标考虑了资本成本，只有考虑了权益资本成本的经营绩效指标才能反映企业的真实盈利能力。其次，ＥＶＡ指标尽量剔除会计失真对绩效评价的影响。ＥＶＡ指标要求在计算之前对会计信息来源进行必要的调整，以尽量消除公认会计准则所造成的扭曲性影响，从而能够更加真实、更加完整地评价企业的经营绩效。再次，该方法将股东财富与企业决策联系在一起。根据ＥＶＡ的定义可知，企业ＥＶＡ业绩持续地增长意味着公司市场价值的不断增加和股东财富的持续增长，因此，应用ＥＶＡ有助于企业进行符合股东利益的决 策。第四， ＥＶＡ方法注重企业的可持续发展。ＥＶＡ不鼓励以牺牲长期业绩代价来夸大短期效果，即不鼓励诸如削减研究和开发费用 的行为，而是着眼于企业的长远发展，鼓励企业的经营者进行能给企业带来长远利益的投资决策，如新产品的研究和开发、人力资源的培养等，这样就能够杜绝企业经营者短期行为的发生。最后，ＥＶＡ方法显示了一种新型的企业价值观。 （二）平衡计分卡评价方法由哈佛商学院的会计教授ＲｏｂｅｒｔＫａｐｌａｎ和战略复兴集团总裁ＤａｖｉｄＮｏｒｔｏｎ开发出来的企业平衡计分卡，迅速吸引了企业和咨询界的注意，这其中的原因在于：首先，现实正需要这样的一套评估体系，随着传统评估体系遇到巨大的挫折，面对更加复杂环境的需要，巨大的市场机会呼唤这一方法的出现。其次这一方法通过《哈佛企业评论》一系列的文章和咨询顾问的宣传，得到很好的包装和推广。最后，这一方法看起来简单，但是存在一定的深度，这一优点使第一次看到企业平衡计分卡的读者很快就了解它，但是当其更细致地探求的时候，意识到其中所蕴涵的内容远比初次显现的要多。企业平衡计分卡的基础比较简单， ４９

平衡计分卡及其在公共部门绩效评估中的应用

收稿日期:2005-11-02 作者简介:赵立波,中共青岛市委党校教授;张素琴,中国海洋大学2004级硕士研究生。 平衡计分卡及其在公共部门绩效评估中的应用 赵立波1　张素琴2 (1.中共青岛市委党校,山东青岛266071; 2.中国海洋大学,山东青岛266071) 〔摘　要〕新公共管理通过引入新的管理理念及考评技术解决公共部门考核难问题并取得一定进展,但这一问题远未根本解决。20世纪90年代后期,“平衡计分卡”理论与方法进入公共管理领域用以改造公共部门绩效评估,成为公共部门走出评估困境的一个有意义的新路径并取得实效。我国党政机关运用平衡计分卡应注意以下问题:将客户导向置于首要位置;形成绩效管理战略框架;依据部门职能合理设置评估维度及相关指标;注意组织、部门、个人三者的结合;重塑公共组织文化。 〔关键词〕平衡计分卡公共部门绩效评估 〔中图分类号〕D 035　〔文献标识码〕A 〔文章编号〕1008-3642(2005)06-0072-04 一、“评估国”的兴起及其评估困境 从一般意义上说:只有能够被衡量的,才可能是有效率的。公共管理面临的却是:考核是世界性难题,公共部门尤其如此。“很少有什么问题像绩效鉴定那样令人使管理者感到苦恼,这确是一个最容易使人受到伤害的领域,因为没有人能想出更好的、 现实的替代办法……” [1] 新公共管理试图通过引入新的管理理念及考评 技术解决上述问题。20世纪80年代以后,新公共管理把评估体系作为关系到政府治理水平和运作效率的核心制度安排,从企业引入绩效评估技术来改造政府考核从而推进政府效率的提高。英、美等国家是现代公共管理绩效评估的起源地,同时又是这方面改革最为持续、有效和最富影响力的典型国家。作为当代公共管理改革先驱的英国,在“雷纳评审”、“部长管理信息系统”、“财务新方案”、“下一步行动计划”、“公民宪章”、“竞争求质量”等重大改革措施和步骤的实施过程中,都高度重视组织绩效评估。1986年至1989年三年间,英国政府各部门为评估 拟出的绩效指标总数就翻了一倍。进入90年代,在英、美的带动、示范与影响下,公共组织绩效评估在其他国家得到广泛应用,据经济合作与发展组织统计,公共组织绩效评估在丹麦、芬兰、挪威、新西兰、加拿大等国家都得到广泛应用。例如,荷兰新市政管理法要求对地方当局的工作绩效进行评估,以提高效率和服务质量;澳大利亚的公共组织绩效评估与具体的改革计划和措施融为一体,成为政府行政改革的一个重要组成部分。另外,这一行动在亚洲也是方兴未艾。20世纪90年代开始,日本、韩国等国家进行了大刀阔斧的政府改革,分别先后引入类似政府绩效评估的“行政评价”、“制度评估”,以此来回应来自国内外的新的挑战。 由新公共管理引发的绩效评估热潮导致以下几个变革与发展趋势:一是绩效评估的理论支撑不断完善,绩效管理、标杆管理等理论不仅理论日趋成熟,而且与实践结合日益紧密。二是绩效评估逐步走向制度化、法制化。如美国政府1993年颁布了《政府绩效与结果法》,英国则在1997年颁布的《地 72