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管理学复习

一、单项选择题

1、著名的霍桑研究就是采用_______研究管理中人际关系的成功例子。

A.归纳法

B.试验法

C.演绎法

D.总结法

2、“科学管理理论”的创始人是_________。

A.泰罗

B.巴贝奇

C.甘特

D.福特

3、环境的不确定矩阵中,稳定的和可预测的环境,要素少;要素有某些相似并基本上维持不变;对要素的复杂知识的要求低。属于单元______。

A.简单、稳定

B.简单、动态

C.复杂、稳定

D.复杂、动态

4、根据计划的明确性,可以把计划分类为_________。

A.长期计划和短期计划

B.战略性计划和战术性计划

C.具体性计划和指导性计划

D.程序性计划和非程序性计划

5、_________是日常工作中为提高生产效率、工作效率而作出的决策,牵涉范围较窄,只对组织产生局部影响。

A.战略决策

B.战术决策

C.管理决策

D.业务决策

6、在“天、地、彼、此”中,“地”是指_________

A.企业竞争所处的行业环境

B.企业竞争对手

C.企业自身条件

D.外部一般环境

7、下列关于非正式组织不正确的说法是________________。

A.非正式组织主要以感情和融洽为主要的标准

B.正式组织与非正式组织是交叉混合的

C.非正式组织的危害要大于积极作用

D.非正式组织会发展组织的惰性

8、下列哪类企业最适合采用矩阵式组织结构_________________。

A.纺织厂

B.医院

C.电视剧制作中心

D.学校

9、下列关于组织文化的说法中不正确的是__________________________。

A.一般的文化都是在非自觉的状态下形成的,组织文化则可以是在组织努力的情况下形成

B.文化组织具有自我延续性,不会因为领导层的人事变更而立即消失

C.仁者见仁,智者见智,组织文化应该使组织成员面对某些伦理问题时产生多角度的认识

D.组织文化的内容和力量会对组织员工的行为产生影响

10、管理方格图中,9.1型对应的是________________领导方式。

A.任务型

B.乡村俱乐部

C.中庸之道型

D.团队型

二、简答题

1、什么是组织的战略计划和战术计划?它们之间有什么区别?

2、结合例子说明决策的主要步骤。

3、经理人员的影响力来源有哪些?在管理活动中应该如何处理它们的关系?

三、论述题

1、什么是正式组织和非正式组织?他们之间的有何区别?如何管理非正式组织?

四、案例分析

联合邮包服务公司(UPS)雇佣了15万员工,平均每天将900万个包裹发送到美国各地和180个国家。为了实现他们的宗旨,“在邮运业中办理最快捷的运送”,UPS的管理当局系统地培训他们的员工,使他们以尽可能高的效率从事工作。让我们以送货司机的工作为例,介绍一下他们的管理风格。

UPS的工业工程师们对每一位司机的行驶路线进行了时间研究,并对每种送货、暂停和取货活动都设立了标准。这些工程师们记录了红灯、通行、按门铃、穿院子、上楼梯、中间休息喝咖啡时间,甚至上厕所时间,将这些数据输入计算机中,从而给出每一位发动机每天中工作的详细时间标准。

为了完成每天取送130件包裹的目标,司机们必须严格遵循工程师设定的程序。当他们接近发送站时,他们松开安全带,按喇叭,关发动机,拉起紧急制动,把变速器推到1档上,为送货车完毕的启动离开作好准备,这一系列动作严丝合缝。然后,司机从驾驶室出溜到地面上,右臂夹着文件夹,左手拿着包裹,右手拿着车钥匙。他们看一眼包裹上的地址把他记在脑子里,然后以每秒3英尺的速度快步跑到顾客的门前,先敲一下门以免浪费时间找门铃。送完货后,他们回到卡车上的路途中完成登录工作。

这种刻板的时间表是不是看起来有点繁琐?也许是,它真能带来高效率吗?毫无疑问!生产率专家公认,UPS是世界上效率最高的公司之一。举例来说吧,联邦捷运公司平均每人每天不过取送80件包裹,而UPS却是130件。在提高效率方面的不懈努力,看来对UPS的净利润产生发积极的影响。虽然这是一家未上市的公司,但人们普遍认为它是一家获利丰厚的公司。

1、请结合该案例分析相关理论的核心内容。该理论在管理学发展历史上有何意义和局

限性?

※ 参考答案

一、选择题

1、B

2、A

3、A

4、C

5、D

6、A

7、C

8、C

9、C 10、D

二、简答题

1.什么是组织的战略计划和战术计划?它们之间有什么区别?

战略计划是关于企业活动总体目标和战略方案的计划。

战术计划是有关组织活动具体如何运作的计划,对企业来说,就是指各项业务活动开展的作业计划。

战略与战术的区别有三个:第一个区别是战略针对整体性问题,战术针对局部性问题;第二个区别是战略针对长期性问题,战术针对短期性问题;第三个区别是战略针对基本性问题,战术针对具体性问题。战略计划侧重于确立企业要做“什么事”(What)以及“为什么”(Why)要做这事,战术计划则是规定需由“何人”(Who)在“何时”(When)、“何地”(Where),通过“何种办法”(How),以及使用“多少资源”(How much)来做这事。简

单地说,战略计划的目的是确保企业“做正确的事”,而战术计划则只在追求“正确地做事”

2.说明决策的主要步骤。

决策步骤(1)找出问题:决策从问题的存在开始。(2)确定决策指标:确定那些与这一决策情景相关的指标。这些指标确定那些因素在决策中是要重点考虑的。(3)为指标分配权重:上一步中指定的指标不可能通通都是同等重要。(4)拟订备选方案:列出一个清单,注明所有可以选择的方案。(5)执行选定方案:将方案传达给所有相关人员,并使他们积极执行。为了提高相关人员执行的积极性,应将他们纳入决策程序。

(6)评价决策效果:评价是否已经“解决问题”。如果没有消除那些“不符”的情况,问题仍然存在,经理人员必须找出在整个决策过程中是哪些地方出了问题,并加以修正,很可能需要将决策程序从头运行一次采用修正以后的方案以消除问题的存在。

3. 经理人员的影响力来源有哪些?在管理活动中应该如何处理它们的关系?

(1)职权:与特定职位相联系的权力,通过法定程序和规章制度赋予的某个岗位的权力。只有承担这个岗位工作的人才具有与之相应的权力。

(2)惩罚权:由于害怕不遵从会带来消极后果而,这产生一种强迫权。如经理人可以批评、降薪、甚至开除他的职员,他的只有由于害怕这种后果而服从经理人员,这样经理人员就拥有了强制权。

(3)奖赏权:职员服从其经理人员的命令是因为这样可一为他们带来正向收益。因此这些可以为他人带来有利收益的人就拥有了对这些人的权力。如经理人员可以给下属以提新、升职等奖励。强制权与奖赏权是硬币的两面,如果你能够取消某人的某些有益收益或施加某些损害性的后果,则你对这个人有强制权;如果你能够消除某人的某些消极后果或给某人带来有利收益,你就对该人有奖赏权。收益以各种形式存在于组织中,它可以是友情、接受力、赞美。因此这些收益也可以给非经理人员带来权力。

(4)专长权:由于具有某方面的专业技能或知识而拥有的权力。在知识爆炸的时代,伴随的分工的深入,那些拥有特定的有价值的知识或技能的人在因为可以很大程度上影响组织的绩效而拥有影响组织决策、运做的权利。某人的知识越深厚、该知识对组织越具有关键作用、该专业知识或技能越不为其他人所具备,则该人对该组织的权力越大。

(5)指示权:该权力来自于对某个具有理想的、让人倾慕的资源和人格的人的认同。如果我崇拜你、认同你的作风或人格或能力,并且我根据你而调整我的行为或态度,则你拥有对我的指示权。这种权利通常与拥有该权利的个人的“人格魅力”有关。组织中拥有超凡魅力的领导者、经理人员或他们人员,都可以对他们周围的人施加影响力,包括上级、下级和同僚。

(6)在大部分职员受过良好的教育、具有较高素质的组织中,经理人员应该有意识的在管理活动中更多的利用奖赏权、惩罚权、个人魅力等非职权权利来促进工作的顺利展开,增强员工对职权的接受力,从而维护和促进职权的效力。

三、论述题

1.什么是正式组织和非正式组织?他们之间的有何区别?如何管理非正式组织?

正式组织是指由管理活动所确定的各种组织资源之间的关系。

非正式组织是指组织成员在非正式的交往活动中形成的相互关系。

正式组织和非正式组织比较:

正式组织:

1.有经过计划的组织结构

2.有意创造具有一定形式的关系

3.通常用组织结构图来说明

4.传统理论推崇正式组织

非正式组织:

1.没有经过正式计划

2.相互作用的结果自发产生

3.不用图表来说明

4.人际关系理论强调非正式组织

四、案例分析

科学管理的代表理论泰罗制的基本内容工作定额。时间和动作研究。泰罗提出要用科学的观测分析方法对工人的劳动过程进行分析和研究,从中归纳出标准的操作方法,并在此基础上制定出工人的“合理日工作量”。

标准化。操作方法,工具、机器和材料,作业环境的标准化。泰罗主张用科学的方法对工人的操作方法、使用的工具、劳动和休息的时间,以及机器设备的安排和作业环境的布置进行分析,消除各种不合理的因素,将最好的因素结合起来,形成标准化的方法,在工作中加以推广。

能力与工作相适应泰罗认为,为了提高劳动生产率,必须为工作挑选“第一流的工人”,并使工人的能力同工作相配合。主张对工人进行培训,教会他们科学的工作方法,激发他们的劳动热情

泰罗的贡献形成了现代工业关系的基础。泰罗及其他同期先行者的理论和实践构成了泰罗制。他们致力于研究和解决的是用科学的方法提高生产现场的生产效率问题。

泰罗的科学管理理论的贡献:

1. 泰罗提倡的在管理中运用科学的方法和他本人的科学实践精神。

2. 为现代管理理论和管理方法的发展奠定了基础。

3. 创造和改进了一系列有助于提高劳动生产率的技术和方法。如:时间与动作研究技术和差别计件工资制等。

泰罗科学管理理论的不足:理论的前提是把人视作“经济人”;属于“机械模式”的理论;局限于具体工作的研究,忽视了高层次经营问题的研究。

在说明以上原理时需结合案例。

(B)

一、单项选择题

1、管理人员与一般工作人员的根本区别在于_________

A.需要与他人配合完成组织目标

B.需要从事具体的文件签发审阅工作

C.需要对自己的工作成果负责

D.需要协调他人的努力以实现组织目标

2.梅奥通过霍桑试验得出,人是_____________。

A.经纪人

B.社会人

C.理性人

D.复杂人

3、喜好风险的人往往会选取风险程度_________而收益_________的行动方案。_________

A.较高,较高

B.较高,较低

C.较低,较低

D.不确定

4、如果你是一家公司的经理,当你发现公司中存在许多小团体时,你的态度是________。

A.立即宣布这些小团体为非法,予以取缔

B.深入调查,找出小团体的领导人,向他们发出警告,不要再搞小团体

C.只要小团体的存在不影响企业的正常运行,可以对其不闻不问,听之任之

D.正视小团体的客观存在性,允许乃至鼓励小团体的存在,对其行为加以积极引导

5、矩阵式组织的主要缺点是______________。

A.分权不充分

B.多头领导

C.对项目经理要求高

D.组织稳定性差

6、塑造组织文化时,应该注意____________。

A.主要考虑社会要求和行业特点,和本组织的具体情况无关

B.组织领导者的模范行为在组织文化的塑造中起到号召和导向作用

C.组织文化主要靠自律,所以不需要建立制度

D.组织文化一旦形成,就无需改变

7、在菲德勒模型中,下列哪种情况属于较好的领导环境_____________。

A.人际关系差,工作结构复杂,职位权力强;

B.人际关系差,工作结构简单,职位权力强;

C.人际关系好,工作结构复杂,职位权力弱;

D.人际关系好,工作结构复杂,职位权力强;

8、提出公平理论的是____________________。

A.马斯洛

B.卢因

C.弗鲁姆

D.亚当斯

9、下列情况下,适合使用单向沟通的是_______________。

A.时间比较充裕,但问题比较棘手

B.下属对解决方案的接受程度至关重要

C.上级缺乏处理负反馈的能力,容易感情用事

D.下属能对解决问题提供有价值的信息和建议

10、依据控制的分,控制可以分为现场控制、前馈控制和反馈控制。

A.内容

B.环节

C.对象

D.对象的性质

二、简答题

1、请简述麦克雷格的人性假设理论。

2、经理人员在进行控制活动的主要步骤是什么?可以使用那些纠正措施?在什么情况下使用这些措施?

3、请说明授权的过程。授权的障碍可能有哪些?可以采取哪些措施克服这些障碍?

三、论述题(20分)

1、什么是决策的完全理性假设和不完全理性假设?这两种假设关于决策过程各自有何观点?这些观点对于管理实践有何意义?

四、案例分析

新宇化工公司是一个地方中型企业,在实行目标管理之前,公司领导总感到职工的积极性没有最大限度发挥出来,上下级之间关系也比较紧张,管理很不顺畅。所以公司效益从1993年以来连续下滑。为从根本上扭转这种被动的管理局面,从管理中要效益,公司领导班子达成共识,从“九五”计划第一年(1996年)开始在公司实行目标管理。

请回答以下问题:

1、新宇化工公司为什么要推行目标管理?推行目标管理有哪些作用?

2、结合相关理论对新宇化工公司的目标制定和分解过程进行分析。你认为该公司在哪些地方做得好?哪些地方还有不足,应该怎样改进?

※ 参考答案

(B)

一、选择题

1、D

2、B

3、A

4、D

5、B

6、B

7、A

8、D

9、C 10、B

二、简答题

1、请简述麦克雷格的人性假设理论

人性假设,是指任何组织的管理者在管理其下属时,对其下属所持

的基本看法。麦克雷格假定(X理论——Y理论),认为大多数管理者将人看成是动机唯一的“经济人”,只注意人的生理需要和安全需要,常常以金钱作为管理工具,对不合要求的行为则采取惩罚手段,这种对人性的假设被称为“X理论”,将与之相反的人性假设理论成为“Y理论”,认为人们愿意承担工作责任,热衷于在工作上发挥自己的才能和创造性。 X理论和Y理论代表了管理中对人性假设的两种极端的观点。对于Y人,管理者应该创造一个能多方面满足工人需要的环境,使人们的智慧、能力得以充分的发挥,以更好的实现组织和个人的目标。

2、经理人员在进行控制活动的主要步骤是什么?可以使用那些纠正措

施?在什么情况下使用这些措施?

第一步:测量实际工作

测量四种手段:

1)个人观察优点:第一手资料、近距离考察方便深入了解。缺点:主观性、耗费时间、可能干扰正常工作,造成被观察者认为不被信任的感觉。

2)统计报告优点:方面视觉化、能显示变量之间的关系缺点:不提供详细信息,可能忽视其他非数字能描述的方面。

3)口头报告如会议、交谈、电话优缺点与个人观察相似

4)书面报告优点:正式、更完整和深入、更容易保留记录。缺点:个人偏见、个人处理

测量什么:投入、过程、产出。

第二步:将实际工作与标准比较

比较的对象:实际工作与指标和相应的标准

比较的目标:测量变差:实际工作绩效与指标标准之间的距离。变差存在于任何活动中。只有当变差超过了一定的范围的时候就成为“显著”的变差了。就必须引起注意。但多大的变差是显著的,取决于个人的主观判断。不管是显著超过预期标准或显著低于预期标准的都需要引起经理人员的注意,并进行分析。

第三步:采取纠正措施

经理人员的决策选择:

1)什么都不做

2)纠正实际工作:如果标准是合理的,偏差是由工作的不足引起的就必须纠正实际工作。快速纠正措施VS根本纠正措施。有效的经理人员会分析产生显著偏差的原因,且当时间和成本允许的条件下采取根本纠正措施从根源上永久的解决问题。

3)纠正指标或标准:如果显著的偏差是由于指标或标准的设置太高或太低导致的,即指标或标准不符合实际情况,就需要纠正指标或标准。标准可以向上调整也可以向下。

3.授权的障碍可能有哪些?可以采取哪些措施克服这些障碍?

授权的障碍

与上级相关的障碍:

担心下级不能有效地履行职责。

害怕失去对下级的权利。

持“我自己能做得更好”的态度。

害怕下级能发现他们上级的缺点。

没有时间授权。

与下级相关的障碍

被授权者不愿意接受授权,因为害怕失败、缺乏自信心或认为上级对他们缺乏信心。

被授权者缺乏技巧和能力。

被授权者在授权的过程中没有受过训练,害怕上级不能够给予应当的指导。

被授权者不愿意接受授权是因为不想将“舒适”的工作关系变得复杂。

与组织相关的障碍

组织过去没有授权制度,如果采用授权制度可能引发员工的不安和不情愿。

消除授权障碍

努力发现授权面临的任何障碍,积极采取障碍消除行动,并且了解这些障碍很可能是根深地固的,需要花费时间和精力才能消除。

最有效的消除障碍的可操作措施包括建立下级的信心,尽量减小授权可能给已经形成的工作关系带来的影响,并且为下属解决问题提供必须的和可能的帮助。

三、论述题(20分)

1、什么是决策的完全理性假设和不完全理性假设?这两种假设关于决策过程各自有何观点?这些观点对于管理实践有何意义?

完全理性:完全理性的经理人应该是绝对客观和逻辑性的。

在现实情况中当问题简单、目标清晰、备选方案有限、时间限制小、信息搜寻成本低、组织文化支持创新和承担风险,而且结果是相对来说明确而且可以被计量的,则决策有可能是完全理性的,满足以上完全理性的各项要求的。

有限理性:同时也有大量研究发现,现实情况中决策总是出现违反完全理性规定的的各种情况,也就是说决策通常不是完全理性所要求的那般具有逻辑性的、一致的和系统性过程。很多因素可以干扰经理人的完全理性决策。这些限制因素并不是完全阻止经理人员采用“理性”的决策过程,而是限制了经理人决策过程完全理性程度。有限理性的经理人从问题中提炼出核心特征而不是其全部信息,然后在各种限制因素的压力下经理人使用相对来说简单一点的模型来分析处理问题并进行决策。在这种模式下决策得出的结果往往是“满意结果”而不是“最优化”结果。在有限理性的状态下,决策者个人兴趣、组织文化、内部政治和权力诉求强烈的影响着决策过程和决策结果。

四、案例分析(共30分)

目标管理中目标制定的原则

S——具体性(特殊性):有些重要因素应该在目标制定过程中给予重视,这些因素的排列是有一定顺序的,并且会对目标产生影响。目标应

该具有一定的特殊性,换句话说,它们应该被描述为希望得到的特殊结果。

M——可测量性:第二个重要因素是目标的可测量性。目标是过程预测的一部分,它应该能够非常明确地显示目标是否达到。

A——可实现性:制定目标的又一重要因素是目标必须具有可实现性。

R——现实性:目标具有现实性是又一个关键因素。现实的目标应该建立在对不可控因素的充分认识基础上。

T——时间基础(Time-based):制定一个好目标的最后一个重要因素是时间基础。

3、对于新宇华工公司在评价第三车间时使用的方法你有何看法?

评定的方式采用了自我评价和上级评价相结合的模式,比较科学评价不仅考虑到工作完成程度,还要考虑到工作的难易程度和工作努力程度,从而形成综合评价结果。这就充分考虑到了工作的异质性可能对工作绩效产生的影响。通过采用综合评价结果消除这种异质性,使得不同的工作也可以进行比较。那么评价系统就更为公正和透明,产生的激励效果就更为清晰和直接。评价之后,根据结果进行了奖惩,将工作结果与激励措施联系了起来,就更能促使工作积极性的提高。

(C)

一、单项选择题(本大题10小题,每小题2分,共计20分)

1、由高层管理者制定具有长期性、全局性的计划为()

A、战术计划

B、战略计划

C、作业计划

D、基础计划

2、下列不符合人员选聘原则的是()

A、公开原则

B、竟争原则

C、择优原则

D、积极原则

3、领导个人决定一切布置下属执行的领导方式是()

A、民主型

B、放任型

C、专权型

D、集权型

4、需求层次论中最高需求是()

A、生理需求

B、安全需求

C、尊重需求

D、自我实现

5、管理过程中对工作进行同步进行控制的控制类型()

A、事前控制

B、过程控制

C、事中控制

D、事后控制

6、组织指挥链的建立的实现通过()

A、分权

B、授权

C、集权

D、任命

7、企业通过有效途径降低成本从而获取竟争优势的战略是()

A、组合战略

B、成本领先战略

C、差异化战略

D、专一化战略

8、听取有关专家对问题的意见的决策方法是()

A、头脑风暴法

B、哥顿法

C、德尔菲法

D、量本利分析法

9、对企业盈亏平衡点进行分析的决策方法是()

A、头脑风暴法

B、哥顿法

C、德尔菲法

D、量本利分析法

10、管理中控制工作的基本要求包括控制标准、偏差信息及()

A、控制趋势

B、控制限制

C、矫正措施

D、执行人员

二、概念分析

1. 管理

2.决策

三、简答题

1、简要说明激励在管理中的作用

2、简要说明管理系统的构成要素

3、试说明企业社会责任的主要内容

4、简要说明实施差异化战略管理具备的三条件

5、试说明减少组织变革阻力的方法

四、论述题

1、试述管理的重要性与必然性

2、怎样理解创新对社会的作用,举例说明

五、案例分析题

联合邮包服务公司(UPS)雇佣了15万员工,平均每天将900万个包裹发送到美国各地和180个国家。为了实现他们的宗旨,“在邮运业中办理最快捷的运送”,UPS的管理当局系统地培训他们的员工,使他们以尽可能高的效率从事工作。让我们以送货司机的工作为例,介绍一下他们的管理风格。

UPS的工业工程师们对每一位司机的行驶路线进行了时间研究,并对每种送货、暂停和取货活动都设立了标准。这些工程师们记录了红灯、通行、按门铃、穿院子、上楼梯、中间休息喝咖啡时间,甚至上厕所时间,将这些数据输入计算机中,从而给出每一位发动机每天中工作的详细时间标准。

为了完成每天取送130件包裹的目标,司机们必须严格遵循工程师设定的程序。当他们接近发送站时,他们松开安全带,按喇叭,关发动机,拉起紧急制动,把变速器推到1档上,为送货车完毕的启动离开作好准备,这一系列动作严丝合缝。然后,司机从驾驶室出溜到地面上,右臂夹着文件夹,左手拿着包裹,右手拿着车钥匙。他们看一眼包裹上的地址把他记在脑子里,然后以每秒3英尺的速度快步跑到顾客的门前,先敲一下门以免浪费时间找门铃。送完货后,他们回到卡车上的路途中完成登录工作。

虽然这是一家未上市的公司,但人们普遍认为它是一家获利丰厚的公司。

1、请结合该案例分析相关理论的核心内容。

2、该理论在管理学发展历史上有何意义

参考答案

一、单项选择题:

1、B

2、D

3、C

4、D

5、C

6、B

7、B

8、C

9、D 10、C

二、概念分析题

1、是组织中的管理者通过计划组织领导控制职能运用一定的管理方法和手段调动内部各种资源实现目标实践活动。

2、为了解决问题或利用机会设计和选择方案的过程

三、简答题

1、

(1)通过激励可提高知名度吸引人才(2分)

(2)通过激励可以提高人们工作的主动性(2分)

(3)通过激励可以激发人们的热情和兴趣(2分)

2、

(1)管理目标(1分)

(2)管理主体(1分)

(3)管理机制和方法(2分)

(4)管理环境(2分)

3、

(1)对投资者担负的社会责任(1分)

(2)对员工担负的社会责任(1分)

(3)对顾客担负的社会责任(1分)

(4)对环境担负的社会责任(1分)

(5)对社会担负的社会责任(1分)

(6)对竞争者担负的社会责任(1分)

4、

(1)企业要有较强的研发能力创新意识(2分)

(2)企业产品或服务具有独特领先地位(2分)

(3)企业有很强的市场营销能力(2分)

5、

(1)教育与沟通(1分)

(2)参与(1分)

(3)促进与支持(2分)

(4)谈判(1分)

(5)谈判强制(1分)

四、论述题:

1、(1)管理是共同劳动的产物是社会化大生产的必然要求

(2)管理是提高劳动者生产和经济活动效率的重要手段

(3)管理是人类社会进步的推动力

(4)管理提高水平是当务之急

2、(1)创新是保持组织活力的源泉

(2)创新是组织内部环境不断变化的根本

(3)创新是组织发展客观要求

(4)创新是推动社会进步的力量

五、案例分析

1、科学管理的代表理论泰罗制的基本内容(与案例相关的)

工作定额。时间和动作研究。泰罗提出要用科学的观测分析方法对工人的劳动过程进行分析和研究,从中归纳出标准的操作方法,并在此基础上制定出工人的“合理日工作量”。

标准化。操作方法,工具、机器和材料,作业环境的标准化

能力与工作相适应泰罗认为,为了提高劳动生产率,必须为工作挑选“第一流的工人”,

2、泰罗的科学管理理论的贡献:

1. 泰罗提倡的在管理中运用科学的方法和他本人的科学实践精神。

2. 为现代管理理论和管理方法的发展奠定了基础。

3. 创造和改进了一系列有助于提高劳动生产率的技术和方法。如:时间与动作研究技术和差别计件工资制等。

(D)

一、单项选择题

1、企业管理者可以分成基层、中层、高层三种,高层管理者主要负责制定_________

A.日常程序性决策

B.长远全局性决策

C.局部程序性决策

D.短期操作性决策

2、根据赫茨伯格的双因素理论,以下属于保健因素的是哪一个_______________。

A.工作上的成就感

B.提升

C.工资

D.责任

3、车间主任老王最近发现,质检员小林一有空就与机关的小柳、设计室老张和门卫老杨等一起谈足球,个个眉飞色舞,而参加工作例会却没精打采,对此,你认为老王最好采取什么措施?

A.批评小林,并对他提出要求,以后不许在厂里和别人谈论足球

B.严格执行车间工作制定,对擅自违反规定者严加惩罚

C.在强调必须遵守工作制定的同时,在车间搞一个球迷会,并亲自参加协会活动

D.对上述情况不闻不问,任其自由发展

4、一家产品单一的跨国公司在世界许多地区拥有客户和分支机构,该公司的组织结构应考虑按什么因素来划分部门?__________

A.职能

B.产品

C.地区

D.矩阵结构

5、某企业的员工在工作中经常接到来自上边的两个有时甚至是相互冲突的命令,以下哪种说法指出了导致这种现象的本质原因__________

A.该公司在组织设计上采取了职能结构

B.该公司在组织运作中出现了越权指挥的问题

C.该公司的组织层次设计过多

D.该公司组织运行中有意或无意地违背了统一指挥的原则

6、组织文化具有________________。

A.具有较强的创新性,打破传统观念和价值体系

B.独立于环境,始终保持高雅性和纯洁性

C.在内外条件发生变化时,淘汰旧文化,发展新文化

D.以不变应万变,始终保持稳定性

7、提出权变理论的是____________________。

A.吉沙利

B.菲德勒

C.布莱克

D.施米特

8、提出期望理论的是___________________。

A.马斯洛

B.卢因

C.弗鲁姆

D.亚当斯

9、为了激发员工内在的积极性,一项工作最好授予哪类人_____________。

A.能力远远高于任务要求的人

B.能力远远低于要求的人

C.能力略高于任务要求的人

D.能力略低于任务要求的人

10、_________是销售总额与库存平均价值的比例关系。

A. 库存周转率

B. 固定资产周转率

C. 资金利润率

D. 销售利润率

二、简答题

1、根据控制活动发生在被控制活动运行过程的何种阶段可以把控制分为哪些类型?各自有何优缺点?

2、梅奥在西电公司进行的霍桑实验的主要发现和研究意义是什么?

3、目标管理中目标设置的主要原则是什么?

三、论述题

请说明直线——职能制、事业部制和矩阵制组织结构优缺点。

四、案例分析(共30分)

瑞士西部城市比也纳是一个人口不到6万的“钟表之城”,聚集着几十家钟表厂,驰名世界的“劳力士”表就出产于此。

20世纪70年代中期开始,瑞士钟表业陷入严重的危机。日本和香港采用电子石英技术使钟表的生产效率大大提高,大量价廉物美的电子石英表涌入国际市场。这股狂流冲击着以生产机械表为主的瑞士钟表业。世界钟表市场在逐日扩大,而瑞士产品的销路却在不断缩小。

危机使瑞士两大钟表集团受到了严重损失,这两大集团就是德语区钟表业集团有限公司(ASUAG)和法语区钟表业联合会(SSIH)两大集团都在寻找夺回钟表王国霸主地位的途径。

ASUAG面对日本的挑战不断进行科研攻关,于1979年1月终于制造出世界上最薄的手表:整个手表只有0.98毫米厚。该表以塑料作为主要材料,是一种大众表,1981年被正式命名为“瑞士表”(即Swatch)。他们期望“瑞士表”能够像流行音乐、流行服装一样,不断随着时代的变化而变化,成为时代的弄潮儿。

然而,这种不起眼的塑料表的诞生却在这个钟表王国受到广泛批评,没有人喜欢这个80年代的“灰姑娘”,认为它毁坏了瑞士钟表业的形象。

道路不是一帆风顺的。1982年初,ASUAG和SSIH决定与美国一家公司成立合资企业生产“瑞士表”,同年8月,“瑞士表”产量达到每周4000只,型号25种。但产品销售很快出现了问题,失败的情绪笼罩着“瑞士表”。面对种种反对意见,公司负责人果断制定了将“瑞士表”打入国际市场的长远战略,并成立了市场研究小组。1983年3月1日,“瑞士表”的宣传大战正式拉开序幕,这同时也标志着该表的正式问世。在一个大型记者招待会上,“瑞士表”打出了四张“王牌”:

(1)价格是瑞士石英手表历史上最低的;

(2)质量敢与价格昂贵的手表相比:误差每天1秒,30米深防水压、防震,经久耐用;

(3)是新潮流、新生活的标志;

(4)能够适合各种人的爱好,可做时髦的装饰品。

为使“瑞士表”在更大范围内获得人们接受,公司每年至少将利润的12%用于广告宣传,以扩大企业和产品的影响。为壮大实力,ASUAG和SSIH在1984年正式合并,组成瑞士微电子钟表工业集团有限公司(SMH)。这家公司在今天已拥有欧米茄、布郎班、浪琴、雷达等高档表以及雪铁纳、铁索和“瑞士表”等12家钟表企业,在瑞士100家大型企业中名列第12位。

根据统计,1993年,瑞士出口手表和机芯达12亿件,约占世界手表市场的50%,其中仅“瑞士表”就有2500万只,占瑞士出口成表的75%。另有资料表明,“瑞士表”的市场已经遍布5大洲、140多个国家和地区。“瑞士表”普遍受到了人们的欢迎和称赞,它的成功在瑞士钟表界已被传为佳话。

案例思考题:

1、从决策理论的角度来看,在该案例中引发决策的“问题”是什么?

2、从决策理论的角度看,该案例中的决策标准是什么?如果有多重决策标准,它们之

间的关系如何?

3、从决策理论的角度看,该案例的决策过程中提出了哪些解决方案?案例中的组织如

何使用这些方案?是否有的方案的实行出现了问题,案例中的组织是怎么样解决的?

4、假设案例中的组织现在决定扩大SWATCH表的在中国的市场份额,你有什么好的建议方

案?

※ 参考答案

(C)

一、选择题

1、B

2、C

3、C

4、C

5、D

6、B

7、B

8、C

9、D 10、A

二、简答题

1、根据控制活动发生在被控制活动运行过程的何种阶段可以把控制分为哪些类型?各自有何优缺点?

反馈控制:在工作结束后或行为发生之后进行的控制活动。

反馈控制的优越性:对症下药、避免类似情况再次发生、为计划执行的效率提供信息、为评价员工效率提供信息。

反馈控制的局限:

反馈延迟性:纠正措施的采取在实际偏差发生后,而从采取纠正措施到恢复到预定状态又需要一段时间。这就使得情况的改善需要较长的时间。同时,在偏差形成后才采取纠正措施,需要耗费更多的能量和资源,也产生了浪费。

反馈滞后性:只在实际情况对预定状态的偏差发生后进行纠正,因此不能起到有效的预防偏差产生或形成作用。属于“事后诸葛亮”。

前馈控制:在工作正式开始前对工作中可能产生的偏差进行预测和估计并采取防范措施。

前馈控制的优越性:可以起到预防作用;针对具体事件而不是人员,不易造成直接冲突。

前馈控制的局限性:前馈控制的实施是以进行多方面的科学预测为前提的,包括被控系统所处外部环境在未来某段期间发展变化的可能状况和程度、这段期间外部环境影响和作用于被控系统的形式途径和程度、被控系统在未来该段期间其输入应提前变化的程度。等等由此看来,在实施前馈控制过程中,无论哪一环节上的。预测不准确,都有可能导致整个前馈控制失误,使被控系统在未来某段期间的运行偏离给定状态。所以,前馈控制的局限性也就突出地表现在它的可靠性差和风险性大上。

同期控制:与实际工作同步进行的控制。

同期控制优点:具有指导作用,有助于提高工作人员的工作能力和自我控制能力,能及时的控制偏差,解决问题。

同期控制弊端:应用范围窄,一般只适用于容易观察和计量的工作;容易使被控制者产生挫折感,造成对立情绪;直接受到管理者的时间、经理和业务水平的制约。

2、梅奥在西电公司进行的霍桑实验的主要发现和研究意义是什么?

Mayol领导了1924-1932年芝加哥西方电气公司霍桑工厂的试验,在此基础上形成了人际关系理论。

霍桑试验分为四个阶段:

(1)工作场所照明试验(1924-1927)

(2)继电器装配室试验(1927.8-1928.4)

(3)大规模访谈(1928-1931)

(4)接线板接线工作试验(1931-1932)

Mayo的《工业文明中人的问题》(1933)一书就是霍桑试验的总结成果,提出了与古典管理理论不同的观点—人际关系学说。

(1)人是社会人,而不是经济人。

(2)企业中存在着非正式组织。

(3)生产率的提高主要取决于工人的态度以及他和周围人的关系。

梅奥之后研究组织中“人”的问题成为管理学研究的重点之一。在他之后更多的学者采用

更系统的研究方法从心理学、社会学等各种角度对人际关系进行综合研究,从而建立了关于人的行为及其调空的一般理论。

3、目标管理中目标设置的主要原则是什么?

目标管理中目标制定的原则(SMART)

S——特殊性(Specific):有些重要因素应该在目标制定过程中给予重视,这些因素的排列是有一定顺序的,并且会对目标产生影响。

M——可测量性(Measurable):第二个重要因素是目标的可测量性。

A——可实现性(Achievable):制定目标的又一重要因素是目标必须具有可实现性。

R——现实性(Realistic):目标具有现实性是又一个关键因素。

T——时间基础(Time-based):制定一个好目标的最后一个重要因素是时间基础。

三、论述题(20分)

1、直线——职能制、事业部制和矩阵制组织结构优缺点。

直线职能制:

直线职能制优点:既保持了直线制的集中统一指挥的优点,又吸收了职能制发挥专业管理的长处,从而提高了管理工作的效率。

直线职能制不足:权力集中于高层,下级缺乏必要的自主权;各职能部门之间的横向联系较差,容易产生脱节与矛盾;各参谋部门与指挥部门之间的目标不统一,易产生矛盾;信息传递路线长,反馈漫,难以适应环境变化。

事业部制:

事业部制的优点:提高了管理的灵活性和适应性;有利于最高管理层摆脱日常行政事务,集中精力做好有关企业大政方针的决策;便于组织专业化生产,有利于提高生产效率。

事业部制的不足:增加了管理层次,造成机构重叠、管理人员和管理费用增加;各事业部独立经营,各事业部之间的人员互换困难,互相支援差;各事业部经常从本部门出发,容易滋长不顾公司整体利益的本位注意和分散主义倾向。

矩阵制组织结构:

矩阵制组织的优点:将组织的横向联系和纵向联系很好的结合起来,有利于加强各职能部门之间的协作和配合,及时沟通情况,解决问题;具有较强的激动性,能根据特定需要和环境的变化,保持高度的适应性;把不同部门、具有不同专长的专业人员组织在一起,有利于互相启发,集思广益,在发挥人的才能方面有很大的灵活性。

矩阵制组织的不足:在资源管理方面存在复杂性;小组成员是各只能部门临时抽调的,任务完成以后要回原职能部门工作,容易使小组成员产生临时观点,不安心工作,稳定性差;权责不清,容易造成管理秩序混乱。

四、案例分析(共30分)

1、从决策理论的角度来看,在该案例中引发决策的“问题”是什么?

亚洲厂商生产出了物美价廉的电子石英表,受到国际市场的广泛欢迎,从而对传统的瑞士钟表产品产生了挤出作用,使得瑞士钟表厂商的国际市场份额不断下降,也就影响到了这些瑞士厂商的利润,从而对这些厂商产生了压力,迫使他们必须要面对市场份额不断萎缩的问题,并予以解决。

2、从决策理论的角度看,该案例中的决策标准是什么?如果有多重决策标准,它们之间的关系如何?

这些瑞士厂商的最明确的决策标准是扭转颓势,抢回瑞士钟表产品的销路,扩大瑞士产品的市场份额。那么与之相联系的隐含的决策标准就是增加企业的利润。在这两个决策标准中,这些瑞士厂商认为扩大市场份额是最突出、最重要的决策标准,所以在必要的时候可以牺牲一点利润标准。这就是为什么,这些瑞士厂商愿意从利润中挤出大笔资金用于产品宣传。

3、从决策理论的角度看,该案例的决策过程中提出了哪些解决方案?案例中的组织如何使用这些方案?是否有的方案的实行出现了问题,案例中的组织是怎么样解决的?

方案一:开发物美价廉的大众表产品,也就是后来的“SWATCH”表,并保证这款表继承了瑞士表素有的高质量美誉,通过这款新产品于亚洲钟表厂商竞争大众市场,强占市场份额。

方案二:与美国公司合作生产“SWATCH”表,以吸收新的概念、技术和销售渠道,在瑞士销售SWATCH 表。但是这个新的“灰姑娘”式的产品在一向讲究“贵族化”的瑞士的销售状况不好。这一方案运转失败,SWATCH表销量不理想的状况反馈到了厂商。说明SWATCH表不适合瑞士本土的消费偏好。这些瑞士钟表企业重新评估了现状,认为产品理念没有出错,而是销售市场的定位出了错。企业需要寻找新的SWATCH表消费市场,而这一对物美价廉的钟表产品的需求实际上是广泛存在的。厂商因此弃用方案二,转入方案三。

方案三:将SWATCH表打入国际市场,国际市场对性价比高的大众钟表产品的需求旺盛。

方案四:花大力气打造SWATCH表的形象,进行媒体宣传,鲜明的提出了SWATCH表的年轻、时尚消费品的特点以迎合大多数消费者的心理。

在该案例中可以看到,以上方案是相互联系的,方案之间相互协调和支持,从而产生了比较好的协同效用,达到了决策标准所要求的效果。

4、假设案例中的组织现在决定扩大SWATCH表的在中国的市场份额,你有什么好的建议方案?

此问为开放式问题,答案可自由发挥。

例如:针对中国很多年轻消费者喜爱运动风格服饰的特点,将某些特定的运动功能加入到SWATCH表的设计中去,并创造新颖的运动式风格外形,开发出新的运动系列。

针对年轻女性消费者对卡通形象的热爱,设计出风格独特的卡通形象并将其融入到表的外形设计中去。