波士顿咨询--国际投行业与资金市场研究报告

波士顿咨询公司模型

波士顿咨询公司模型 Company number：【0089WT-8898YT-W8CCB-BUUT-202108】

波士顿咨询公司模型(Boston Consulting Group，BCG) 又叫做“增长—份额矩阵”（见图）。8个圆圈代表8项业务，它们的目前规模和市场位置。每个业务的金额与圆圈大小成比例。每项业务的位置表明它的市场增长率和相对市场份额。 纵坐标上的市场增长率(market growth rate)代表这项业务所在市场的年销售增长率。数字从0—20％，当然还可列入较大的幅度。大于10％的增长率被认为是高的。横坐标上的相对市场份额(relative market share)表示该战略业务单位的市场份额与该市场最大竞争者的市场份额之比。0．1的相对市场份额表示该公司战略业务单位的销售额仅占市场领导销售额的 10％；而10就表示该公司的战略业务单位是该市场的领导者，并且是占市场第二位的公司销售量的10倍。以1．0为分界线，相对市场份额分为高份额和低份额。相对市场份额是用对数尺度绘于图上，所以，同等距离表示相同的比率增加。 图：增长—份额矩阵(growth-share matrix) 增长—份额矩阵分成四格，每格代表一类业务： 1．问题类：市场增长率高而相对市场份额低的公司业务。大多数业务都从问题类开始，问题类业务要求投入大量现金，因为公司必须添置厂房、设备和人员，以跟上迅 速增长的市场需要，此外，它还要赶超领导者。公司必须认真考虑是否要对它进行大量投资还是及时摆脱出来。如图所示，该公司经营三项问题类业务，这似乎太多了些。 2．明星类：如果在问题类业务上经营成功，就变成明星。明星类业务能给公司带来大量现金。公司必须投大量金钱来维持市场增长率和击退竞争者的各种进攻。明星类业务常常是现金消耗者而非现金生产者。在图中，公司有两个明星类业务。 3．金牛类：当市场的年增长率下降到10％以下时，如果它继续保持较大的市场份额，明星类业务就成了金牛类业务。这类业务为公司带来大量的现金收入。由于市场增长率低，公司不必大量投资；同时，因为该业务是市场领导者，它还享有规模经济和较高利润率优势。公司用它的金牛类业务的收入来支持其他业务。在图中，该公司只有一种金牛类业务，故其地位是很脆弱的。这一金牛类业务可能会突然失去其相对市场份额。 4．瘦狗类：狗类业务是指市场增长率低缓、市场份额也低的公司业务。在图中，公司有两个狗类业务，这就显得太多了些。公司必须考虑这些狗类业务的存在是否有足够理由(如市场增长率会回升，或者有新机会成为市场领导者)。 （二）怎样利用这个模型分析和制定业务和战略 公司将自己的业务在矩阵图上定位后，就可以看出业务组合是否健康。好的业务组合是明星类和金牛类业务多；狗类或问题类业务少。反之，则是不健康的业务组合。 根据以上分析，公司可以为每个战略业务单位确定目标、战略和预算。公司可以采取的战略有四种： 1 发展。适用于问题类业务。如果它们有希望成为明星类业务，可以采取发展战略。 2 维持。适用于强大的金牛类业务，这样它们会继续产生大量的正现金流。 3 收获。适用于处境不佳的金牛类业务，也适用于问题类和狗类业务。收获包括取消研究与开发费用，在设备到期时不更换，也不更换销售人员，减少广告费用，等等。目的在于增加短期现金收入，而不考虑长期影响。 4 放弃。适用于拖公司盈利后腿的狗类和问题类业务。包括出售或清算业务，以便把资源转移到更有利的领域。 （三）运用这个模型要注意的问题 不能仅仅注意其业务的现有的位置，还要注意它的变化变化趋势。因为，成功的战略业务单位的发展有一个生命周期。一般是从问题类开始，转向明星类，然后成为金牛类，最终成为狗类。 （四）波士顿咨询公司模型的局限性 1 操作不容易，费时间，费用高。很难定义战略业务单位和测量市场增长率及占有率。

全球医疗器械公司三十强在中国的投资情况

全球医疗器械公司三十强在中国的投资情况 1、美国强生公司 1985年，强生公司在中国建立了第一家合资企业——西安杨森制药有限公司。 此后，强生公司又于1988年、1992年、1994年及1995年分别在中国建立了多家子公司，包括上海强生有限公司、强生(中国)有限公司、强生(中国)医疗器材有限公司、上海强生制药有限公司等。 2006年，强生又分别在中国成立了强生视力健(上海)商贸有限公司和强生(苏州)医疗器材有限公司。 2008年，北京大宝化妆品有限公司成为强生在华大家庭的一员。 目前，强生在华企业共拥有约1万名员工，产品系列及服务领域覆盖消费品、药品、医疗器材及诊断产品等。同时销往国内和国际市场。 2、通用电气医疗集团 GE医疗集团从1979年开始在中国开展业务，于1986年在北京成立了第一个办事处。1991年，航卫通用电气医疗系统有限公司在北京成立，成为GE在中国的第一家合资企业。 目前，GE医疗集团在中国建立了包括独资和合资企业在内的多个经营实体，拥有员工6,000多名。 GE医疗集团在中国共拥有七个全球生产基地：在北京建有CT扫描系统、磁共振成像系统和X光成像系统工厂，在上海有生命科学基地，在无锡建有超声和患者监护仪设备工厂，在桐庐建有滤纸生产基地，在深圳建有医用面罩生产基地。其中，

在北京的GE(中国)医疗工业园区，占地6万平方米，是GE医疗集团全球最大的生产和研发基地之一。 GE医疗集团在中国的业务范围广泛，包括研发、设计、采购、生产、销售、营销和服务等各个领域，涵盖了集团在全球范围提供的所有技术与服务。基于GE 中国研发中心和GE全球其他研发中心的基础性研究，由在中国的1,000名工程师组成的GE医疗技术研发团队，正为中国和全世界开发领先的医疗产品与技术。 3、西门子医疗 西门子已在中国建立了90多家公司，61个办事处。 上海西门子医疗器械有限公司成立于1992年，是西门子(中国)有限公司下属的独资公司。 目前公司致力于计算机断层扫描诊断设备(CT)、X光机诊断设备、及其零部件的研发生产。 4、美国美敦力公司 美国美敦力公司(Medtronic,Inc.)总部位于美国明尼苏达州明尼阿波利斯市，是全球领先的医疗科技公司，致力于为慢性疾病患者提供终身的治疗方案。 其主要产品覆盖心律失常、心衰、血管疾病、心脏瓣膜置换、体外心脏支持、微创心脏手术、恶性及非恶性疼痛、运动失调、糖尿病、胃肠疾病、泌尿系统疾病、脊椎疾病、神经系统疾病及五官科手术治疗等领域。 2008年，美敦力投资20多亿人民币入股威高,成立了美敦力威高骨科器械有限公司，在中国全力推广美敦力的脊柱产品及威高的脊柱、关节、创伤产品，并合力开发合资品牌骨科产品，在业界被誉为合资公司的典范。

波士顿矩阵分析法

波士顿矩阵分析法 波士顿矩阵是由波士顿咨询集团(Boston Consulting Group, BCG)在上世纪70年代初开发的。BCG矩阵将组织的每一个战略事业单位（SBUs）标在一种2维的矩阵图上，从而显示出哪个战略事业单位提供高额的潜在收益，以及哪个战略事业单位是组织资源的漏斗。BCG矩阵的发明者、波士顿公司的创立者布鲁斯认为“公司若要取得成功，就必须拥有增长率和市场分额各不相同的产品组合。组合的构成取决于现金流量的平衡。” 波士顿矩阵通过市场增长率和市场占有率两个维度对业务单位进行分析 ? 横坐标表示相对市场份额，表示各项业务或产品的市场占有率和该市场最大竞争者的市场占有率之比。比值为1就表示此项业务是该市场的领先者。 ? 纵坐标为市场成长率，表明各项业务的年销售增长率。具体坐标值可以根据行业的整体增长而定； ? 图中圆圈表示企业现有的各项不同的业务或产品，圆圈的大小表示它们销售额的大小，圆圈的位置表示它们的成长率和相对市场份额所处的地位。 通过分析不同的业务单位在矩阵中的不同位置可以将业务单位分解为出4 种业务组合。 （1）问题型业务（Question Marks，指高增长、低市场份额） 处在这个位置中的是一些投机性产品，带有较大的风险。这些产品可能利润率很高，但占有的市场份额很小。这通常是一个公司的新业务，为发展问题业务，公司必须建立工厂，增加设备和人员，以便跟上迅速发展的市场，并超过竞争对手，这些意味着大量的资金投入。“问题”非常贴切地描述了公司对待这类业务的态度，因为这时公司必须慎重回答“是否继续投资，发展该业务？”这个问题。只有那些符合企业发展长远目标、企业具有资源优势、能够增强企业核心竞争力的业务才得到肯定的回答。得到肯定回答的问题型业务适合于采用战略框架中提到的增长战略，目的是扩大SBUs的市场份额，甚至不惜放弃近期收入来达到这一目标，因为要问题型要发展成为明星型业务，其市场份额必须有较大的增长。得到否定回答的问题型业务则适合采用收缩战略。 （2）明星型业务（stars，指高增长、高市场份额） 这个领域中的产品处于快速增长的市场中并且占有支配地位的市场份额，但也许会或也许不会产生正现金流量，这取决于新工厂、设备和产品开发对投资的需要量。明星型业务是由问题型业务继续投资发展起来的，可以视为高速成长市场中的领导者，它将成为公司未来的现金牛业务。但这并不意味着明星业务一定可以给企业带来源源不断的现金流，因为市场还在高速成长，企业必须继续投资，以保持与市场同步增长，并击退竞争对手。企业如果没有明星业务，就失去了希望，但群星闪烁也可能会闪花企业高层管理者的眼睛，导致做出错误的

波士顿咨询公司模型

波士顿咨询公司模型公司内部编号：（GOOD-TMMT-MMUT-UUPTY-UUYY-DTTI-

波士顿咨询公司模型(Boston Consulting Group，BCG)又叫做“增长—份额矩阵”（见图）。8个圆圈代表8项业务，它们的目前规模和市场位置。每个业务的金额与圆圈大小成比例。每项业务的位置表明它的市场增长率和相对市场份额。 纵坐标上的市场增长率(market growth rate)代表这项业务所在市场的年销售增长率。数字从0—20％，当然还可列入较大的幅度。大于10％的增长率被认为是高的。横坐标上的相对市场份额 (relative market share)表示该战略业务单位的市场份额与该市场最大竞争者的市场份额之比。0．1的相对市场份额表示该公司战略业务单位的销售额仅占市场领导销售额的 10％；而10就表示该公司的战略业务单位是该市场的领导者，并且是占市场第二位的公司销售量的10倍。以1．0为分界线，相对市场份额分为高份额和低份额。相对市场份额是用对数尺度绘于图上，所以，同等距离表示相同的比率增加。 图：增长—份额矩阵(growth-share matrix) 增长—份额矩阵分成四格，每格代表一类业务： 1．问题类：市场增长率高而相对市场份额低的公司业务。大多数业务都从问题类开始，问题类业务要求投入大量现金，因为公司必须添置厂房、设备和人员，以跟上迅速增长的市场需要，此外，它还要赶超领导者。公司必须认真考虑是否要对它进行大量投资还是及时摆脱出来。如图所示，该公司经营三项问题类业务，这似乎太多了些。 2．明星类：如果在问题类业务上经营成功，就变成明星。明星类业务能给公司带来大量现金。公司必须投大量金钱来维持市场增长率和击退竞争者的各种进

波士顿科学主流医疗产品

结构性心脏病--左心耳封堵器 外周及肿瘤介入一一导丝Starter 导丝（商品名：ZIPwire）导丝（商品名：Amplatz Super Stiff? ） 具有ICE亲水涂层的导丝 （商品名：Tran send?）导 丝（商品名：Journey?）

导丝（商品名：Thruway?）带有亲水涂层的可控导丝（商品名：V-18 Control Wire? ） 血管造影导管（商品名：Imager? II ） 导引导管（商品名:Maehl）一次性使用胆管引流管（商品名：Flexima RO?） 支撑导管（商品名：

Rubicon 14） PTA球囊扩张导管（商品名：Musta ng?） 球囊扩张导管（商品名： Wan da?） 球囊扩张导管（商品名： XXL?） PTA球囊扩张导管（商品名: Sterling OTW） 外周切割球囊

小外周切割球囊（商品名：Small Peripheral Cutting Balloon ） PTA球囊扩张导管（商品名: Coyote OVER-THE-WIRE?） PTA球囊扩张导管（商品名: Coyote ES OTW?）颈动脉支架（单轨型）（商 品Wallste nt? )

血栓保护系统（商品名：FilterWire EZ ） 预安装血管支架系统（商品名: Express LD?） 预装血管支架系统（商品 名: Express SD?） 带有推送系统的支架（气管支气管支架和胆道支架） （商品名：Wallste nt? ）

带有推送系统的人造血管支架（商品名：Wallgraft? ） 血管内导管（商品名：FasTracker 325? ）纤维编微导管（商品名：Renegade?） 可解脱带纤维毛弹簧圈栓塞系统（商品名：Fibered IDC?）

波士顿矩阵咨询工具

安索夫(Ansoff)后来对矩阵做了一个修改，增加了地理区域上的复杂性(如上图所示)。这种三维 产品市场多元化矩阵可以帮助企业科学地选择战略模式，但在使用该工具的时候，必须掌握其核心步骤：

Arthur D. Little的ADL矩阵，即：生命周期组合矩阵，是一项投资组合管理方法。ADL矩阵是著名的咨询管理公司阿瑟·D·利特尔公司(ADL)20世纪70年代提出ADL矩阵。它把组织自身在市场上的优势与劣势同该市场的生命周期阶段相结合。特别地,它集中于: 业务市场成熟阶段———从一个年轻和快速增长的业务市场到一个成熟和衰退的业务市场。 竞争地位———从一个不占主导地位并能控制行业的公司到一个较弱、勉强能生存的公司。 例如,如果一个公司业务处于一个成熟市场的强大地位,那么矩阵的战略逻辑就会建议它: 寻求成本领先,或更新它的核心战略,或在竞争中进行差异化,同时与企业一起成长。 因此如果存在该业务和竞争联合的其他战略选择并且它们与上述的一条不符就应该摒弃它们。然而,当发生重大的技术变革和营销攻击时,这种分析是有缺陷的。 ADL矩阵的内容 ADL矩阵的内容其中一个维度是产业的生命周期阶段，另一个维度是企业的竞争地位。 ①识别行业所处的生命周期 产业的生命周期分为萌芽阶段、增长阶段、成熟阶段和衰退阶段四个阶段。各阶段由外部因素所决定，它们包括：市场的增长率、增长的可能性、产品线的宽度、竞争者的数量、竞争者市场占有率的分布、顾客的忠诚度、进入障碍和技术。这些要素的均衡决定了企业产业的生命周期阶段。 不同生命周期阶段的产业具有不同的特点。处于萌芽期时，产业具有市场增长率较高、竞争者市场占有率分布分散而且变动较快、市场中几乎没有顾客的忠诚度、进人障碍低等特征。产业处于增长阶段时，具有高速增长，用户、市场占有率的技术渐趋明朗和稳定，进入障碍提升等特征。产业处于成熟阶段具有增长率降低，但仍以较稳定的速度增长，技术、市场稳定，产品线宽度增加，进入障碍高等特征。产业处于衰退阶段具有产品需求降低、停止增长，甚至出现负增长，竞争者数目和产品品种减少等特征。 ②确定企业的竞争地位 企业的竞争地位从强到弱可分为以下五类：

波士顿科学主流医疗产品

外周及肿瘤介入——导丝Starter 导丝(商品名：ZIPwire) 导丝（商品名：Amplatz Super Stiff?） 具有ICE亲水涂层的导丝（商品名：Transend?） 导丝（商品名：Journey?）

导丝（商品名：Thruway?） 带有亲水涂层的可控导丝（商品名：V-18 Control Wire?） 血管造影导管（商品名：Imager? II） 导引导管(商品名:Mach1) 一次性使用胆管引流管（商品名：Flexima RO?） 支撑导管(商品名：Rubicon 14)

PTA球囊扩张导管（商品名：Mustang?） 球囊扩张导管（商品名：Wanda?） 球囊扩张导管（商品名：XXL?） PTA球囊扩张导管(商品名: Sterling OTW) 外周切割球囊 小外周切割球囊（商品名：Small Peripheral Cutting Balloon）

PTA 球囊扩张导管（商品名：Coyote OVER-THE-WIRE?） PTA球囊扩张导管（商品名：Coyote ES OTW?） 颈动脉支架（单轨型）（商品名：Wallstent?） 血栓保护系统（商品名：FilterWire EZ）

预安装血管支架系统（商品名：Express LD?） 预装血管支架系统（商品名：Express SD?） 带有推送系统的支架（气管支气管支架和胆道支架）（商品名：Wallstent?） 带有推送系统的人造血管支架（商品名：Wallgraft?）

血管内导管（商品名：FasTracker 325?） 纤维编微导管（商品名：Renegade?） 可解脱带纤维毛弹簧圈栓塞系统（商品名：Fibered IDC?） 支气管热成形导管(商品名:Alair) 依维莫司洗脱冠状动脉支架系统（商品名：PROMUS Element）

(完整版)EvaluateMedTech2018全球医疗器械报告

EVALUATEMEDTECH 2018 年报告 2 1、全球医疗器械市场情况 2 2、全球医疗器械行业的研发支出情况 6 3、FDA 注册情况8 4、医学细分领域市场情况9

EvaluateMedTech 2018 年报告 导语：报告显示，从2017年到2024年，全球医疗器械市场的年均增速为 5.6%。该分析是基于EvaluateMedTech 对全球领先的300 家医疗器械公司的深度预测模型。该销售预测仅仅是目前整个医疗器械市场的股票分析师的观点。 报告要点： 全球医疗器械市场规模在2024年预计将达到5950亿美元。其中IVD 领域仍将是医疗器械细分领域中销售额排名第一的领域，销售额将达到796 亿美元(其中罗氏的市占率预计为18%)，神经科器械的增速最高，CAGR达到9.1%；而医学影像和骨科的增速最低，CAGR为 3.7%。 2017年器械王者美敦力营收300亿美元，2024年仍然独占鳌头，预测营收389亿美元。 随着BD收购 C. R. Bard 巴德公司，到2024年BD将跻身医疗器械公司的前五预计2024 年Medtronic 将仍是心血管领域排名第一的公司，其销售额将达到142 亿美元，占有20%的市场份额 2024 年，法国依视路Essilor 仍旧统领眼科器械领域，预计营收116 亿美元。 预计到2024年，全球医疗器械厂家研发年均增速 4.5%，达到390 亿美元。其中美敦力的研发投入最大，预计为27 亿美元。 1、全球医疗器械市场情况 2024 年前十大器械领域，市场容量和年复合增长率( 2017-2024) 与2017 年的报告相比，2018 年的报告中，预计到2024 年，糖尿病护理器械的市场规模将大于伤口护理产品，所以在图中增加了糖尿病护理一项，而删除了伤口护理产品一项。

【全集】波士顿矩阵的来源与案例分析

【全集】波士顿矩阵的来源与案例分析 波士顿咨询集团法（又称波士顿矩阵、四象限分析法、产品系列结构管理法等）是由美国大型商业咨询公司——波士顿咨询集团（Boston Consulting Group）首创的一种规划企业产品组合的方法。 60年代中后期，美国在经历了第二次世界大战后普遍的繁荣时期之后，进入了一个低速、缓慢增长阶段。多数企业面临的问题是：市场容量逐渐趋于饱和；市场需求变化大，产品寿命周期缩短；劳务费用上升，资金流动性差，使企业面临的经营不确定性与不稳定性增强；竞争加剧导致企业平均收益下降。而其中对跨行业，多种经营类型的企业影响最为显著。为了寻找其中原因，波士顿咨询集团对美国57个公司的620种产品进行了历时三年的调查，从中发现一个普遍规律，即市场占有有率高的公司，质量高，研究开发及促销费用占销售额的比重高，资金利润率也高；反之，市场占有率低的公司，资金利润率也低。而在差别较大的行业中，可能存在市场占有率低而收益高，或者市场占有率高而收益低的企业类型。问题的关键在于要解决如何使企业的产品品种及其结构适合市场需求的变化，只有这样企业的生产才有意义。同时，如何将企业有限的资源有效地分配到合理的产品结构中去，以保证企业收益，是企业在激烈竞争中能否取胜的关键。 对于一个拥有复杂产品系列的企业来说，一般决定产品结构的基本因素有二个：即市场引力与企业实力。市场引力包括企业销售量（额）增长率、目标市场容量、竞争对手强弱及利润高低等。其中最主要的

是反映市场引力的综合指标——销售增长率，这是决定企业产品结构是否合理的外在因素。企业实力包括市场占有率，技术、设备、资金利用能力等，其中市场占有率是决定企业产品结构的内在要素，它直接显示出企业竞争实力。销售增长率与市场占有率既相互影响，又互为条件：市场引力大，销售增长率高，可以显示产品发展的良好前景，企业也具备相应的适应能力，实力较强；如果仅有市场引力大，而没有相应的高销售增长率，则说明企业尚无足够实力，则该种产品也无法顺利发展。相反，企业实力强，而市场引力小的产品也预示了该产品的市场前景不佳。 通过以上两个因素相互作用，会出现四种不同性质的产品类型，形成不同的产品发展前景：①销售增长率和市场占有率“双高”的产品群（明星类产品）；②销售增长率和市场占有率“双低”的产品群（瘦狗类产品）；③销售增长率高、市场占有率低的产品群（问号类产品）；④销售增长率低、市场占有率高的产品群（现金牛类产品）。 对于企业来说，如果能同时具有问号产品，明星产品和现金牛产品这三类，就有希望保持企业当前的利润和长远利润的稳定，形成合理的产品结构，维持资金平衡。 1．基本原理与基本步骤 （1）基本原理。本法将企业所有产品从销售增长率和市场占有率角度进行再组合。在座标图上，以纵轴表示企业销售增长率，横轴表示市场占有率，各以10%和20%作为区分高、低的中点，将座标图划分为四个象限，依次为“问号（？）”、“明星（★）”、“现金牛（￥）”、

波士顿科学和强生交恶的历史

波士顿科学和强生交恶的历史 不是所有人都能搞清楚这段恩怨是从具体哪件事──哪次挑衅或哪场恶斗──开始的。但按其中一方所说，它肇始于1995年底的一次私人晚餐，地点在波士顿著名的Locke-Ober餐厅三层的一间维多利亚式豪华会议厅。据说那天晚上，强生公司（Johnson&Johnson）的首席执行官拉尔夫?拉尔森（Ralph Larsen）企图让波士顿科学公司（Boston Scientific）创办者之一皮特?尼古拉斯（Pete Nicholas）卖掉他的企业。这个夜晚可以说是美国商界最尖锐、最奇特的一场对抗的缘起之夜。 桌子的一头坐著拉尔森，典型的大公司经理人，他为历史长达120年、被人敬 若神明的强生公司创造了更高的利润率，但也带来了更大的风险；桌子的另一头是尼古拉斯，一位耿直的创业者，他用了十年多一点的时间，就将波士顿科学从一纸商业计划书变成了市值数十亿美元、实力强大的医疗设备公司。听尼古拉斯讲，拉尔森眼看晚餐要结束，终于等不及，催促他出价卖掉公司。对于这个主意，双方都想过许多年了。“拉尔夫对我说：｀我真的想把这事办成。＇”尼古拉斯回忆道。 拉尔森的意图非常明显。波士顿科学主宰著“介入心脏病学”外科手术（比如，用微型气囊将充满斑块的血管张大的血管成形术，就属于这类手术）工具的市场。介入心脏病学是医疗的一大分支。随著科幻般的医疗设备大批涌现，原本救人于垂危的心外科手术成了常规的治疗方法，再加上婴儿潮时期出生的一代人逐渐步入老年，使得这个分支行业急剧增长。强生公司比波士顿科学公司要大很多，但在心脏病学方面，仅有一种重要产品──一种圆柱形弹性丝网，形状与圆珠笔 中的弹簧很相似，也像一个微型的机灵鬼（Slinky）玩具。这种金属设备称为 支架，在放入出现狭窄的动脉后会伸展，将血管撑开，从而让血液流经时畅通无阻。拉尔森在十年前从一些发明人那里得到了该产品及其非常广泛的专利权。产品上市后，销售额几乎在一夜之间就达到了数亿美元。此时，他渴望能拥有一家技术成熟的心脏企业专门经营它。这就是强大的强生希望实现增长的方式。

三大跨国战略咨询公司比较

三大跨国战略咨询公司比较 在全球战略咨询公司中，麦肯锡、波士顿和贝恩三大公司可谓各领风骚。其咨询业务80年代便进入中国，20 多年过去了，虽然在市场竞争中也出现过一些失误，但其完善的咨询服务模式还依然在咨询界得到普遍承认。 中国分配力量比较 麦肯锡： 业务网络覆盖43 个国家，拥有82 家分公司，近9000 名员工。麦肯锡1959 年进入亚太地区，在中国的业务始于1985 年。自那时起，麦肯锡在香港、台北、上海及北京建立了分公司。中国大陆公司从1993 年开始成立，麦肯锡公司大中华地区的咨询顾问大约有180人，中国大陆的咨询顾问超过80 人，大中华地区的人员规模已经超过波士顿分公司。麦肯锡中国公司的客户已经从以前100%的跨国公司发展到今天60%以上是中国本土公司，包括国有企业、私营企业等；从1996 年到2000 年，麦肯锡在大中华区做了近300 个咨询项目，不包括没有完全完成的项目，这是非常有挑战性的。 波士顿： 波士顿顾问公司成立于1963 年。经过近40 多年的发展，波士顿顾问公司已经成为一家全球著名的管理顾问公司。就发展策略及经营业绩为大型国际性企业和组织提供专业的咨询服务。波士顿20 世纪80 年代进入中国市场，并于1993 年1 月在上海正式成立了波士顿咨询上海有限公司，目前包含香港在内在中国有70 余名咨询顾问，在全球拥有2700 名顾问。 贝恩： Bain & Company 创立于1973 年，总部位于波士顿。其主要创始人威廉·贝恩早年就业于波士顿咨询公司。在1973 年贝恩带领几名咨询顾问离开了波士顿公司，成立了贝恩公司。在1973 年到80 年代中期，贝恩公司的年增长速度为50%左右。在1998 年，贝恩公司拥有咨询顾问近1500 人，年营业收入4.5 亿美元，客户主要分布在60 多个国家。 贝恩于1993 年在北京正式建立办事处，是北京第一家战略顾问公司。在中国已经有50多位咨询顾问，在全球拥有2800 多位顾问。 业务特色比较 麦肯锡：虔诚的咨询教士 麦肯锡的特色在于严格遵循清规戒律，有人甚至称麦肯锡人为虔诚的咨询教士。“做咨询时一定要保持独立性，一定不要过多干预客户的内部事务”，这是上个世纪麦肯锡创始人之一马文·鲍尔为公司制定的一条戒律，这条戒律长期在咨询业占据主导地位并被许多咨询公司奉为金科玉律，也成了咨询业得以成长的第一个行业规范。 波士顿：用知识管理占据市场 1963 年，波士顿咨询公司成立之初就在总部建立起高度集中的智力资源中心，走出一条“用知识管理占据市场”的经营之路。 贝恩：为客户提供最佳成效 贝恩的顾问把提高客户全部经济价值作为自己的使命，他们认为向客户提供的应该是基于经验为客户击败竞争对手和争取更多的回报率服务。他们的业务并不局限于任何单一的传统产

波科旧闻

据悉，美国诊断产品公司(DPC)在中国的子公司天津德普诊断产品有限公司为开展业务，在长达11年的时间里，向中国的实验室工作人员及国有医院医生行贿——主要涉及三家大型国有医院——总额达160多万美元。为此，DPC将支付高达480万美元的罚金。 这一消息对于美国波士顿科学国际有限公司(Boston Scientific，纽约股票交易所代码：BSX，下称波科)而言，既是安慰也是鼓励。 波士顿科学国际有限公司的选择 两年多前，这家美国医疗耗材器械公司决定改变在中国的销售方式，由过去通过经销商代理改为直接向医院销售。这在跨国公司中无疑是一个大胆决定。 一位负责人回忆，当这个决定在中国公司宣布时，员工们面露茫然和恐惧。在接下来长达半年的时间里，波士顿科学国际有限公司的销售额几乎速降为零。而此前，通过经销商，在主要的30至40家同类公司的竞争中，波士顿科学国际有限公司占有中国市场15%-20%的份额。其中，心脏裸支架达25%左右，与其主要跨国公司竞争对手——强生、美敦力等同处行业领导地位。 波士顿科学国际有限公司是微创伤介入治疗领域全球最大的医疗器械公司之一，拥有50大类近7500 种产品。1997年，波士顿科学国际有限公司正式进入中国，成立了波科国际医疗贸易(上海)有限公司，销售四个产品线。其时，受中国法律政策限制，波科与其他跨国医疗公司一样，必须通过经销商销售给医院。而在亚太区其他法律允许的国家，波科均选择直销。其主要产品——用于心血管手术治疗的介入耗材技术含量和价格都比较高，产品销售范围有限，适宜采取直销模式。由于减少了中间环节，波科产品的价格也更具竞争力。 通过经销商销售，波科无须自己发货、收钱，“生意很好做”。其时，波科中国按地域选择了30家左右经销商。 但公司很快发现了两大问题。波科中国区总经理单科尔告诉《财经》，一是最终出售给用户的产品价格出奇地高，很多病人无法获得高科技治疗带来的好处；二是经销商经常有触犯法律的事情发生。 “我们理解经销商的库存期会增加销售成本，但即使考虑这些因素，仍然不能说明中间高额利润差价的合理性。”他认为，“许多经销商的行为不仅触犯了国际法律，也触犯了中国法律”。 波科的压力直接来自本国。1977年出台的美国《反海外腐败法》(FCPA)明令禁止跨国公司在海外以任何形式进行商业贿赂，以维护国内市场竞争秩序，避免企业道德遭到不良影响。一旦发现，公司将受到严厉的处罚。DPC正是一个典型案例。

波士顿咨询集团法

波士顿咨询集团法 波士顿咨询集团法（又称波士顿矩阵、四象限分析法、产品系列结构管理法等）是由美国大型商业咨询公司——波士顿咨询集团（Boston Consulting Group）首创的一种规划企业产品组合的方法。 60年代中后期，美国在经历了第二次世界大战后普遍的繁荣时期之后，进入了一个低速、缓慢增长阶段。多数企业面临的问题是：市场容量逐渐趋于饱和；市场需求变化大，产品寿命周期缩短；劳务费用上升，资金流动性差，使企业面临的经营不确定性与不稳定性增强；竞争加剧导致企业平均收益下降。而其中对跨行业，多种经营类型的企业影响最为显著。为了寻找其中原因，波士顿咨询集团对美国57个公司的620种产品进行了历时三年的调查，从中发现一个普遍规律，即市场占有有率高的公司，质量高，研究开发及促销费用占销售额的比重高，资金利润率也高；反之，市场占有率低的公司，资金利润率也低。而在差别较大的行业中，可能存在市场占有率低而收益高，或者市场占有率高而收益低的企业类型。问题的关键在于要解决如何使企业的产品品种及其结构适合市场需求的变化，只有这样企业的生产才有意义。同时，如何将企业有限的资源有效地分配到合理的产品结构中去，以保证企业收益，是企业在激烈竞争中能否取胜的关键。 对于一个拥有复杂产品系列的企业来说，一般决定产品结构的基本因素有二个：即市场引力与企业实力。市场引力包括企业销售量（额）增长率、目标市场容量、竞争对手强弱及利润高低等。其中最主要的是反映市场引力的综合指标—

—销售增长率，这是决定企业产品结构是否合理的外在因素。企业实力包括市场占有率，技术、设备、资金利用能力等，其中市场占有率是决定企业产品结构的内在要素，它直接显示出企业竞争实力。销售增长率与市场占有率既相互影响，又互为条件：市场引力大，销售增长率高，可以显示产品发展的良好前景，企业也具备相应的适应能力，实力较强；如果仅有市场引力大，而没有相应的高销售增长率，则说明企业尚无足够实力，则该种产品也无法顺利发展。相反，企业实力强，而市场引力小的产品也预示了该产品的市场前景不佳。 通过以上两个因素相互作用，会出现四种不同性质的产品类型，形成不同的产品发展前景：①销售增长率和市场占有率“双高”的产品群（明星类产品）； ②销售增长率和市场占有率“双低”的产品群（瘦狗类产品）；③销售增长率高、市场占有率低的产品群（问号类产品）；④销售增长率低、市场占有率高的产品群（现金牛类产品）。 对于企业来说，如果能同时具有问号产品，明星产品和现金牛产品这三类，就有希望保持企业当前的利润和长远利润的稳定，形成合理的产品结构，维持资金平衡。 1．基本原理与基本步骤 （1）基本原理。本法将企业所有产品从销售增长率和市场占有率角度进行再组合。在座标图上，以纵轴表示企业销售增长率，横轴表示市场占有率，各以10%和20%作为区分高、低的中点，将座标图划分为四个象限，依次为“问号（？）”、

波士顿矩阵战略规划研究方法及案例分析

波士顿矩阵 波士顿矩阵(BCG Matrix) 波士顿矩阵又称市场增长率-相对市场份额矩阵、波士顿咨询集团法、四象限分析法、产品系列结构管理法等。

（2）问题型业务（Question Marks，指高增长、低市场份额） 处在这个领域中的是一些投机性产品，带有较大的风险。这些产品可能利润率很高，但占有的市场份额很小。这往往是一个公司的新业务。为发展问题业务，公司必须建立工厂，增加设备和人员，以便跟上迅速发展的市场，并超过竞争对手，这些意味着大量的资金投入。“问题”非常贴切地描述了公司对待这类业务的态度，因为这时公司必须慎重回答“是否继续投资，发展该业务？”这个问题。只有那些符合企业发展长远目标、企业具有资源优势、能够增强企业核心竞争力的业务才得到肯定的回答。得到肯定回答的问题型业务适合于采用战略框架中提到的增长战略，目的是扩大SBUs的市场份额，甚至不惜放弃近期收入来达到这一目标，因为问题型要发展成为明星型业务，其市场份额必须有较大的增长。得到否定回答的问题型业务则适合采用收缩战略。 如何选择问题型业务是用BCG矩阵制定战略的重中之重，也是难点，这关乎企业未来的发展。对于增长战略中各种业务增长方案来确定优先次序，BCG也提供了一种简单的方法。通过下图权衡选择ROI相对高然后需要投入的资源占的宽度不太多的方案。 （3）现金牛业务（Cash cows，指低增长、高市场份额） 处在这个领域中的产品产生大量的现金，但未来的增长前景是有限的。这是成熟市场中的领导者，它是企业现金的来源。由于市场已经成熟，企业不必大量投资来扩展市场规模，同时作为市场中的领导者，该业务享有规模经济和高边际利润的优势，因而给企业带来大量现金流。企业往往用现金牛业务来支付帐款并支持其他三种需大量现金的业务。现金牛业务适合采用战略框架中提到的稳定战略，目的是保持SBUs的市场份额。 （4）瘦狗型业务（Dogs，指低增长、低市场份额） 这个剩下的领域中的产品既不能产生大量的现金，也不需要投入大量现金，这些产品没有希望改进其绩效。一般情况下，这类业务常常是微利甚至是亏损的，瘦狗型业务存在的原因更多的是由于感情上的因素，虽然一直微利经营，但象人养了多年的狗一样恋恋不舍而不忍放弃。其实，瘦狗型业务通常要占用很多资源，如资金、管理部门的时间等，多数时候是得不偿失的。瘦狗型业务适合采用战略框架中提到的收缩战略，目的在于出售或清算业务，以便把资源转移到更有利的领域。

全球医疗器械制造前三十强企业在华投资情况-16页文档资料

全球医疗器械制造前三十强企业 在华投资情况 1、美国强生公司 1985年，强生公司在中国建立了第一家合资企业——西安杨森制药有限公司。此后，强生公司又于1988年、1992年、1994年及1995年分别在中国建立了多家子公司，包括上海强生有限公司、强生（中国）有限公司、强生（中国）医疗器材有限公司、上海强生制药有限公司等。2019年，强生又分别在中国成立了强生视力健（上海）商贸有限公司和强生（苏州）医疗器材有限公司。2019年，北京大宝化妆品有限公司成为强生在华大家庭的一员。目前，强生在华企业共拥有约1万名员工，产品系列及服务领域覆盖消费品、药品、医疗器材及诊断产品等。 2、通用电气医疗集团 GE医疗集团从1979 年开始在中国开展业务，于1986年在北京成立了第一个办事处。1991 年，航卫通用电气医疗系统有限公司在北京成立，成为GE在中国的第一家合资企业。目前，GE 医疗集团在中国建立了包括独资和合资企业在内的多个经营实体，拥有员工6,000 多名。GE 医疗集团在中国共拥有七个全球生产基地：在北京建有CT扫描系统、磁共振成像系统和 X 光成像系统工厂，在上海有生命科学基地，在无锡建有超声和患者监护仪设备工厂，在桐庐建有滤纸生产基地，在深圳建有医用面罩生产基地。其中，在北京的GE（中国）医疗工业园区，占地 6万平方米，是 GE 医疗集团全球

最大的生产和研发基地之一。 GE 医疗集团在中国的业务范围广泛，包括研发、设计、采购、生产、销售、营销和服务等各个领域，涵盖了集团在全球范围提供的所有技术与服务。基于GE中国研发中心和GE全球其他研发中心的基础性研究，由在中国的1,000名工程师组成的GE医疗技术研发团队，正为中国和全世界开发领先的医疗产品与技术。 3、西门子医疗 西门子已在中国建立了90 多家公司，61 个办事处。上海西门子医疗器械有限公司成立于1992年，是西门子（中国）有限公司下属的独资公司。目前公司致力于计算机断层扫描诊断设备(CT)、X光机诊断设备、及其零部件的研发生产。 4、美国美敦力公司 美国美敦力公司（Medtronic, Inc.）总部位于美国明尼苏达州明尼阿波利斯市，是全球领先的医疗科技公司，致力于为慢性疾病患者提供终身的治疗方案。其主要产品覆盖心律失常、心衰、血管疾病、心脏瓣膜置换、体外心脏支持、微创心脏手术、恶性及非恶性疼痛、运动失调、糖尿病、胃肠疾病、泌尿系统疾病、脊椎疾病、神经系统疾病及五官科手术治疗等领域。2019年，美敦力投资20多亿人民币入股威高,成立了美敦力威高骨科器械有限公司，在中国全力推广美敦力的脊柱产品及威高的脊柱、关节、创伤产品，并合力开发合资品牌骨科产品，在业界被誉为合资公司的典范。2019年9月14日，在北京顺义开发区，美敦力威高骨科器械有限公司技术支持（研发）中

医疗器械公司十巨头

全球医疗器械十巨头 2010年全球老龄化继续加剧，全球医械巨头的产品销量均有增加，这一趋势从各公司的年报上得到印证。 FierceMedicalDevice网站最近发布的知名医疗器械公司2010报告评选出2009年销量前10名的医疗器械公司。报告显示，这 10家医疗器械公司产品销量都在数十亿美元以上，强生无疑是医疗器械领域的独孤求败，2009年的销售额达到235.7亿美元。而其它主要竞争者如西门子、通用和飞利浦虽为非医药企业，但是在医疗器械领域同样占有重要的一席之地。知名的但以生产小设备为主的公司如美敦力和波士顿科学同样榜上有名。医疗器械巨头们的收入出现普遍增长的趋势。 该报告的信息来源于《医疗产品设备杂志》(Medical Products Outsourcing Magazine)和各个公司的年报。 强生 位置：新泽西 CEO：BillWeldon 销量：236亿美元 强生医疗器械及诊断产品 (MD&D) 部门包括DePuy、Ethicon、Ethicon Endo-Surgery、Ortho Clinical Diagnostics、LifeScan和J&J Vision Care公司，涉及了从心脏病到糖尿病的多种产品。 2010年上半年，强生MD&D部门的销量已经超过去年同期(124亿美元VS 114亿美元)，这一数字意味着增长8.2%。 早在今年夏天，强生的报告就显示，公司十多件产品已经获得批准。2010~2012年，强生大约有80项重要的申报项目、7个专营权。事实上，MD&D部门已成为强生最大的业务部门，在公司的市场中占据第一或者第二的位置。 西门子 位置：德国慕尼黑/美国宾西法尼亚洲Malvern CEO：PeterLoscher(总公司)，HermannRequardt(医疗保健公司) 销量：174亿美元 西门子医疗保健公司在全球大约有48000名员工，2009年总收入达到119亿欧元(按2009年9月30

波士顿咨询公司模型

波士顿咨询公司模型(Boston Consulting Group，BCG) 又叫做“增长—份额矩阵”（见图）。8个圆圈代表8项业务，它们的目前规模和市场位置。每个业务的金额与圆圈大小成比例。每项业务的位置表明它的市场增长率和相对市场份额。 纵坐标上的市场增长率(market growth rate)代表这项业务所在市场的年销售增长率。数字从0—20％，当然还可列入较大的幅度。大于10％的增长率被认为是高的。横坐标上的相对市场份额(relative market share)表示该战略业务单位的市场份额与该市场最大竞争者的市场份额之比。0．1的相对市场份额表示该公司战略业务单位的销售额仅占市场领导销售额的10％；而10就表示该公司的战略业务单位是该市场的领导者，并且是占市场第二位的公司销售量的10倍。以1．0为分界线，相对市场份额分为高份额和低份额。相对市场份额是用对数尺度绘于图上，所以，同等距离表示相同的比率增加。 图：增长—份额矩阵(growth-share matrix)

增长—份额矩阵分成四格，每格代表一类业务： 1．问题类：市场增长率高而相对市场份额低的公司业务。大多数业务都从问题类开始，问题类业务要求投入大量现金，因为公司必须添置厂房、设备和人员，以跟上迅速增长的市场需要，此外，它还要赶超领导者。公司必须认真考虑是否要对它进行大量投资还是及时摆脱出来。如图所示，该公司经营三项问题类业务，这似乎太多了些。 2．明星类：如果在问题类业务上经营成功，就变成明星。明星类业务能给公司带来大量现金。公司必须投大量金钱来维持市场增长率和击退竞争者的各种进攻。明星类业务常常是现金消耗者而非现金生产者。在图中，公司有两个明星类业务。 3．金牛类：当市场的年增长率下降到10％以下时，如果它继续保持较大的市场份额，明星类业务就成了金牛类业务。这类业务为公司带来大量的现金收入。由于市场增长率低，公司不必大量投资；同时，因为该业务是市场领导者，它还享有规模经济和较高利润率优势。公司用它的金牛类业务的收入来支持其他业务。在图中，该公司只有一种金牛类业务，故其地位是很脆弱的。这一金牛类业务可能会突然失去其相对市场份额。 4．瘦狗类：狗类业务是指市场增长率低缓、市场份额也低的公司业务。在图中，公司有两个狗类业务，这就显得太多了些。公司必须考虑这些狗类业务的存在是否有足够理由(如市场增长率会回升，或者有新机会成为市场领导者)。 （二）怎样利用这个模型分析和制定业务和战略 公司将自己的业务在矩阵图上定位后，就可以看出业务组合是否健康。好的业务组合是明星类和金牛类业务多；狗类或问题类业务少。反之，则是不健康的业务组合。 根据以上分析，公司可以为每个战略业务单位确定目标、战略和预算。公司可以采取的战略有四种： 1 发展。适用于问题类业务。如果它们有希望成为明星类业务，可以采取发展战略。

波士顿矩阵案例及习题

波士顿矩阵案例及习题 1波士顿矩阵 波士顿矩阵（BCG Matrix），又称市场增长率-相对市场份额矩阵、波士顿咨询集团法、四象限分析法、产品系列结构管理法等，是由美国著名的管理学家、波士顿咨询公司创始人布鲁斯·亨德森于1970年首创的一种用来分析和规划企业产品组合的方法。这种方法以发展率和相对市场份额为坐标，将企业业务分为：明星业务、奶牛业务、瘦狗业务和问题业务四种。这种方法的核心在于，要解决如何使企业的产品品种及其结构适合市场需求的变化，只有这样，企业的生产才有意义。同时，如何将企业有限的资源有效地分配到合理的产品结构中去，以保证企业收益，是企业在激烈竞争中能否取胜的关键. 它用来帮助管理层实现他们对多种产品的组合进行分析，以提高企业整体的财务业绩。两个指标的计算： 市场增长率＝（本期的销售额－上期的销售额）÷上期的销售额（高低分界点无绝对的标准） 市场份额是指一个企业的产品或者服务在特定市场中的销售收入占所有在这个市场中销售收入总额的百分比。相对市场份额能够通过比率来评估，同最大竞争者的市场份额进行比较。 相对市场占有率＝本企业某产品的市场占有率÷该产品最大竞争对手的市场占有率（以1为高低分界点） 产品1：20%÷40%=0.5 产品2：20%÷10%=2 波士顿矩阵的纵坐标表示产品的市场增长率，横坐标表示本企业的相对市场份额。根据市场增长率和市场份额的不同组合，可以将企业的产品分成四种类型：明星产品、金牛产品、问号产品和瘦狗产品。一个企业的所有产品，都可以归入这四种类型，依据其所处的地位采取不同的战略。 明星产品。（双高产品） 明星产品代表在高增长的市场中占有高份额。市场占有率高使得产品可以获得较多利润和营业现金流入；市场增长率高使得产品具有投资价值，短期需要资本投入超过产生的现金，以便保持它们的市场地位，但是未来会带来高额的回报。市场份额有足够大的开发机会，但高增长率将吸引新来者或竞争者。因此，必须再次大量投入现金以维持企业现有的地位并加