关键人才管理体系思路
关键人才管理体系思路标准化管理处编码[BBX968T-XBB8968-NNJ668-MM9N]
关键人才管理体系思路草案
目录
第一部分总体思路
一目的
二关键职位识别与关键人才管理策略
三关键人才管理体系与管理工具
四关键人才管理工作步骤
五关键人才的评估维度
六评估结果的运用
第二部分人才池
七人才地图
八继任者地图
九三类人才池
第三部分关键素质模型
十设计素质模型的作用
十一素质模型设计思路
第四部分素质评估与素质测评
十二能力评估目的
十三分层分类评估
十四360°评估报告模板
十五组织气氛调查
十六内部满意度调查模板
第五部分职业发展规划
十七职业发展规划与继任者计划联系
十八职业发展通道
十九明确每个职业阶梯对时间上的原则要求
第六部分人才培养
二十培养对象
二十一能力发展需求分析矩阵
二十二培养计划
二十三能力发展轨迹
第一部分总体思路
一目的
业务拓展和战略升级，需要核心能力的驱动和支撑。而公司核心能力的载体是关键职位上的人才，对关键人才的识别、保有和提升，就是对公司核心能力的保有和提升。
如何系统地管理关键人才，如何有计划的提升关键人才的能力，如何进行人才储备以满足业务发展需要，如何进行继任者培养以减少关键职位人才流失或缺位而带来的影响等，是我们面临的课题。通过构建、落实和持续完善关键人才管理体系，以达到如下目的：
a)锻造一支高素质、高境界、高领导力的干部队伍，和一支高素质的专业人才
队伍。
b)明确和落实关键人才责任机制，促进关键人才管理工作科学化和规范化。
二关键职位识别与关键人才管理策略
独特人才/非常设职位
以任务或项目形式，与外界合作，以减少企业成本。如专家顾问、咨询公司等。
核心职位
关注对公司战略贡献的评价；
提供定制化的培训，重点培养，关注长期投入，形成企业独特的核心竞争力。
关键职位
内部选拔与培养为主，并不断深化关系，强调长期合作，以增强公司核心竞争力。
采取倾斜的薪酬策略，为职责、绩效、能力而付薪。
辅助职位
采取外包方式或者根据特别任务招募；
根据目标完成情况考核，
关键职位选择原则：
1. 这些职位与组织的关键能力紧密相连，且对组织的未来发展起着至关重要的作
用；
2. 这些职位较为适合从内部培养和选拔，而非外部招聘；
3. 这些职位在组织内部属于中高层级；
4. 根据公司业务发展、组织架构的变动，关键职位可能发生变化。 三 关键人才管理体系与管理工具 关注差错率；
提供限于流程、规章的操
作性培训；
为工作结果（计件/计
时）付薪。
通用职位
根据经验外部招募； 根据职责进行考核；
提供满足工作要求的短期培训；
采取有针对性的薪酬政策，为绩
效付薪。
组织推荐 360°评估 上级评
估
组织气
建立职业通关和任职标
准
建立
人才
地图
继任
者地图
关键
五关键人才的评估维度
a)对人才的评估坚持从四个方面进行评估：企业文化认同度、人品与职业操
守、能力（管理能力和专业能力）、业绩。
b)对人才评估坚持分层分类的思想：
六
从
公司业务壮况、战略、职能策略
继
任计划
涵盖的
关键职
位清单
关
键职位
的素质
模型
管理能
关
键职位
上现任
者与素
质模型
之间的
关
键职位
上现任
者的发
展计划
具
体职位
名单
具
体继任
关
键职位
的继任
侯选人
与关键
职位素
发
展计划
类型
发
展计划
c)D类人员：给予警告，甚至淘汰，在重点提供业绩和能力辅导的同时，必须加
快对该岗位的继任计划。
第二部分人才池
七人才地图
a)人才地图可直观反映现任岗位上人员与岗位要求匹配情况和发展潜力。
c)绿色代表该岗位在职人员表现优秀，红色代表该岗位任职人员需要替换或在
岗观察。
八继任者地图
以丢掉晋升或轮岗的机会。需将此情况反馈给办事处经理，以提醒其注意培
养继任者。
九人才池
a)内部人才储备池：人才地图中任职状态为“1/A”、“1/B”、“2/A”（即现
岗位胜任力表现突出或良好、发展潜力突出或良好的人员），纳入上级关键
职位后备人才的储备池。
b)管理培训生：每年有计划地从高校招收优秀应届毕业大学生，并对有管理能
力潜力或特质的毕业生，纳入管理培训生范围，并在半年后帮助其设计职业
发展规划，尽而对其进行有计划的培养。
c)外部人才储备池：发展比较快的战略业务单元（SB）、或即将新增的战略业
务单元，即懂管理又有专业能力的复合人才和专业人才通常需求比较大，对
该类人才通常会集聚在相关行业的几家优秀的企业之中，这几家企业相关人
才的联系方式、职务、能力状态（比较粗略的了解）等信息需要掌握，以便
需要是能定点借挖进而缩短人才引进周期、提高人才引进质量、降低人才引
进风险。
第三部分关键素质模型
十设计素质模型的作用
为人力资源能力管理和开发提供衡量尺度，为人力资源管理工作从职位管理向能力管理转变提供条件，是组织能力管理和关键人才管理工作的基础和核心工具。
十一 素质模型设计思路
a) 素质模型设计方法：基于以下分析，我们在素质模型的设计方法将以战略演
绎和职位分析为主、关键事件访谈为辅：
i. 组织和员工的技能必须与企业的策略发展紧密结合，以加强我们达成目标和
绩效的能力，因此素质模型设计必须承载企业战略对相应职位的要求；
ii. 相同职位上的人员绩效表现存在差异，绩优者所具备的特质，是人才选拔、
培养应该关注的内容。
b) 能力指标提练原则：
i. 通用能力指标：每一个工作都必须具备某些专业和管理的技能，某些技能会
被应用到所有的岗位，如沟通能力。
ii. 关键工作能力指标：每一个工作都能分解成很多细化的技能以达致卓越的工
作表现，但某些技能对其工作的影响会比其他技能更重要，这些技能会被称为“关键的工作能力”。
iii. 能力指标及级别组合：能力和其级别应反映最优化（适合）的工作要求，某
些员工可能具备比工作岗位所需要的技能和级别更广和更高。
c) 素质模型中的能力框架
组织的关键
企业的策略
员工的技能
员工的技能需
从组织的关键能
从企业策略
e)编辑素质清单。例如某公司的管理能力清单：
f)编辑素质词典。素质词典模板：
g)设计关键职位素质模型，与职位分析相结合。如，专业能力设计思路如下：
案例，某分公司总经理的素质模型：
第四部分素质评估与素质测评
十二能力评估目的
a)作为选拔、留任、调岗等人事决策的依据。（工具见：前面“第一部分总体
思路介绍”中的《评估结果运用表》）
b)作为差距分析依据。工具如下：
十四360°评估报告模板
a)总监级、驻外机构负责人的评估模板
i.素质评分表
ii.素质曲线（管理能力曲线、专业能力典线、价值观曲线）
iii.素质能力分析矩阵
iv.综合评语（从素质模型的角度分析）
b)经理级管理者评估报模板
i.素质评分表
ii.素质曲线
iii.综合评语（从素质模型和冰山模型两个角度进行分析）
十五组织气氛调查
a)管理者的管理风格、领导力以及对公司文化的认同度，对内部组织气氛的影
响很大，普遍认为管理者个人对组织气氛的影响度为70%。因此组织气氛调查不仅可一定程度上反应管理者管理成效，加强干部作风建设，而且还可以管
理者树立一面镜子，以便管理者自省。
b)考评者为部门内部员工。
c)《组织气氛调查评估报告模板》略。
十六内部满意度调查模板
a)内部客户满意度针对职能平台部门和运营平台部门的负责人。
b)牵引和强化管理者及部门成员的服务意识和服务行为，加强组织协同、和倒
金字塔的组织服务意识。
c)考核者为业务部门和驻外分支机构。
d)《内部客户满意度调查评估报告模板》略。