企业管理之TPM实战

第1讲我们离世界工厂有多远

【本讲重点】

引言

他们为什么成功

世界工厂的四大特点

制造业保持竞争优势的方法

前言

有个著名的企业家曾经说过：“企业要点点滴滴地追求合理化，使管理最简单化。”但是在实际管理中，一个简单的问题往往会变得很复杂，很多管理者都在困惑：究竟该如何强化管理呢？通过如下的案例，我们希望能总结出一些经验教训。

【案例】

管理者的困惑：如何强化管理？

某企业有个开放式的大办公室，里面有300多人办公。但这个办公室经常出现这样的问题：早上上班的时候发现灯和空调在昨晚没有关掉。公司高层知道这件事后，要求行政部出台措施、强化管理，尽快解决这个问题。

为此，行政部采取了一些措施。例如，在门上贴上一个告示“人走灯灭”；有人提出制定标准，要求保安加强巡视，每天下班时检查是否关灯；还有人提出采用点检表，要求员工轮流值班，发现问题、解决问题；最后，还有人提出对最后离开办公室而未关灯的人给予罚款等。

最后的结果如何呢？一段时间过去后，结果并不理想。这时候，公司高层开始抱怨行政部门管理不力、员工素养低下。事实上，这种抱怨既不客观，更不能解决问题。此时，管理者应该自问：是不是真的有这样严重的问题？

在实际管理过程中，有一些企业表现得很优秀，它们通常有两类比较好的方法：

第一类是宾馆的做法。宾馆如何解决这类问题呢？在宾馆住宿过的人都会发现，宾馆将钥匙和开关变成联动的形式：打开房门，将钥匙卡插进开关后就会接通房间电源；而离开房间时，必须取出钥匙卡，此时电源自动关闭。这样，很好地解决了人员离开时电器有效关闭的问题。为什么酒店能做到而工厂反而做不到？原因在于酒店遵循一个前提，即考虑到客人不会重视能源的消耗，但他重视房间的安全，重视钥匙卡。因此，酒店设臵了联动的开关，客人在离开房间时必定会带走钥匙,带走钥匙的同时灯就被关掉了。这样做是基于一个考虑，酒店的客人并不愿意听酒店关于节约能源的呼吁，因而需要创造一种机制让他们不知不觉地遵守。同样，企业也应该创造方法来有效执行机制，而不是简单地用各种各样的制度去约束员工。

第二类是纠错机制。这是丰田公司的一种执行方法：当最后一个员工锁门的一刹那，一张卡通从上方掉下来，上面写着：“您关灯了吗？”设想一下，任何员工在接到这个提示的同时会怎么做？他会反问一下自己关灯了没有，如果没有关，那么回过头来把它关掉就是了。

从上面的例子中，我们可以清楚地看到：

制度固然重要，但机制更重要！

通常，管理者有一种倾向：过分依赖制度。管理制度固然重要，但是机制更重要！机制的定义是“结构化的方法”，其含义为“因为这个方法的存在，使得一件事不得不被完成到最好”。管理的精髓是通过各种各样的机制，使员工有效执行制度，使管理上水平、上台阶。企业应强调机制、强调结构化，可以说，机制是体系的灵魂。

案例中提及的酒店管理方式被称为“防呆的机制”，这种机制的设计是建立在再笨的人都能顺利完成的基础之上的。只要拿走钥匙，关灯这件事就被落实。而丰田公司的提示方法被称为“纠错的机制”，是指当人们犯错误的时候，机制会自动在错误造成后果之前帮助他们纠正。这样一些结构化的方法，也就是机制，使得工作有了保障。

通过这个案例我们不难看到，管理中制度固然重要，但机制比制度更重要。

管理和监督固然重要，但自主管理更重要！

很多的企业管理者希望通过各种各样的管束和规章制度，培养出一些惟命是从的员工，但事实上很难实现。在这一方面这些管理者要学习酒店的管理者们，他们知道客户永远不会惟命是从，客户只关注自己的利益。因此，要立足于客户利益的基点来建立管理机制。有效的管理决定于管理意识、管理方法和员工的行动，三者缺一不可。为此，企业管理者要学会

运用各种各样的机制和方法，促进员工的行动，这样管理才会真正有效。

丰田等企业为什么会成功

丰田为什么能够持续成功

制造业界有一个世界级的代表：丰田公司，它之所以能持续成功，主要有两个方面的原因：

1．追求精细化管理，维护管理工具

丰田公司数十年如一日的不断追求精细化管理，追求零库存、零缺陷、低成本和零损耗等。丰田公司有效地运用了各种各样的管理工具，如5S体验活动，TQC、TQM、 TPM、IE、JIT等，为企业的管理提升服务。这些管理工具在丰田都能得到有效的坚持，这是它获得成功的必要条件之一。

2．注重人才的培养

丰田公司注重人才的培育，也是它成功的重要方面。它提倡的企业使命是“造物、育人”，经营理念则是“造物先育人、先人后事”。人才开发重要的是营造一种学习的环境，丰田对人才开发的重视不亚于对产品的开发。公司通过招聘、培训、使用、评价、激励、升迁、提供参与实践的机会等方法培养人才，营造浓厚的学习氛围，创造人才辈出的局面。正因为丰田培养的人才足以领导整个日本的制造业，所以才会出现在日本企业中担任顾问的人员有70%来源于丰田汽车公司的局面。

三星、理光、佳能的管理提升

1．理光和佳能在竞争中脱颖而出

在日本，有两个行业是持续成功的：第一是汽车行业，以丰田汽车公司为代表；第二是办公自动化行业，以佳能和理光为代表。这两个行业的企业都有资金密集型、技术密集型等共性。此外，汽车行业和办公自动化行业还有一个最大的特点，可以称为管理密集型企业。

日本企业在工厂管理，尤其是制造业管理方面比较优秀。这两大行业能够持续领导世界潮流，主要是基于管理上的优势。例如，理光近十年来的表现一直十分卓越，连年实现增收、增益；佳能公司也在管理上寻求突破。2004年，佳能逆潮流而动,将总装车间移回日本本土，他们认为即使是在日本本土，只要通过管理创新，完全可以和中国的低成本进行竞争。而这些成绩的取得主要依靠的是持续地开展各种各样的改善活动，TPM就是其中之一。

2．三星的崛起

近十几年来，韩国的三星公司在世界范围内迅速崛起，在亚洲乃至世界范围内均与日本的SONY公司齐名。三星能够后来居上的原因，归纳起来有两点：第一、注重对新产品的开发；第二、不断追求卓越的工厂管理。三星是在日本企业以外推行TPM最为成功的企业，它坚持推广TPM活动整整20年，而且不仅在自己的工厂推行，还要求它的供应商、合作伙伴都要开展TPM改善活动。

它们成功的共性是什么

分析丰田、理光、三星等企业的成功历程我们可以发现，这些企业具有很多共性。它们都坚持技术开发和工厂管理并重的策略，视TPM为提升工厂管理水平的法宝，积极营造浓厚的变革和改善氛围，促进全员参与，创造人才辈出的局面。

由此可见，对于企业来说，推行TPM是一个痛苦的历程，不是一蹴而就的，而是要靠全体员工一砖一瓦、一点一滴的工作积累来实现。企业要立下卧薪尝胆、十年磨一剑的决心，也正因为如此，TPM才可以真正锻铸企业的灵魂，使之长期立于不败之地。

【案例】

国内某上市公司拥有资本金22亿，在1998年以前，该公司是国内较大的压缩机厂家，市场份额高达13%，该公司1998年包装上市，每股收益是0.23元；1999年市场份额跌落到第三，每股收益降到0.08；2000年由于品质问题大量退货，出现亏损，市场份额降到第六。这家企业的市场份额从第一降到第三，最后又降到第六，只经历了短短两年时间。2001年，该公司被ST，2002年开始资本运作，盈利0.028，摘掉ST的帽子。2003年又开始亏损，2004年企业上下又忙于引资运作。

在这个企业里，我们没有看到管理，而是看到企业一直在“运作”、在“包装”，但包装和运作终究救不了企业。在当前普遍浮躁的年代，很多类似的企业管理者缺乏耐心和长远眼光，希望一个策划就能救活企业，希望一个点子就能发展企业，希望听一堂课就能解决所有的企业管理问题等，这些都是不现实的。

很多企业的经营者整天忙于“要永远做对的事（战略）、要学会包装和讲故事、要进行资本运作、一定要成为营销（广告）高手”。这些方面确实对企业很重要，但是，如果管理者和经营者不能静下心来进行细节管理，则是非常危险的。

企业家们千万不能忘记企业管理最基本的一点—强化现场管理。只要今天用心做管理，明天一定会更好。

世界工厂的特点和制造业保持竞争优势的方法

世界工厂的四大特点

随着二十年来中国经济的崛起，加上劳动力成本低廉的优势，众多知名企业纷纷将生产基地迁往中国。一时之间，“中国制造”的产品在全世界大行其道。为此，世界上众多媒体将中国称为“世界工厂”，很多国人也陶醉于此。但中国真的是世界工厂了吗？事实上还远远不是。

真正的世界工厂必须具备四个特点：第一、具有总量制造最大的能力。目前国内生产的产品制造规模最大，这一点毋庸置疑，从规模上来说，中国可以称为世界工厂；第二、具有最优秀的生产制造技术，通过资金可以买进技术；第三、具有最优秀的工厂管理者，这需要自己培养、自己积累；第四、具有世界最高的工厂管理水平。只有同时满足这四个条件，才是真正的世界工厂。而我国企业的管理水平还亟待提高，因此，我们必须清醒地认识到：我们距离世界工厂还有巨大的差距。

制造业保持竞争优势的方法

制造业要想保持竞争优势并没有很多捷径，必须扎扎实实地去学习，去做踏实的管理工作。如图1-1所示，企业要想在竞争中获得并保持优势，就要实现差异化经营，具体包括三

大方面：追求卓越的现场管理，建设一流的供应链，做产品创新的领导者。

图1-1 制造业创造竞争优势的方法

1．追求卓越的现场管理

保持竞争优势要求企业持续追求卓越的现场管理。理光公司的总裁提出一个观点：“生产工厂是最好的展柜、展厅。当有客户到工厂参观时，要使客户对企业产生绝对的信任，依靠的正是卓越的工厂管理”。在这样的工厂中，每个人都能感受到低成本的追求、员工的参与、卓越的工厂管理、赏心悦目的现场等，客户会因此而对商家产生足够的信心。

2．建设一流的供应链

建设一流的供应链，能够使企业的供应链条强大、有效，反应速度加快、成本降低。建设这样的供应链要有高度的、长远的战略眼光。美国企业在这方面表现得比较优秀，在供应链的建设方面不仅具有战略眼光，而且不惜投入。戴尔公司就是其中一个杰出代表，戴尔自己的生产仅占很小部分，绝大多数产品都由它的供应商来完成，它既有一流的供应链，又有很优秀的理念，就是把供应商、把整个供应链条周边的所有伙伴看成是它的客户，追求共同的提升。

3．做产品创新的领导者

产品创新是企业的生命。索尼公司从创业以来一直秉承一个理念：“创新第一”。索尼公司前任总裁在接受采访时说过：“日本的国民很接受我们的创新理念，也接受我们创新的努力，为我们的创新愿意付出15%的高价格，所以索尼的产品在日本所有的同行里价格通常是最高的”。日本国民崇尚索尼的创新精神，因而甘愿为创新付出15%的差价。这值得企业的经营者深思。

索尼公司的中央研究院主要进行基础性的技术开发研究，这种技术的积累可以让公司寿命延长十年到十五年。反观国内的企业在这方面做得还远远不够，因此，国内企业应当向索尼公司好好学习。

【自检】

请您根据要求回答相应的问题。

什么样的工厂才算是优秀的工厂？请根据您的实际管理经验，列出您认为优秀工厂应该达到的标准，并将这些标准与管理先进的知名企业的状况相对照，比较其中的异同。

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【案例】

20世纪90年代初，欧洲对“Made in China”的产品始终抱有深深的疑虑，整个欧洲的销售商都抵制来自中国的产品，甚至要求理光公司把“Made in China”改成“Made in Japan”。理光公司采取的对策很简单:将所有销售商的总裁请到深圳理光进行观摩，给这些销售商展示推行TPM活动以后带来的成果，同时展示公司的生产优势、制造优势。

当时,员工们提出了很多建议，包括如何将公司最优秀的一面展示给欧洲的销售商总裁们。有人提出让职员召开成果发表会，有人提出在现场做展示会，有人提出用特殊的方式在酒店做展示会等。最后，总裁决定：就把最朴素的一面展示给这些总裁，选择工人自己主持的改善发表大会。

改善发表大会是理光公司开展TPM活动长期积累下来的一种文化，每次大会大概有100多名员工代表参加，主持人、发言者都是工人，总共进行2个小时。销售商的代表全部参加会议，发表会结束之后，所有的销售商代表都很激动，认为工人都具有如此高的水平，企业生产出来的产品绝对不会有问题。

【本讲小结】

企业要点点滴滴地追求合理化，TPM就是以设备为切入点，让企业点点滴滴追求合理化的过程。TPM倡导全员的参与，引导自主的工作，追求最高的生产效率，营造“绿色”的工作环境，努力实现故障为零、事故为零和缺陷为零的管理目标。因此，TPM不仅给企业一种管理模式和方法，而且是塑造跨世纪组织的过程，是锤炼企业文化和团队精神的过程，是铸造企业灵魂的修炼过程。

【心得体会】

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第2讲如何提升我们的管理

【本讲重点】

从事例看卓越工厂管理

认识差距立即行动

正确选择和运用管理工具

从事例看卓越工厂管理

企业应当注重品质管理、效率管理以及成本控制，而这些管理工作仅靠企业高层的描述是无法让客户信服的，卓越的工厂管理必须能够看得见，才会让客户真实感受到企业的管理水平。一般说来，卓越的工厂管理表现在以下三个方面：

1．被充分激活的员工

卓越的工厂管理带来的必然是被充分激活的员工和团队。当员工的积极性和创造性被充分唤醒时，就能营造良好的改善革新氛围，培育积极向上的企业文化。因此，工厂管理是否卓越可以从员工举止、精神面貌以及工作状态来加以判断；如果员工被充分激活，员工表现为彬彬有礼，态度谦和，工作紧张有序，那么这个工厂的管理就一定是卓越的。

2．设备完好、环境整洁、管理有序的现场

卓越的工厂管理还表现为设备完好、环境整洁、管理有序的现场。卓越的工厂管理要培养员工“设备自主维护、工厂自主管理”的意识和技能，建设一流的工厂管理现场，要看设备是否完好、环境是否整洁、管理是否有序；设备可以是旧的，但一定是完好的；工厂可以不是新的，但一定是整洁的；通道可能是狭窄的，但一定是有序的。这些都是卓越工厂的体现。

3．管理项目和管理指标持续优化

各级管理者清楚自己的管理项目和管理目标，并有效跟进这些目标指标，并使之不断优化。

认识差距，立即行动

从员工待遇看差距

1．卓越企业的表现

管理卓越的企业必须采取一系列做法来发掘员工的智慧，使他们真正成为企业的主体，具体表现为：

充分发掘员工智慧，广泛开展提案活动

管理一流的企业势必会广泛开展各种各样的自主管理活动、提案活动，充分发挥员工自主改善的智慧。只有员工的智慧被充分地发掘出来，员工主动参与工厂改善的积极性高，企业的综合能力才会增强。

管理制度以奖为主

一个优秀企业的管理制度可能有很多形式，但基本上很少有惩罚的制度存在，特别是现金罚款，而通常以激励制度为主。例如，理光、富士、施乐等现场管理开展得比较好的公司都没有罚款的制度，而是对表现优秀者进行奖励。

把员工真正作为现场管理的主体

管理一流的企业都把员工真正视作现场管理的主体，主人翁精神在这些企业中提到了充分的体现。普通员工受到了充分的尊重，员工在这种有利于发挥个人智慧的环境中普遍有一种满足感，因而更能激发其对现场管理和改善活动的热情。

2．一般企业的表现

反观国内一些企业的管理者，他们在管理思想上还很落后，没有意识到蕴藏在普通员工中的巨大智慧的能量，过度依赖于惩罚制度，不注重机制的运用，不善于充分发挥员工的主观能动性和创造性，具体表现为以下几个方面：

抱怨员工知识少，素质低

不少企业的管理者或经营者把抱怨员工素质低、知识少当作一种口头禅。“因为员工素质差，所以我没办法把管理搞好”，员工被管理者当作掩饰管理水平低下的挡箭牌，这不但体现了管理者对员工的不尊重，更说明管理者的意识落后。

管理制度以罚为主

很多企业的墙上张贴着这样的惩罚制度：“如果不……要罚款……”。事实上，惩罚制度绝对不是一个优秀企业应该提倡的。企业管理过度依赖制度，就会约束员工的手脚，压制员

工的创造力。因此，凡是企业采用以惩罚为主的管理制度，其管理机制是不健全的。

把一线员工视为简单劳动力（工具）

有些企业的管理者通常会把一线员工视为简单的劳动力，甚至把他们当成工具，经常制定一些不太人性化的制度，例如上厕所不能超过多少时间，等等。这种情形下，员工不可能成为管理的主体，他们的智慧也很难发挥出来，他们只需付出劳动换取微薄的薪金就满足了。因此，管理者如果期望员工发挥智慧，就必须尊重他们。

从管理现场看差距

1．赏心悦目、整洁有序的现场案例

当进入一个工厂时，如果你能看到赏心悦目、整洁有序的现场，那么你一定会对这个企业的管理很信服。如图2-1中的企业运作现场，有锃亮的通道，所有物品都按照规则摆放，每个员工都在紧张有序地工作。这样的工厂管理显得非常有序。

图2-1 整洁有序的工作现场

管理有序的现场还体现在各种各样的看板上面。管理落后企业的看板上都是各种各样约束人的制度，就怕员工不知道罚款制度；而优秀企业的管理现场则设有改善墙，如图2-2所示，改善墙上展示了员工的智慧、员工的改善、员工的体验等，表现出企业积极向上的管理文化。

图2-2 员工的改善墙

图2-3是一家公司员工制作的美丽墙，实际上这是个垃圾处理厂。企业通过开展TPM 活动，员工的创造性被调动起来，他们用平时收集的各种各样的废弃材料制作了这面美丽墙，这样的现场足以让管理者和客户感动。

图2-3 废弃材料制作的美丽墙

图2-4所示的这家企业员工用废料为自己创造了保健休息椅，当客户看到这样的场景时，也会感动不已。显然，这家企业的员工已经被充分激活，积极性被充分地调动了起来。

图2-4 用废物创建的休息场所

2．脏乱的现场案例

如图2-5所示，设备周边有各种各样的包装材料、各种各样产品的堆积，还有扫把等物品。但是，这样的现场还不是最坏的，生活中可以看到太多更坏的情形：有些企业的现场根本连脚都放不进去。这样的工厂能否制造出优秀的产品是很值得怀疑的。这都是缺少方法，不懂得TPM，不懂得改善手段而导致的结果。

图2-5 这样的现场还不算最差的

如果想真实了解一个企业的管理现状，我们可以留意一下员工的工具柜。如图2-6，工具柜中的物品乱堆乱放，毫无秩序，但是这样的工具柜肯定不是绝无仅有的，有些企业的问题与此相比有过之而无不及。从本质上讲，工具柜的整洁程度与企业的管理方法有密切关系。

图2-6 这样的工具柜不算最乱的

从对管理项目的控制看差距

当前，困扰不少企业的一个问题是制度制定以后如何有效实施。如图2-7所示，某企业规定会议期间不许打手机，如果手机响当场没收，但实际上却无人执行这项规定，反而让员工觉得可以无视公司所有的制度。因此，完全无法实现的要求变成制度，或者制度制定后没有得到实施，往往比没有制度更恶劣。

图2-7 某企业的会议纪律

图2-8 某企业TPM管理项目实施看板

因此，卓越的现场管理还表现为对管理项目的有效控制。公司如何追求高品质、追求低成本，对交货期、对客户的投诉如何应对，这些都要进行明确。企业可以在各种各样的场合提供展示，包括管理项目，比如成本、交货期、效率、品质状况等，使得企业为这些管理项目的实施所做的努力能被外界看到。

图2-8是某企业TPM管理项目实施的看板，看板中张贴了各种各样的改善案例，从中可以看出企业对管理项目实施了有效的控制，从而可以了解到这家企业的管理理念和员工的管理智慧。

改变观念、学习方法、快速行动

管理项目是用以评价工作状况的指标。管理项目下的目标就是通过努力要达到的程度。如果没有把握这些内容，管理就成为空谈。但是，国内很多企业的经营者对管理项目的认识还很肤浅，甚至远没有达到初级管理的水平。有些管理者不知道管什么，提要求的时候只是讲空话、套话，如“要加强内部管理”、“加大管理力度”这样的语言在企业管理中随处可见，这与空泛的报告并无二致。

作为企业的现场管理者，如果没有认识到管理项目的重要性，没有具体的实现目标，或者不能正确地去定义管理项目和管理目标，那么他的管理工作一定是无效的。面对这样的上司，员工就会“上有政策下有对策”，以空对空。“我们要响应号召，努力工作”就是针对上述情况的敷衍和口号。这样的管理没有执行力，也不可能有效果。而要改变这一切，就需要TPM这种实用的管理方法。

【自检】

请您根据要求回答相应的问题。

在很多企业中，管理者怀着雄心壮志，想要在企业内大力推广某一项管理活动。但是，管理者发现员工们往往不能按照自己的意图执行。为此，企业管理者认为失败原因是自己企业内的员工领悟力低、素质差，因而不能执行改善活动。

您认为这种想法正确吗？导致推行失败的真正原因可能是什么？请根据您的理解，结合实际经验，简要阐述您的观点。

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见参考答案2-1

【本讲小结】

要赢得客户的信任，就必须让客户真真切切地看到企业是如何进行品质管理、如何进行效率管理、如何注重成本控制的。卓越的工厂管理必须是能让人一目了然的。一般说来，在管理卓越的优秀企业中，员工的智慧被充分释放，生产现场的管理井然有序，管理项目和指标持续优化。国内很多企业对工厂管理感到无能为力的原因在于缺乏良好的管理工具和方法，而TPM正是适合于国内企业的优秀管理工具。

【心得体会】

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第3讲 TPM的发展及其作用

【本讲重点】

TPM概述

TPM三大管理思想

TPM的目标及期待效果

TPM是什么

TPM活动的起源和发展历程

18世纪的资产阶级工业革命改变了原有的生产方式，机器设备被逐渐用于到工业生产中来，并且发挥着越来越重要的作用。随着设备复杂程度的增加，企业对设备维修能力的要求逐步提高，设备维修逐渐成为一个独立的工作。

TPM（全员生产保养）的历史可以追溯到1951年。1951年以前称为事后保养时代，以后又经历了预防保养、改良保养、保养预防，继而出现全员生产保养，到20世纪80年代又被称作预知保养时代。TPM的历史虽然仅有半个世纪，但它发展的却很快，已经超出了设备维护的范围，进化到全公司（包括非生产部门）、全员参与的改善活动，如图3-1所示。

图3-1 TPM的发展历程

1．事后保养时代（BM）

1951年以前，工厂对设备几乎没有什么保养，人们对设备只是使用，并不进行精心的维护，一直使用到设备出现故障，再进行维修。这种使用方法会造成设备的损坏，并且会降低机器的使用寿命。因此，这种保养方法亟待改善。

2．预防保养时代（PM）

1951年，美国人最先提出了预防保养（Productive Maintenance）的概念。预防保养主要对机器设备进行一些简单的维护，比如定时上油、经常擦拭灰尘、更换螺丝螺母等。这些简单的保养对延长设备的使用寿命确实有益，但这是远远不够的。

3．改良保养时代（CM）

1957年，人们开始对原来的保养方法进行改良，根据设备零件的使用周期定期更换零件，使设备运转更加正常。根据零件的使用周期，在零件使用寿命到期之前更换零件，既有效地利用了零件，又防止了故障的发生。

4．保养预防时代（MP）

从1960年开始，进入了保养预防时代。人们不但对设备进行保养，而且把保养和预防结合起来。通过对设备的运行情况进行记录，根据设备的运行情况（比如声音、颜色的变化）可以判断设备是否正常工作。

5．全员生产保养时代（TPM）

1971年，日本人引进了PM活动并将其改造成为现场部门的TPM改善活动，即开始注重全员参与（total）。在全员保养时代与保养预防时代的区别就在于所有的员工都应该对设备保养负责。此时的TPM主要以生产部门为主。

6．全员参与改善活动时代（TPM）

进入20世纪80年代之后，TPM活动已经超出了设备管理的范畴，开始扩展到整个公司

的改善活动。目前，TPM全面改善活动已经逐渐被世界各大企业所接受和运用。

TPM活动定义

TPM是工厂全面改善活动（Total Productive Maintenance）的英文缩写，1971年首先由日本人倡导提出。它原来的狭义定义是：全体人员，包括企业领导、生产现场工人以及办公室人员参加的生产维修、保养体制。TPM的目的是达到设备的最高效益，它以小组活动为基础，涉及到设备全系统。

1989年，TPM被重新定义为广义的TPM，它是指以建立不断追求生产效率最高境界（No.1）的企业体质为目标，通过公司领导到第一线员工全员参与的PG（创新小组）改善活动，构筑能预防管理及生产工序中所有损耗（Loss）发生的良好机制，最终达成损耗的最小化和效益的最大化。简单地说，TPM活动就是全员参与的工厂全面改善活动，如图3-2。

图3-2 TPM理论的创新

TPM活动内容的扩展

随着TPM活动的深入推进，TPM活动的内容也在不断得到发展和扩充。如图3-3所示，在最初的阶段，TPM活动的开展主要是为了加强对生产设备的管理和维护。管理目标的提升要求TPM活动不再局限于设备管理的范畴，而是扩展到整个现场部门之中，从而实现大规模的组织效率提升。目前，TPM活动的内容得到了进一步的扩展，从生产部门扩展到整个企业范围内，形成全员参与的工厂全面改善活动。

图3-3 TPM活动内容的扩展

TPM的活动内容：两大基石与八大支柱

TPM活动的内容可以概括为两大基石和八大支柱。如图3-4所示，以彻底的5S活动为基础，通过不间断的小集团PG改善活动，以分科会的形式倡导各部门、全员工的参与，在自主保养、专业保全、个别改善、品质保全、事务改善、环境改善以及人才培育等八个方面做出改善，并以QCDSM等指标加以评估，打造出有良好效益和持续发展动力的一流企业。

图3-4 TPM活动内容

1．TPM两大活动基石

TPM活动的两大基石分别是彻底的5S活动和小集团活动机制：

5S活动

一般说来，彻底的5S活动是TPM活动推进的基础台阶，脱离了5S活动是不可能实现TPM的。5S活动的作用是基础性的，任何有TPM意图的企业都应先推行5S。但是，如果企业只推行5S而不推行TPM，那么管理水平就无法获得更大的提高，即无法达到TPM的零消耗目标。因此，5S和TPM都非常重要，两者之间相辅相成、缺一不可。

小集团活动机制

小集团活动的机制是TPM活动的另一个重要基石。小集团是实施改善项目或革新项目的基本单位。企业应当在其组织内部构建起小集团活动机制，创造全员改善的氛围，倡导员工

参与到一个或多个改善团队中去。如果缺乏这种小集团活动机制，企业的TPM活动也就失去了活动基础，这是很难成功的。

2．TPM八大活动支柱

TPM活动的展开有八个重点，也被称为TPM八大支柱。八大支柱包括了工厂管理中方方面面的内容，具体分别是指自主保全、专业保全、个别改善、品质改善、初期改善、事务改善、环境改善和人才培育等，如表3-1所示。其中，自主管理是TPM中最为核心的内容之一。

在实际管理过程中，企业内各部门的分割必然带来管理效率的整体下降，而八大支柱通常需要跨部门的机制来实现。这样，通过开创跨部门的改善活动，以重叠式的小组活动来达到意识和行为的变更，能够使整个管理环节连贯起来，进而达到最佳的设备综合效率和经营效率。

TPM的目标及期待效果

TPM四大目标

TPM活动所要达成的四大目标即为：灾害“零”化、故障“零”化、不良“零”化以及浪费“零”化。在TPM活动过程中，要把需改善的事务变成一个个具体的管理项目，再根据这些管理项目是否朝着好的方向变化和发展，对管理目标做出不断的调整与优化。因此，TPM 四大目标的达成过程是一个持续的动态过程。只有以此四大目标为改善的终极目标，才能减少故障，缩短PM时间，提高效率和人均生产量。

TPM活动期待的效果

TPM活动期待的效果就是要实现Q、C、D、S、M的全面提升。其中，Q、C、D、S、M分别是指品质（Quality）、成本（Cost）、交期（Delivery）、安全（Safety）和员工的精神面貌（Moral）。Q、C、D、S体现的是一种有形的效果，而M体现的则是无形的效果，任何管理项目或改善活动的效果都可以从Q、C、D、S、M这五个方面进行评价。

1．有形效果

有形效果可以帮助企业赢得更多的利润，取得好的综合效益。由于有形效果能够以利润等可见的方式直观地体现出来，因而受到大部分企业管理者的重视。企业推行TPM活动后，能够比较明显地提高人力和设备的生产效率，降低产品的不良率，并能够缩短生产及管理周期，减少各类不必要的损耗，节约成本。

2．无形效果

企业开展TPM活动产生的无形效果相对于有形效果来说往往更有意义，对企业的长期发展影响更加深远。无形效果有企业体质革新、工厂形象改善、创新文化的形成和员工改善意识的增强等。

增强员工的改善意识

企业开展TPM活动以后，员工的改善意识会有所加强。他们了解到企业追求的目标是零损耗，意识到需要无休止的努力，因而会将不断改善的信念牢记于心。这种改善意识以及参与意识的培养，会给企业带来长久利益。

提高员工的技能水平

TPM活动的开展，使得员工有机会不断地改善自身的工作技能，如操作机器的技能、观察机器是否正常运作的技能、维护机器的技能等。员工的工作技能得到提高，公司会大大受益，人才储备的数量和质量会有质的飞跃。

培养积极进取的企业文化

TPM将有助于培养积极进取的企业文化。企业文化是企业进行竞争的有利武器，企业文化的形成需要一个踏踏实实的工作过程。不管是5S还是TPM，都是通过持续的、踏踏实实的工作来培养企业的文化。这样，员工的精神面貌和自信心才会不断增强，企业的凝聚力自然也会得到提高。

TPM的三大管理思想

TPM拥有众多的活动机制，但是，这些活动机制归根结底都是建立在预防哲学、“零”目标、全员参与和小集团活动这三大管理思想基础之上的。

预防哲学

如图3-6所示，预防哲学是TPM的核心管理思想。在工厂管理中，要做到“预防为主，治疗为辅”。通过确立预防的条件，防患于未然。进行日常预防、健康检查和提前治疗，从而排除物理性、心理性缺陷，排除强制劣化，消灭工厂中长期存在的慢性不良疾患，延长工厂、设备和工具的使用寿命，减少浪费的发生。

图3-6 预防哲学的内容

“零”目标（零缺陷）

目标是引导企业向前发展的路标。在制定企业目标的时候，TPM要求企业一定追求“零”目标，即追求一种极限目标。例如，追求零缺陷（ZD），就是要求企业充分发挥人的主观能动性来进行经营管理，生产者要努力使自己的产品、业务没有缺点，并向着高质量标准目标而奋斗。因此，“零”目标是管理理念的最高境界，需要我们持之以恒的去追求。

零缺陷、零事故、零灾害等“零”目标可以从两个方面来加以理解：如果竞争对手或者同行的管理水平还没有达到“零”目标时，企业就应当追求“零”目标；如果竞争对手也在追求“零”目标，或者已经接近“零”目标，那么企业就应该用速度制胜，加速达到“零”目标。一句话，追求“零”目标就是为了建立企业的竞争优势。

全员参与和小集团活动

TPM的第三个管理思想就是全员参与和小集团活动。全员参与是当代企业管理的普适理念，只有全员参与，才能长久、持续地维持企业的改善和革新活动。因此，对于企业管理者来说，最重要的是要建立起各种各样的小集团活动机制，提高组织成员参与的热情和参与能力，建设被激活的团队，实现组织成果的最大化。

组织成果的最大化要求将某一个改善团队成功的事例及时地向所有团队、所有部门进行推广。这样，不但能够让成功团队的成员在心理上获得满足，使其有进一步改善的信心和动机，还能激起其他团队成员的好胜心，带动整个团队的改善活动。

【自检】

请辨析是非，回答问题。

TPM活动的实施，是为了改善企业体制，帮助企业实现利益最大化。由于TPM以零消耗为追求目标，能够为企业带来直观的利润。为此，有人认为，对企业来说，TPM比5S活动更重要、更有现实意义。

您认为这样的观点正确吗？5S与TPM的关系如何？两者之间究竟哪个更为重要？请结合您的感受，简单阐述你的观点。

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见参考答案3-1

【本讲小结】

全员是当代企业管理的普适理念，全员参与改善活动（TPM）正是强调从企业的最高领导到一线职工全员都要参与设备生产维修，从生产的整体出发，构筑能防患于未然的控制损耗发生的机制，最终达到零损耗的目的。

TPM以5S为基础，依靠八大支柱，通过重叠式的活动来达到意识的变革和行为的变更。TPM可以为企业增加有形和无形资产，培养积极向上的企业文化，建立起轻松活泼的工作氛围，使企业不断发展进步。

【心得体会】

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第4讲如何推进TPM活动

【本讲重点】

正确选择和运用管理工具

TPM三大活动形式

成功推进TPM的技巧

成功推进TPM活动的条件

过程管理工具选择与应用

当前社会正处在一个高速发展的年代，各种信息与知识极度膨胀，企业能够选用的管理工具也越来越丰富。对于制造业企业来说，5S活动、目视管理活动、TQC活动、ISO管理体系、TPM活动等管理工具已经受到了广泛的关注。此外，精益生产JIT、供应链管理SCM、6西格玛、工业工程IE以及统计手法SPC等高级管理手段也开始走入企业的日常管理之中。

过程管理工具的应用现状

经过长期的实践积累，5S活动、TPM活动等管理工具在国外的工业企业中已经得到了相当广泛的运用，相应的管理理念已深入人心。而对于绝大多数企业而言，由于条件所限，像6西格玛这种贵族式的管理手法实施起来还很困难，只有少数几家全球500强企业能够成功开展这项活动，具体如表4-1所示。

与之形成鲜明对比的是，这些管理工具在国内工业企业中的运用情况却不乐观。例如，真正把5S管理活动开展得很优秀的国内企业还不多。在上个世纪六七十年代，国内企业有过对TQC、QCC活动的推广，但是却没有为企业带来实实在在的效益。此外，很多企业将ISO 管理体系当作表面文章，仅仅是为了应付审查。

如何选择合适的改善工具

美国、日本的工业企业随着管理的持续发展，不断导入各种各样的管理工具，而我国企业在眼花缭乱的管理工具中却不知如何适从。因此，在管理工具种类繁多的情况下，如何选择适合本企业现状的工具，是国内企业当前所面临的重大问题。

很多企业在选择管理工具时表现出来的最典型问题就是好高骛远。例如，有的工厂生产现场还处于杂乱无章的状况，却想推动6西格玛活动。在这种情况下，6西格玛不但不能解决工厂所面临的问题，还会带来巨大的管理浪费。

如果将企业的管理水平划分为初级水平、中级水平和高级水平这三个等级，对应于每个等级都有若干种管理工具可供选择使用。

1．初级水平的选择

管理水平处于初级阶段的企业，其现场脏、乱、差，员工缺乏良好的工作习惯，标准化管理能力差，企业内部基本上没有形成改善的文化。这类企业不应选择很高级的管理工具，而应该着重运用IS09000体系来加强标准化管理。此外，5S活动是工厂一切管理活动的基础，初级水平的企业尤其要重视开展5S活动，培养员工的良好习惯，提高员工的素养。

2．中级水平的选择

处于中级管理水平的企业，其现场管理状况较为良好，基本上具备了规划现场的能力，业务上也实现了标准化，员工们能够按照标准来工作，ISO体系能够切实的对企业的生产起到维护的作用。这类企业的管理水平能够达到一种维持的标准，不至于越来越坏，并且已经有相当程度的改善活动开展，适合开展TPM活动和精益生产JIT活动。

3．高级水平的选择

具有高级管理水平的企业是指那些世界500强企业在中国开设的工厂，它们已经实现了比较卓越的现场管理，业务改善活动比较活跃，员工革新意识强，能够积极主动地参与变革，并且已经形成了良好的改善文化。这些企业可以开展供应链管理SCM活动，有条件的企业甚至可以开展更高级的管理活动—6西格玛活动，追求零缺陷的品质文化。

每一个企业的管理者都应当正视自身的管理现实，根据管理水平的高低选择合适有效的管理工具。总体来说，5S活动、TPM活动以及精益生产JIT活动是国内企业现阶段比较合适的管理工具。企业可以从6西格玛等高级管理工具中学习其管理思想，但是不要指望通过6西格玛来提升企业的管理水平，因为打好管理基础才是当前要务。

改善工具的应用和维护

管理工具是企业用于改善事务的利器，如同日常的生产工具和设备一样，也需要得到有效地运用和维护。如图4-1所示，在现实的管理活动中存在着一种错误的做法：把所有的管理工具当作阶段性的事物，后续的管理工具没有建立在以前的管理工具的基础之上，造成了管理“空中楼阁化”，无法实现管理水平的提升。

实际上，正确的做法应该是在做好第一项管理工作后再接着做第二项管理工作。例如，5S活动是所有管理的基础，只有在做好5S活动的前提下才能行之有效地推行TPM活动、JIT 活动甚至6西格玛。因此，管理水平的提高是需要经过长期的消化和积累的，任何缺乏基础的管理都是没有意义的。

图4-1 改善工具的应用与维护

在改善工具的运用与维护过程中，企业管理者应当注意以下几个方面的问题：

1．注重消化积累，切忌工具“上锈”

国外管理水平较高的企业，如丰田、理光、三星等公司，在推行管理的过程中特别注重消化和积累。例如，在推动5S活动的时候要求员工真正理解5S的理念，学会5S的方法，并且使5S变成员工自身行动的一部分。在此基础上，这些企业才开始开展TPM活动，同样要求员工了解TPM的管理思想，掌握其管理方法为企业管理服务。因此，国内企业必须长远规划改善活动，扎扎实实地从5S管理做起，坚持开展管理活动，防止管理工具“上锈”。

2．提防好高骛远

在很多管理者的意识中存在好高骛远的通病，只要是新奇的管理方法就急着拿来用。特别是在近年来MBA教育发达的情况下，企业管理者有机会接触到很多国际知名的专家教授：有的推崇流程改造，有的提倡丰田生产方式，有的则说6西格玛很好，最近又流行起执行力等。这些专家所提倡的理念都是正确和优秀的，但是，管理者不应当在新的管理理念出现时就丢弃原本成熟的管理工具。因此，管理者一定要注意不要好高骛远、舍近求远，要充分利用5S、TPM、JIT等很好用、很实用的工具。

3．不要喜新厌旧

有些企业最开始推行5S活动，6S出现后就马上更换6S，7S出现后又换7S，结果生产现场依旧混乱不堪。实际上，不管是6S还是10S，其核心理念都是相同的，即：通过员工的积极参与，培养员工按照标准工作的好习惯，从而提升员工的意识和素养。因此，企业的管理者应当注意不要喜新厌旧，而应该踏踏实实的实行管理，只有经过长期的消化和积累才能真正帮助企业提升管理水平。

【自检】

请辨析是非，回答问题。

TPM以企业的零消耗为追求目标，而5S活动是实施TPM的基础。正如运动员参加比赛前需要进行基本动作、肌肉力量等训练一样，TPM的实施也依赖5S活动的推行程度。根据你的实际经验，结合本课程相关内容的学习，你认为5S活动推行到何种程度时实施TPM比较合适？请简单叙述你的观点。

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见参考答案4-1

TPM的三大活动形式与活动步骤

TPM的三大活动形式

TPM的三大活动形式分别是以现场为中心的自主管理、以效益为中心的焦点改善和以员工为中心的提案活动。其中，自主管理活动是最为核心的内容，如图4-2所示。自主管理活动是为了建设卓越的现场，追求无为而治的管理境界。当员工具备自主管理意识和技能，并且能够自主的行动时，就具备了自主管理活动的条件。因此，自主管理既是一种机制，同时也是一种追求。

自主管理活动是以现场为主要活动范围，而员工提案活动则是以员工为中心，目的是为了培养有进取精神的员工，提高员工对改善活动的参与度，具体可以体现为员工的人均提案数量上。焦点改善活动则着眼于企业的效益，通过将问题转化为改善项目，制定相应的改善方案，进而获得效益的提升。

图4-2 TPM的三大活动形式

导入TPM活动的步骤

TPM的推行通常可以按表4-3所列出的11个步骤来具体进行。这11个步骤并不是一成不变的，而应根据企业的实际需要进行相应的调整。经过这些步骤，企业就可以一步步地把TPM推向深入。

工厂全面改善TPM实战试题答案.

工厂全面改善TPM实战试题答案 1. TPM的三大管理思想中核心思想是( 回答：正确 1. A 预防哲学 2. B “0”目标 3. C 全员参与和小集团活动 4. D 以上都正确 2.奖金发放是提案活动的一种标准化奖励形式，在发放奖金时应注意( 回答：错误 1. A 对奖金的数额要进行科学设计，不要设置过高的金额 2. B 要用现金发放，不要打到工资里面 3. C 奖金发放的时间要标准化，一般每月发一次 4. D 以上都包括（正确项） 3. 下面是一个企业生产经理的管理项目目标，哪一项是合理的( 回答：正确 1. A 每年生产量大于5000吨 2. B 一次抽检批量合格率大于98% 3. C 每年生产成本小于803万元 4. D 以上都包括 4.TPM活动的两大基石分别是( 回答：正确 1. A 彻底的5S活动 2. B 小集团活动机制 3. C A和B都正确 4. D A和B都错误 5.下面实现自主管理的方法中哪一项属于发掘员工智慧( 回答：正确 1. A 目视管理 2. B 防呆、纠错机构的制作 3. C 景点与亮点展示

4. D 以上都包括 6.以下哪一项是对“微缺陷”的正确理解( 回答：错误 1. A 微缺陷对结果影响极小，可以忽略不计 2. B 微缺陷积累起来就是大问题 3. C 微缺陷可以成长为重大缺陷（正确项） 4. D 以上都包括 7.目前世界跨国企业进行的TPM活动，其参与者是( 回答：正确 1. A 生产部门 2. B 质检部门 3. C 全员参与 4. D 销售部门 8.以下对员工提案活动范围的正确理解是( 回答：正确 1. A 可以涉及企业经营管理的所有方面 2. B 应尽量避免对别人的诽谤与投诉 3. C 应当是积极的、具有建设性的意见，而且是大多数要求自主实施 4. D 以上都包括 9. 企业在开展自主管理活动时尤其要注意追求( 回答：正确 1. A 公司尽可能减少对外部专业保全的依赖 2. B 各个部门要尽可能减少对专业保全部门的依赖 3. C 打破传统的分工界限 4. D 以上都包括 10.现在上海人均9平方米的居住条件已经满足，但是又有理论提出现代化的居住环境应该是人均21平方米以上，这时上海人民遇到的是( 回答：正确 1. A 问题 2. B 课题

工厂全面改善TPM实战读书笔记

第1讲我们离世界工厂有多远 【本讲重点】 引言 他们为什么成功 世界工厂的四大特点 制造业保持竞争优势的方法 前言 有个著名的企业家曾经说过：“企业要点点滴滴地追求合理化，使管理最简单化。”但是在实际管理中，一个简单的问题往往会变得很复杂，很多管理者都在困惑：究竟该如何强化管理呢？通过如下的案例，我们希望能总结出一些经验教训。 【案例】 管理者的困惑：如何强化管理？ 某企业有个开放式的大办公室，里面有300多人办公。但这个办公室经常出现这样的问题：早上上班的时候发现灯和空调在昨晚没有关掉。公司高层知道这件事后，要求行政部出台措施、强化管理，尽快解决这个问题。 为此，行政部采取了一些措施。例如，在门上贴上一个告示“人走灯灭”；有人提出制定标准，要求保安加强巡视，每天下班时检查是否关灯；还有人提出采用点检表，要求员工轮流值班，发现问题、解决问题；最后，还有人提出对最后离开办公室而未关灯的人给予罚款等。 最后的结果如何呢？一段时间过去后，结果并不理想。这时候，公司高层开始抱怨行政部门管理不力、员工素养低下。事实上，这种抱怨既不客观，更不能解决问题。此时，管理者应该自问：是不是真的有这样严重的问题？ 在实际管理过程中，有一些企业表现得很优秀，它们通常有两类比较好的方法： 第一类是宾馆的做法。宾馆如何解决这类问题呢？在宾馆住宿过的人都会发现，宾馆将钥匙和开关变成联动的形式：打开房门，将钥匙卡插进开关后就会接通房间电源；而离开房间时，必须取出钥匙卡，此时电源自动关闭。这样，很好地解决了人员离开时电器有效关闭的问题。为什么酒店能做到而工厂反而做不到？原因在于酒店遵循一个前提，即考虑到客人不会重视能源的消耗，但他重视房间的安全，重视钥匙卡。因此，酒店设置了联动的开关，客人在离开房间时必定会带走钥匙,带走钥匙的同时灯就被关掉了。这样做是基于一个考虑，酒店的客人并不愿意听酒店关于节约能源的呼吁，因而需要创造一种机制让他们不知不觉地遵守。同样，企业也应该创造方法来有效执行机制，而不是简单地用各种各样的制度去约束员工。 第二类是纠错机制。这是丰田公司的一种执行方法：当最后一个员工锁门的一刹那，一张卡通从上方掉下来，上面写着：“您关灯了吗？”设想一下，任何员工在接到这个提示的同时会怎么做？他会反问一下自己关灯了没有，如果没有关，那么回过头来把它关掉就是了。 从上面的例子中，我们可以清楚地看到： 制度固然重要，但机制更重要！ 通常，管理者有一种倾向：过分依赖制度。管理制度固然重要，但是机制更重要！机制的定义是“结构化的方法”，其含义为“因为这个方法的存在，使得一件事不得不被完成到最好”。管理的精髓是通过各种各样的机制，使员工有效执行制度，使管理上水平、上台阶。企业应强调机制、强调结构化，可以说，机制是体系的灵魂。 案例中提及的酒店管理方式被称为“防呆的机制”，这种机制的设计是建立在再笨的人都能顺利完成的基础之上的。只要拿走钥匙，关灯这件事就被落实。而丰田公司的提示方法被称为“纠错的机制”，是指当人们犯错误的时候，机制会自动在错误造成后果之前帮助他们纠正。这样一些结构化的方法，也就是机制，使得工作有了保障。 通过这个案例我们不难看到，管理中制度固然重要，但机制比制度更重要。 管理和监督固然重要，但自主管理更重要！ 很多的企业管理者希望通过各种各样的管束和规章制度，培养出一些惟命是从的员工，但事实上很难实现。在这一方面这些管理者要学习酒店的管理者们，他们知道客户永远不会惟命是从，客户只关注自己的利益。因此，要立足于客户利益的基点来建立管理机制。有效的管理决定于管理意识、管理方法和员工的行动，三者缺一不可。为此，企业管理者要学会运用各种各样的机制和方法，促进员工的行动，这样管理才会真正有效。

TPM培训心得

http;//;838606900@https://www.wendangku.net/doc/0715579015.html,; TPM培训心得 在公司培训TPM对设备管理理论与方法进行了讲解。让我了解到TPM的活动内容：1设备管理；2现场管理与改善；3全面改善；也就是说要我们全员参与的全面生产管理活动，效益最大化的活动。 TPM的实行要具备两大 5道防线的概念：1全员参与；2预防维修；3快速抢修；4确保安全；5持续创新。 看了这所谓的5道防线，更加证明了无论那种模式，实际只是一种虚式，而是需要我们真真的、坚持不懈的把它做实。设备工作，无论说得如何天花乱坠，无非是每一个搞设备的人都耳熟能详的那些东西：全员参与，维护重于维修，定人定机，预防维修……等等等等。 培训的第一个意义，我们平时都很忙，可能都忙得天昏地暗，很少有时间坐下来静静地想一想，我们为什么那么忙，忙得是否有意义，是否有需要改进的地方？是穷于应付，还是忙得其所？ 培训的第二个意义：既然获得了几天的寂静，我们就可以细细梳理一下自己的思路，想想是否在管理上需要更多地投入一些精力，去想一想解决那些在直接的故障之后一些更为根本的问题。 培训的第三个意义：象这位培训的老师这样，有多年的大型知名企业的管理经验，其眼界自然开阔，可以启迪我们的思路。 5.结合公司的实际情况，我想至少有如下一些思路和方法可供借鉴：

1关于全员维护： 5.1.1在公司，一个极其突出的现象就是：很大一部分操作工存在野蛮操作的现象，因为设备坏了总有人来修，而他们只需要坐在操作室里等待机修工告诉他们泵修好了就行。于是一些操作工养成了一种极其恶劣的心态，认为设备坏了与自己毫无关系。以电机为例，至少有1/3的故障来自于操作人员的责任心缺乏，断料是家常便饭，风机因此被烧坏没有几个操作工觉得自己是有责任的。这种状况的改变，需要我们设备的管理者花很大的心思，想办法去说服、教育，想办法推进一些激励措施，想办法动员起企业高层、中层的力量，想办法形成一种氛围，务求克服熟视无睹、久已成习的不良习惯，如此才是我们这些管理者需要用心着力的地方。 5.1.3设备部门，完全可以将这些最基本的、最简单的，操作工瞄一眼、顺手就可以做到的事情，逐一筛选过滤，用目视化管理总结起来，形成看板，通过培训、抽查、采取切实可行的激励措施等，将最基本也最重要的设备基础管理做好，做到位。 一个很关键的问题是：所推行的工作，必须是简单、快捷、廉价、有效的。否则，推行一些不切实际的事情，管理者的努力很快就淹没在基层员工的漠然当中。 重视备件管理来自于两个方面的需求，一方面是备件的短缺会造成生产的停滞，这种停滞往往对于生产来说是必故障本身更大的损失。另一方面，如果备件的储备不合理，备得多了或者不恰当地备，又将

F14工厂全面改善TPM实战试题精编版

1. 有效管理需要做好各种各样的跟进机制，包括 （） A定期报告制度B诊断方法C评价指标D以上都包括 B预测设备的报废时间并加以更换，让设备零故障运行，提高效率 C A和B都正确 D A和B都不正确 2. TPM的三大管理思想中核心思想是（）A预防哲学 B “ 0 ”目标 C全员参与和小集团活动D以上都正确 9. 目前世界跨国企业进行的TPM活动，其参与者是（）A生产部门B质检部门 C全员参与D销售部门 3. 下面是一个企业生产经理的管理项目目标，哪一项 是合理的（） A每年生产量大于5000吨 B 一次抽检批量合格率大于98% C每年生产成本小于803万元 D以上都包括 10. 一个优秀企业的管理制度可能有很多形式， 但是基本上都是（） A以现金惩罚为主B以激励制度为主 C以制度处罚为主D以上都不正确 11. 提案活动要鼓励全员参与，其衡量指标是A人均提案数B提案的参与率 C A和B都正确 D A和B都不正确 4. 工厂或企业广泛开展自主管理活动，能够产生哪些积极的效果（） A提高员工的自主管理意识和技能水平 B建设卓越的管理现场 C改善企业的文化氛围 D以上都包括12. 一家工厂把重要钥匙用一个有机玻璃器具展示出来，做好标识放在显眼的地方，以便于在紧急情况下可以迅速拿到钥匙，这属于（） A目视管理B防呆、纠错机构的制作 C景点与亮点展示D诊断活动 5. 企业推行TPM活动后，能够取得的有形效果是 （） A提高人力和设备的生产效率，降低产品的不良率 B缩短生产与管理周期 C减少各类不必要的损耗，节约成本 D以上都包括13. 一些企业管理者在管理思想上很落后，不善于充分发挥员工的主观能动性和创造性，具体表现为： A经常抱怨员工素质低、知识少 B管理制度以罚为主 6. 定期报告制度是一种有效的跟进制度，在使用报告时要做到（） A用图表和数据说话 B杜绝行话、套话与空话 C说清楚具体采取的措施以及将要采取的措施 D以上都包括 7. 如果对设备只是使用，不维护，一直到设备出现故障再进行维修，这一做法属于 （） A事后保养B预防保养 C改良保养D预知保养 8. 在20世纪80年代之后出现了预知保养的概念，强调（） A预测设备及零件出现故障的原因、时段，后采取有目的的维护，减少设备老化 14. 企业开展TPM活动产生的无形效果具有深远的意义，具体包括（） A增强员工的改善意识 B提高员工的技能水平 15. 某一企业的老总认为：技术部门理所当然要发明创造，即使有好的想法也不用给予奖金，生产部门想出了好点子则给予奖金，他

TPM课程列表

TPM样板打造实践暨TPM现场专家培养TPM快速改善（方法培训+现场辅导）样板工程项 目计划书(参考) 一、项目概要 ● 项目简介 为培养成功推行TPM活动的意志与自信心，选定样板设备，通过理论学习、案例研讨、方法实习、现场即改善活动，快速呈现TPM提升现场改善能力和效果，同时系统性地培养理解、实践、指导TPM具体方法的能力。 ? 系统性地学习体质改革5S活动、TPM概要、自主保全活动展开方法、计划保全活动展开方法、TPM小组活动展开方法等理论和方 法 ? 选择和确定若干活动小组和样板活动区域，学员到各活动区域进行实习和即改善活动，顾问现场指导 ? 高层及管理人员对小组活动成果进行现场诊断，及个人和小组活动成果发表会 ● 项目目标 ——培养优秀的TPM专家，并提供成功的培养模式 ? 系统性地学习从TPM导入到成功为止的整体流程 ? 学习TPM8大支柱的原理与具体推进方法 ? 重点学习自主保全、计划保全各阶段具体推进方法 ? 共享TPM成功企业的实践案例 ? 理解和学习作为TPM推进专家应起的作用 ? 培养作为TPM活动专家正确实践生产现场TPM小组活动的能力——TPM现场改善效果快速呈现 成功体验通过TPM活动创造P（Productivity）、Q（Quality）、 C（Cost）、D（Delivery）、S（Safety）、M（Morale）成果? 100%查找看得见的不合理，且通过即实践改善90%以上 ? 通过系统性的TPM活动，提高设备综合效率 ? 设备综合效率提高20%以上，MTBF延长30%以上，MTTR也缩短30%以上

? 理论结合实际，提高设备管理能力 ● 参加对象 ? 经理、科长、主管、班长、小组组长 ? 样板设备小组与数量及选定方法 样板小组与设备数量：以下属单位学员为小组，共4个小组，各小组在本单位现场选择4~6台设备 样板设备选定方法：故障和不良最多，老化严重，位于工厂中心显眼位置的设备为好 ● 项目辅导方法及天数 ? 内部集中培训和现场辅导（TPM理论+实习+改善+发表会） ? 先进企业TPM推进优秀成功案例介绍 ? 实际天数：共5天，2天+2天+1天，详细见后述 ? 时间跨度：2周，原则上不超过20天 二、项目内容 第一模块 理解TPM的定义、目的、基本概念及推进计划 主要形式：理论学习、案例研讨 重点：● 学习设备管理的基本概念及TPM的诞生背景，认识企业现有PM 管理与TPM活动的差距 ● 了解TPM的定义与目的，通过与其他技法相比较认识TPM的特色 ● 通过TPM活动改善案例研讨，学习生产性、品质、成本、交付 期、安全、士气等有形效果创造和企业体质文化无形效果改善的 方法 内容: ? 设备管理概念及广义的设备管理与狭义的设备管理的差异? 设备管理的4个保全方式，设备的寿命管理及 Life Cycle Cost ? TPM的诞生背景，美国方式PM与TPM有哪些差异 ? 理解TPM的定义、目标、本质 ? TPM与其他革新工具的特色比较 ? 通过TPM创造6种有形效果（P、Q、C、D、S、M） ? 通过TPM创造无形效果（组织文化、工厂管理能力、设备技术能力提升等） ? TPM8大支柱的活动对象、目标、推进概要 ? TPM导入、实施、落实各阶段水准提升

TPM设备管理实例设备点检管理制度

TPM设备管理实例设备点检管理制度 TPM设备管理实例----设备点检管理制度 1 2020年4月19日

1.目的 点检是车间设备管理的一项基本制度，目的是经过点检准确掌握设备技术状况，维持和改进设备工作性能，预防事故发生，减少停机时间，延长设备寿命，降低维修费用，保证正常生产。 2.范围 办法适用于机械动力部所辖维护设备，实行全员点检定修制度。 3.点检实施 3.1根据设备分类，制定详细的点检周期、点检内容。 3.2根据设备分类制定排污周期、润滑周期、润滑部位、给油脂种类等。 3.3制定设备卫生清扫周期及清扫标准。 3.4对点检的设备详细记录部位、运行情况，对发现的异常情况要详细，记录故障情况、处理过程、更换器件型号、种类、件数。 3.5点检工具、检测工具要携带齐全。 3.6对点检中发现的问题及时处理，无法处理的问题，要及时汇报。 3.7除做好点检记录外，日常检修也应详细记录。 4.点检内容及周期 4.1公共点检内容：

4.1.1对所辖区域内的设备进行点检，查看岗位生产记录，与岗位有关人员交换信息、收集设备运行状况并进行分析，掌握机件的劣化程度。 4.1.2根据点检情况，提出预防、改进设备性能的意见。 4.2仪表部分： 4.2.1对现场仪表的点检：（每日一次） (1)仪表要保持安装姿态，垂直水平。 (2)外观要保持完好、清洁、证牌齐全。 (3)仪表引线保持整齐，牢固无脱落、裸线。 (4)导压管保持安装姿态，无堵、漏、无扭曲。 4.2.2对现场管线的点检：（每日一次） (1)管线要保持安装姿态，垂直水平。 (2)线槽、线管无拖吊，导线无裸露，线槽盖板齐全完好。 (3)管路、接头、气源、保温是否有堵、漏、渗现象。 (4)阀门要完好，开闭灵活可靠，手轮齐全，丝杠无弯曲。 4.2.3对室内盘面仪表的点检：（每日一次） (1)外观完好、证牌齐全，部件无缺损。 (2)仪表内外保持清洁。

TPM设备管理实例

TPM设备管理实例----设备点检管理制度 1.目的 点检是车间设备管理的一项基本制度，目的是通过点检准确掌握设备技术状况，维持和改善设备工作性能，预防事故发生，减少停机时间，延长设备寿命，降低维修费用，保证正常生产。 2.范围 办法适用于机械动力部所辖维护设备，实行全员点检定修制度。 3.点检实施 3.1根据设备分类，制定详细的点检周期、点检内容。 3.2根据设备分类制定排污周期、润滑周期、润滑部位、给油脂种类等。 3.3制定设备卫生清扫周期及清扫标准。 3.4对点检的设备详细记录部位、运行情况，对发现的异常情况要详细，记录故障情况、处理过程、更换器件型号、种类、件数。 3.5点检工具、检测工具要携带齐全。 3.6对点检中发现的问题及时处理，无法处理的问题，要及时汇报。 3.7除做好点检记录外，日常检修也应详细记录。 4.点检内容及周期 4.1公共点检内容： 4.1.1对所辖区域内的设备进行点检，查看岗位生产记录，与岗位有关人员交换信息、收集设备运行状况并进行分析，掌握机件的劣化程度。 4.1.2根据点检情况，提出预防、改善设备性能的意见。 4.2仪表部分：

4.2.1对现场仪表的点检：（每日一次） (1)仪表要保持安装姿态，垂直水平。 (2)外观要保持完好、清洁、证牌齐全。 (3)仪表引线保持整齐，牢固无脱落、裸线。 (4)导压管保持安装姿态，无堵、漏、无扭曲。 4.2.2对现场管线的点检：（每日一次） (1)管线要保持安装姿态，垂直水平。 (2)线槽、线管无拖吊，导线无裸露，线槽盖板齐全完好。 (3)管路、接头、气源、保温是否有堵、漏、渗现象。 (4)阀门要完好，开闭灵活可靠，手轮齐全，丝杠无弯曲。 4.2.3对室内盘面仪表的点检：（每日一次） (1)外观完好、证牌齐全，部件无缺损。 (2)仪表内外保持清洁。 (3)显示准确，画线正常清晰，按钮开关灵活可靠。 (4)自动调节系统品质要保持良好。 4.2.4盘后布线的点检：（每日一次） (1)布线整齐规范，端子接线牢固，接触良好。 (2)改造线、临时线要进线槽，做到规范。 (3)照明要良好。

TPM实战考试卷及答案1

学习课程：工厂全面改善:TPM实战 单选题 1. 有效管理需要做好各种各样的跟进机制，包括( ) 1. A 定期报告制度 2. B 诊断方法 3. C 评价指标 4. D 以上都包括 2. TPM的三大管理思想中核心思想是( ) 回答：正确 1. A 预防哲学 2. B “0”目标 3. C 全员参与和小集团活动 4. D 以上都正确 3.自主管理和专业保全的关系是( ) 回答：正确 1. A 相互对立 2. B 相互依赖 3. C 互相联系又互相竞争 4. D 没有联系 4.奖金发放是提案活动的一种标准化奖励形式，在发放奖金时应注意( ) 回答：正确 1. A 对奖金的数额要进行科学设计，不要设置过高的金额 2. B 要用现金发放，不要打到工资里面 3. C 奖金发放的时间要标准化，一般每月发一次 4. D 以上都包括 5. 下面是一个企业生产经理的管理项目目标，哪一项是合理的( ) 回答：正确 1. A 每年生产量大于5000吨

2. B 一次抽检批量合格率大于98% 3. C 每年生产成本小于803万元 4. D 以上都包括 6.TPM活动的两大基石分别是( ) 回答：正确 1. A 彻底的5S活动 2. B 小集团活动机制 3. C A和B都正确 4. D A和B都错误 7.提高员工的自主性需要经历三个基本历程，首先是强制导入的过程，这一历程是( ) 回答：正确 1. A 形式化阶段 2. B 行事化阶段 3. C 标准化阶段 4. D 自由化阶段 8.戴尔公司自己的生产仅占很小部分，绝大多数产品都由供应商来完成，这说明戴尔公司下面哪一项做的很成功( ) 回答：正确 1. A 追求卓越的现场管理 2. B 建设一流的供应链 3. C 做产品创新的领导者 4. D 以上都不正确 9.要想成功的推进员工提案活动，必须强调哪些要素( ) 回答：正确 1. A 奖励制度一定要制度化，而不是随意奖励什么 2. B 要求员工自主提出、并且自主实施改善活动 3. C A和B都正确

工厂全面改善TPM培训试卷

工厂全面改善TPM培训试卷 单位姓名得分： 一、填空题：（每空0.5分，共10分） 1、管理的精髓是通过各种各样的机制，使员工有效执行制度。 2、卓越企业具体表现为充分发挥员工的智慧，管理制度以奖为主，将员 工视作现场管理的主体。 3、进入20实际80 年代，TPM 已经超出了设备管理的范畴，开始扩展 到整个公司的改善活动。 4、TPM活动概括为两大基石和八大支柱。 5、自主管理以生产现场操作工人为主。 6、焦点是企业重点关注的问题或事物。 7、效果和效益的确认要从有形效果和无形效果两方面评估。 8、改善活动要从认识开始，摒弃认识上的误区。 9、员工不但要提出提案，而且还要亲自完成这些提案。 10、有效管理需要确立各种各样的跟进机制。 二、选择题：（单项选择，每题1分，共10分） 1、TPM活动努力实现故障为零、事故为零、缺陷为零。 A 在制品 B 废品 C 缺陷 2、管理项目是用以评价工作状况的指标。 A 标准 B 指标 C 制度 3、TPM活动两大基石分别是彻底的5S活动和小集团活动机制。 A 组织 B 小集团 C 员工 4、问题票活动也被称为红牌作战。 A 红牌 B 连续 C 智慧 5、所谓问题，就是现状与某个基准之间的差距。 A 事件 B 基准 C 目标 6、丰田管理方式中最为出色的是看板管理。

A 企业 B 规范 C 看板 7、PDCA循环是一个管理循环，也是一个改善循环。 A不断 B 改善 C 继续 8、通过提案活动，使员工尽量关注自己身边的问题。 A 普遍存在 B 自己身边 C 别人负责 9、衡量提案活动指标主要有人均提案数和提案的参与率。 A 参加人员 B 人均提案 C 提案征集 10、管理项目是一切有效管理和改善的基点。 A 方向 B 要求 C 基点 三、简答题：（每题5分，共20分） 1、有效管理取决于哪几方面？ 答：有效管理取决于管理意识、管理方法和员工的行动三者缺一不可。 2、卓越管理的三个表现？ 答：被充分激活的员工；管理有序的现场；管理项目和管理指标持续优化。 3、什么是目视管理？ 答：目视管理是利用形象直观、色彩适宜的各种视觉信息，以及感知信息来组织现场生产活动，以提高劳动生产率的一种管理方式。 4、什么是PDCA循环？ 答：计划（P）—实施（D）—检查（C）—处理（A）。 四、简述题：（每题10分，共40分） 1、为什么要把员工真正作为现场管理的主体？ 答：管理一流的企业把员工真正视作现场管理的主体，主人翁精神得到了充分的体现。普通员工受到了充分的尊重，员工在这种有利于发挥个 人智慧的环境中普遍有一种满足感，因而更能激发其对现场管理和改 善活动的热情。 2、为什么说基层的全面参与是TPM活动的最基础的条件？ 答：基层员工是具体工作的落实者，仅仅有高层的坚定意志和中层管理者

TPM的基础认知

TPM的基础认知 TPM的基础认知 1. 下列说法不符合事后保养时代特点的是：× A 即1951年以前的生产保养 B 会降低机器的使用寿命 C 平时不注重设备的保养和维护 D 直接丢弃那些出现故障的机器 正确答案：D 2. 以下对预防保养时代的表述，不正确的是：√ A 最先由美国人提出 B 保养内容为定期上油、清灰等 C 根据使用周期更换零件 D 属于简单保养 正确答案：C 3. 下列关于预知保养时代的描述，不正确的是：√ A 有助于预防安全事故的发生 B 有目的地对机器设备进行维护 C 提前预测机器故障的时间和原因 D 并不预测设备的报废情况 正确答案：D 4. 下列关于TPM广义定义的要点的说法，不正确的是：× A 构筑防患于未然的机制 B 实现零损耗的目的 C 专业人员参与 D 追求效率极限化的目标 正确答案：C 5. TPM广义定义与狭义定义的区别不包括：× A 保养对象不同 B 参与人员与部门不同 C 活动方式不同 D 活动目标不同 正确答案：A 6. 下列有关自主保养体系的确立的表述，不正确的是：× A 由生产部门来确立 B 需要培养员工的主人翁意识和敬业精神 C 机器使用者即保养负责人 D 需要全体部门共同确立 正确答案：D

7. 企业内负责完成计划保养体系确立工作的人是：√ A 专业维修人员 B 全体员工 C 设备部门的领导 D 机器使用者 正确答案：C 8. 以下关于教育训练的表述，错误的是：× A 主要由人事部门负责完成 B 可以利用提案改善活动 C 培养员工发现问题、解决问题、提高效率的能力 D 应以实践教育为主 正确答案：D 9. 下列活动主要由研发部门负责完成的是：× A 建立品质保养体系ISO9000 B 预防与初级流动管理体制的确立 C 安全、卫生和环境的管理ISO14000 D 管理间接部门的效率化 正确答案：B 10. 关于TPM、TQM、5S三者的关系，下列表述不正确的一项是：√ A 开展5S是推行TPM的基础 B TPM与TQM在改良对象、手段方面存在本质区别 C TQM与TPM的目的一致 D 5S的推行与TQM没有关系 正确答案：D 判断题 11. 推行TPM是实实在在的生产活动，不需要进行意识变革。此种说法：√ 正确 错误 正确答案：错误 12. 推行TPM应做好时间与活动的安排，注重循序渐进。此种说法：√ 正确 错误 正确答案：正确 13. 企业在推进TPM活动时，各阶段目标应保持平行发展。此种说法：√ 正确 错误 正确答案：错误 14. 推行TPM的有形效果比无形效果更有意义，对企业长期发展的影响更加深远。此种说法：√ 正确 错误 正确答案：错误 15

TPM-理论考试知识

TPM管理者培训测试 姓名： 1. TPM是从美国发明的PM逐步发展起来的以设备为着眼点的管理系统，其中的T代表 （全员），P代表（生产），M代表（维护管理）。 2. OEE被称为（设备综合效率），其担负着（设备损失分析）的作用，分成三率（时间利用 率），（设备性能率）和（产品合格率）分析和量化设备的效率和损失。 3. 被称为TPM三大工具的分别是（小组活动），（活动板）和（单点课），其中（小组活动） 是TPM成功实施的载体。 4. 设备发生故障是由于部件的劣化引起的。因错误操作，或没有遵守标准操作条件，或者没有 建立设备运行基本条件而造成对设备或部件的损坏被称为（强制劣化）。 5. AM自主维护是以生产部和操作员为主体实施的基础维护，而以维修部和专业人员开展的维 护则被称作（专业维护），其使用的维护方式通常以（预防）为主。 6. AM自主维护分为（D）个步骤开展。 A.3 B.5 C.6 D.7 7. AM自主维护第一步的内容为（B），要点是（D）。 A.建立暂行基准 B.初期清扫 C.污染源和困难部位的改善 D.变清扫为检查 8. AM自主维护第一步实施中广泛运用于发现和解决问题的工具是（不良点标签）。 9. AM自主维护第二步的内容是对于初期清扫中确认的（污染源）和（困难部位）寻找对策并 进行改善，其中大量运用的问题分析工具是（5why分析）。 10. AM实施的七个步骤中，第三步骤的主题是（制定暂行基准书）。自主维护基准书的制定是 围绕操作人员应该逐步承担的维持设备运行的基础状态的四个方面而制定的，即（清洁），（润滑），（紧固），（点检）。 11. 有人说TPM-AM就是操作员承担所有的设备维护工作，工厂不再需要维修员了。你是否同 意这种说法？TPM对于操作员进行的AM和维修人员进行的PM是如何进行设备维护的合作与分工的？ 不同意，AM与PM均是TPM当中两个重要的维护闭环。操作人员进行的AM为自主维护，首 先从操作员工的设备清扫开始，清扫本身同时也是对设备关键点进行检查的过程，对设备进行力 所能及的基本保养，包含清洁、润滑、紧固等环节，然后回到最初的清扫环节。而操作人员在 AM闭环维护过程中，如果发现设备存在异常问题和隐患，操作人员自己无法解决，则通过专业 维修部门递交设备故障维修单的方式跳出自主维护闭环，进入专业维护闭环，由专业维修人员对 设备进行诊断维修，维修结束又回到正常的自主维护闭环。

工厂全面改善TPM实战课后测试

工厂全面改善:TPM实战课后测试 单选题 1. 下面是一个企业生产经理的管理项目目标，哪一项是合理的( ) √ A 每年生产量大于5000吨 B 一次抽检批量合格率大于98% C 每年生产成本小于803万元 D 以上都包括 正确答案： B 2. 工厂或企业广泛开展自主管理活动，能够产生哪些积极的效果( ) √ A 提高员工的自主管理意识和技能水平 B 建设卓越的管理现场 C 改善企业的文化氛围 D 以上都包括 正确答案： D 3. 企业要在竞争中获得并保持优势就要实现差异化经营，具体包括( ) √ A 追求卓越的现场管理 B 建设一流的供应链 C 做产品创新的领导者 D 以上都包括 正确答案： D 4. 提高员工的自主性需要经历三个基本历程，首先是强制导入的过程，这一历程是( ) √ A 形式化阶段 B 行事化阶段 C 标准化阶段 D 自由化阶段

正确答案： A 5. 下面关于提案活动的认识中哪一项是正确的( ) √ A 提案件数多了，可能会增加奖金成本 B 提案改善活动要持续开展 C 重提案件数，员工就可能做假 D 提案活动是捡了芝麻丢了西瓜，搞群众运动没有效益 正确答案： B 6. 下面实现自主管理的方法中哪一项属于发掘员工智慧( ) √ A 目视管理 B 防呆、纠错机构的制作 C 景点与亮点展示 D 以上都包括 正确答案： D 7. 戴尔公司自己的生产仅占很小部分，绝大多数产品都由供应商来完成，这说明戴尔公司下面哪一项做的很成功( ) √ A 追求卓越的现场管理 B 建设一流的供应链 C 做产品创新的领导者 D 以上都不正确 正确答案： B 8. 以下哪一项是对“微缺陷”的正确理解( ) × A 微缺陷对结果影响极小，可以忽略不计 B 微缺陷积累起来就是大问题 C 微缺陷可以成长为重大缺陷 D 以上都包括

分享一个设备管理TPM案例

分享一个设备管理TPM案例 随着科技进步和自动化的快速发展，高精尖设备、自动化生产线、柔性生产设备等已广泛应用于企业，传 统的单纯依靠设备修部门来做好设备管理工作，已很难适应企业实际发展的需要。如何提高设备综合利用率，减少各种故障损失成为企业改善经营效益，增强竞争实力所关注的问题。以设备综合效率为目标，以设备的时间、空间全系统为载体，全体人员参与为基础的全员生产维修体制的发展，为解决这些问题提供了有益的帮助。全员生产维修（TPM）是日本企业在美国生产维修基础上，吸收了英国综合工程学、美国后勤学、我国鞍钢宪法中的群众路线的做法而提出的现场设备管理模式。这一设备管理模式从20世纪70年代诞生至今已在全世界范围内产生了较大的影响，成为提高企业运行效率的利器。多年的实践经验表明TPM 不是一个孤立的系统，它必须与企业整体运作系统相匹配。 TPM概括起来讲就是全效率、全系统、全员参加，而全员参加是实施TPM的基础，是TPM管理理念的精髓所在，是实施TPM的切入点和重心。要想成功引入TPM,就必须从“全员参与”精神的培养人手，海尔就是实施TPM成功的一个典型例子。 一、OEC管理法 海尔独创了一套管理理论—OEC管理，O(Overall）意为“全面的”；E(Everyone，Everything，Everyday）意为“每个人、每件事、每一天；C(ControlandClear）意为“控制和清理”。其含义是全方位地对每个人每一天所做的每件事进行控制和清理，做到“日事日毕，日清日高”，今天的工作今天必须完成，今天的效果应该比昨天有提高，明天的目标要比今天的目标高。 具体地讲就是企业每天的事都有人管，做到控制不漏项；所有的人均有管理、控制的内容，并依据工作标准对各自的控制项目，按规定的计划执行，每日把实施结果与预定的计划指标进行对照检查、总结、纠偏，达到对事物全系统、全过程、全方位的控制、事事控制的目的，确保事务向预定的目标发展。 OEC管理法由三个基本框架构成，即目标体系、日清控制体系和有效激励机制。这三个体系形成了一个完整的管理过程：首先由目标体系确定目标，然后由日清体系来保证完成目标的基础工作，为了使基础性的工作能朝着对企业有利的方向运动，必须对日清的结果进行正、负激励，这便是有效激励机制所要达到的目标。 OEC管理法强调对全员、全方位、全过程的控制，将对结果的管理转变为对瞬间状态的控制。通过日清管理法把所有的目标分解到每个人身上，每个人的目标每天都有新的提高，这样就可以使整个工作有条不紊地、不断地增长。海尔每个员工都有一张“三E卡”(Everyone、Everyday、Everything)。每个员工干完当天的工作后填写卡片，填写完之后，其收人就跟这张卡片直接挂钩。这张日清卡使海尔把整个的工作大目标分解落实到每个人身上。比方说海尔的冰箱共有156道工序，545个责任区，这都落实到每个人；海尔的冰箱仓库共有1964块玻璃，每一块玻璃都有责任人，这就使得整个质量得到了保证。所以，在海尔全员参与不再是一句空洞的口号，而变成实实在在的行为，变成了效益。海尔的OEC管理，是海尔的基础管理，为海尔营造了严、细、实、恒的管理风格，使海尔上下形成一个有机的积极向上的系统。 二、员工的市场链理念与设备管理 在OEC管理的基础上，海尔又辅以市场链这一有效调节机制。所谓市场链，主要是指把市场经济中的利益调节机制引人企业内部，围绕海尔集团的战略目标，把企业内部上下流程、上下工序和岗位之间的 业务关系由原来的单纯行政机制转变成平等的买卖关系、服务关系和契约关系，通过这些关系把外部市场 1

(TPM全面生产维护)TPM设备预防保养

（TPM全面生产维护）TPM设备预防保养

設備預防保養與管理 目錄 第一章TPM基本概念 第二章設備效率化改善之想法與進行方法第三章零故障之想法與進行方法 第四章建立自主保養體制 第五章計劃保養與實施

第一章:TPM基本概念 一.T PM的定義 1971年的定義: TPM:TotalProductiveMaintenance全面生產設備保養 1.以達成設備的最高效率為目標 2.建立以保養預防,預防保養,改良保養之設備生涯為對象的全面性生產保養製 度 3.規劃設備的人(計劃部門),使用者(製造部門)和保養的人(保養部門)等,所有關 係者共同參與 4.從高階主管到第一線全員參加 5.以自主的小集團活動來推動PM 1989年的定義 TPM:TotalProductiveManagement全面生產設備管理 1.以建立追求生產系統效率化極限的企業體制為目標 2.以現場現物所構築的生產系統中以全體生命周期為對象,追求“零故障”, “零不良”,“零災害”,防止所有損失於未然 3.由生產部門開始,而後跨越開發,營業,管理等所有部門 4.從高階主管到第一線全員參加

5.以重覆小集團活動,來達成零損失

二.生產保養的歷史 1.事後保養(BM):1950年以前,如果設備不出故障,就沒必要修理它 2.預防保養(PM):1950年,停機維修 3.改良保養(CM):1960年,生產性保養 4.保養預防(MP):1980年,全面生產保養 5.預知保養(PdM):1980年,預知保養 6.經營管理(TPM):1990年,全面生產經營管理 三.TPM展開的八大重點 1.設備效率化的個別改善

什么是TPM

什么是TPM TPM是英文TotalProductiveManagement的缩略语，中文译名叫全面生产管理。其具体含义有下面4个方面： 1.以追求生产系统效率（综合效率）的极限为目标； 2.从意识改变到使用各种有效的手段，构筑能防止所有灾害、不良、浪费的体系，最 终构成“零”灾害、“零”不良、“零”浪费的体系； 3.从生产部门开始实施，逐渐发展到开发、管理等所有部门； 4.从最高领导到第一线作业者全员参与。 TPM活动由“设备保全”、“质量保全”、“个别改进”、“事务改进”、“环境保全”、“人才培养”这6个方面组成，对企业进行全方位的改进。 从20世纪80年代开始，在日本，TPM已在汽车、 半导体、家电、木工、机械等硬件产业以及钢铁、 化工、食品、医药品、造纸、印刷、石油、燃气等流程型材料产业中实施。 推行TPM可期待的有形效果包括：设备综合效率的提高；劳动生产率的提高；市场投诉的减少；各种损耗的降低；生产周期的缩减；间接部门效率的提高。 推行TPM可期待的无形效果包括：企业得到革新；企业充满活力；企业有公信力，能让顾客信赖。

OEE的定义 一般，每一个生产设备都有自己的最大理论产能，要实现这一产能必须保证没有任何干扰和质量损耗。当然，实际生产中是不可能达到这一要求，由于许许多多的因素，车间设备存在着大量的失效: 例如除过设备的故障，调整以及设备的完全更换之外，当设备的表现非常低时,可能会影响生产率，产生次品，返工等。 OEE是一个独立的测量工具，它用来表现实际的生产能力相对于理论产能的比率。国际上对OEE的定义为：OEE是Overall Equipment Effectiveness（全局设备效率）的缩写，它由可用率，表现性以及质量指数三个关键要素组成，即： OEE=可用率X 表现性X质量指数。 其中： 可用率=操作时间/ 计划工作时间 它是用来考虑停工所带来的损失，包括引起计划生产发生停工的任何事件，例如设备故障，原料短缺以及生产方法的改变等。 表现性=理想周期时间/ （操作时间/ 总产量）=（总产量/ 操作时间）/ 生产速率 表现性考虑生产速度上的损失。包括任何导致生产不能以最大速度运行的因素，例如设备的磨损，材料的不合格以及操作人员的失误等。 质量指数=良品/总产量 质量指数考虑质量的损失，它用来反映没有满足质量要求的产品（包括返工的产品）。 利用OEE的一个最重要目的就是减少一般制造业所存在的六大损失：停机损失、换装调试损失、暂停机损失、减速损失、启动过程次品损失和生产正常运行时产生的次品损失。下面表格是六大损失的说明及其与OEE的关系： 六大损失类别OEE损失类别事件原因注释 停机损失有效率刀具损坏设备突发故障原料短缺等表示设备因为一些大的故障，或者突发事件所引起的停工。 换装调试损失有效率改变工具设备预热等因改换工具，生产线调试等准备工作而造成的损失，一般位于工位安排，生产布置这一阶段 暂停机损失表现性不通畅的生产流导轨阻塞清洁，检查一般指停工5分钟以下，并不需要维护人员介入的停工 减速损失表现性低于设计产能运行设备磨损员工技术因素等任何阻止设备达到设计产能的因素 启动过程次品损失质量指数报废、重工等设备预热，调节等生产正式运行之前产生的次品 生产过程次品损失质量指数报废、重工等生产稳定进行时产生的次品 表一六大损失与OEE的关系 OEE计算实例 我们举一个例子来说明OEE的计算方法： 设某设备某天工作时间为8h, 班前计划停机15min, 故障停机30min,设备调整25min, 产品的理论加

F工厂全面改善TM实战试题图文稿

F工厂全面改善T M实战 试题 Company number【1089WT-1898YT-1W8CB-9UUT-92108】

1.有效管理需要做好各种各样的跟进机制，包括() A定期报告制度B?诊断方法 C?评价指标D?以上都包括 2.TPM的三大管理思想中核心思想是() A?预防哲学B?“0”目标 C?全员参与和小集团活动 D?以上都正确 3.下面是一个企业生产经理的管理项目目标，哪一项是合理的() A?每年生产量大于5000吨 B?一次抽检批量合格率大于98% C?每年生产成本小于803万元 D?以上都包括 4.工厂或企业广泛开展自主管理活动，能够产生哪些积极的效果() A提高员工的自主管理意识和技能水平B?建设卓越的管理现场 C?改善企业的文化氛围 D?以上都包括 5.企业推行TPM活动后，能够取得的有形效果是()A?提高人力和设备的生产效率，降低产品 的不良率 B?缩短生产与管理周期 C?减少各类不必要的损耗，节约成本 D?以上都包括 6.定期报告制度是一种有效的跟进制度， 在使用报告时要做到() A?用图表和数据说话 B?杜绝行话、套话与空话 C?说清楚具体采取的措施以及将要采取的 措施 D?以上都包括 7.如果对设备只是使用，不维护，一直到 设备出现故障再进行维修，这一做法属于() A?事后保养B?预防保养 C?改良保养D?预知保养 8.在20世纪80年代之后出现了预知保养 的概念，强调() A?预测设备及零件出现故障的原因、时 段，后采取有目的的维护，减少设备老化B?预测设备的报废时间并加以更换，让设 备零故障运行，提高效率 C?A和B都正确D?A和B都不正确

tpm管理案例分析

在一家采用TPM技术的制造公司中，TPM团队在一开始选择了一个冲床作为分析对象，对它进行了深入细致的研究和评估，经过一段较长时间的生产，建立了冲床生产使用和非生产时间的对比记录。一些团队成员发现冲床在几种十分相似状态下的工作效率却相差悬殊。这个发现使他们开始考虑如何才能提高其工作状态。随后不久他们就设计出一套先进的冲床操作程序，它包括为冲床上耗损的零部件清洁、涂漆、调整和更换等维护作业，从而使冲床处于具有世界级水平的制造状态。作为其中的一部分，他们对设备使用和维修人员的培训工作也进行了重新设计，开发了一个由操作人员负责检查的按日维护作业清单，并由工厂代理人协助完成某些阶段的工作。 在对一台设备成功进行TPM后，其案例记录会表明TPM确能大幅提高产品质量，厂方会因而更加支持对下一台设备采用TPM技术，如此下去，就可以把整个生产线的状态提高到世界级水平，公司的生产率也会显著提高。 由上述案例可知：TPM要求将设备的操作人员也当作设备维修中的一项要素，这就是TPM 的一种创新。那种“我只负责操作”的观念在这里不再适用了。而例行的日常维修核查、少量的调整作业、润滑以及个别部件的更换工作都成了操作人员的责任。在操作人员的协助下，专业维修人员则主要负责控制设备的过度耗损和主要停机问题。甚至是在不得不聘请外部或工厂内部维修专家的情况下，操作人员也应在维修过程中扮演显著角色。 TPM协调员有几种培训方式。多数与制造业相结合的大型专业组织与私人咨询部、培训组织一样均可提供有关TPM实施的信息。制造工程协会（SME）和生产率报业就是两个例子，他们都提供介绍TPM的磁带、书籍和其它相关教学资料。生产率报业还在美国境内各大城市长期举办有关TPM研讨会，同时也提供工业水准基点的指导和培训工作。 TPM效果 成功实施TPM的公司很多，其中包括许多世界驰名公司，如：福特汽车公司、柯达公司、戴纳公司和艾雷·布雷德利公司等。这些公司有关TPM的报告都说明了公司实施TPM 后，生产率有显著提高。尤其是柯达公司，它声称自公司采用TPM技术后，获得了500万比1600万的投入产出比。另一家制造公司则称其冲模更换时间从原来的几小时下降到了20分钟。这相当于无需购买就能使用两台甚至更多的、价值上百万美元的设备。德克萨斯州立大学声称通过研究发现，在某些领域采用TPM可以提高其生产率达80%左右。而且这些公司均声称通过TPM可以减少50%甚至更多的设备停机时间，降低备件存货量，提高按时交货率。在许多案例中它还可以大幅减少对外部采办部件、甚至整个生产线的需求. TPM是全员劳动生产率保持，目的是在各个环节上持续不断地进行改善。 TPM推进 ＂别人可以复制我们的模式，但却不能复制我们几年艰辛的努力积累，复制不了我们创新的团队＂阿里巴巴CEO这样说过。丰田的传奇人物－大野耐一，当初在决心改善丰田生产模式的时候，他并不知晓什么是TPS生产方式，从美国超市的管理中得到启发，全新投入丰田现场的改善，因为改善的决心，TPM运用成功了，几十年丰田的积累，诞生了令世界都惊叹的生产方式－TPS。无论是阿里巴巴的诞生还是丰田的崛起，决心去做，决心去改变、去完善，才是最终成功的源动力。笔者从以下几点阐述说明： 1.缺失什么就弘扬什么，为推行创下条件 如今，TPM已经为众多企业所热捧，这当然是好事，但要如何才能获得更好的效果呢？TPM几十年的发展过程中和推广过程中，形成了不同的流派，这也不难理解：就以丰田为代表的日本原装TPM，强调的是以自主保全为主，这是因为是以丰田是以改善以实现JIT 准时化生产和人字边自动化为目标的生产系统，乃至整个供应链的改善为行动方案，并以TPM为支撑基础，而最终构架成完整的丰田运作模式，所以原始的TPM是以自主保全为核心的。韩国企业在推行TPM时，是以课题改善和自主保全双推动模式，运用比较成功的企