企业信息化经典案例

企业信息化经典案例

案例Ⅰxx：

“信息技术始于战略，而不是系统。”1991年，沃尔玛年销售额突破400亿美元，成为全球大型零售企业之一。据

1994年5月美国《财富》杂志公布的全美服务行业分类排行榜，沃尔玛1993年销售额高达

673．4亿美元，比上一年增长118亿多，超过了1992年排名第一位的西尔斯(Sears)，雄居全美零售业榜首。1995年沃尔玛销售额持续增长，并创造了零售业的一项世界纪录，实现年销售额936亿美元，在《财富》杂志1995年美国最大企业排行榜上名列第四。此后一路高歌猛进，分别在

2006、2007、

2008、2010年4度跃居世界500强榜首。

一、xx的信息化理念和战略

沃尔玛创始人山姆·沃尔顿早年服役于美国陆军情报部队，所以他特别重视信息的沟通和信息系统的建设。在公司开始进入规模化市场扩张及发展阶段后，沃尔玛公司率先在行业内使用各种先进技术的电子商务信息系统化管理模式。沃尔玛的信息化管理是贯穿于整个价值链，以先进的信息化技术为手段，以信息流为中心，带动物流和资金流的运动，通过整合全球供应链资源和全球用户资源，实现零库存、零营运资本与用户的零距离的目标。信息化管理不应仅是一个系统，而被提高到战略的高度，不是将其投入到大量低价值的维护与运作事宜中。

正如xx所坚持的：

“信息技术始于战略，而不是系统。”

将信息化提到战略高度正是沃尔玛迈向成功的重要原因之

一。一方面，沃尔玛通过供应链信息化系统实现了全球统一采购及供货商自己管理上架商品，使得产品进价比竞争对手降低10％之多；另一方面，沃尔玛还通过卫星监控全国各地的销售网络，对商品进行及时的进货管理和库存分配。当凯玛特（美国第三大折扣零售连锁公司）也意识到信息化的重要性并效仿前者开始起步时，沃尔玛早已在全球4000个零售店配备了包括卫星监测系统、客户信息管理系统、配送中心管理系统、财务管理系统、人事管理系统等多种技术手段在内的信息化系统。

二、xx公司信息化过程的一些关键事件

购买第一台计算机用于支持日常业务

（1969）；

存货管理系统

（1969）；

电子收款机（Point of Sells，POS）系统

（1973）；商店与总部之间相联结的卫星网络

（1979），初期投入1600万及60万/年通信费占当年利润总额超过55%节省电话费1000万/年；

统一产品标识码

（1980）；

１９８３年，与休斯公司合作的人造卫星发射升空；与供应商建立电子数据交换

（1985）；

通过Retail Link系统与供应商共享预测方法等（1991，1993），总投入成本是当年利润的3倍；

启动电子商务网

（1996）；

店内的广告采用xx的视频网络

（2000）；

第二次启动电子商务网

（1999）；

在Sam’s Club测试RFID系统

（2001）；

实施人力资源管理系统

（2001）；

实施高级销售规划系统部件和财务报告系统

（2001）；与供应商之间的数据交换采用因特网数据标准

（2002）。

三.xx的信息化亮点

1、１小时——全球商品全盘点

沃尔玛在全球的４０００多家门店通过它的网络可在１小时之内对每种商品的库存、上架、销售量全部盘点一遍。

整个公司的计算机网络配臵在１９７７年完成，可处理工资发放、顾客信息和订货——发货——送货，并达成了公司总部与各分店及配送中心之间的快速直接通信。１９７９年，位于本顿威尔总部的第一个数据处理和通信中心建成，虽然面积只有１５００平方米，但在整个公司实现了计算机网络化和２４小时连续通信。

先进的电子通信系统也让沃尔玛占尽了先机。曾有一个说法是，沃尔玛的电子信息系统是全美最大的民用系统，甚至超过了电信业巨头美国电报电话公司。在沃尔玛本顿威尔总部的信息中心，

1.2万平方米的空间装满了电脑，仅服务器就有２００多个。在公司的卫星通信室里看上一两分钟，就可以了解一天的销售情况，可以查到当天信用卡入账的总金额，可以查到任何区域或任何商店、任何商品的销售数量，并为每一商品保存长达６５周的库存记录。

１９８１年，沃尔玛开始试验利用商品条码和电子扫描器实现存货自动控制。在利用商品条码上，沃尔玛凭借自己的计

算机网络通信系统又走在了其他零售商前面。采用商品条码可代替大量手工劳动，不仅缩短了顾客结账时间，更便于利用计算机跟踪商品从进货到库存、配货、送货、上架、售出的全过程。据沃尔玛方面说，在对商品的整个处臵过程中总计节约了６０％的人工。

２０世纪８０年代，沃尔玛还开始利用电子数据交换系统(ＥＤＩ)与供应商建立自动订货系统。到１９９０年，沃尔玛已与它的５０００余家供应商中的１８００家实现了电子数据交换，成为ＥＤＩ技术的全美国最大用户。

2、７亿美元——“用xx卖鸡蛋”

到２０世纪９０年代初，沃尔玛在电脑和卫星通信系统上就已经投资了７亿美元，而它不过是一家纯利润只有２％－３％的折扣百货零售公司。

１９８３年，沃尔玛与休斯公司合作的人造卫星发射升空，这次卫星升空可谓零售业历史上独一无二的里程碑。

到２０世纪８０年代末期，沃尔玛配送中心的运行完全实现了自动化。每个配送中心约１０万平方米面积。每种商品都有条码，由十几公里长的传送带传送商品，由激光扫描器和电脑追踪每件商品的储存位臵及运送情况。到９０年代，整个公司销售８万种商品，８５％由这些配送中心供应，而竞争对手只有大约５０％－６５％的商品集中配送。

沃尔玛的送货车队也可能是美国最大的，沃尔玛通常为每家分店的送货频率是每天一次，而凯玛特平均５天一次。沃尔玛的５０００辆运输卡车全部装备了卫星定位系统。随着世界经济的不断发展和现代科技日新月异，社会生产方式和人们生活方式的巨大变化使消费需求进一步多样化、个性化，从而要求零售方式必须不断创新，以适应时代的变化，当代零售业态的发展呈现出了以下几种趋势：

新的零售业态层出不穷、零售生命周期缩短、零售技术日益重要、各业态之间的竞争日趋激烈、经营向两极化方向发展、垂直营销系统进一步发展、无店铺销售迅速成长、零售界的全球化趋势。这些复杂多变的形式都要求企业的发展必须依靠强有力的信息系统战略，才能满足当今零售业销售的需求。而沃尔玛正是凭借着对零售业不同阶段的认识，使用不同的阶段的信息技术才能得以领先于其他竞争对手，从而铸造沃尔玛帝国的传奇。案例Ⅱ联想信息化建设的几个理念

一、透明鱼缸

企业大了，运营环节自然不断增多，下放到各环节关键岗位上的资源支配权也不断地增加，虽然有大量的纸面制度，但实际上还是要靠关键岗位上的人来把持和掌控，这就难以避免地会出现跑冒漏油。如何在充分知情的情况下进行控制，这成为所有企业管理者所面临的一道难题。联想正是通过信息系统，用透明流程重构了联想的权力，使采购过程变得透明化，避免了即当裁判员又当运动员的情况。

职能部门做事，财务部运转资金，而所有的事和钱均需一一对应。这就使得联想本身成了一只透明的鱼缸。联想正是通过信息系统，用透明流程重构了联想的权力。在联想的流水线中，总经理和部门总经理的权利更多体现为监管范围的大小。

简单说，总裁杨元庆有权监察从采购到销售整个流程中联想上上下下8000人的行为——所有联想人在杨元庆那里都是这只透明鱼缸中一只透明鱼；同理，所有采购人员在它的上级——供应经理那里都是透明鱼，除了”沐浴”在上级的目光中外，所有人的开支都要经得过财务监管备案的“阳光”。对于部门经理，上级可以对他进行360度考评，即部门经理周围所有的人都可以对他评头

论足，唯独部门经理看不到。在这样的系统体制下，哪里不透明，就意味着那里有问题，发现有不透明的鱼，就可以在第一时间把它捞出鱼缸。所有的透明化，大大简化了企业管理过程中的控制难度。二、别让“鲜果”烂在手里

所周知，以CPU为代表的IT业产品核心部件几乎一直保持着每半年推出换代产品的速度发展，因此IT产品的更新换代速度比常规行业产品要快得多。由此，联想把IT产品比作是刚刚采摘的“鲜果”，在生产运送到售卖的过程中，一不小心造成积压，就会烂在手里。

联想集团的信息化改造已经覆盖了企业的全部业务流程。

通过梳理、重组业务流程，使业务信息准确、实时、集成化采集和记录，实现了业务过程的实时、全程监控。也就是说，在一个透明的数据平台上，联想可以看到每一颗“鲜果”的位臵与状态，并可以加以合理控制。联想把平均交货时间从11天缩短到

5.7天，应收账周转天数从28天降到14天，订单人均日处理量从13件增加到314件，订单周期由75小时缩减到58小时，结账天数由20天降到1天，加班人次从70人削减为7人，财务报表从30天缩至

0.5天（此为2007年数据），大大减少了“鲜果”烂在库里的可能性。与此同时，联想内部加深了对企业管理流程的认识，使所有参与者了解每个流程环节的目的和价值，逐步实现企业管理模式的转变。从历程上看，联想的成长与联想信息化改造工程是一个双螺旋结构，信息化促进了联想的成长，联想的成长反过来也促进了信息化改造的深入。

三、信息化需要“革命”

信息化是企业权利的重新分配。企业实施管理信息化必须是“一把手工程”。一把手在推动信息化过程中可以起到协调权限、消除对抗的作用。联想从

1998年11月开始实施ERP，

投入上千万、项目进行了4个月后却没有什么成效。在

1999年4月18日联想的一次高层会议上，柳传志面对联想所有高层职员、各子公司的总经理发了火：

“联想花几千万上ERP不是做表面文章，必须做好，做不成，我会受很大影响，但我会把李勤(当时联想集团常务副总裁)给杀掉。”李勤立刻站起来表态：

“做不好，我下台，不过下台前我要先把杨元庆和郭为干掉。”柳传志下令：

ERP做成了，项目组有奖，做不成，所有联想干部奖励都受影响，董事的年终奖扣罚20%。自此，联想的ERP项目进入了快速通道，

2000年1月成功并行上线，

2000年8月ERP完全投入正常使用，联想的信息化进程进入了新阶段。

实际上，一把手并不需要真正亲自来解决信息化系统的技术问题，他在其中起到的作用是协调好各个层次权限的分配，并且消解信息化推进过程中企业内部必然产生的对抗情绪。案例Ⅲ海尔：

从“企业的信息化”到“信息化的企业”

一、“企业的信息化”：

以用户为中心

早在

2000年3月海尔公司就开始与SAP公司合作，首先进行企业自身的ERP改造，随后便着手搭建BBP采购平台。

从平台的交易量来讲，海尔集团可以说是中国最大的一家电子商务公司。

在海尔，仓库不再是储存物资的水库，而是一条流动的河，河中流动的是按单来采购生产必须的物资，也就是按订单来进行采购、制造等活动，这样，从根本上消除了呆滞物资、消灭了库存，有力地保障了海尔产品的质量和交货期，实现三个JIT（just in time即时），即JIT采购、JIT配送和JIT分拨物流的同步流程。

海尔集团首席执行官xx认为：

现在不少企业的信息化有一个非常大的误区，还没有做到以用户为中心满足用户的需求，就要求做信息化，其实是做不到的。而海尔在做信息化流程时提出了“零库存下的即需即供”的信息化：

我没有库存，但是用户要的话可以马上送到，用户不要就不会形成库存，实际上就是全流程的再造。而对于研发，今天研发的产品必须是六个月后用户的需要。

在企业外部，海尔CRM（客户关系管理）和BBP电子商务平台的应用架起了与全球用户资源网、全球供应链资源网沟通的桥梁，实现了与用户的零距离。在企业内部，计算机自动控制的各种先进物流设备不但降低了人工成本、提高了劳动效

率，还直接提升了物流过程的精细化水平，达到质量零缺陷的目的。计算机管理系统搭建了海尔集团内部的信息高速公路，能将电子商务平台上获得的信息迅速转化为企业内部的信息，以信息代替库存，达到零营运资本的目的。根据统计数据，2008年中国家电企业库存周转天数是64天，海尔在2008年初库存周转天数是32天，经过流程再造2008年底已经降到3天。

海尔的零库存到现在已做到了在生产线上生产的产品出来后不是放在仓库里去，而是哪个商场、哪个用户已经定了，所以生产线上生产的产品就是用户要的产品，而不是像很多企业为仓库采购、为仓库销售，海尔企业信息化从这里切入——以用户为中心。

二、“信息化的企业”：

企业也是需求链的一环

海尔集团首席执行官xx认为：

“企业的信息化”相当于以企业为中心满足用户的需求，而“信息化的企业”相当于把企业放到全球用户需求的链条中去，企业只是这个链条中的一环，应该更快地在这个链条中进行运转。海尔要做的是怎样从制造型的企业转化为服务型的企业。

安德森在《长尾理论》里有两句话，非常好地诠释了这一点，“在信息化时代，每个企业应该是低成本提供所有产品，高质量地帮助用户找到它”。张瑞敏认为，所谓的低成本提供所有的产品，就不是中国企业现在大规模制造，而应该是大规模定制。因为大规模制造一定可以做到低成本。而大规模定制时，虽然是大规模，但是要定制很多型号的产品，还要实现低成本，这对中国企业来讲是非常大的挑战。为了实现向“信息化企业”的转型，海尔在流程和系统创新方面做了很多探索：

应用重点转向客户需求的获取，与重要的合作伙伴实现动态的预测、订单、库存的高效协同；以用户，客户的需求，来驱动3大应用领域GTM(贸易管理平台)、PLM(产品生命周期管理)、SCM(供应链管理)的整合，实现端到端可视化。例如“人单酬”的系统，围绕销售代表如何满足用户需求，把销售目标、预测计划、订单、销售速度，产品赢利能力等都全部按人按单来进行索引，销售代表可以看到自己每天的业绩。

这个业绩不再是过去的一个简单的销量、销额的数字，员工通过这个系统可以了解到：

哪些产品组合能更有利润？与客户的预测准确率是否提高？销售的速度是否符合周单周销？这个系统如同一个销售代表的平衡记分卡，能否提供客户、流程、财务指标、提高的价值以及个人最终获得的报酬等信息。

张瑞敏认为，现在用户面对的不是一个企业，而是全球很多企业，要高质量地帮助用户找到他需要的产品，要求企业的产品在全球非常有竞争力。海尔在这方面的具体探索的就是“虚实网结合”，所谓“虚网”就是互联网，所谓“实网”就是“最后一公里”，也就是鼠标加及时服务。用户在互联网上点鼠标之后，应该是第一时间送达，这就需要跟“最后一公里”的实网—物流网、营销网、服务网等结合。这些要和“虚网”—互联网结合起来，即用户点了鼠标后企业怎么样送达。现在国家在推进“家电下乡”，海尔在“家电下乡”所占份额最大，就是因为海尔建设了庞大的网络。另外，很多外国品牌和海尔是竞争对手，但是他们现在把农村的销售委托给海尔。三、探索信息化时代的商业模式，推进组织重构

针对信息化时代的特征，海尔在商业模式创新上进行了有益的探索。所谓的商业模式就是一条：

能不能创造客户价值。

海尔所做的是怎样使大家的目标都集中到创造客户价值上，怎样能够协同起来。

在这方面，海尔所做第一步就是改变企业组织结构。按照职能管理原则，组织结构是金字塔型的，是一个正三角形：

企业最高负责人在顶端，然后是一级级负责人下来，到最下边是员工。但是，员工面对的就是客户，客户所反映的问题员工要逐级反映上去，负责人再做决策传达下来，这里面除了内部的消耗外，还有一个很大的问题是不能够非常好地直面市场、快速做出决策。现在海尔就把这个三角形倒过来，变成“倒三角形”：

客户在顶端，然后是一线经理、员工直面客户，最后一级级下来，企业最高负责人成了最下面的了。这样企业的最高负责人从原来的发号施令变成在最下端为一线经理提供资源。

所有的部门在这当中都为一线经理和客户提供资源，从发号施令者变成提供资源者。

张瑞敏认为，一个企业可能很大，但是再大的企业就是三张表：

损益表、资产负债表和现金流量表。海尔把损益表做到一个团队，在倒“三角形”最尖端的企业负责人个人损益表，是要关注这个企业在市场上的战略方向和战略目标，企业新的机会就是他损益表的任务。为了防止一线经理和客户承诺后还担心背后的资源没有共享，所有背后的这些人，比如说人力、财务等都有各自的损益表，这个损益表和这个团队对客户的承

诺内部要形成一个契约。过去员工到企业里来干，企业根据员工的职务、能力、所做的工作给员工发工资或奖金；现在完全变成了员工到公司来干，拿到的是公司的资产，拿到的资产必须要增值。员工拿到资产后，企业事先划定做到多少是保本，挣到多少是公司利润，把企业利润留下后，再把所用的费用拿掉，剩下的由员工进行分成。

这样做了之后有三个好处：

第一可以适应信息化时代快速多变的市场需求。

第二，解决内部博弈的问题，建立人单合一的文化。“人”就是员工，“单”不是狭义上的订单，而是有第一竞争力的市场目标。人单合一就是每个人都有自己的市场目标，要和市场目标协同起来变成双赢。员工可以给用户创造价值，也可以从这个价值中得到新的价值。

第三，对于管理会计进行新的探索。作为管理会计，说到底就是管理未来、规划未来的会计。一个企业对未来规划得很好，也就是说企业的战略很好，但是员工不能协同，不能直接反映到市场上也是白搭。如果把规划未来的管理会计变成每个人都来规划未来，并且让每个人规划未来时和自己的未来连在一起，这样管理会计一定会充满活力。

而在传统的IT基础架构领域，海尔也转向“买服务不买服务器”的模式，比如搭建企业内部的云，通过虚拟化平台，实现快速资源调配，获得动态发展和低成本运营的能力；通过SLA服务模式，逐步外包如数据中心、基础运维、应用运维等环节，

从而能有更多的精力投入SOA(面向服务的体系结构)、EAI(企业应用集成)的建设中。案例Ⅳ亚马逊：

无心插柳，像卖书一样卖云计算

一、xx计算的领头羊

Caris&Co分析师桑迪普?阿加瓦尔表示，尽管目前的规模还很小，但亚马逊网络服务的增长率已经超过该公司的核心业务，并且利润率更高。他表示，亚马逊网络服务2011年的营收最多将为9亿美元，而运营性利润率将达到23%。这高于亚马逊核心业务的5%。他指出：

“很少有公司附加业务的利润率高于核心业务。”

二、信息化的无心插柳：

xx计算概念的产生

三、象卖书一样卖云服务

为了解决这些租用服务中的可靠性、灵活性、安全性等问题，亚马逊不断优化其技术。通过这些研发与优化，亚马逊在云计算技术上持续保持领先。从2004年开始，亚马逊陆续推出了简单队列服务、Mechanical Turk等云计算服务雏形。云计算服务成熟的标志是亚马逊在2006年推出的简单存储服务(S3)和弹性计算云(EC2)。之后，数据和服务都已被放在亚马逊的“云端”了。亚马逊

2011年1月推出了一款名为ElasticBeanstalk的服务，该服务帮助不懂计算机代码的新手使用亚马逊的计算资源。亚马逊副总裁哈蒙德表示：

“亚马逊继续进行创新，而这是传统公司，例如IBM、甲骨文和微软没有去做的。”2010年，亚马逊推出了一款名为SpotInstances的服务。该服务以非传统的方式管理使用率不高的服务器。许多企业会将所有任务集中到某些服务器上去做，同时关闭一些多余的服务器，而亚马逊则拍卖多余的计算资源。最终结果是，亚马逊获得了营收，而不是无用的服务器，客户则以较低的价格获得了计算资源。此外，亚马逊的角色非常特殊——它不是操作系统开发商，也不是服务器或存储设备制造商，也就是说它是应用者而非IT系统制定者。因此亚马逊的平台是开放的。但是专业IT企业提供的云计算多多少少会限制在自己提供的系统之上，限制了灵活性。此外，正因为亚马逊自己是应用者，因此它卖给企业用户的不仅是云计算技术，还有自身的经验教训，这些都能够帮助企业用户更好地应用云计算服务去创造更大的价值。正是因为这些独特的优势，亚马逊云计算服务增长显著。目前亚马逊云计算的注册开发人员数量在去年已经超过49万(2009年数据)。它目前推出的最主要的云计算服务产品，不仅服务分类灵活、收费方式多样，而且定价方式还体现了零售企业一贯的做法。案例Ⅴ雅戈尔：

信息平台——组合式信息化之路

一、数字化工程的十年战略

作为国内服装行业的代表，雅戈尔能够从1979年的一个由2万元资产构成，十多名知青起家的乡镇小厂，发展成为当今位列中国企业信息化500强榜单的第30位，国内纺织服装行业第一位，信息化的助力可谓功不可没。从2000年起，雅戈尔凭借十年持续不断的信息化建设，行进在了国内纺织服装行业的

前列。同时，十年的投入与积累，也使其走出了一条极具特色的信息化发展之路。

2001年，雅戈尔提出了“决战在终端”的战略，在全国设立了162家分公司、投资了十几亿元，开设了400余家自营专卖店、2000多个商业网点，构成了庞大的终端销售网络。为了更好地管理和运行这个网络，雅戈尔与中科院合作，启动并实施“雅戈尔数字化工程”，于是一个为期十年的信息化发展战略由此诞生。

在这项战略中，雅戈尔希望依托先进的计算机技术与管理技术，逐步建立起一个覆盖全国的计算机网络系统。与此同时，规划雅戈尔集团总体应用需求，优化业务流程，规范管理环节，建立沟通雅戈尔集团上下、内外联系的集物流、信息流、资金流于一体的供应链管理系统，最终提高雅戈尔集团的管理水平和企业形象，增强企业经济效益及国内外市场的综合竞争能力。

在具体战术上，雅戈尔的信息化体系走的是设计总体框架，即贯彻和执行将单一系统单元外包给IT厂商的思路，被中国科

学院研究生院管理学院教授、博士生导师、雅戈尔服饰有限公司副总经理兼CIO韩永生称之为“组合式信息化之路”。

历经十年建设后，雅戈尔信息化已经具备了以采购、生产、配送、零售于一身的集成信息系统，已然成为了业内的典范。

二、立竿见影的信息化效果

在实施2001年～2006年第一阶段规划时，由信息化带来的效益就已经非常显著的体现出来了。雅戈尔当时在信息化上投资

1.2亿元，而产品库存量比实施前下降了逾30%，节省了

2.5亿元的库存成本；企业的快速反应能力和对成本的控制能力全面提升；繁复的订单处理及采购管理变得自动化；资金的运转效率提高；部门及海外间的沟通得到彻底改善；因人为错误所引起的损失减少了约20%；公司对订单的反应能力增强，生产周期也从过去的90天缩短至45天；量身定制系统实现了零库存生产，仅2003年就给雅戈尔新增加2亿元的收入。显然，如此巨大的变

化，隐藏在雅戈尔信息化体系背后的各信息化系统的“有机组合”，可以说功不可没。

2010年是雅戈尔“信息化十年战略”的收官之年。经过10年的时间，雅戈尔的信息化建设不断完善，已经踏上了服装产业的设计数字化、生产过程集成化、快速反应化、控制智能化和企业管理信息化的良性发展之路。“未来十年，雅戈尔将根据产业趋势和自己的需求，充分展开与263等厂商的合作，进一步提升信息化水平。”雅戈尔集团信息中心应经理说。案例Ⅵ雀巢的ERP风险之旅1997年10月，雀巢美国分公司召开ERP项目誓师大会，由50名高层业务经理和10名高级IT专家组成实施小组，目标是制定一套对公司各个分支机构都适用的通用工作程序，所有部门的功能──制造、采购、会计、销售等，都必须抛弃过去的旧方式，接受新的“泛雀巢”思维。

1998年7月，其中四个模块（三个SAP模块和Manugistics模块）要求在2000年之前完成。虽然事先制定了进度表，但由于一些代码修改及千年虫问题，在匆忙完成既定任务的同时，又出现了大量的新问题，最大的问题是，反叛心理在不同阶层中开始滋生。员工的抵制情绪源于项目启动时犯下的一个重要错误：

主要利益相关者小组中没有来自那些受到新系统和业务流程直接影响的团体的代表。所以，结果就如同雀巢美国分公司副总裁兼CIO杰丽·杜恩所描述的那样，“我们总是令销售部和其他部门的领导大吃一惊，因为我们带给他们的东西与他们并没有实质性的利害关系。”杜恩称之为她犯下的近乎致命的错误。

2000年初，项目实施陷入混乱，工人不知道如何使用新系统，甚至连新的工作流程都不明白，没有人想学习业务运作的新方式，公司士气低落，预测产品需求的员工流动率高达77%，部门主管和他们手下人一样迷茫。抱怨增多的时候，ERP实施出现停滞甚至撤退。

2000年6月，项目搁浅。

2000年6月，雀巢暂停了项目的实施，从头做起，抛弃了预先设定结束日期的做法，定期调查用户对变革的反应，当有

反馈信息表明需要进一步的培训适应时，推迟实施。CIO杜恩说从中得到了很多惨痛的教训：

1不要采用工程化的做法为项目实施过程预先设定期限。

应该先分析项目需求，然后确定需要多长时间实现这些需求，定期调查用户的反应情况，如有异常，暂停实施，学习适应，再继续推进。

2定期更新预算估计。在项目实施的漫长过程中，往往会发生很多意想不到的事情，能在某一时间段基本达到预期目标就不错了，更不要说在整个实施过程中。经常检查预算可以将棘手的问题降至最少。

3信息化不是软件的事。将一个新系统安装就绪是很容易的，真正难的是改变那些将要使用该系统的人们，使他们能适应新的业务流程。

4没有人喜欢流程变革，尤其当他们没有思想准备的时候。

那些因流程变革而受到影响的人需要特别关注，项目实施过程中应多进行交流沟通，在实施前、中、后衡量人们的接受认可度。

5不要忘记整合。单单安装新系统是不够的，要确保各个部分能相互协同工作。

企业信息化的基础和战略

企业信息化的基础和战略The final revision was on November 23, 2020

企业信息化的基础和战略 中国管理传播网作者：刘德三来自：中国商报阅读：372时间：2003-12-15推荐： 企业的信息化首先应该站在企业战略目标的高度来考虑，必须依据企业的经营、营销竞争战略考虑，从企业的实际出发，来制定企业实施信息化的总体规划，必须根据企业制定的长远战略规划制定企业信息化的统一规划、统一标准，选择最适合自己企业的技术战略和实施战略和策略。 随着全球经济一体化进程的不断加快，信息化正在成为企业参与全球竞争，提高企业核心竞争力的重要抉择。 每个企业，特别是大中型企业面临的都是一个全球化的市场,而信息化正在以破竹之势推动着传统企业、传统管理模式的变革。信息化技术的应用提高了企业的技术手段和自动化程度，通过信息化建设，可以使企业迅速摆脱落后工艺和技术，提高企业市场竞争能力和创新能力，实现跳跃式发展，更好地满足客户的需要。 什么最重要 对企业来说，最重要的应该是企业的战略和赢利能力，即商业模式和能运用这种模式与时俱进的企业决策者。专家指出：战略和商业模式是两个能互为补充，相互依存的工具，想要长期创造价值的企业都需要。 商业模式是企业在目前经营环境下赖以赢利的逻辑，商业模式包括企业同所有与其有利害关系的各方提出的价值建议，为了兑现建议和利用所获得的回报所进行的经营活动；它是每一个企业经营组织中的最基本的元素构成。而战略则包括公司在产业中、在行业中的长期目标、战略定位，建立一个在快速变化的商业环境中能持续赢利的框架。但是，对企业自身商业模式的了解和掌握并不能取代企业的战略。战略突出的是企业独特的个性（特色），是别人所没有的，它是企业未来的竞争优势，是企业获得持续成功，做强做大，立于不败之地的法宝，所以说企业的战略是企业的灵魂。 信息化目的何在 很多人会说“信息化是为了节约成本”，这样的回答是不全面的，因为信息化的投入不能简单认为是一种成本问题，而是为客户创造更大的价值，也就是为客户增加新的价值，而且可以实现信息沟通、资源共享。企业的战略是否与信息化战略相匹配、相协调，企业的战略有成本型、流程型、战略型，还有强调个性的差异型，因此不能简单地说信息化就是为了节省成本。 实现企业的信息化不是目的，企业为了适应客观环境的变化，必须依靠现代信息技术、网络技术等高新技术和资源，通过信息网络和计算机技术构成新的平台，为提高企业综合运作能力，实现技术创新、管理创新、组织创新、制度创新，增强企业的核心竞争能力，从而成为实现企业战略目标的一种有效支撑。更明确地说，信息化的目的是提高企业赢利能力，支撑企业战略目标的实现，这是现代企业不可缺少的有效手段。 如果说商业模式指导企业日常的经营运作，那么战略则告诉企业如何改变商业模式以适应市场的变化，捕捉新的商机，为企业创造更多的赢利。企业的商业经营模式是企业赢利、创造业绩的工具，是各个企业十分关注的重点。而今天的投资者，尤其是高科技、高风险的投资者变得越来越成熟，风险投资商之所以关心商业模式，是因为他们的投资决策是建立在怎样才有利可图，又能预测风险并能规避风险的思考谋划之上的。投资商们需要清楚地了解掌握所投资的企业未来业绩如何。因此，企业信息化必须紧紧围绕企业的战略目标和赢利模式来考虑。 如何实现信息化 企业的信息化首先应该站在企业战略目标的高度来考虑，必须依据企业的经营、营销竞争战略考虑，从企业的实际出发，来制定企业实施信息化的总体规划，必须根据企业制定的长远战略

中小企业信息化现状、存在的问题及解决对策

目录 中文摘要 前言 一、中小企业信息化的意义 1.有利于企业迎接加入WTO后的挑战，适应国际化竞争。 2. 有利于实现国有企业改革与脱困目标。 3.有利于抓住新世纪的良好发展机遇。 4.现代信息技术的迅速发展，为我们开发和利用信息提供了有力的技术支持。 5.企业信息化实现企业全部生产经营管理活动的运营自动化、管理网络化、决策智能化。 6.增强国家经济的可持续性快速发展。 二、中小企业信息化的现状 三、中小企业信息化存在的问题 1.资金短缺。 2. 政府支持力度不够。 3. 信息人才不足。 4. 传统观念和管理模式。 5. 企业行业分布广，需求复杂。 6. 信息化进程与企业发展不匹配问题。 7. 信息化“一揽子”解决方案问题。 8. 环境问题。 四、中小企业信息化问题的对策 1、遵循效益原则 （1）效益启动原则 （2）低成本原则 （3）渐进性原则 （4）可持续原则 2、中小企业信息化实施策略 (1)目标定位至上的策略。 (2)管理和信息化建设规划要同步。 (3)重视跨行业的协同模式。 (4)企业的应用基础。 (5)政府良好的政策扶持，相关的倾斜优惠政策，完善的奖惩执行力度。 (6)社会的大环境给他们创造有利条件。 (7)提升管理者的素质，改变原有的管理体制，完善企业的各项制度。 (8)帮助企业提高自主创新能力，增强市场竞争力。 五、结语 六、参考文献

中小企业信息化的现状、存在的问题及解决对策 摘要：信息用信息技术改造传统产业和实现信息化带动工业化的重要渠道。本文针对中小企业占我国 注册企业99％以上的实际状况，分析了中小企业的信息化的意义及目前的发展现状，深入分析现阶段我国企业信息化存在的问题，进而提出解决问题的对策。 关键词：信息化现状存在的问题对策 前言 中小企业作为一个规模庞大的群体，在国内大约有829万家，总产值超过国内生产总值的40％，在整个国民经济建设中起到十分重要的作用。中小企业信息化程度的高低直接关系到整个国家信息化的水平，其需求和采购意向直接影响着IT设备相关生产厂商的生产。因此，分析中小企业信息化建设的现状和需求特点，了解其实施策略就显得十分重要，并一直是IT设备厂商关注的焦点和国家政府部门制定决策的依据。 一、业信息化的意义 企业信息化：即挖掘先进的管理理念，应用先进的计算机网络技术去整合企业现有的生产、经营、设计、制造、管理，及时地为企业的“三层决策”系统（战术层、战略层、决策层）提供准确而有效的数据信息，以便对需求做出迅速的反应，其本质是加强企业的“核心竞争力”。 企业信息化是一个人机合一的系统，包括人、计算机网络硬件、系统平台、数据库平台、通用软件、应用软件、终端设备（如数控机床等）。在如今信息化的时代，对于中小企业来说，有着无限的机遇和挑战，信息化业务更是有着非比寻常的意义 1.有利于企业迎接加入WTO后的挑战，适应国际化竞争。加入WTO以后，企业将更直接地面对国际竞争的挑战，在全球知识经济和信息化高速发展的今天，信息化是决定企业成败的关键因素，也是企业实现跨地区、跨行业、跨所有制，特别是跨国经营的重要前提。 2.有利于实现国有企业改革与脱困目标。在综合运用好国家已经出台的各项政策的同时，利用现代信息技术，有效地开发和利用信息资源，有助于改善企业管理，提高竞争力和经济效益。 3.有利于抓住新世纪的良好发展机遇。我们正处在知识经济迅速崛起，全球信息化迅速发展的时代。对信息的采集、共享、利用和传播，不仅成为决定企业竞争力的关键因素，也成为决定国家生产力水平和经济增长的关键因素。 4.现代信息技术的迅速发展，为我们开发和利用信息提供了有力的技术支持。只有实现信息化,企业才有可能抓住机遇，实现健康发展。 5.企业信息化实现企业全部生产经营管理活动的运营自动化、管理网络化、决策智能化。其中，运营自动化是基础，决策智能化是顶峰。 6.增强国家经济的可持续性快速发展，增强国家的综合实力；增加企业间的技术流通，总体提升整个行业的技术水平。 二、中小企业信息化现状 中小企业在不断发展壮大的过程中．对内在不断完善自己的管理水平，对外要迎接日益激烈的市

企业信息化发展地现状

企业信息化系列现状篇 我国的企业信息化建设从七十年代开始起步，八十年代进行铺垫，九十年代中、后期进入了快速发展阶段。 一、我国企业信息化建设的现状 1. 意识上 随着体制转轨，市场化压力的逐渐增大，企业深切体会到了信息的重要性，对信息化可以促进企业发展也基本达成共识。总体上看，认识在不断提高，但在实际操作上的重视程度各个企业却相差很大。 企业竞争环境的变化促使企业向信息化寻求出路，信息技术的成熟及成本下降也使企业提高信息化水平的积极性进一步提高。许多大中型企业在制定中长期发展规划中都把信息化建设作为今后几年要抓好的重点任务。与此同时，网络化发展为中小企业利用信息，迅速崛起创造了极为有利的条件，其信息化建设的热情与大中型企业相比并不逊色。 2. 需求上 1）成长企业信息化建设起点高，老企业信息化基础相对薄弱。 改革开放后新成长起来的企业由于技术装备智能化水平高、市场观念和现代管理意识强，其信息化建设基础较好，很多企业在创建时就把信息化建设考虑在内。这些企业无论在信息化水平还是在信息化应用效果方面

都比传统老企业具有明显优势。 2）企业效益好、外向型企业、具有国际市场开拓能力的大中型企业信息化需求较为强烈，效益不好、竞争领域相对狭窄以及小型企业信息化的需求相对不旺。 企业竞争环境越复杂、竞争压力越大，越要求企业信息化达到较高水平，但企业经济效益的好坏往往决定了企业在信息化建设方面的投入保证程度及其实施效果。 3. 应用深度上 1）基础应用的普及面较宽，重大信息工程建设相对滞后。 目前我国各种规模企业绝大部分都用上了微机，利用计算机技术进行信息处理和辅助管理。许多大中型企业拥有相当多的信息技术设备，也培养和储备了一些自己的信息化人才队伍。但重大信息工程建设如MIS、MRP Ⅱ、ERP、CIMS等普及率低、水平也相对落后，有些企业应用效果不好。 2）信息化建设出现"分层" 目前企业的信息化投入和运用的分布很不均衡。企业的中间技术层，尤其是设计部门和财务部门已经初步实现计算机管理；但企业的决策部门的信息化建设依旧很薄弱，基本停留在"形象工程"上，相关的报表满天飞；另一方面企业的末梢，如供应、生产、销售等环节的计算机基本上是空白，整个企业的信息化建设呈现出中间大，两头小的格局，也即是目前的企业

企业信息化状况

我国汽车行业的信息化总体水平相当低，只有极少的企业会用到一些比较好的沟通方式，更多的是打电话，发传真，进行联系沟通，也只有极少的会用到Email来进行沟通传递，只有少数的信息会借助互联网进行传递， 我国汽车行业信息化起步于上个世纪90年代，但是由于受管理体制、传统观念等影响，企业的信息化往往流于形式，往往只能在部分领域实现信息系统的部分职能，甚至成为形象工程，成功案例不多。近两年来，汽车行业持续高速发展，竞争也日趋激烈，信息情报的重要性日益凸现出来，迫切需要生产企业将信息化提升到长远规划、战略发展的层次上来。 这两年国内汽车行业一直保持着强劲的发展势头，这种良性的发展为企业信息化提供了资金保证和动力。总的来说，合资合作企业、外资企业的信息化做得比较好，整车生产企业优于改装车及零部件生产企业。这些企业也确实从中受益，如一汽大众、长安、柳州五菱等，ERP、CRM系统得到普遍使用。企业的信息化需要不断探索完善的过程。例如东风汽车公司在信息化建设的道路上，经历了由“传统流程信息化”→“IT 为主的信息化”→ “业务流程再造和IT促进的信息化”思路上的变迁。 现在企业信息化已经越来越得到汽车行业的广泛认同，尤其在SARS爆发的特殊时期，许多准购车者纷纷借助网络查询信息，企业之间也通过网络联系，使得电子商务空前火爆。有力地推动了企业和行业的信息化前进的步伐，尤其是为电子商务的发展提供了新的契机。在这个特殊事件的推动下，汽车行业开发了“网上公告申报系统”，这对促进企业、行业信息化进程大有益处。 而一些企业还残留着计划经济时代落后的经营体制和管理方式，这已经成为企业进行信息化的主要障碍。这些都是在企业高层介入下才能完成的，企业的高层领导必须重视并参与信息化工作，特别是在信息资源规划阶段。因为信息是企业的重要资源，资源的规划直接关系到如何发挥信息资源的作用，此外信息资源规划涉及企业长远的发展战略，只有高层领导才能决定这些重大的事情。 企业信息化作为企业一项战略工程，从决策决定到组织实施，都需要企业高层领导的参与，组织好队伍，两类人员（业务人员与系统分析人员）的密切合作，搞好计划控制。 发展趋势

中国企业信息化指标体系

中国企业信息化指标体系(国家信息化测评中心) 企业信息化是国家信息化的重要组成部分，企业信息化指标体系是国家信息化指标体系的一 个重要分项指标体系。这是我国推出的第一个面向效益的信息化指标体系。 为了从效能上评估企业信息化水平、指导企业建设有效益的信息化，国家信息化测评中心经 过长时间研究，参考了国内外数十个方案的优长，提出了第一个面向效益的企业信息化指标 体系。 企业信息化指标体系综述 企业信息化是国家信息化的重要组成部分，企业信息化指标体系是国家信息化指标体系的一个重要分项指标体系。这是我国推出的第一个面向效益的信息化指标体系。 为了从效能上评估企业信息化水平、指导企业建设有效益的信息化，国家信息化测评中心经过长时间研究，参考了国内外数十个方案的优长，提出了第一个面向效益的企业信息化指标体系。其中《企业信息化基本指标构成方案》业经信息产业部信息化推进司印发全国试行。 企业信息化指标体系是企业信息化建设的指南。建立全国统一的企业信息化指标体系，是为了正确和客观地评价中国企业信息化水平，引导企业信息化建立在有效益、务实、统筹规划的基础上。它从宏观上指导企业信息化整体水平的提高；在微观上，使企业更准确地认识信息化的内涵，明确信息化的目的，制定正确的信息化战略，为企业信息化具体实施提供切实的帮助。同时也为政府了解企业信息化状况和进行相关决策服务。 企业信息化指标的作用 ·评测信息化水平 ·咨询、校验 ·避免浪费和错误 ·为企业信息化保驾护航 ·规避风险 ·引导IT服务商的行为 ·为评级提供依据企业信息化指标的指导思想 ·建设有效益的信息化 企业信息化指标的指导思想 ·建设有效益的信息化 ·符合中国国情 ·承认企业的特别的、个性化的信息化需求特点 ·采用相关性分析方法 企业信息化基本指标体系的设计原则 1. 目的性 企业信息化指标体系的设计，从“以信息化带动工业化”的战略任务出发，旨在引导企业信息化

信息系统分析与设计知识点

第一章信息系统的基本概念 第一节系统 1.系统的定义及理解 系统是由相互联系和相互制约的若干组成部分结合的、具有特定功能的有机整体。 三个方面理解： 1)系统由若干元素组成元素。 2)系统有一定的结构。 3)系统有一定的功能，特别是人造系统总有一定的目的性。 2.系统的思想 1)突现“整体大于部分之和” 2)等级等级层次结构是复杂系统最合理的组织方式 3.系统的分类 1)按系统的复杂程度分类框架结构、钟表机构、控制装置、开放系统、低级有机体、动物、人社会文化系统、超越系统。底层三级是物理系统，中间三级是生物系统，高层三级是最复杂的人类社会及宇宙系统。 2)按系统的起源分类自然系统和人工系统（人工物理系统、人工抽象系统和人 类活动系统） 3)按系统的抽象程序分类实体系统、概念系统、逻辑系统 4)按系统与环境的关系分类开放系统（指与其环境之间有物质、能量或信息交 换的系统）、封闭系统（是与环境没有任何物质、能量和信息交换的系统） 4.系统的特性 1)系统的整体性 2)系统的目的性 3)系统的稳定性 4)系统的突变性 5)系统的自由组织性 6)系统的相似性 第二节信息 1.信息的定义 1)信息是经过加工后的数据，它对接收者有用，对决策或行为有现实或潜在的价 值。 2)信息与数据可看作原材料和成品的关系 2.信息的基本属性 1)事实性 2)扩散性 3)传输性 4)共享性 5)增值性

6)不完全性 7)等级性 8)滞后性 3.人进行信息处理的特点 1)人需要反馈 2)人需要一些多余的信息 3)人们需要信息的压缩 4)人们需要的口味各异 5)人需要非口语的信息输入 4.信息对管理的基础作用，可以由管理基本职能中信息的重要作用来说明 1)信息是制定计划的基本依据 2)信息是组织实施的保证 3)信息是调节控制的指示器 4)信息是激励职工的依据 5)信息是领导指挥的基础 6)信息是决策的关键因素 5.西蒙建立的决策过程的基本模型的三个阶段 1)情报阶段2)设计阶段3)抉择阶段 6.结构化决策的定义 结构化决策，是指建立在清楚的逻辑基础上的决策。 7.非结构化决定的定义 非结构决定是没有明确决策规则的决策。 8.各管理层的决策特点 1)高层管理（战略管理）指有关重大方向性问题的决策 2)中层管理（战术管理）指为了保证战略性决策所需要的人、财、物的准备而进 行的决策。 3)基层管理（作业管理）指为了提高日常工作效率和效益而进行的决策。 第三节信息系统 1.信息系统的定义 信息系统就是输入数据，通过加工处理，产生信息的系统。 2.信息系统的基本功能 企业信息系统是企业的了系统、它收集数据，并向管理人员提供信息，与管理人员道在整个企业中起着反馈控制作用。具体如下 1)数据的采集和输入：主要是识别、采集、校验 2)数据的传输：包括计算机系统内和系统外的传输，实质是数据通信。 3)信息的存储：介质、地点、时效，目前存储设备有纸、胶卷和计算机存储器。 4)信息的加工：查询、排序、归并、数学模型、人工智能 5)信息的维护：目的在于保证信息的准确、及时、安全、 6)信息的使用：系统输出结果应易读易懂，直观醒目。输出格式应尽量符合使用 者的习惯。 第四节信息化

我们国家企业信息化发展的现状与存在的问题

我们国家企业信息化发展的现状与存在的问题 对于公共事业管理专业的大三的我来说，其实对企业信息化的发展不是很了解，但是通过管理信息系统这门课和一些专业的书籍让我了解了很多关于信息化这方面的知识，下面就对企业信息化发展这方面发表一下我的见解。 要谈论我国企业信息化发展的现状，首先我们要明确什么是企业的信息化发展，企业信息化是指企业利用现代信息技术，通过对信息资源的深化开发和广泛利用，不断提高生产、经营、管理、决策的效率和水平，进而提高企业经济效益和企业竞争力的过程。从内容上看，企业信息化包括产品设计的信息化、生产过程的信息化、产品/服务销售的信息化、经营管理信息化、决策信息化以及信息化人才队伍的培养等多个方面。 我们也都知道，现在我们处于一个经济政治高速发展的现代化社会，现代信息技术的迅猛发展和飞速普及，使企业生存和竞争环境发生了根本变化，所以信息化建设成为企业获取竞争优势的最终选择。并且企业开展信息化可以实现企业自身的快速发展。企业存在的目标就是追求利润最大化，作为一个企业来说都渴望自身快速发展。企业开展信息化，可以利用其得到行业信息、竞争对手信息、产品信息、技术信息以及销售信息等，同时也可以及时对这些信息进行分析，作出积极的市场反应，达到了企业迅速发展的目标。在企业信息化建设过程中，存在缺乏整体规划和针对性、基础信息资源建设不到位等诸多制约因素，所以其中存在着许多问题需要我们去完善。 其实我国企业信息化建设与应用水平现在依然不高，与发达国家企业相比还存在不少差距和问题。据统计，欧美几乎100%的企业装备有部门级的信息系统，超过68%的企业装备有以ERP为核心的企业级信息系统，而协同商务模式的应用也不是一件新鲜事；我国虽有60%的企业已经装备有部门级的企业信息化系统，但只有不到3.8%的企业装备有以ERP为核心的企业级信息系统，至于涉及协同商务模式的信息化应用还处于一个萌芽的阶段，其应用率还不到1%。这些数据表明，我国一些小企业信息化绝大多数仍停留在部门级的手工模拟应用上，与企业管理变革要求相差甚远。

我国企业信息化建设现状调查报告

我国企业信息化建设现状调查报告 全国企业信息化建设现状调查报告 -03-22 14:54中国国家企业网

为了系统、全面地了解中国企业信息化建设现状和”十五”规划情况,以指导和推动全国企业信息化工作,国家经贸委经济信息中心于对520户国家重点企业和地方骨干企业的信息化状况进行了问卷调查,共回收638份有效问卷(以下简称638户)。这些企业户数在全部企业中所占比重虽然不高,但其资产、销售、利润却占有相当比重,这些企业的信息化建设状况,一定程度上反映了中国企业信息化建设和”十五”趋势。现将本次调查结果和我们所做的分析报告如下: 一、638户企业基本情况 在所调查的企业中,分别有国家重点企业231户,国有及国有控股企业510户。 1．企业行业分布 被调查企业分布在机械、化工、纺织、电子、煤炭、汽车等33个行业(包括”未知”行业,凡未填报”隶属行业”一栏的企业归入此类,下同。)

2．企业地区分布 被调查企业覆盖除西藏、海南、新疆建设兵团以外的34个省、直辖市、自治区和计划单列市,如表1-2所示: 3．企业经济类型分布 被调查企业经济类型分布情况如表1-3所示:

4．企业规模分布 被调查企业规模分布情况如表1-4所示: 二、企业信息化建设状况 1．大多数企业设有信息机构和信息主管 据调查统计:有488户企业建立了专门的信息机构,占调查企业总数的76.5%;443户企业设有主管信息化工作的副经理、副厂长,占69.4%。在231户国家重点企业 中,85.7%的企业建立了专门信息管理机构,81%的企业设有信息主管。由此可见,大多数企业特别是国家重点企业对信息化工作是比较重视的,是有组织保证的。 2．企业信息化人才队伍情况 据调查统计:638户企业信息技术人员达到39290人,其中高级工程师4666人,占

企业信息化基本指标(修改)

一、企业信息化基本指标 这里介绍国家信息产业部制定得一个体系。在这个体系里,企业信息化基本指标共22项，如表９—1所示。

二、企业信息化基本指标计算方法 企业信息化基本指标得计算方法如下. 1．信息化重视程度(分) （1）企业信息化工作最高领导者得地位:最高领导者就是一把手,得lOO 分：就是二把手得70分;就是三把手，得50分;就是部门领导得３0分。 (2）首席信息官（CIO)职位得级别设置： A：正式设置CIO职位，得50分，否则得０分； B：CIＯ得职位级别处于企业最高层，得50分，处于中层，得25分。 计算方法：若A为０分，则该要素得总分为0；否则，Ａ+B得分为该要素得得分。

（3）信息化规划与预算得制定情况 Ａ：单列信息化规划,得50分；分散在总体规划中，得25分:无成文得信息化规划,得0分。 B：单列信息化预算,得50分：分散在总体预算中，得２5分:无成文得信息化预算,得０分。 计算方法:将A与Ｂ得得分相加。 本指标总分：(1）、（2)、(3）得得分相加除以3。 2．信息化投入总额占固定资产投资比重(％） 信息化投入总额得计算口径包含软件、硬什、网络、信息化人力资源（信息化培训、聘用专业IT技术人员发生得直接费用)、通信设备投入（通用设备、维护费用投入）。本指标得分由以下公式计算（总分最高为10０分）： (近三年平均得本企业信息化投入总额占固定资产投资比重/50％）×1０0% 企业成立时间少于３年得，可以按照实际成立时间计算。 3．每百人计算机拥有量(台） 计算机拥有量得计算口径为:能够正常运转得大中小型机以及服务器与工作站，并包括主频在75MHｚ（含）以上得PＣ机。本指标得分由以下公式计算（总分最高为100分)：(本企业拥有得能够正常运转得计算机总量/员工总数)×100 4、网络性能水平（分） 企业网络得出口带宽小于12８K(含)得30分:在1２8K～512K（含)之间得50分:在512K~2M（含)之间得7O分;在2M~10M(含)之间得80分；在10Ｍ～100M(含)之间得90分；在１00Ｍ以上得1０0分。 5.计算机联网率(％） 计算机联网率得统计口径与指标３相同。本指标得分由以下公式计算:（接入内部网得计算机总量／本企业拥有得能够正常运转得计算机总量)×10０％ ６.信息采集得信息化手段覆盖率(％) 企业在进行政策法规、市场、销售、技术、管理、人力资源等6个领域得信息采集时，信息化手段占有重要位置得，每覆盖一个领域得16分;全部覆盖，得１0０分. 7．办公自动化系统应用程度（分） 本指标计分方法: 如果没有建立基于Ｉntraｎet／Extrａnet得企业网,得0分。

企业信息化的基础和战略

企业信息化的基础和战略 中国管理传播网作者：刘德三来自：中国商报阅读：372 时间：2003-12-15 推荐：海浪企业的信息化首先应该站在企业战略目标的高度来考虑，必须依据企业的经营、营销竞争战略考虑，从企业的实际出发，来制定企业实施信息化的总体规划，必须根据企业制定的长远战略规划制定企业信息化的统一规划、统一标准，选择最适合自己企业的技术战略和实施战略和策略。 随着全球经济一体化进程的不断加快，信息化正在成为企业参与全球竞争，提高企业核心竞争力的重要抉择。 每个企业，特别是大中型企业面临的都是一个全球化的市场,而信息化正在以破竹之势推动着传统企业、传统管理模式的变革。信息化技术的应用提高了企业的技术手段和自动化程度，通过信息化建设，可以使企业迅速摆脱落后工艺和技术，提高企业市场竞争能力和创新能力，实现跳跃式发展，更好地满足客户的需要。 什么最重要 对企业来说，最重要的应该是企业的战略和赢利能力，即商业模式和能运用这种模式与时俱进的企业决策者。专家指出：战略和商业模式是两个能互为补充，相互依存的工具，想要长期创造价值的企业都需要。 商业模式是企业在目前经营环境下赖以赢利的逻辑，商业模式包括企业同所有与其有利害关系的各方提出的价值建议，为了兑现建议和利用所获得的回报所进行的经营活动；它是每一个企业经营组织中的最基本的元素构成。而战略则包括公司在产业中、在行业中的长期目标、战略定位，建立一个在快速变化的商业环境中能持续赢利的框架。但是，对企业自身商业模式的了解和掌握并不能取代企业的战略。战略突出的是企业独特的个性（特色），是别人所没有的，它是企业未来的竞争优势，是企业获得持续成功，做强做大，立于不败之地的法宝，所以说企业的战略是企业的灵魂。 信息化目的何在 很多人会说“信息化是为了节约成本”，这样的回答是不全面的，因为信息化的投入不能简单认为是一种成本问题，而是为客户创造更大的价值，也就是为客户增加新的价值，而且可以实现信息沟通、资源共享。企业的战略是否与信息化战略相匹配、相协调，企业的战略有成本型、流程型、战略型，还有强调个性的差异型，因此不能简单地说信息化就是为了节省成本。 实现企业的信息化不是目的，企业为了适应客观环境的变化，必须依靠现代信息技术、网络技术等高新技术和资源，通过信息网络和计算机技术构成新的平台，为提高企业综合运作能力，实现技术创新、管理创新、组织创新、制度创新，增强企业的核心竞争能力，从而成为实现企业战略目标的一种有效支撑。更明确地说，信息化的目的是提高企业赢利能力，支撑企业战略目标的实现，这是现代企业不可缺少的有效手段。 如果说商业模式指导企业日常的经营运作，那么战略则告诉企业如何改变商业模式以适应市场的变化，捕捉新的商机，为企业创造更多的赢利。企业的商业经营模式是企业赢利、创造业绩的工具，是各个企业十分关注的重点。而今天的投资者，尤其是高科技、高风险的投资者变得越来越成熟，风险投资商之所以关心商业模式，是因为他们的投资决策是建立在怎样才有利可图，又能预测风险并能规避风险的思考谋划之上的。投资商们需要清楚地了解掌握所投资的企业未来业绩如何。因此，企业信息化必须紧紧围绕企业的战略目标和赢利模式来考虑。 如何实现信息化 企业的信息化首先应该站在企业战略目标的高度来考虑，必须依据企业的经营、营销竞争战略考虑，从企业的实际出发，来制定企业实施信息化的总体规划，必须根据企业制定的长远战略规划制定企业信息化的统一规划、统一标准，选择最适合自己企业的技术战略和实施战略和策略。 经营环境在变化，市场在变化，竞争对手在变化，企业的战略策略、管理也要随之调整，战略策略的重大变化和重大调整要在ERP工程实施前进行。企业在实施信息化过程中处理既要慎重，又要果断，既要有快速反应，有预案可供选择，又要有坚强的组织保证，使问题尽早发现，解决于萌芽状态之中，尽量减少影响，降低损失。

煤炭企业信息化建设的现状调研报告正式版

For the things that have been done in a certain period, the general inspection of the system is also a specific general analysis to find out the shortcomings and deficiencies 煤炭企业信息化建设的现状调研报告正式版

煤炭企业信息化建设的现状调研报告 正式版 下载提示：此报告资料适用于某一时期已经做过的事情，进行一次全面系统的总检查、总评价，同时也是一次具体的总分析、总研究,找出成绩、缺点和不足，并找出可提升点和教训记录成文，为以后遇到同类事项提供借鉴的经验。文档可以直接使用，也可根据实际需要修订后使用。 煤炭是我国的主要能源，分别占一次能源生产和消费总量的76%和69%，在未来相当长的时期内，我国仍将是以煤为主的能源结构。党的xx大报告指出要发展现代产业体系，大力推进信息化与工业化融合。信息化已经成为我国一个重要的发展战略。 一、煤炭企业信息化概念与内涵 1.煤炭企业信息化概念 目前关于企业信息化的概念有很多，但对于煤炭企业信息化的概念还不是很多，本文旨在根据相关学者对煤炭企业信

息化的理解，总结出煤炭企业信息化的概念。 煤炭企业信息化是将煤炭企业的产品开发、生产、成本、库存、销售、运输、财务、事务处理、现金流动、客户交互、人力资源等各个业务过程数字化，通过各种网络化信息系统加工生成企业所需的各项信息资源并提供给各层管理者。使管理者能够及时掌握业务中的一切信息，从而做出有利于生产要素组合优化的决策;使企业资源更加合理配置，从而取得更大的经济效益，煤炭企业信息化是指煤炭企业在生产经营、管理决策、研究开发、市场销售等方面应用信息技术，建设应用系统和网络，通过对信息和知识资源的有效开发

企业信息化基本指标构成方案22

企业信息化基本指标构成方案（试行） 一、企业信息化指标体系的设计原则 1、目的性 企业信息化指标体系的设计，从“以信息化带动工业化”的战略任务出发，旨在引导企业信息化建立在有效益、务实、统筹规划的基础上。指标体系为政府了解企业信息化应用情况和进行相关决策服务，为企业提高信息化水平服务，从领导、战略、应用、效益、人力资源、信息安全等多个方面，引导中国企业信息化健康发展。 2、简约性 尽量选取较少的指标反映较全面的情况，为此，所选指标要具有一定的综合性，指标之间的逻辑关联要强。 3、可操作性 所选取的指标应该尽量与企业现有数据衔接，必要的新指标应定义明确，便于数据采集。 4、可延续性 所设计的指标体系不仅可在时间上延续，而且可以在内容上拓展。 二、企业信息化基本指标 基本指标适用于企业信息化状况的客观描述，主要用于社会统计调查和政府监测。企业自测时，可有助于了解自身信息化基本状况，进行初步的横向行为对比分析；基本指标不独立用于对企业信息化水平的全面评价和认证。得分不向社会公示。

三、企业信息化基本指标计算方法 企业信息化基本指标可以根据指标加权获得无量纲化总指数，反映企业信息化基本发展状况。具体权重根据德尔菲法、层次分析法，结合政策导向确定。基本指标具体填报内容，见《企业信息化基本数据采集表》（另发）。 企业信息化基本指标的计算方法如下： 1.信息化重视度（分） （1）企业信息化工作最高领导者的地位：最高领导者是一把手，得100分；是二把手，得70分；是三把手，

得50分；是部门领导得30分。 （2） 首席信息官（CIO ）职位的级别设置： a) 正式设置CIO 职位，得50分，否则得0分。 b) CIO 的职位级别处于企业最高层，得50分，处于中层，得25分 计算方法：a)项得0分，则要素得总分为0，否则，将a)和b)的得分相加。 （3） 信息化规划和预算的制定情况 a) 单列信息化规划，得50分，分散在总体规划中，得25分，无成文的信息化规划，得0分 b) 单列信息化预算，得50分，分散在总体预算中，得25分，无成文的信息化预算，得0分 计算方法：将a)和b)得得分相加。 本指标总分：（1）、（2）、（3）的得分相加除以3。 2. 信息化投入总额占固定资产投资比重（%） 信息化投入总额的计算口径包含软件、硬件、网络、信息化培训、聘用专业IT 技术人员发生的直接费用、通讯设备、维护费用投入。本指标的得分由以下公式计算（总分最高为100分）： 10050% 产投资比重 息化投入总额占固定资近3年平均的本企业信? 企业成立时间少于3年的，可以按照实际成立时间计算。 3. 每百人计算机拥有量（台） 计算机拥有量的计算口径为：能够正常运转的大、中、小型机以及服务器和工作站，并包括主频在75MHz （含）以上的PC 机。本指标得分由以下公式计算（总分最高为100分）： 100员工总数 运转的计算机总量 本企业拥有的能够正常?

信息化基础知识题库1-1-8

信息化基础知识题库 1-1-8

问题： [判断题]商业银行存在中央银行的法定存款准备金和超额存款准备金是不允许商业银行动用的。 A.正确 B.错误 商业银行存在中央银行的法定存款准备金是不允许商业银行动用的，超额存款准备金可以允许商业银行动用

问题： [单选]建立企业信息系统应该遵循一定的原则，以下原则不适当的是（） A.必须支持企业的战略目标 B.应该自上而下地规划和实现 C.应该支持企业各个管理层的需求 D.应该向整个企业提供一致的信息 支持整个企业需求的信息系统规模都比较大，这样大的系统应该是自上而下地规划，和自下而上地分步实现。这样，信息系统就可以按部就班地以模块化的方式进行建设，并照顾到企业的重点部门和资金投入的能力。

问题： [单选]关于电子政务与传统政务的比较，以下论述不正确的是（） A.办公手段不同 B.与公众沟通方式存在差异 C.业务流程一致 D.电子政务是政务活动的一种新的表现形式 所谓电子政务，是指国家机关在政务活动中全面应用现代信息技术进行管理和办公，并向社会公众提供服务。电子政务建设不是简单地将政府原有的职能和业务流程计算机化或网络化。由于在信息化的背景下，政府获取信息、处理信息、传播信息的难度大大降低，使得政府在行为方式和组织结构等方面的优化重组成为现实。所以电子政务是一项重要的政府创新，是政务活动的一种新的表现形式，它可以导致政府结构的调整以及业务流程的重组，实现资源的最优化配置。传统的政务办公以纸质文件或传统媒体为信息传递、交流的媒介，而电子政务可以通过电子邮件、协同办公系统、Internet网站等交换、发布信息，办公手段和其与公众沟通的手段有了重大的变化，变得交互性更强、效率更高。 (广东11选5 https://https://www.wendangku.net/doc/0718929057.html,)

企业信息化基本指标构成方案

企业信息化基本指标构成方案 录入人: cosoo 公布日期:2005-4-26 来自:转载/ 扫瞄140次 一、企业信息化指标体系的设计原则 1、目的性 企业信息化指标体系的设计，从“以信息化带动工业化”的战略任务动身，旨在引导企业信息化建立在有效益、务实、统筹规划的基础上。指标体系为政府了解企业信息化应用情形和进行相关决策服务，为企业提高信息化水平服务，从领导、战略、应用、效益、人力资源、信息安全等多个方面，引导中国企业信息化健康进展。 2、简约性 尽量选取较少的指标反映较全面的情形，为此，所选指标要具有一定的综合性，指标之间的逻辑关联要强。 3、可操作性 所选取的指标应该尽量与企业现有数据衔接，必要的新指标应定义明确，便于数据采集。 4、可连续性 所设计的指标体系不仅可在时刻上连续，而且能够在内容上拓展。 二、企业信息化差不多指标 差不多指标适用于企业信息化状况的客观描述，要紧用于社会统计调查和政府监测。企业自测时，可有助于了解自身信息化差不多状况，进行初步的横向行为对比分析；差不多指标不独立用于对企业信息化水平的全面评判和认证。得分不向社会公示。

三、企业信息化差不多指标运算方法 企业信息化差不多指标能够依照指标加权获得无量纲化总指数，反映企业信息化差不多进展状况。具体权重依照德尔菲法、层次分析法，结合政策导向确定。差不多指标具体填报内容，见《企业信息化差不多数据采集表》（另发）。 企业信息化差不多指标的运算方法如下： 1. 信息化重视度（分） （1）企业信息化工作最高领导者的地位：最高领导者是一把手，得100分；是二把手，得70分；是三把手，得50分；是部门领导得30分。 （2）首席信息官（CIO）职位的级别设置： a) 正式设置CIO职位，得50分，否则得0分。 b) CIO的职位级别处于企业最高层，得50分，处于中层，得25分 运算方法：a)项得0分，则要素得总分为0，否则，将a)和b)的得分相加。 （3）信息化规划和预算的制定情形 a) 单列信息化规划，得50分，分散在总体规划中，得25分，无成文的信息化规划，得0分 b) 单列信息化预算，得50分，分散在总体预算中，得25分，无成文的信息化预算，得0分 运算方法：将a)和b)得得分相加。 本指标总分：（1）、（2）、（3）的得分相加除以3。 2. 信息化投入总额占固定资产投资比重（%）

企业信息化建设的实现和意义

1、企业信息化建设的实现及意义 科学有效的管理是现代企业赖以生存争发展的重要基础。企业管理就是对企业的人、财、物等方面进行有效的管理，使企业的各种资源达到合理有效的配置。企业管理的核心是决策，而决策的过程实际上是对信息掌握的过程。因此，企业管理的本质就是对信息的掌握、控制和有效利用。企业管理信息化是指企业广泛利用现代信息技术，充分开发信息资源。把先进技术、管理理念和方法引入到管理流程中，实现管理自动化，提高企业管理效率和水平。 随着信息技术的不断发展和我国企业改革的不断深入，企业管理方式正在向创新管理和知识管理转变。为适应新时期企业管理方式的变革，企业必须加强管理信息化建设。企业管理信息化建设是一场革命，在提高企业管理水平，促进管理现代化，转换经营机制，建立现代企业制度，有效降低成本。加快技术进步，增强市场竞争力，提高经济效益等方面都有着现实和深远的意义。 1企业管理信息化建设的意义 随着信息技术的不断发展和我国企业改革的不断深入，企业管理方式正在向创新管理和知识管理转变。为适应新时期企业管理方式的变革，企业必须加强管理信息化建设。 1.1加强企业管理信息化建设，可以提高企业管理、决策的效率和水平在企业管理信息化过程中，通过建设企业信息系统和采用企业重组理论建设，可以对企业的业务流程和组织机构进行改革和简化，使得信息流动更为顺畅，从而可以提高企业管理决策的效率和水平。 1.2加强企业管理信息化建设，可以提高员工整体素质 企业管理信息化的主要特征是计算机技术广泛而深人的应用。为此。要求企业必须制定严格的操作规程和工作规范，要求对员工进行经常性的培训和教育，使员工逐渐摒弃旧的工作方式，学习掌握先进的操作规程和技术，并按先进的规程进行操作，从而可以提高员工的整体素质。 1.3加强企业管理信息化建设。可以增强对外交流，创造更多的商机 企业信息化工程的实施，特别是Intranet和Extranet网络环境的建立，为企业在网上做广告，利用网络宣传自己提供了物质基础。网络环境的建立。极大地方便了企业的对外交流，不仅可以改善企业的形象，而且还可以创造更多的商机。目前，信息技术、电子数据交换、电子商务等技术得到大量采用，企业如不加强信息化建设，就无法实现对外交流，无法全面深入地了解和更好地介入国内外市场。 1.4加强企业管理信息化建设。可以提高企业的经济效益 企业建立信息系统需要投入一定的资金，包括硬件购置、软件购置或开发、系统运行及维护费用等。企业管理信息系统的建设是关系到企业生死存亡的长远大计，它的效益更主要的是体现在战略效益方面，但这并不意味着企业管理信息化就不会产生直接的经济效益，因为：(1)机构和业务流程的精简不但可以提高工作效率，而且可以节省大量劳动力;(2)实现

企业信息化建设方案

企业信息化建设整体规划 一、信息化需求分析 1、信息化现状 企业的信息化建设，能促使企业业务处理程序和管理程序更加合理，从而有助于增强企业的快速反应能力；能进一步促进企业资源的合理高效利用，使其在现有资源条件下达到最佳利用效果，求得最大的经济效益。当前，公司高层重视信息化建设，大胆采用计算机等先进技术，加快了信息化建设的步伐，已取得了一定的成绩。 今年3月份以来公司开始实施的K3-ERP系统，基于SQL Server数据库。该系统目前运行正常，已实现客户端与远程正常访问。公司已购买了供应链模块以及应收款管理和应付款管理两大财务模块。公司依托该信息平台开展各项业务，同时财务部已将账务与ERP系统有机结合，有效地保障了公司各项业务的运转。财务当前使用软件NC系统与集团总部对接，目前用于财务基本核算，其他功能还没完全用起来。 2、存在的问题 信息化应用总体水平较低，虽然以K3ERP为信息处理中心，但尚未建立起企业级的信息化应用平台，并非所有工作都纳入到信息化 系统中。部分员工尚备有自己的手工台账。 存在信息孤岛，数据得不到有效利用与分享。企业知识共享平台尚未完全搭建和利用起来。 信息化建设力量还不够强大，没有形成一支具备较强规划、开发、实施、维护、升级的信息技术队伍，基本网络设施维护依赖于厂商支持。 缺乏利用信息技术提高管理再造的能力、意识和实际效果，绝大

多数系统更多的应用在操作级效率的提升方面，对不同层次的管理者、决策者进行管理、决策分析的支持力度不够，对日常业务运作流程的规范不够。 3、主要要求 建立企业具有全局性，可扩展的基础数据标准。在当前企业单个应用系统无法包容业务部门的全部需求时，需构建一个可扩展、具有张力和弹性的基础协同架构，解决在网络环境下业务集成的需要，将应用程序的不同服务通过这些服务之间定义好的接口和契约联系起来。使得现在或将来的应用可以以一种统一和通用的方式进行自由的交互。 需要设计三层平台支持整个企业信息化，三层平台分别是——硬件支撑平台、软件支撑平台、应用系统平台。硬件支撑平台是整个信息化的基础，软件支撑平台是信息系统应用的支撑，应用系统平台是企业实现管理信息化的手段。 应用系统平台是实现管理信息化的手段，在信息系统应用平台上企业应部署四个层面的应用：运营层、管理支持层、决策层、呈现层。其中运营层由支持企业业务开展的运行系统构成；管理支持层是由企业管控系统和管理支持系统构成，是既代表公司总部监管业务开展又是支持下属公司业务开展的系统，通过系统支持公司有效的集权与放权；决策层是构架在运营层和管理层之上的决策支持系统，为管理者进行有效决策提供信息化支持；呈现层是通过内、外部门户展现企业信息并实现个性化内容管理。 软件功能至少应包括数据显示与查询、图形显示、报表显示与打印、曲线图分析、上下限预警、数据存贮、进销存管理、应收与应付款管理、信用方案的初步建立等功能。 支持B/S结构，易于公司信息门户挂接，实现数据共享。 在上述基础上构建企业信息化建设平台，综合运用现代管理技术和信息技术，实现集团公司内的管理、经营、决策等各方面的总体集成，

{信息化方案}企业信息化基本指标构成方案{试行}

（信息化方案）企业信息化基本指标构成方案（试行）

企业信息化基本指标构成方案（试行） 一、企业信息化指标体系的设计原则 1、目的性 企业信息化指标体系的设计，从“以信息化带动工业化”的战略任务出发，旨于引导企业信息化建立于有效益、务实、统筹规划的基础上。指标体系为政府了解企业信息化应用情况和进行关联决策服务，为企业提高信息化水平服务，从领导、战略、应用、效益、人力资源、信息安全等多个方面，引导中国企业信息化健康发展。 2、简约性 尽量选取较少的指标反映较全面的情况，为此，所选指标要具有壹定的综合性，指标之间的逻辑关联要强。 3、可操作性 所选取的指标应该尽量和企业现有数据衔接，必要的新指标应定义明确，便于数据采集。 4、可延续性 所设计的指标体系不仅可于时间上延续，而且能够于内容上拓展。 二、企业信息化基本指标 基本指标适用于企业信息化情况的客观描述，主要用于社会统计调查和政府监测。企业自测时，可有助于了解自身信息化基本情况，进行初步的横向行为对比分析；基本指标不独立用于对企业信息化水平的全面评价和认证。得分不向社会公示。

三、企业信息化基本指标计算方法 企业信息化基本指标能够根据指标加权获得无量纲化总指数，反映企业信息化基本发展情况。具体权重根据德尔菲法、层次分析法，结合政策导向确定。基本指标具体填报内容，见《企业信息化基本数据采集表》（另发）。 企业信息化基本指标的计算方法如下： 1.信息化重视度（分） （1）企业信息化工作最高领导者的地位：最高领导者是壹把手，得100分；是二把手，得70分；是三把手，得50分；是部门领导得30 分。 （2）首席信息官（CIO）职位的级别设置： a)正式设置CIO职位，得50分，否则得0分。 b)CIO的职位级别处于企业最高层，得50分，处于中层，得25分 计算方法：a)项得0分，则要素得总分为0，否则，将a)和b) 的得分相加。 （3）信息化规划和预算的制定情况 a)单列信息化规划，得50分，分散于总体规划中，得25分，无成 文的信息化规划，得0分 b)单列信息化预算，得50分，分散于总体预算中，得25分，无成 文的信息化预算，得0分 计算方法：将a)和b)得得分相加。 本指标总分：（1）、（2）、（3）的得分相加除以3。 2.信息化投入总额占固定资产投资比重（%） 信息化投入总额的计算口径包含软件、硬件、网络、信息化培训、聘用专业IT技术人员发生的直接费用、通讯设备、维护费用投入。本指标的得分由以下公式计算（总分最高为100分）： 企业成立时间少于3年的，能够按照实际成立时间计算。 3.每百人计算机拥有量（台） 计算机拥有量的计算口径为：能够正常运转的大、中、小型机以及服务器和工作站，且包括主频于75MHz（含）之上的PC机。本指标得分由以下公式计算（总分最高为100分）： 4.网络性能水平（分）