采购案例分析

本试卷均为案例分析题（共7 题，共100 分），要求分析合理，结论正确；有计算要求的，应简要写出计算过程。

第一题某大型工程项目由政府投资建设，业主委托某招标代理公司代理施工招标。招标代理公司确定该项目采用公开招标方式招标，招标公告在当地政府规定的招标信息网上发布。招标文件中规定：投标担保可采用投标保证金或投标保函方式担保。评标方法采用经评审的最低投标价法。投标有效期为60d 。

业主对招标代理公司提出以下要求：为了避免潜在的投标人过多，项目招标公告只在本市日报上发布，且采用邀请招标方式招标。

项目施工招标信息发布以后，共有12 家潜在的投标人报名参加投标。业主认为报名参加投标的人

数太多，为减少评标工作量，要求招标代理公司仅对报名的潜在投标人的资质条件、业绩进行资格审查。经过标书评审，

A 投标人被确定为中标候选人，A 投标人的投标报价为8000 万元。发出中标通知

书后，招标人和A 投标人进行合同谈判，希望A 投标人能再压缩工期、降低费用。经谈判后双方达成一致：不压缩工期，降价3% 。

问题

1. 业主对招标代理公司提出的要求是否正确?说明理由。

2.该项目施工合同应该如何签订?合同价格

应是多少?

第二题某政府资金投资的工程建设项目货物采购，招标人定标过程中，细致审查了评标报告中推荐的三名中标候选人的投标文件，其中：

第一中标候选人：产品的质量较好，有12 年的生产历史，市场占有率达到了4% 左右，同时有较好的社会信誉，但其投标报价在评标委员会推荐的三名中标候选人中最高，也没有承诺中标后额外提供一些优惠条件。

第二中标候选人：产品成熟度不如第一中标候选人，其提供的产品仅有4 年左右的生产历史，市场

占有率达到1.5% 左右，其投标报价为评标委员会推荐的三名中标候选人中最低，也没有承诺中标后额外提供一些优惠条件。

第三中标候选人：为新出品的该类产品，投放到市场不足2 年。其投标报价居中，同时有很好的优

惠承诺，即中标后免费提供3 年易损件，为招标人免费培训3 名操作人员等。

招标人认为第一中标候选人最理想，但其价格较高。故向第一中标候选人发出一份通知，要求该投标人在现有的报价基础上下浮2% ，同时免费提供3 年易损、易坏件，并为招标人免费培训3 名操作人

员。第一中标候选人在复函中仅同意为招标人免费培训 3 名操作人员，其他条件一概不接受。因此招标

240

人又向第一中标候选人发出了一封措词严厉的通知， 称如不答应招标人的条件， 将不采购其提供的产品。 这一次第一中标候选人作了些让步，同意免费提供 3 年易损件，但仍不同意下浮其投标报价，并认为招 标人的做法违反了《招标投标法》。但招标人认为，既然招标人和投标人是为签订合同，只要中标通知 书没发出，招标人都有权利要求投标人做出某种更有利于招标人的承诺，也只有这样才能采购到满足需 求的产品。

问题

1. 招标人和投标人的观点哪种正确 ?说明理由。

2. 招标人应具备哪些条件 ?

3. 招标人应怎样确定中标人 ?为什么 ?

第三题 某实施监理的工程，在招标阶段发生如下事件： 事件 1 ：招标代理机构提出，评标委员会由

7 人组成，包括建设单位纪委书记、工会主席，当地招

标投标管理办公室主任，以及从评标专家库中随机抽取的 4 位技术、经济专家。

事件2 :建设单位要求招标代理机构在招标文件中明确下列内容：①投标人应在购买招标文件时提 交投标保证金；②中标人的投标保证金不予退还；③中标人还需提交履约保函，保证金额为合同总额的

20% 。

问题

1. 指出事件 1 中评标委员会人员组成的错误之处，并说明理由。

2. 指出事件 2 中建设单位要求的不妥之处，并说明理由。

第四题

某工程公司于2001年8月面临A 、B 两项工程的投标；通过详细研究招标文件，并对

A 、

B 两项

工程所在地进行现场踏勘，该公司决定参加其中一项工程的投标。 A 、B 两项工程的决策数据如下：

1. A 工程估算直接成本 8600 万元， 需要预制大型钢筋混凝土构件 36 个（单重 2800t/ 件）。该工程的

地质条件较为复杂，招标文件规定：

A 工程投标报价=直接成本+利润+税金+（直接成本+利润+税金）X

总包干系数 10% ；在构件预制场选择上，公司面临如下选择：

（1）使用公司现有的预制场，但该预制场离施工现场较远，构件需要从海上运输，大约增加成本

万元。

（2）在工地新建一个构件预制场，耗资

280万元。（考虑竞争对手在工地附近建有类似预制场，故该

项费用只能列入施工成本之中）

A工程的效果、概率和损益情况见表 1 —1。

（眼何：万血）

2. B工程估算直接成本7800万元，招标文件规定：工程投标报价=直接成本+管理费+利润+税金。

B地有一该专业领域的施工单位，以前曾经与本公司有过良好的合作，但因施工资质不达标，未能参加本次投标。如果将部分非主体工程（如中小型构件预制、土石方工程等）分包给该公司，将节约大量的机

械调遣、模板加工费用，但公司获得的利润有可能降低。经过造价工程师详细测算，8工程的效果、概

率和损益情况见表1-2。

的豉柢軍和播曲悄况力兀｝

3. 根据以往类似工程的投标资料，A、B工程的中标概率分别为0.60和0.80。编制标书的费用均为

5万元；以上所谓的直接成本已考虑了投标过程中发生的费用。假定该工程项目的税率为 3.41%，管理

费费率为3%。

问题

1. 简述投标策略的类型有哪些？

2. 绘制本投标决策的决策树图。

3. 对投标方案进行决策。

4. 决策后的投标方案报价为多少？

第五题

某市政府投资的一建设工程项目，项目法人单位委托某招标代理机构采用公开招标方式代理项目施工招标，并委托具有相应资质的工程造价咨询企业编制了招标控制价。招标过程中发生以下事件：

事件1 ：招标信息在招标信息网上发布后，招标人考虑到该项目建设工期紧，为缩短招标时间，而改用邀请招标方式，

并要求在当地承包商中选择中标人。

事件2 ：资格预审时，招标代理机构审查了各个潜在投标人的专业、技术资格和技术能力。

事件3 ：招标代理机构设定招标文件出售的起止时间为 3 个工作日；要求投标人提交的投标保证金

为120 万元。

事件4 ：开标后，招标代理机构组建评标委员会，由技术专家2 人、经济专家3 人、招标人代表1 人，该项目主管部门主要负责人1 人组成。

事件5 ：招标人向中标人发出中标通知书后，向其提出降价要求，双方经过多次谈判，签订了书面合同，合同价比中标价降低2% 。招标人在与中标人签订合同3 周后，退还了未中标的其他投标人的投标保证金。

问题

1. 指出事件1 中招标人行为的不妥之处，并说明理由。

2. 说明事件2 中招标代理机构在资格预审时还应审查哪些内容。

3. 指出事件3 、事件4 中招标代理机构行为的不妥之处，并说明理由。

4. 指出事件5 中招标人行为的不妥之处，并说明理由。

第六题某大型工程项目，采用公开招标方式招标，招标公告在当地政府规定的招标信息网上发布。

开标后发现：

(1) A 投标人的投标报价为3200 万元，是最低投标价，经评审后推荐其为中标候选人。

(2) B 投标人在开标后又提交了一份补充说明，提出可以降价5% 。

(3) C 投标人提交的银行投标保函有效期为70d 。

(4) D 投标人投标文件的投标函盖有企业及企业法定代表人的印章，但没有加盖项目负责人的印章。

(5) E 投标人与其他投标人组成了联合体投标，附有各方资质证书，但没有联合体共同投标协议书。

(6) F 投标人的投标报价最高，故F 投标人在开标后第二天撤回了其投标文件。

问题

1.分析A、B、C、D、E 投标人的投标文件是否有效?说明理由。

2.F 投标人的投标文件是否有效?对其撤回投标文件的行为应如何处理?

第七题

某中央直属事业单位建设的中心实验室已通过竣工验收，该项目需要立即实施，拟采用财政拨款采购其中心实验室的主要设备仪器，设备预算为220 万元，该设备在国内外只有少数厂家生产。经该事业单位上级主管部门批准后，拟采用竞争性谈判的方式进行采购。

问题

1. 该采购项目是否属于政府采购项目?为什么?

2. 政府采购项目的采购方式除竞争性谈判外，还包括哪些?政府采购的主要采购方式是什么?

3. 该采购项目采用竞争性谈判的方式进行采购是否妥当?说明理由。

4. 批准该采购项目采用竞争性谈判的方式进行采购的部门是否妥当?如不妥当，请指出应由哪个部门批准。

参考答案

第一题

1. 业主对招标代理公司提出的要求是否正确的判断及理由如下。(1) “业主提出招标公告只在本市日

报上发布” 的要求不正确。理由：按照《招标投标法》和《招标投标法实施条例》的规定，招标人采用公开招标方式的应当发布招标公告，必须进行招标项目的招标公告，应当在国务院发展改革部门依法指定的媒介发布。在不同媒介发布的同一招标项目的招标公告的内容应当一致。

(2) “业主要求采用邀请招标”不正确。

理由：因该工程项目由政府投资建设，相关法规规定：全部使用国有资金投资或者国有资金投资占控股或者主导地位的项目，应当采用公开招标方式招标。如果采用邀请招标方式招标，应由有关部门批准。

(3) “业主提出的仅对潜在投标人的资质条件、业绩进行资格审查” 的要求不正确。理由：资质审查

的内容还应包括信誉、技术、拟投入人员、拟投入机械和财务状况等。

2.(1) 该项目应自中标通知书发出后30 日内按招标文件和A 投标人的投标文件签订书面合同，双方不得再签订背离合同实质性内容的其他协议。

(2) 合同价格应为8000 万元。

第二题

1.本案中招标人的观点不正确，投标人的观点正确。

《招标投标法》规定，在确定中标人前，招标人不得与投标人就投标价格、投标方案等实质性内容进行谈判；《工程建设项目货物招标投标办法》也规定了招标人不得向中标人提出压低报价、增加配件等作为发出中标通知书和签订合同的条件。本案中招标人的做法，直接违反了这一条法律的规定。

2.法人或者其他组织必须具备依法提出招标项目和依法进行招标两个条件后，才能成为招标人。

采购案例分析

本试卷均为案例分析题（共7 题，共100 分），要求分析合理，结论正确；有计算要求的，应简要写出计算过程。 第一题某大型工程项目由政府投资建设，业主委托某招标代理公司代理施工招标。招标代理公司确定该项目采用公开招标方式招标，招标公告在当地政府规定的招标信息网上发布。招标文件中规定：投标担保可采用投标保证金或投标保函方式担保。评标方法采用经评审的最低投标价法。投标有效期为60d 。 业主对招标代理公司提出以下要求：为了避免潜在的投标人过多，项目招标公告只在本市日报上发布，且采用邀请招标方式招标。 项目施工招标信息发布以后，共有12 家潜在的投标人报名参加投标。业主认为报名参加投标的人 数太多，为减少评标工作量，要求招标代理公司仅对报名的潜在投标人的资质条件、业绩进行资格审查。经过标书评审， A 投标人被确定为中标候选人，A 投标人的投标报价为8000 万元。发出中标通知 书后，招标人和A 投标人进行合同谈判，希望A 投标人能再压缩工期、降低费用。经谈判后双方达成一致：不压缩工期，降价3% 。 问题 1. 业主对招标代理公司提出的要求是否正确?说明理由。 2.该项目施工合同应该如何签订?合同价格 应是多少? 第二题某政府资金投资的工程建设项目货物采购，招标人定标过程中，细致审查了评标报告中推荐的三名中标候选人的投标文件，其中： 第一中标候选人：产品的质量较好，有12 年的生产历史，市场占有率达到了4% 左右，同时有较好的社会信誉，但其投标报价在评标委员会推荐的三名中标候选人中最高，也没有承诺中标后额外提供一些优惠条件。 第二中标候选人：产品成熟度不如第一中标候选人，其提供的产品仅有4 年左右的生产历史，市场 占有率达到1.5% 左右，其投标报价为评标委员会推荐的三名中标候选人中最低，也没有承诺中标后额外提供一些优惠条件。 第三中标候选人：为新出品的该类产品，投放到市场不足2 年。其投标报价居中，同时有很好的优 惠承诺，即中标后免费提供3 年易损件，为招标人免费培训3 名操作人员等。 招标人认为第一中标候选人最理想，但其价格较高。故向第一中标候选人发出一份通知，要求该投标人在现有的报价基础上下浮2% ，同时免费提供3 年易损、易坏件，并为招标人免费培训3 名操作人

采购案例分析题汇总(含答案)

高级采购管理师案例分析题汇总 案例分析部分 1. 案例：看板管理——丰田的“零库存”手段 案例内容省略...... 问题1：试根据案例总结丰田JIT生产方式的特点。 一种“精益生产方式”(Lean Management)：即从生产、经营各个环节上节约支出、降低成本，以求最大的经济效益，JIT技术(俗称“一个流”)实现了生产“零库存”。 问题2: 试述JIT模式下的采购流程规划过程。 答：1.准时制（JIT）含义:所谓准时制（JIT)生产，是指通过合理规划和简化采购、生产及销售过程，实现零部件、原材料恰好在所需要的时间到达需要它的工作点的一种精益生产体制；2准时制（JIT）生产模式下，需要实施JIT 采购法；尤其要注重选择最佳供应商，并对供应商进行有效的管理，这是JIT采购成功的基石；供应商与用户要紧密合作、这是JIT采购成功的钥匙；要有卓有成效的采购过程质量控制，这是JIT采购的成功保证。因此，采购流程规划方面要做如下调整：(1)创建准时化采购班组(2)制定计划，确保采购流程规划有计划、有步骤地实施(3)精选少数供应商，建立伙伴关系(4)做好供应商的培训，确定共同目标(5)进行试点工作 2.案例：IBM的降低采购成本之道 案例内容省略...... 问题1：按照广义采购成本的概念，从功能上划分，整体采购成本发生在哪些过程中？ 问题2：分析案例，总结IBM的采购存在的主要问题是什么？他们又是如何采取措施的？ 广义的采购成本----既是整体采购成本，又称战略采购成本，是企业产品的整个生产周期中所发生的与商品、物料（如原材料、零部件）采购相关的全部成本。 从采购管理的角度分析采购成本主要是分析整体成本，采购成本控制的最终目的就是努力降低整体采购成本。采购价格仅仅是企业获得商品、物料或服务的成本的一部分。 整体采购成本发生在企业产品的开发过程、采购过程、企划过程、质量过程、服务过程中。 1、开发过程：选择供应商或供应商的介入可能发生的成功 2、采购过程中发生的成本。主要是商品、原材料或零部件采购费用或单价。 3、生产和营运过程中可能发生的采购成本。一些物流费用、库存费用、滞仓等等。 4、质量控制过程中可能发生的采购成本。交货不及时、产品不合格带来的返工、退货的损失费用。 5、售后服务过程中发生的采购成本。零部件问题严重而影响本公司的销售造成的损失等等。

采购与供应链管理案例分析(含解题思路)

案例课本P120页为W公司的采购与供应商管理写一篇案例分析报告 1.前言包括案例的背景、主要问题、主要措施、建议方案与预期收益。 a．企业背景：企业所处行业，生产的产品或提供的服务，规模，地位等 b．案例分析的逻辑描述结构，用什么样的理论工具进行分析？解决什么样的问题？ W公司是一家生产某国际知名品牌饮料在国内合作的两大企业之一的合资企业。W公司在全国的市场中分到了几个省份的份额，并在这几个省中都投资建设了瓶装厂。W公司的产品是软饮料产品，分为碳酸饮料和非碳酸饮料，包括果汁、水、茶饮料等。 W公司在采购与供应链管理环节主要问题是： ①．销售量增长而利润不涨反跌。需要降低库存水平，降低成本。 ②．销售预测精度不能达到让人满意的程度。库存数据的准确性较差，可用性也较差。 需要提高预测精度，加强库存数据的分析和利用。 ③．采购成本逐年上涨，而产品销售价格却稳中有降。需要寻找合适的替代材料来降低 生产成本。 ④．供应商供货不稳定。需要重新评估供应商，满足生产供应。 ⑤．与重要的供应商之间产生了矛盾。需要与重要的供应商建立更为紧密的合作伙伴关 系。 ⑥．生产计划的变更使生产线的利用率降低。合理预估生产计划，减少生产线上品种更 换的频率。 ⑦．运输成本的上升。学习长途运输把市内配送服务业外包给第三方，控制车辆的线路 安排与制定装载计划，合理安排运输线路。 ⑧．绩效考核体系不健全，缺乏可比性。可以对8个厂进行标杆管理。 2.现状描述（要求描述精确） a．企业遇到的问题【流程问题、效益问题、采购人员问题（岗位设置、权限、绩效）、供应商问题（供应商选择、绩效、关系）、采购商业环境、信息化工具的应用等】b．结合具体的分析工具，需求对所使用的理论分析工具进行阐述。 具体的采购常用理论分析工具： 一．商业环境分析 A．宏观环境 PESTN模型政治，经济，社会文化，科学技术，自然环境B．中观环境 a 波特五力模型竞争激烈程度、行业产品生命周期、供应商讨价还价能力、 客户讨价还价能力、潜在进入者的威胁 b SCP范式市场结构—市场行为—市场绩效 C．微观环境 SWOT分析优势劣势机遇挑战 微观环境是指企业自身资源和能力，包括：企业的战略目标、市场营销能力、 筹资和投资能力、市场响应度、生产水平和提供服务能力等方面。直接影响采 购与供应链的运营，如企业的采购预算，配送能力，库存水平。

采购案例分析最新版本

实验二采购计划管理 1.如何做采购调查？ 2.物料请购单模式汇总 3.如何做采购计划？ 案例：饺子馆采购问题 刘家饺子馆在南肖埠小有名气，每天客人络绎不绝、生意红火，很让同行们羡慕，可谁知刘老板却高兴不起来。原来尽管生意不错，但由于原料采购不准确，每天都有大量的剩余，造成极大的浪费，利润并不像生意那么“红火”。 三年前，刘老板在南肖埠开了第一家饺子馆，靠地道的手艺、过硬的质量和童叟无欺信誉，生意一天比一天好，到现在已经在当地成功开设20家直营连锁饺子馆。饺子馆的成本主要来自原料、人工、房租和水电费等费用。其他费用都好控制和计算，只有这原料采购成本不好预计，饺子的原料饺子皮还具有隔天不能使用的特点。刘老板算起了细账：如果每份饺子10个，卖5元，直接成本为饺子馅、饺子皮、佐料和燃料，每个饺子成本成本大约2角钱。虽然存在价差空间，可是由于每天有大量的剩余原料，这些采购原料又不能隔天使用，算上人工、水电等经营成本，饺子的成本就接近4角钱了。如果每个店一天卖出100个饺子，同时多余500个饺子原料，相当于亏损了100元，每个饺子的物流成本最高时有1角钱，加上每年的粮食涨价，因此利润越来越薄。最大问题是做饺子的数量挺难掌握。做少了吧，客人来了没有馅儿，也等不及现做；做多了吧，就要剩下。刘老板遇到的问题是一个典型的采购需求预测问题，不少企业特别是餐馆店家都在寻找快捷路径，以便合理控制进货数量，准确预测市场，有效降低采购成本，提高物流效率，这已经成为一个企业经营的关键问题。 要求： 1.刘老板的问题出在哪里？ 2.请为刘老板制作一份市场消费需求预测表。 3.根据市场需求预测结果，制订一周的采购计划。

集中采购管理案例分析

集中采购管理案例分析 一）国美路程 青睐。目前，国美电器已发展成为全国最大的家电零售连锁企业，在北京、天津、上海、成都、的经营策略，把规模化的经营建立在完善的售后服务体系基础之上，从而得到了广大消费者的重庆、郑州、西安、沈阳、济南、青岛、广州、深圳、杭州、昆明、福州、宁波及山西、河北、利浦、夏普、三洋等众多厂家在中国的最大经销商。在吸取国际上连锁超市成功经验的基础上，连锁企业，隶属于北京鹏润投资有限公司。多年来，国美电器始终坚持“薄利多销、服务争先”中国商业连锁前三，并成为长虹、ＴＣＬ、康佳、厦华、海信、东芝、索尼、松下、ＬＧ、飞吉林、江苏等省市拥有150余家大型连锁商城，10000多名员工，年销售额达200多亿元，跨入要与盗版开战。 段在全国范围内组建5000家精品直营门店，最终把国美音像打造成一艘音像零售航母。占领全2004年国美决定进入音像市场，国美音像将在未来5年内斥资5亿元推出“雄鹰计划”，分阶国音像零售市场20%-30%的份额。国美音像仍然要运用国美一贯的价格策略，力图通过低价来扩大市场。国美音像将通过规模效应把目前的正版音像价格拉低20%至30%，既以此扩大市场，又（二）认识国美 国美电器结合中国市场特色，逐步确立了“建立全国零售连锁网络”的经营战略。2003年11 国美电器有限公司成立于1987年1月1日，是一家以经营各类家用电器为主的全国性家电零售牌。 3、经营管理手册。总结成功经验，借鉴国际先进管理理念是国美管理上不断跃升的源泉。随着提供商品及服务。 各职能部门、各门店实行二级业务管理及行政管理；门店是总部政策的执行单位，直接向顾客国美的成功，国美人自己在实践中不断总结出的管理模式——国美经营管理宝典——《国美经营管理手册》，从企业的文化、组织规范、经营模式、各岗位的职能到工作流程、标准以及管实基础，是企业持续、稳步发展的有力保障。 理制度，在其中都有严格而切合实际的行为规范。它是国美在走向明天更加辉煌的进程中的坚发展规划等各项管理职能；分部依照总部制订的各项经营管理制度、政策和指令负责对本地区2、三级管理体系。国美电器连锁系统组织机构分为总部、分部、门店三个层次：总部负责总体（三）国美三件宝 并与众厂家签订了总额为32亿元的彩电包销协议。 1、连锁化经营。国美电器采用“正规连锁”和“加盟连锁”两种经营形态，但无论何种经营业态，均属同一经营系统。经营业务实行总部统一管理、统一订货、统购分销，同一形象，这种美电器的连锁之路。 规模化发展策略最大限度地降低经营成本，使费用分摊变薄，以求得更实效、更迅速地扩展国月，国美在香港开设了第一家门店，2004年，国美进入国际市场，逐步树立国美的国际商业品受到消费者热烈欢迎。 平米以上的大型商场。 年国美调整门店分布格局，关闭市中心的小型店面，在北京市三环线附近开设2000 国产、合资品牌家电。 1998年月国美电器认真总结了十多年发展经验，出台了230页的《国美经营管理手册》，该手册详述了各岗位职责规范，建立了较为完善的连锁经营管理框架，为走出北京走向全国打2000年，国美对《经营管理手册》进行了第一次修订，长达330页的手册将国内外先进连下坚实的基础。 1996年以长虹为首的国产家电崛起，国美迅速调整主营结构由先前单纯经营进口商品转向1992年国美电器生意颇好，黄光裕趁胜追击，陆续开了七、八家门店，店名各不相同。 者是来自广东的黄光裕先生。 1987月1日国美电器成立，当时只是北京珠市口一家一百平方米左右的小门店，创业1990年国美创建新的供销模式，脱离中间商，与厂家直接接触，搞包销制。 1991年电器商品还处于求大于供的状况，国美电器率先在《北京晚报》中缝做报价广告，的传统模式。 借助广告这一现代营销手段导引了顾客消费和消费者与媒体的新型互动关系，走出了坐店经营锁企业的成功经验与自身在天津、上海等地开店的实践经验相结合，把走连锁经营之路做了细致的规划，创造出国美特有的经营模式。 万和2564万元采购合同，彩电采购总量达10850台。随后，国美又开出亿元采购订单，分别与200010月国美推出千万元彩电采购大招标，厦华、索尼先后接标，国美分别与之签订了1800流通、消费各环节中的价格执行者，而成为价格的主宰者。 荣事达和TCL签订8000万元和1.5亿元的销售合同，被经济学家称为“商业资本”重新抬头。20015月1日国美在全国范围内有13多家连锁店同天开张，从而使国美全国连销店数量超过2月国美在全国推出“差价补偿”承诺，以进一步突出规模销售所体现的价格优势，并60家，国美电器进入“全国连锁零售网络”建设高峰期。 在京、津、沪各门店推出特价彩电，迫使彩电峰会成员相继在国美跳水，使商家不再是生产、7月针对此前彩电峰会的限价，国美代表家电流通企业发出自己的声音，连续数个周末页。《经营管理手册》已成为国美电器根本性大法，是国美依“法”治企的基础。 年，国美又将《经营管理手册》与ISO9001-2000相对接，使其丰富为百万余字、1000余1999月国美首次走出京城，在天津开设两家连锁店，遭到当地十大商场强烈抵制，反倒使国美知名度极大提高，两家门店生意火爆，被业界惊叹为“国美现象”。1999年12月国美电器实现了京、津、沪连锁的构架。 进军上海，当月实现2183万销售额，一年以后，9家分店遍布上海的8个区，月销售额超亿元， 2002年12月，国美在北京召开“2002年中国彩电高峰论坛”，推出国美彩电“新科技一族”，

三个知名企业“采购管理案例”的对比分析

三个知名企业“采购管理案例”的对比分析 从20世纪80年代开始，为了顺应国际贸易高速发展的趋势，以及满足客户对服务水平提出的更高要求，企业开始将采购环节视为供应链管理的一个重要组成部分，通过对供应链的管理，同时对采购手段进行优化。在当前全球经济一体化的大环境下，采购管理作为企业提高经济效益和市场竞争能力的重要手段之一，它在企业管理中的战略性地位日益受到国内企业的关注，但现代采购理念在中国的发展过程中，由于遭遇的“阻力来源”不同，企业解决问题的方法各异等原因，就被予以了不同的诠释。 一、胜利油田 在采购体系改革方面，许多国有企业和胜利石油境遇相似，虽然集团购买、市场招标的意识慢慢培养起来，但企业内部组织结构却给革新的实施带来了极大的阻碍。 胜利油田每年的物资采购总量约85亿人民币，涉及钢材、木材、水泥、机电设备、仪器仪表等56个大类，12万项物资。行业特性的客观条件给企业采购的管理造成了一定的难度，然而最让中国石化胜利油田有限公司副总经理裘国泰头痛的却是其他问题。 胜利油田目前有9000多人在作物资供应管理，庞大的体系给采购管理造成了许多困难。胜利每年采购资金的85个亿中，有45个亿的产品由与胜利油田有各种隶属和姻亲关系的工厂生产，很难将其产品的质量和市场同类产品比较，而且价格一般要比市场价高。例如供电器这一产品，价格比市场价贵20%，但由于这是一家由胜利油田长期养活的残疾人福利工厂，只能是本着人道主义精神接受他们的供货，强烈的社会责任感让企业背上了沉重的包袱。同样，胜利油田使用的大多数涂料也是由下属工厂生产，一般只能使用3年左右，而市面上一般的同类型涂料可以用10年。还有上级单位指定的产品，只要符合油田使用标准、价格差不多，就必须购买指定产品。 在这样的压力下，胜利油田目前能做到的就是逐步过渡，拿出一部分采购商品来实行市场招标，一步到位是不可能的。

集中采购案例分析报告

集中采购案例分析报告随着中国物流产业的发展，集中采购已是大势所趋，虽然仍存在一些问题，但其优势愈渐明显。在中电投蒙东能源集团的案例中，我们主要分析了以下四个问题： 2、蒙东能源集团开展集中采购的必要性？ 1）各个电厂沟通少，材料的共享性低 在分散采购的模式下，18个电厂根据原材料的市场供应能力以及部门的需要各自制定相应的采购计划，独立采购，各个电厂之间对于材料的拥有情况不清楚。在这种情况下，对于同一种物资极有可能会出现在这个电厂紧缺，而另一个电厂多余并且占用库存的情况，资源很难实现共享。

2）采购的产品质量参差不齐 由于采购的数额有限，采购人员的水平不同，采购流程的规范性也有差异，使得各电厂在原材料的采购中，选择的供应商、产品质量、产品价格与服务差异非常大。 3）采购过程的规范程度低 在分散采购的情况下，各电厂对于材料的采购掌握了决定权，因此在很多情况下容易 成人力物力的浪费，降低进货成本和物流成本，有利于获得采购规模效益。 2）减少企业内部的各部门及单位的竞争和冲突 集中采购可避免多头采购而形成卖方市场，尤其在物资短缺的时候，避免卖方借此抬价，也可避免集团内各个企业为争资源而自行抬价，造成整体效益不利的局面。 3）形成供应基地

集中采购可以集中结算，使付款得到同意管理和保障，易于稳定集团与供应商之间的关系，提高供应商供货的积极性，并得到供应商在技术开发、货款结算、售后服务支持等诸多方面的支持与合作。 我们可以预见，倘若蒙东集团有效的开展了集中采购，那么势必将对加强各电厂的沟通、提高工作效率以及完备材料的采购规范与过程产生积极、重大而深远的影响。同时，对于像蒙东集团这

采购管理苏宁采购案例分析

苏宁综合利用包销、集中采购与创新零采购的采购模式实现采购的合理化、科学化。 包销模式中苏宁先付款把产品买下来，再转手在卖场卖。这样有利于调动包销商经营的积极性并利于利用包销商的销售渠道，达到巩固和扩大市场的目的，同时还可以减少多头经营产生的自相竞争的弊病。 苏宁采用集中采购并建立商品生产基地，有利于采购管理和资金周转；可以统筹规划供需数量，避免各自为政，减少库存量，避免了分散库存，以此减少流转环节，从而取得最佳经济效益。集中采购集各零售店的零星要货为较大批量的要货，提高对供应商的谈判力量，争取供应商在价格上给予尽可能多的优惠，较易获得价格折让与良好服务，从而降低进货成本，降低销售价格，提高竞争力。于此同时，苏宁稳定了本企业与供应商之间的关系，得到供应商在技术开发、货款结算、售后服务支持等诸多方面的支持与合作，有利于更紧密合作和稳定供货渠道。聘用专业化采购人员进行集体采购，有利于采购决策中专业化分工和专业技能的发展，以及提高工作效率，及时掌握供求信息，做好协调工作。苏宁在各部门建立共同物料的标准规格，可以简化种类，互通有无，亦可节省检验工作，减少了管理上的重复劳动。只有一个采购部门，因此采购方针与作业规则，比较容易统一实施；采购功能集中，减少人力浪费；便于采购人才培养与训练；推行分工专业性，使采购作业成本降低，效率提升。但是在此集中采购中，流程过长，延误时效；零星、地域性及紧急采购状况难以适应。采购与使用单位分离，采购绩效较差。而且采购产品多样，不适用于紧急采购的物料，产品种类繁多，难以实现一站式采购。 苏宁在创新零采购模式中采用直接向惠普中国工厂提货的直供模式。直供是使渠道扁平化，减少了中间环节，流出了更大的让利空间，使得消费者可以获得更实惠的价格。惠普向苏宁直接发货，通过无缝对接缩短产品从出厂到苏宁门店的时间。 合理且科学地供应商管理体系保证苏宁的采购的顺利进行。首先苏宁会对供应商产品质量保障能力以及降低成本能力进行评价并划分等级。然后选择性行的与部分供应商合作，并根据与该企业的组织相容性以及战略目标兼容性划分合作程度。其中独家代理优势以及与供货商和与苏宁的良好的伙伴关系为其占领全国市场提供的较好的基础。并且，苏宁公司与一些家电生产兴业的龙头签订的代理协议及战略合作协议，具有强强联合的品牌效应，提高品牌的认可度，高回报率地实现了双赢。例如苏宁与惠普的战略合作。消费者可以在苏宁购买到惠普的最新产品，惠普全球最新概念产品及革命性技术也将第一时间在苏宁展示。惠普将向苏宁提供全方位的技术支持，而苏宁也将提供更加方便快捷的配送、安装、上门维修以及远程电脑服务，苏宁全面专业的电脑维修保养服务和“阳关包”延保服务等更能为惠普产品销售增添苏宁品牌附加值。 苏宁制定了统购分销为主，自主采购为辅，大规模统一采购以及获得较低采购成本赊购或授信额度的零售导向等一系列的采购战略。于此同时为了增加综合家用电器产品的经销种类，扩大公司市场规模和机会。加大连锁店的发展速度和整合力度，集约和扩大连锁销售规模。苏宁实施了市场扩张战略以及后向一体化战略。 苏宁建立的采购绩效考核及评估有效保证了采购目标的实现。它以采购价格成本的控制情况以及应付账款的准确性、及时性为指标，根据实际成本与计划成本的差额，应付账款结算的差错、延误次数进行评估。根据评估情况适时作出调整及改进，提高了采购工作的质量和效率，降低了采购成本，使企业整体效益提高，最终促使公司实现整体战略目标。

采购案例分析

采购案例分析 -标准化文件发布号：（9456-EUATWK-MWUB-WUNN-INNUL-DDQTY-KII

实验二采购计划管理 1.如何做采购调查 2.物料请购单模式汇总 3.如何做采购计划？ 案例：饺子馆采购问题 刘家饺子馆在南肖埠小有名气，每天客人络绎不绝、生意红火，很让同行们羡慕，可谁知刘老板却高兴不起来。原来尽管生意不错，但由于原料采购不准确，每天都有大量的剩余，造成极大的浪费，利润并不像生意那么“红火”。 三年前，刘老板在南肖埠开了第一家饺子馆，靠地道的手艺、过硬的质量和童叟无欺信誉，生意一天比一天好，到现在已经在当地成功开设20家直营连锁饺子馆。饺子馆的成本主要来自原料、人工、房租和水电费等费用。其他费用都好控制和计算，只有这原料采购成本不好预计，饺子的原料饺子皮还具有隔天不能使用的特点。刘老板算起了细账：如果每份饺子10个，卖5元，直接成本为饺子馅、饺子皮、佐料和燃料，每个饺子成本成本大约2角钱。虽然存在价差空间，可是由于每天有大量的剩余原料，这些采购原料又不能隔天使用，算上人工、水电等经营成本，饺子的成本就接近4角钱了。如果每个店一天卖出100个饺子，同时多余500个饺子原料，相当于亏损了100元，每个饺子的物流成本最高时有1角钱，加上每年的粮食涨价，因此利润越来越薄。最大问题是做饺子的数量挺难掌握。做少了吧，客人来了没有馅儿，也等不及现做；做多了吧，就要剩下。 刘老板遇到的问题是一个典型的采购需求预测问题，不少企业特别是餐馆店家都在寻找快捷路径，以便合理控制进货数量，准确预测市场，有效降低采购成本，提高物流效率，这已经成为一个企业经营的关键问题。 要求： 1.刘老板的问题出在哪里？ 2.请为刘老板制作一份市场消费需求预测表。 3.根据市场需求预测结果，制订一周的采购计划。

采购管理的案例分析

采购管理的案例分析 Pleasure Group Office【T985AB-B866SYT-B182C-BS682T-STT18】

一、沃尔玛独特的采购管理模式 1.“一站式”采购模式沃尔玛是世界上最大的商品零售企业，它销售的熟食，新鲜蔬果，肉类海鲜冷冻品，服装服饰图书文具等商品的采购是企业发展的基础，也是带来更大利润的根源。对于这些商品的采购，沃尔玛提供了“一站式”采购这种新型的采购模式。所谓“一站式”采购是指为客户提供一全方位、多渠道的采购平台，它集合了众多供应商，客户进入这个平台后无需为采购而费心，对方为客户提供一系列后续服务，满足代购、配送及节约管理等要求，解决客户所需。如果客户采购很多种类数量的话，对方还可提供一个采购整合方案，为客户节约成本，合理搭配资源。因此沃尔玛把将顾客最需要的商品采购回来，给顾客提供一个一次性购足商品的平台作为采购重点，为顾客提供“一站式购物”面包，熟食，新鲜果蔬，肉类海鲜，冷冻食品，烟酒礼品，服装等质优价廉的大众商品，使顾客的购物更加方便快捷。而且，沃尔玛每周都有对顾客期望和反映的调查，通过信息收集、市场调查等方式，根据顾客的期望，及时更新商品的组合，组织采购，改进商品陈列摆放，从而营造一个舒适的购物环境。 2.集中和及时制采购早在1962年，沃尔玛就在报纸上刊登的开业促销广告上说：将“每天对所有商品提供最低价”，其中，全国性品牌商品最多可打50%的折扣，即比一般商店的售价低50%。而且，广告还列举了沃尔玛的商品标价，并与制造商建议的零售价进行了比较：如：阳光牌自动咖啡壶，一般商店卖$，在沃尔玛只卖$，便宜32%；阳光牌熨斗，一般商店卖$，在沃尔玛卖$，便宜34%；一种通常卖$的剪草机，在沃尔玛只卖$，便宜37%；威尔森牌手套，在别处卖$，沃尔玛只要$。而且广告还向顾客保证，所有商品的质量都是一流的，并有制造商提供担保。那么，为什么沃尔玛能为顾客提供如此大的折扣呢一是靠大量采购，使中间商把价格压到最低；二是多数商品直接从制造商处进货，节省了中间费用，从源头上降低了成本，进而实现了其“天天平价”的承

采购案例分析题汇总(含答案)

采购案例分析题汇总(含答案)

高级采购管理师案例分析题汇总 案例分析部分 1. 案例：看板管理——丰田的“零库存”手段 案例内容省略...... 问题1：试根据案例总结丰田JIT生产方式的特点。 一种“精益生产方式”(Lean Management)：即从生产、经营各个环节上节约支出、降低成本，以求最大的经济效益，JIT技术(俗称“一个流”)实现了生产“零库存”。 问题2: 试述JIT模式下的采购流程规划过程。 答：1.准时制（JIT）含义:所谓准时制（JIT)生产，是指通过合理规划和简化采购、生产及销售过程，实现零部件、原材料恰好在所需要的时间到达需要它的工作点的一种精益生产体制；2准时制（JIT）生产模式下，需要实施JIT采购法；尤其要注重选择最佳供应商，并对供应商进行有效的管理，这是JIT采购成功的基石；供应商与用户要紧密合作、这是JIT采购成功的钥匙；要有卓有成效的采购过程质量控制，这是JIT采购的成功保证。因此，采购流程规划方面要做如下调整：(1)创建准时化采购班组(2)制定计划，确保采购流程规划有计划、有步骤地实施(3)精选少数供应商，建立伙伴关系(4)做好供应商的培训，确定共同目标(5)进行试点工作 2.案例：IBM的降低采购成本之道 案例内容省略......

的要求。 要点2：沪士电子如何从内外两方面解决采购方面的问题。参考点：1．对内实现信息共享：为了解决信息共享的问题，沪士电子是如何做的； 2．对外彻底改革采购流程：对外彻底改革与供应商的采购流程，从案例中找m实施的 具体细节；为提高效率，沪士电子是如何调整的；改革后达到什么样的效果等等内容。 6.案例：搭全球网上况标平台联想期待降10%采购成本 案例内容省略...... 问题1：什么是招投标，采用招投标采购应具备的基本条件有哪些？（10分） 问题2：联想的传统采购模式是怎样运作的（5分）这种采购有什么缺点？（5分） 问题3：结合案例内容，你认为联想搭建的全球网上竞标平台能否与原有的供应链管理系统和谐相处？（10分） 答：1：什么是招投标，采用招投标采购应具备的基本条件有哪些？ 招投标，是在市场经济条件下，进行大宗货物的买卖，工程建设项目的发包与承包，以及服务项目的采购与提供时，所采取的一种交易方式。招标和投标是一种商品交易行为，是交易过程的两个方面。招标采购，是指通过面向社会公开招标的方式、邀请全部或一定范围内的供应商参加投标，采购实体通过某种事先确定并公布的标准，从所有投标者中评选出中标供应商，并与之签订合同的一种采购形式。 采用招投标采购应具备的基本条件是：

集中采购案例分析

经典案例分析一一集中采购 （一）国美路程 1987年1月1日国美电器成立，当 时只是北京珠市口一家一百平方米左右的 小门店，创业者是来自广东的黄光裕先 生。1990年国美创建新的供销模式, 脱离 中间商，与厂家直接接触，搞包销制。 1991年电器商品还处于求大于供的状况，国美电器率先在《北京晚报》中缝做报价广告，借助广告这一现代营销手段导引了顾客消费和消费者与媒体的新型互动关系，走岀了坐店经营的传统模式。1992年国美电器生意颇好，黄光裕趁胜追击，陆续开了七、八家门店，店名各不相同。1996年以长虹为首的国产家电崛起，国美迅速调整主营 结构由先前单纯经营进口商品转向国产、 合资品牌家电。

1998年国美调整门店分布格局，关闭市中心的小型店面，在北京市三环线附近开设2000平米以上的大型商场。 1998年1月国美电器认真总结了十多年发展经验，出台了230页的《国美经营管理手册》，该手册详述了各岗位职责规范，建立了较为完善的连锁经营管理框架，为走出北京走向全国打下坚实的基础 2000年，国美对《经营管理手册》进行了第一次修订，长达330页的手册将国内外先进连锁企业的成功经验与自身在天津、上海等地开店的实践经验相结合，把走连锁经营之路做了细致的规划，创造出国美特有的经营模式。2001 年，国美又将《经营管理手册》与IS09001-2000相对接，使其丰富为百万余字、1000余页。《经营管理手册》已成为国美电器根本性大法，是国美依 法”治企的基础。

1999年7月国美首次走出京城，在 天津开设两家连锁店，遭到当地十大商场强烈抵制，反倒使国美知名度极大提高，两家门店生意火爆，被业界惊叹为 国美现象” 1999年12月国美电器进军上海，当月实现2183万销售额，一年以后，9家分店遍布上海的8个区，月销售额超亿元，实现了京、津、沪连锁的构架。2000年7月针对此前彩电峰会的限价，国美代表家电流通企业发岀自己的声音，连续数个周末在京、津、沪各门店推岀特价彩电，迫使彩电峰会成员相继在国美跳水，使商家不再是生产、流通、消费各环节中的价格执行者, 而成为价格的主宰者。 2000年10月国美推出千万元彩电 采购大招标，厦华、索尼先后接标，国美分别与之签订了1800万和2564万元采购合同，彩电采购总量达10850台。随后，国美又开岀亿元采购订单，分别与荣事达和TCL签订8000万元和1.5 亿元的销售合同，被经济学家称为商业资本”重新抬头。2001年5月1日国美在全国范围内有

企业采购管理增大利润和案例分析

企业采购管理增大利润和 案例分析 Last updated at 10:00 am on 25th December 2020

企业采购管理增大利润和案例分析 众所周知，公司的根本是追求利润最大化。增加利润的方法之一就是增加销售额。假设某公司购进50000元的原材料，加工为50000元，若销售利润为10000元，需实现销售额110000元。如果将销售利润提高到15000元而利润率不变，那么销售额就需实现165000元。这意味着公司的销售能力必须提高50%，这是非常困难的。还有一种方法也可实现，假定加工成本不变，可以通过有效的管理使原材料只花费45000元，节余的5000元就直接转化为利润，从而在110000元的销售额上把利润提高到15000元。 上面的说明了良好的采购将直接增加公司利润和价值，有利于公司在市场中赢得优势。采购管理涉及内容繁杂，本文主要从制定采购计划、采购过程管理、采购成本分析、采购安全和保密等方面对采购管理加以探讨。 制定采购计划 1、制造、采购分析 一般而言，在采购之前首先要做制造、采购分析，以决定是否要采购、怎样采购、采购什么、采购多少以及何时采购等。 在制造、采购分析中，主要对采购可能发生的直接成本、间接成本、自行制造能力、采购评标能力等进行分析比较，并决定是否从单一的供应商或从多个供应商采购所需的全部或部分货物和服务，或者不从外部采购而自行制造。 2、合同类型的选择 当决定需要采购时，合同类型的选择成为买卖双方关注的焦点，因为不同的合同类型决定了风险在买方和卖方之间分配。买方的目标是把最大的实施风险放在卖方，同时维护

对项目、高效执行的奖励；卖方的目标是把风险降到最低，同时使利润最大化。常见的合同可分为以下5种。不同合同类型适用于不同的情形，买方可根据具体情况进行选择。一般来说，其适用情况如下： 成本加成本百分比（CPPC）合同：由于不利于控制成本，目前很少采用。 成本加固定费用（CPFF）合同：适合于项目。 成本加奖励费（CPIF）合同：主要用于长期的、硬件开发和试验要求多的合同。 固定价格加奖励费用（FPI）合同：长期的高价值合同。 固定总价（FFP）合同：买方易于控制总成本，风险最小；卖方风险最大而潜在利润可能最大，因而最常用。 3、采购计划编制 根据制造、采购分析的结果和所选择的合同类型编制采购计划，说明如何对采购过程进行管理。具体包括：合同类型、采购的人员、管理潜在的供应商、编制采购文档、制定评价标准等。 根据项目需要，采购管理计划可以是正式、详细的，也可以是非正式、概括的。 采购过程管理 1、询价（Solicitation） 询价就是从可能的卖方那里获得谁有资格完成工作的信息，该过程的专业术语叫供方资格确认（SourceQualification）。获取信息的有：招标公告、行业刊物、等媒体、供应商目录、约定专家拟定可能的供应商名单等。通过询价获得供应商的投标建议书。

物流案例分析：家乐福的集中采购和外包配送

物流案例分析：家乐福的集中采购和外包配送 物流案例分析：家乐福的集中采购和外包配送 巴西家乐福最早成立于1973年。但这个拥有175，000，000人 口的国家既为零售商们提供了巨大的发展机会，同时也存在诸多艰 难挑战。一方面，它拥有巨大的购买力市场，另一方面，又被资源 贫乏危机所困扰，缺乏必要的基础设施，经历着永无尽头的经济危机。尽管如此，家乐福仍努力坚持生存。2004年，巴西家乐福已经 成为巴西的第二大零售商，仅次于巴西本国零售商CompanhiaBraSiliadeDistribuicao(CBD)。 最近，家乐福开始了一项商业系统和全球业务流程标准化的工程。这项工程是在系统开发商Accenture的帮助下，采用统一的财政和 会计平台以及PeopleSoft公司的企业资源计划(ERP)软件模型。该 项目的部分内容包括在任一国家创建共享服务中心(SSCS)，用途是 组织商品的集中购买和供应。 对家乐福而言，任何标准化尝试都是一项艰难的挑战。在欧洲、亚洲、拉丁美洲，家乐福共设有9200个分店。至l999年家乐福收 购其本国竞争对手普莫德集团(PromodesGroup)之后，已成为世界第二、欧洲第一零售商。仅在巴西，家乐福就拥有96家高级百货商场，122家超级市场，7家分销中心。1999年，家乐福试图在巴西普及 一种集中采购模型，该模型最初应用于法国。 一、集中配送 最终，家乐福选择CotiaPenske物流公司经营SaoPaolo配送中心。最初，合同仅应用于23个商店和有限的几类商品，随后，应用 范围迅速扩展，包括96家高级百货公司、23家超级市场和6家较 小的配送中心。 在SaoPaolo的Osasco，主要配送设施的建设分两阶段：第一阶 段用地45万平方英尺，随后几年将增长到80万平方英尺。

实验一、三个典型采购案例分析

实验一、三个典型采购案例分析 【实验目的】 通过对三个典型采购案例分析，使学生对采购流程、组织和策略等方面的实际应用与发展趋势形成一个清晰和系统的认识，提高学生发现问题、分析问题、解决问题的能力。 【实验内容与要求】 通过互联网及图书馆电子文献资料，可以对相关采购案例涉及的企业作进一步调查，了解这些企业新的采购策略、以及采购流程变革所产生的效果。三个典型采购案例的基本背景资料见附件。要求结合案例背景资料和调查资料，根据给出的问题，归纳整理出实验报告。 （1）请分析这些企业采购变革面对的现实问题，并解释企业专注于自己的核心业务，改变传统的采购管理模式，建立在合作基础上的现代供应链管理的必要性。 （2）请分别画出这三个企业的组织结构，重点分析采购部门的实际地位及其合理性。 （3）分析采购新理念在中国会遇到哪些现实问题。在落实这些理念的过程中，高层决策人员和中层的管理人员应当具备什么样的能力，底层的运作人员应具备什么样的能力。 【注意事项】 如有参考文献，请按规范格式列出。 可以交电子版实验报告，要求文件名为“采购与供应实验一（姓名+学号）”。 【附件】三个“采购案例”的对比 案例一、胜利油田 在采购体系改革方面，许多国有企业和胜利石油境遇相似，虽然集团购买、市场招标的意识慢慢培养起来，但企业内部组织结构却给革新的实施带来了极大的阻碍。 胜利油田每年的物资采购总量约85亿人民币，涉及钢材、木材、水泥、机电设备、仪器仪表等56个大类，12万项物资。行业特性的客观条件给企业采购的管理造成了一定的难度，然而最让中国石化胜利油田有限公司副总经理裘国泰头痛的却是其他问题。 胜利油田目前有9000多人在作物资供应管理，庞大的体系给采购管理造成了许多困难。胜利每年采购资金的85个亿中，有45个亿的产品由与胜利油田有各种隶属和姻亲关系的工厂生产，很难将其产品的质量和市场同类产品比较，而且价格一般要比市场价高。例如供电器这一产品，价格比市场价贵20%，但由于这是一家由胜利油田长期养活的残疾人福利工厂，只能是本着人道主义精神接受他们的供货，强烈的社会责任感让企业背上了沉重的包袱。

采购案例分析_企业采购案例

采购案例分析_企业采购案例 导读：我根据大家的需要整理了一份关于《采购案例分析_企业采购案例》的内容，具体内容：采购，是指企业在一定的条件下从供应市场获取产品或服务作为企业资源，以保证企业生产及经营活动正常开展的一项企业经营活动。采购是一个商业性质的有机体为维持正常运转而寻求从体外摄入的过程。分... 采购，是指企业在一定的条件下从供应市场获取产品或服务作为企业资源，以保证企业生产及经营活动正常开展的一项企业经营活动。采购是一个商业性质的有机体为维持正常运转而寻求从体外摄入的过程。分为战略采购(sourcing)和日常采购(procurement)两部分。以下是我给大家带来的关于采购案例分析，欢迎阅读! 采购案例分析1 在2002年2月1日之前，并没有自己从海外直接品，所有海外商品都由代理商代为采购。要求刚刚加盟的全球办公室总裁崔仁辅利用半年时间做好准备，在2月1日这一天接过支撑2000亿美元的业务。结果，他不但在紧张的时间里在全世界成立20多个负责采购的分公司，如期完成了全世界同步作业的任务，而且使业务在一年之后增长了20%，超过了整个沃尔玛12%的。那么沃尔玛全球采购业务的秘密何在? 全球采购的组织 在沃尔玛，全球采购是指某个国家的沃尔玛店铺通过全球络从其他国家的供应商进口商品，而从该国供应商进货则由该国的门负责采购。举个例

子，沃尔玛在中国的店铺从进货，是沃公司的门工作，这是本地采购;沃尔玛在其他国家的店铺从采购货品，就要通过崔仁辅领导的全球络进行，这才是全球采购。这样的全球采购要求在组织形式上做出与之相适应的安排。 企业活动的全球布局，当今比较成熟的组织形式有两种：一是按地理布局，二是按业务类别布局。区域有助于公司充分利用该区域的经济、文化、法制、市场等外部环境的机会，不利之处在于各业务在同一区域要实现需要付出很大的成本。而业务事业部的利弊则刚好相反。 崔仁辅的全球络首先由及区、及区、美洲区、欧洲中东及非洲区等四个区域所组成。其次在每个区域内按照不同国家设立国别分公司，其下再设立卫星分公司。国别分公司是具体采购操作的中坚单位，拥有工厂认证、、商品采集、运输以及人事、等关系采购业务的全面功能。卫星分公司则根据商品采集量的多少来决定拥有其中哪一项或几项功能。 全球采购的流程 在沃尔玛的全球中，其全球采购网络就像是一个独立的公司，在沃尔玛的全球店铺买家和全球供应商之间架起买卖之间的桥梁。 "我们的全球采购办公室并不买任何东西。"崔仁辅解释说，全球采购网络相当于一个"内部服务公司"，为沃尔玛在各个上的店铺买家服务——只要买家提出对商品的需求，全球采购网络就尽可能在全球范围搜索到最好的供应商和最适当的商品。全球采购网络为店铺买家服务还体现在主动向买家推荐新商品。沃尔玛全球采购的流程分为重复采购和新产品采购两种。所谓新产品，就是买家没有进口过的产品。对于这类产品，沃尔玛没

采购案例分析

案例一： 有家公司的采购小强，平常负责生产物料的采购兼外发加工。从供应商的开发到订单的跟催基本要一个人完成。而小强公司唯一的区别是对采购的物料按生产用料进行划分。一路走做下来，谈不上很优秀，基本顺顺利利的。采购部门突然新增加人手，采购主管将采购分组，即一人负责主体，另外一人负责助理。下下单子，催催货，供应商对帐之类的工作。小强也安排与新来的MM一组，平常小强精力大部分放在外加工上，基本一星期要出加工厂几次，其他事物小强基本交给新来的MM再处理。暂且叫新来的MM小新。 有天小强得到小新的信息，原本下给供应商A的订单交期到。供应商以此批货要款到发货再安排送货，小强一听到此消息，就纳闷了，该供应商不是月结30天的付款条件吗？前两次供应商在抱怨数量少，每次单子还是那么点。小强就有和供应商讲过，客户需求的数量暂时性就这么多。目前与客人也是小量生产阶段。因为小强公司的客户是大客户，通常对品质要求严格，在下大单前就有多次小单的考察。话回正题，小强马上拿起电话与A供应商的业务C小姐联系问货的事情，C小姐讲当初和小新讲过付款条件的事，小新答应了。现在货是有，如果不按条件办是不发货的。小强对C小姐动之以情，晓之以理。最终C小姐还是以答应为由，坚决要求先付款。小强的心里满是怒火，但最终还没有发，先忍下来，讲完电话后，问小新是否有答应。小新吞吞吐吐的，只说当初没有答应供应商。小强也不在追究其他的，马上将此事告诉采购主管，采购主管要小强与供应商B联系，看能不能款到发货。供应商B还是不同意。后与物控确认，生产在两天后要用到该料。 谁负责任？你是小强又将如何处理后面的事情。 案例二： 前提描述： 1、A的加工实力可以为某公司定制两款物料，市面上无采购，行业可定制公司也就两三家； 2、B考虑现有供应商有问题，急需开发新供应商替代原有供应商，B的话语权比较大，在公司里呆的资格比较老。 3、E在公司负责成本与计划，工作时间两年多，非公司领导亲属。 4、采购主管对这次评估未有什么干涉，因有事未成行而授权给B负责 详细描述： A供应商通过朋友关系找某公司采购部开发采购B进行某款物料导入，他们通过前期配合，后来由开发采购在某一个周五组织供应商评审小组对A进行评估（采购主管因有事未随行），随行成员有：工程C，品质D，PMC（女）E，在评审的过程D一直对A的现场不是很满意，在找问题，到中午吃饭的时候了，A请宴请全体成员，在饭局结尾时，A考虑可能自已的要求还不是很符合客户的要求时，A就在他们每个成员上洗手间的空间时给每个人发一个红包（单独发的，各自都不知道谁拿了没有），再之后也就A把成员送回工厂，工厂星期六正常上班。 到下周二，A供应商接到B的电话说：E把她接到的红包上交到老板那里，后来老板就听他把现场的描述如实告诉了，老板也找采购主管谈话了，后来他们另外三个就知道这件事了，就统一口径商量说供应商有送红包但没有接，他们几个不知道这样的口径是否可以蒙过去，这是个未知数，另一方面当然还有A供