戴尔计算机公司利用供应链、直销模式-案例二

戴尔计算机公司利用供应链、直销模式

和“虚拟一体化”获得企业优势

1983年，当个人电脑（PC）还处于萌芽期的时候，学医的迈克尔·戴尔开始从本地零售商手中购买过时的IBMPC剩余存货，在他的大学宿舍里对它们进行升级，然后廉价卖给急需电脑的用户。不久，戴尔放弃了学业，集中精力经营逐渐壮大的电脑事业。到1985年，他的公司——戴尔电脑，已经从旧IBM电脑升级转变为制造自己的机器，但是戴尔不同于同时代的其他计算机制造商。机器本身在技术上并不领先，但直销到顾客手中的方法，使戴尔赢得了领先于其他已成立的以产品为中心的PC制造者的独特优势。

当行业领导者争相以更加引人注目的技术推出计算机时，他们很少关心平凡的供应链管理。他们的产品一直都是预测生产，他们的销售是通过店铺、分销商系统进行的，这就造成了产品在被顾客买走以前，平均要在仓库里或者商店货架上停留两个月。与此同时，戴尔始终关注最终用户，这样避免了由工业动力学和经济学所带来的双重困境。首先，制造一台PC机的成本中的80%是零部件成本，自此产业伊始，零部件的价格就在不断下降，特别是所有重要的加工商都以平均每年30%的比率持续降价。这些部件等待销售的时间越长，就贬值得越厉害。其次，还有一种风险，即技术的一个小小变化，可能会导致上百万英镑价值的成品PC机一夜之间就过时了，迫使制造商不得不补偿分销商的积压损失，或者是把计算机运到发展中国家去廉价销售。

依靠直销到顾客的方法，戴尔能够按照订单要求设计和组装每一台电脑，这样就避免了与运送成品相关联的风险，同时也使其保持相对于传统竞争对手的成本优势。戴尔的低价机器和它们灵活的设计，使戴尔电脑成为对依赖直销的顾客颇具吸引力的选择。

许多年来，这个行业的先知者，认为戴尔的地位不过是一个成功的小买卖人。大家普遍认为大多数企业性的顾客，和家用PC机顾客，倾向于通过传统渠道购买设备，因为在那里，出了问题可以立刻得到帮助，顾客可以在购买之前看到和接触到产品。为了打破原有印象，戴尔进行了一次对传统分销渠道的尝试。这次行动是个错误。一旦戴尔通过直销渠道提供一台新的PC机，零售渠道的销量就会直线下降。戴尔不得不去弥补零售的损失。结果，1993年公司经历了第一次亏损（0.36亿美元）。这次错误决策的打击，是对试图同时运营两种相冲突的分销渠道的有益教训，也是对他原先的低成本直销战略的进一步肯定。

1994年戴尔退出了零售市场，利润立刻反弹至1.49亿美元。从此，戴尔集中精力寻找办法，扩大他原始的直销战略的力量，集中力量使库存最小化和增加资本回报率。关键是精干、灵活，还有最重要的是压缩时间。在随后的三年里，戴尔公司进一步审视自身的经营过程，把采购和装配过程中，每一个可能的不增加价值的时间消耗都压缩掉。到1997年，戴尔不仅成为JIT制造的典范，而且把它自己的精简时间的标准应用于它的供应链中。具体来讲，大部分零件在戴尔的三个工厂（分布在德州、爱尔兰和马来群岛）中的仓储时间必须小于15分钟，在戴尔接到顾客订单之前，不会向供应商订购零件。为了达到这种整合的水平，戴尔减少了他的供应商的数量，从1992年的204家减至47家。同时，他选择邻近工厂的供应商，即使当地的制造成本偏高，他也不选远距离的供应商。

对于戴尔的雷姆瑞克工厂，至少40%的零部件，在JIT的基础上生产或供应，45%的零件存储，在邻近工厂的供应商中转中心里。供应商管理自身的货栈中的进货，管理他们的库存，以寄售向工厂供货。批量生产的组件，不同的监视器和扬声器，处理方法不同。它们不运到戴尔的工厂，而是被直接从供应商的中转中心（邻近市场而不是邻近工厂）送到顾客处，

从而为戴尔节约了大约每件30美元的运输费用。只有当零部件根据顾客订单，从供应商货栈中发出时，戴尔才开出账单，这样，零部件本身可能只有半天的时间作为戴尔的库存。供应商大约在45天之后收到货款。

一些重要部件（如磁盘驱动器）的供应商的装配速度不会像装计算机那么快，戴尔强迫供应商缩短它们的提前期，但同时，它们的零部件必须按预测来生产。幸好，尽管一些关键零件（常见的是微处理器）的短缺，一直是本行业的普遍问题，对零部件的需求，却比对产成品的需求更容易预测。在这方面，直销方法又使得戴尔相对于使用传统市场渠道的制造商来说处于优势地位。因为戴尔直接与他的顾客交流，通过引导顾客选择使用现有部件的设计，在电话销售中它就能塑造需求。

与此同时，戴尔向网络销售进发，把它作为直销方法的一个更具成本效益的形式。戴尔并不是最早的也不是唯一的进入电脑空间的PC销售者，但是截止到1997年，他肯定是最成功的一个，主要是因为没有另一家制造商准备好向戴尔方式转变。在开始通过网络站点经营的6个月内，戴尔的网络日销量达到百万美元，而且通过此渠道的销售量保持每月20%的增长率。直销已远不是小买卖的选择，在美国的PC总销量中，直销的比例从1991年的15%上升到现在的1/3。网络销售在欧洲和亚洲的起步较慢，但它会发展起来的，并将在日益计算机化的社会中占据更高的地位。

想订购的顾客只需进入网站，按照屏幕上的揭示进行即可。软件工具使顾客在设计他们的PC时，能够从屏幕上监测到每一个选择对价格产生的影响，然后键入他们的信用卡或付款账户的详细内容，最后只用点击一下鼠标就完成了订货过程。顾客在订货后五分钟内收到订单的确认，随后不超过36个小时，他们自己设计的电脑就从生产线上推下来，装上了送货卡车。大部分的时间不是花费在装配机器上，而是花在检验机器和装载软件上。戴尔可以在完成订单后24小时内收到大部分货款，而他的竞争对手，如PC市场的领导者康柏，却要等待大约35天才能从主要经销商处回收货款。即使是其他的直销商，也常常要花费两个星期才能使订货变为现金。

1997年底，戴尔以超过同行业水平三倍的速率增长，已经成为世界第二大PC制造商（按人均销量计算）。第三季度的收入增加了58%，达到31.88亿美元，该季度的利润比上年提高了71%，增至2.48亿美元。半成品和在制品库存总计只有零。

57亿美元，再加上原材料和其他库存2.44亿美元，总库存相当于11天销售量。戴尔电脑的增长和投资回报使同业瞩目，并且反映在戴尔股价的攀升上。其他同业也试图模仿戴尔的直销模式，但是在经历了戴尔在1993年直销冲击零售的同样遭遇之后败下阵来。与此同时，戴尔向它的另一个成长机会——网络服务器事业，通过他与网络设备生产商3Com公司的伙伴关系，他希望把他的PC和时间节约的经验，应用于缩短测试每一个新开发的计算机或网络设计的兼容性所需的周期上。新计算机一旦开发出来，就被提供给3Com公司，两个合作伙伴希望把现存的60至90天的新设备测试周期砍至两周。他们共同努力，更迅速地创造新的市场方法，决心超过竞争对手，在网络服务器事业中创出辉煌的成绩。

戴尔的直销企业模式和“虚拟一体化”

迈克·戴尔于1984年在寝室里独创了电脑业务的想法，即：越过个人电脑销售渠道中的供应商，向最终用户直接销售，按用户定单生产电脑。这个想法，现在称之为“直销企业模式”，它消除了库存成本和再销售费用。在戴尔成立戴尔电脑公司时，这个模式的其他优点还不明显。“你实际上需要与顾客建立关系”，迈克·戴尔解释道，“而这可以产生非常有价值的信息，反过来可以使我们平衡与供应商与顾客的关系。把这些信息和技术结合起来，你就有了对全球主要公司的基本企业模式进行革新的基础设施。”

戴尔电脑的模式，包括根据市场上现有的部件组装电脑。不参与生产计算机部件，使戴尔消除了拥有资产的负担和研究开发风险，也不需管理大量雇员。生产和开发风险在几个供

应商间分摊，而不是由公司内部执行这些功能，使戴尔可以更快速地成长。

戴尔在使传统供应链中的供应商、生产商和最终用户之间的界线模糊化的过程中，所采用的技术和信息被称为“虚拟一体化”。在一个传统的电脑公司中，如数字电脑公司，流程是纵向一体化的，即据有的研究、开发、制造、分销都在公司内进行，这要求很高的沟通和能力水平，能够根据公司与用户的交互情况开发产品。缺点在于开发的成本高、风险高，公司拥有一些很不稳定的资产。为了集成公司的优势，戴尔对待供应商和服务提供商就好像它们是公司内部的成员似的。它们的系统与戴尔的系统实时联接，它们的员工参与设计小组和产品上市。新技术使分离设计数据库和方法，以及加快市场化速度成为可能，从而增强了合作的经济激励机制。

戴尔计算库存速度。为了达到这个目的，每个部件都印有日期章。由于部件的生命周期很短，在快速发展的个人电脑行业设置库存，其风险很高。在某些情况下，比如索尼显示器，戴尔并没有库存，而是让UPS或空中快递从索尼的墨西哥工厂装运显示器，在戴尔的德州澳斯汀工厂装配电脑，然后把它们发送给顾客。戴尔的供应商从实时的需求信息中受益，戴尔还向其承诺购买一定水平的产品，结果很不错。当康柏、IBM和惠普在1998年底宣布，将部分模仿戴尔的商业模式计划和各种各样的按定单生产的计划时，他们面临着转型的困难。大部分公司，向4星期的库存水平目标努力，而戴尔仅有8天的库存，它一年可以周转库存41次。

戴尔对顾客群进行了细分，向不同顾客提供不同的增值服务。戴尔对个人电脑进行配置，对大型用户提供支持，它也可以按顾客要求装载标准软件，在机器上贴上资产条形码。对于一些用户，戴尔有现场小组，协助采购个人电脑并提供服务。“虚拟一体化隐含的整体观念就是，可以让你比其他模式更快、更有效地满足顾客需求。”而且同时，它使戴尔可以快速、有效地对变化作出反应。戴尔通过花时间与用户交流，跟踪技术趋势，而尽量超前于变化，甚至创造变化，改变变化。

案例问题：

1、试分析戴尔直销模式的特点及这种模式的构建和运作是如何实现的。

2、试分析现代信息技术对戴尔直销模式构建和运作所起到的作用。