分销策略案例
第十一章分销策略
案例一、销售联网通四海
广东湛江家用电器公司吃尽了只管盲目生产，不问销售状况的单纯性生产的苦头。之后，他们吸取教训，自1980年起成立了拥有170多人的经营科，并围绕产品的销售，提出“四面出击，服务至上，直线销售”的十二字方针。首先是公司建立庞大的销售系统，并选择产品联销单位和代理人，采取“让利联营，赊账批发”等办法，使对方有利可图，乐意帮助公司开拓市场。这样一来，生意越做越大，经销科的推销员不辞劳苦，足迹遍布长城内外、大江南北。他们只身在外，可以随时拍板做生意，花钱登广告，并根据实际情况，灵活确定联营单位和代理人。其次是服务至上，对市场进行高强度渗透。公司在遍布全国的销售量较大的地方建立了100多个维修站，为本公司产品专营维修服务和一年保修，使公司所获的信任感、购买安全感在顾客的心目中扎根，使产品的后续消费者源源不断。第三是全国联网，掌握市场。全国1000多个联营销售点联成一体，其中任何一个销售点都可凭公司的电话或电报到另一个销售点以出厂价调货，即可使他们互通有无，掌握市场，发展市场，也避免了脱销和积压现象。
[试析]
广东湛江家用电器公司运用了什么销售方法？这种方法的好处何在？
案例二、丰田公司的销售网
1950年，丰田公司债台高筑，濒临破产，公司接受了日本中央银行建议，将汽车生产公司与销售公司分开。石田退三主管生产公司，神谷正太郎一心一意抓销售公司。由于公司分开，各行其职，销售公司可以自行决定推销方式，表现出了高度的灵活性和强大的活力。
销售公司为了促进销售，在1977年建立了“推销责任区域制度”。这种制度就是在全丰田系统成立特约经销点，并根据汽车的类型，把经销店分为“丰田店、小丰田店、奥特牌店、花冠牌店。”共有经销店252个，下属营业所2850个，共有推销员28000多名，形成了庞大的销售网络和推销员队伍。在此基础上，明确划分出每一个经销店所属营业所的现有区域和每个推销员所负责的经销地段，使公司的流通网点星罗棋布。
为了牢牢控制住现有区域，公司制定了《责任区访问法》。访问法的主要内容是：挨区访问，挨户访问，争取不漏一家一户，按行业一个一个的访问，收集各行业的购买汽车的情报资料；针对购买汽车的大主顾，进行重点访问，此外，还有根据季节、汽车种类而进行的访问。
为了保证责任区最大限度的销售汽车，销售公司给推销员制定了一定的销售定额。公司根据每个推销员的具体情况以及他们所在地段，按月下达销售数额。经销店要求每一个推销
员必须完成自己的销售数额。这种科学的分工、严格的管理、合理的网点布局，为丰田公司数以百万计的汽车能能源源不断地出售创造了条件。
[试析]
丰田公司在销售方面建立了什么制度来扭转其被动局面的？
案例三、天津开源阀门总厂起死回生
天津开源阀门总厂1984年上半年前依附于商业批发部门，计划由商业批发安排，价格由批发部门确定，产品由批发部门报销，产销不见面，对市场不摸底，生产难度大。到1984
年连此局面也无法维持了。1984年商业批发安排该厂计划195万元，并签订了合同。但却只收购72万元，还拖欠货款，使该厂产品积压，工资发不出，企业停产，职工回家。为了死里求生，迫使该厂抓营销工作。
开始，他们采取派业务员推销办法，到各地寻找用户，找不到用户就找商业代销、赊销。用此法84年下半年售出20万元，但当年货款收回仅十几万元。1985年后又采取如下新措施。
第一、建立自己的销售网点。先后在全国各地设立了13个销售办事处。对办事处实行“四定”，即定市场、定任务、定人员、定费用；并规定办事处五条任务，即销售产品、搞售前售后服务，及时回收货款、做广告宣传、进行市场调研。
第二、与商业批发部门建立灵活多样的关系。不仅通过天津一、二级批发部门销售，还与各地二三级批发部门联系销售，还参加商业部每年的订货会和补货会与各地商业批发企业建立稳定的供销关系，还每月派业务员到“三北”地区的一些批发部门走访、销售产品，来拓宽这条销售渠道。
第三、以出厂价直接向使用阀门多的大企业推销产品。这样产需直接见面，密切了双方关系，扩大了市场，还可及时了解新需求和意见，以便试制新产品，改进产销工作。现在此渠道正在拓宽，销售额已占整个销售额的20%。
为了提高销售效果，该厂实行与销售员请定承包合同的办法，把企业全年各项指标层层分解，承包到人；还实行销售业绩、收回货款数量期限等与劳动报酬挂钩的制度，即取消销售人员基本工资，全部工资根据销售额确定。即以销售额的3%作为劳动报酬，2%作为销售活动经费，按回收货款时间进行奖惩。规定产品售出三个月内必须收回货款，如提前在两个月内收回货款者，另外奖励销售额的1%，提前在意个月内收回货款者，奖励2%，如三个月内收不回货款，每拖后一个月，罚销售额的0.5%。实行此报酬和奖罚办法后，充分调动了销售员积极性，大大增加了产品销售额，使货款基本上能及时收回。
经过几年实践，他们感到派销售员或设办事处办法虽在开发市场、拓宽销路、及时回收货款、为用户服务方面取得显著成效，但费用较高。所以从去年下半年起把办事处改为商店，自负盈亏，除承担办事处五项任务、保证销售本产产品外，还可扩大经营范围，销售其他产品。这样商店不但不要厂子支付费用，还可向厂子交利润。现在已改设了六个商店一个供销经理部。
在前二年市场疲软情况下，该厂除疏通并巩固各种销售渠道外，还坚持用户至上、质量第一、薄利多销、优质服务等原则。根据用户需要开发新产品、组织生产，不论产品利大利
小、量多量少，一样生产供应；组织生产时严格按国际标准，产品质量达市优；定价时该厂产品价格低于同类产品0.5-10%，在竞争中处于有利地位；根据售前售后服务，主动向用户介绍产品性能和使用注意事项，各办事处和商店还免费送货上门，在用户资金紧张时还根据用户生产需要，采取及时小批量送货，来减少用户库存和资金占压；对出售的产品他们也一包到底，如该厂得知石家庄某浴池购买了不适合在立管上用的截止阀用在立管上的消息后，即派人专程到石家庄告知用户，并用适用的冷水阀换回截止阀，对用户不仅提高了使用效果，而且还节省了用户的开支（每个阀便宜2角）。优质服务提高了企业信誉，增加了回头客。
由于采取了以上措施，该厂不仅起死回生，而且迅速发展。1990年与1984年比，企业固定资产由61.2万元增加到356万元，利润由24.4万元增加到158.14万元，品种由3个系列21个规格增加到12个系列91个规格，质量达到市优产品。在国内市场疲软、普遍拖欠货款情况下，该厂产品不仅尽产尽销，而且及时回收货款，销售额也逐年增长，1985年到1989年逐年增长率分别为4.3倍、44%、48%、37%、16%，1990年销售额达1860万元，又比上年提高15%，1991年计划销售额达1860万元，比1990年又增长了14.5%，被评为先进企业。
[试析]
天津开源阀门总厂靠什么起死回生的？
案例四、一级行动诉讼案
1984年2月，美国联邦政府接受了由全国专卖波斯（Porsche）汽车的中间商提出的一级行动案，中间商要求波斯公司赔偿30亿美元的损失费。中间商的理由是波斯汽车制造公司单方面中断了与他们的专卖合约，使中间商的利益遭到了严重损失。
事端的肇事者是波斯公司的总裁彼得·舒茨先生。在诉讼案提出前的两周，舒茨在美国西部内达州的雷诺召开了一次紧急会议，他向与会的300名专售波斯汽车的中间商提出：“鉴于波斯汽车的销售滑坡，公司决定成立波斯汽车中心，向全国所有的中间商供货；公司原来的协作伙伴（指在座的中间商）们十分敏感，他们已看出舒茨的所谓“向全国所有的中间商供货”，实质上是要废除专卖权，这意味着他们与波斯公司建立的已达14年之久的专卖权合约将被中断。他们感到在被波斯一脚踢开的同时，还受到了“数量有限的经营伙伴”的侮辱。中间商们恼羞成怒，在雷诺会议的第二天，就组织了波斯行动委员会，第三天，便通过美国国际汽车协会向联邦政府提出一级行动诉讼案。
联邦法院组织了专门调查，调查发现，波斯汽车的销售滑坡，仅1983年，波斯汽车在美国的销售量已达2800万辆，相当于波斯汽车在西德、英国和法国市场上总销量，比3年前的销售量增加了一倍多。与此同时，联邦法院调查组否定了波斯的狡辩：“中间商同时出售大众汽车公司附属子公司的汽车‘即使如此，也并不违法’。”最后，判决波斯公司赔偿损失。
1984年3月，波斯受到了历史上最严重的打击，波斯的竞争对手大众公司趁势拉走了波斯公司的中间商。曾在质量、式样、省优方面一路领先的波斯公司很快被竞争对手抛在后面很远。彼得·舒茨先生在报纸上“请求朋友们的谅解，直到1988年汉城奥运会，当波斯赛车崭露头角后，波斯汽车才真正得到了再生的机会。
[试析]
波斯公司遭受打击的主要原因是什么？从中你能受到什么启发？
案例五、“爱维”公司如何走出销售困境？
F公司是某大城市一家经营纺织品的国营专业批发公司，已经有40余年历史。1984年以前，在统购统销、计划供应、分配销售、独家经营的流通体制下，F公司在该市一直是独家经营纺织品，每年盈利相当可观。1985年以后，纺织品市场由高度计划经营迅速转变为市场调节，F公司；营销方式、营销作风等方面很不适应，原有市场被挤占，经营萎缩，效益连年滑坡。
1.市场占有率急剧下降，在某市的市场占有率，由1985年的60%降为1989年的19.3%；
2.各类纺织品的销售量逐年减少，由1985年1.7亿米下降为1989年的0.85亿米，销售额平均每年减少5500万元。
3.经营利润由1985年的2137万元下降为1989年的120万元，1990年上半年公司所属13个地级企业有7个亏损。造成全公司的亏损。
面对销售萎缩、效益滑坡、经营亏损的困境，公司召开了研讨会，分析原因，商讨对策，以期摆脱被动局面。会上，公司总经理、业务经理分别发表意见。
公司总经理说：“目前公司的窘境是多种原因长期积累造成的，主要是外部环境的影响，消费者已不仅仅是满足生理性需要而是满足追求时装化、个性化、时尚化的心理性需要，并逐渐有诚意化的趋势，本市人均纺织品和成衣的购买金额都有增长，但成衣总体增长幅度高于纺织品，这种变化对我们产生了根本性的影响；第二，纺织品生产上的变化，现在每年都有大量新织物、新品种上市，产品变化快使一些纺织品的市场生命周期缩短，这给纺织品的批发经营带来较多的困难、风险和机遇；第三，市场经营者的变化，纺织品批发已经从国营批发业的独家经营，变为多种成分、多渠道的多元化经营。工业生产部门已经建立了相当完善的销售系统，工业自销我们的产品的收购量逐年减少。同时，大量的国营、集体、联营纺织品批发业务遍及全市。1987年发展为191家，1988年底猛增为543家，纺织品市场被分割，形成多元竞争的局面。”总经理喝了口水，接着说：“面对这些变化给我们带来的影响，公司在经营方针上要以变应变，即整顿批发、开拓零售、工商结合。具体措施：（1）将地处偏僻地区的三个连年亏损的营业点停业，改做仓库；（2）把地处繁华地区的亏损营业点改为零售，用零售的收益弥补批发的亏损；（3）向外地一、二个纺织品生产企业投资，按我们提供的市场供求信息进行生产，以保证货源；（4）在深圳建立外贸营业站，开展纺织品进出口业务。”
公司业务副经理说：“总经理分析的市场变化是存在的，但是公司目前的困境主要是由于内部因素的影响造成的。第一，公司经营思想、经营观念陈旧，还沿袭着多年计划分配体
制下的经营方式和经营作风，我们缺乏竞争意识，应变能力差，被动式经营；第二，公司经济负担重。1984年试点，公司划归纺织工业局领导，1986年回商业局，增加了1.12亿元的滞销商品，削价处理，使公司背着1800万元挂帐损失无力冲销的包袱。目前库存达，周转缓慢，自有资金少，贷款利率高，经营费用大；第三，机构设置、经营分工不合理，公司所属二级企业重复经营、重复库存，自己同自己争货源、销售，无法形成对外经营的拳头；第四，应当看到我们还有一定的经营优势。如我们有一定的经营实力，较完善的设施，大量懂行的人才，较好的企业信誉等”。业务副经理点燃一支烟继续说：“要走出困境就要分析自身的不足和优势，我认为公司的经营方针应当是分专划细、振兴批发业务，立足本行业、开拓连带经营，具体措施是：（1）调整经营机构，实行专而精的经营，按商品成立呢绒、丝绸、化纤、棉布、工业用布等专业批发站；（2）明确公司的目标市场，主要是本市综合零售企业、以纺织品为原料的中小型生产企业和外埠批零企业；（3）以销售为中心，调整各类人员比例，加强推销队伍；（4）开展蜡染、装饰布加工、过滤材料等项经营业务”。
[试析]
分析“爱维”公司陷入营销困境的主要原因。若你是该公司经理该如何做？
案例六、渠道畅通货易销
1982年3月国产手表第一次大幅度降价。降价加重了顾客对新牌号手表的不信任感，市场滞销，连商业部门经销的热度也退下去了。各中小型表厂日子艰难，石家庄手表总厂刚刚正式投产4个月，产品还是“养在深闺无人识”，厂里更是门前冷落、客户寥寥。不多久，这个厂生产的“太行”、“红莲”手表便在厂内积压17万多只。
商业部门不愿经销、生产厂家出路何在？这个厂厂长提出，送货上门！厂里组织了30多人分几组奔赴各地宣传、推销产品。但是，不少地方的市场已被当地手表厂所占领，外地
新牌号的手表根本无法插足。他们在成都百货采购站谈判三天毫无结果，对方认为新牌号手表市场信誉不高，不愿意经销。这个厂提出表厂愿让一些利，双方搞联营代销，对这种新的经营形式，对方有一定的兴趣。正巧，这是成都开二、三级批发站会议，石家庄手表厂的推销人员抓住这个机会，赶到会上宣传、推销产品，当场推销出500多块。这一下促使成都百货站下决心签署了双方联营代销合同。
厂商联销，突破了过去多年厂家生产、商业报销的旧框框。厂商互利，大大调动了双方的积极性。接着，这个厂又先后到内江、重庆、武汉，都采取了与成都同样的办法，和对方很快达成联营代销协议。不少地方的商业部门帮助手表厂做了宣传广告，甚至制作了幻灯片，帮助扩大产品影响。经过一个多月的努力，手表积压状况明显好转，到八九月份，市场进一步打开，而且有些供不应求了。
通过积极的推销，使手表厂摆脱了产品滞销积压的困境，更使他们体会到加强销售工作的重要性。这个厂大刀阔斧地调整充实厂销售机构，销售人员由过去的两人增加到76人，任命一名正科长和七名副科长，分别抓宣传、销售、服务、信息、培训等项工作。同时还在外省市场派驻了十几名驻站员，常年协助地方推销产品和反馈市场信息。
在实行厂商联营，打开销路以后，这个厂又提出生产、销售、服务一肩挑，建立稳固的省内销售服务根据地。一方面要打出拳头，让产品占领省外市场；一方面建立起省内销售基地。这样，别的产品才不至于乘虚而入，打出去的拳头才更有力量。
靠行政区画地为牢、闭关自守是行不通了。他们在调查中发现农村中普遍存在着“买表容易修表难”的问题。由于“修表难”，反过来又造成了“销表难”。解决了“修表难”，手表在农村中的销量就会成倍甚至几倍的增长。于是这个厂制定了以销售服务为突破点，建立自己销售服务基地的方案。
手表厂从最基础的培训工作开始，自1982年下半年开始，他们分期分批聘请省内各地国营或集体商店、表店的职工和个体修表的摊贩做学员，免费进行手表维修技术、产品推销和信息反馈知识的培训，每期学员到厂，厂里提供住宿方便，厂领导亲自介绍情况，配学员参观工厂，向他们赠送教材和维修工具，培训结束发给结业证书。
在这以后的两年多时间内，表厂先后办了16期培训班，培训了200多名骨干，这些骨干回去以后，在全省各地农村建立了150多个“太行”、“红莲”表销售服务中心，形成了800多人的销售服务和信息反馈队伍。双方采取互利互惠的原则，一方面表厂向这些“中心”保证手表销售货源，优先优惠提供手表维修配件，直到搞好销售、维修和反馈市场信息。为了更好地指导各地“中心”搞好销售服务工作，表厂除派了17名联络员常驻各地、市外，
由每年两次分别把“中心”人员请上来，交流经验。同时厂里还举办了一次评选优秀销售服务中心的活动，对于评为优秀的服务中心，厂里给与奖励。这样使各地“中心”的工作越搞越活跃。
为了巩固省内销售服务基地，表厂还决定建立“太行”、“红莲”手表村，凡这两种手表占了全村总表数（以300块为基数）的一半以上，即给命名，由手表厂各地销售服务中心直接负责该村的手表销售和维修服务，以进一步扩大这两种手表的影响。表厂为这些手表村逐一填写了档案，约好定期上门销售、服务，农民深受感动，争相购买“太行”、“红莲”表。
到1984年，由于国产手表市场销售疲软，全国手表增长缓慢，当年全国手表总产量只比1983年增长2%；几年中手表平均售价下跌了46%；1980年，全国共有手表厂77个，到1984年，已有22个厂停产。但是石家庄手表总厂的“太行”、“红莲”表却像一枝奇葩异卉，信誉日盛，畅销不衰。厂里的生产扶摇直上，到1983年底，手表总产量由1980年的20万只增长到65万只，总产值增长165%，利税增长250%。
[试析]
石家庄手表厂是如何扭转手表销售的被动局面的？他们在销售上有哪些经验可取？
案例七、芭蕾珍珠膏的“失宠”
1979年江苏省出口的芭蕾珍珠膏，以含有珍珠成分的优异品质和高雅的包装，打进了香港这个竞争剧烈的时。1980年出口约7万瓶，1981年出口突破10万瓶，约占我国出口化妆品销售总额的41.5%。但1982年出口实绩突入发生变化，销售量只是原先的一半，我们以市场营销学的观点去分析其得与失，将大有裨益。
芭蕾珍珠膏所以能很快进入香港市场，并出现旺销好景。其主要经验是：工、贸企业结合，在调查了解国际市场广大消费者需求的基础上，吸取经销商的优异意见，利用本省生产珍珠原料的优势和生产化妆品的技术条件，研制生产了含有较高珍珠成分的、对人的护肤效果较佳的珍珠膏。在产品进入市场的阶段，针对消费者期望保持皮肤青春健美的心理，在宣传广告中突出地方特色，介绍太湖淡水珍珠含有多种对皮肤有益的氨基酸及人体所需的矿物质并附有医院机构的疗效报告，增强消费者的安全感，赢得了消费者对商品的信任，从而产生购买的一员。在宣传方式上独具匠心，在每瓶珍珠膏的泡沫托盘包装中心放置一颗珍珠。当消费者打开珍珠膏的包装盒时，一颗引人喜爱的明亮珍珠映入眼帘，更加提高了商品的声誉。有的消费者特别是妇女们为了串成一条珍珠项链，不惜成打地购买。一时间，芭蕾珍珠膏成了化妆品中的“宠儿”，不仅很快地打开了市场，销量也急剧上升，成为江苏省有发展
前途的、经济效益较好的一个出口的商品。
芭蕾珍珠膏妇女消费必需，男女老少均宜，本应由较长的生命周期，但却在一两年内便失去其魅力，原因何在呢？
首先是生产者陶醉于已有的成绩，甚至在完成外销任务之后，生产者自己低价推销，造成香港市场上珍珠膏“水货”像潮水似的涌入，并且售价比正常渠道出口的珍珠膏价格低的多，搞乱了价格，扰乱了市场。殊不知这种急功近利的做法，是一条“自杀”的道路。
其次是经销者急于扩大市场，不去分析研究慕名而来者的经营作风，盲目签订进入新市场的代理协议，结果执行不了协议，反而束缚足了自己的手脚，断送了新市场的销路。
其三是有关部门对成功地进入国际市场的有特色的、经济效益较好的新产品，采取保护措施不得力。芭蕾珍珠膏进入香港市场的一两年中，内地其他口岸和台湾省也相继向香港出口各种牌号的“珍珠膏”，形成中国珍珠膏子相竞争的局面，加之芭蕾牌又有“水货”，在销售上处于极其困难的境地。港英当局官方化验证明，只有芭蕾派珍珠膏含汞成分极微，无害于人体。但是国内有关部门未能抓住这个有利时机，采取得力措施保护芭蕾珍珠膏的销售专营权，把这个初步成功的商品扶上全省甚至全国的“拳头”或“名牌”商品地位。
[试析]
芭蕾珍珠膏“失宠”的原因。你认为它还能再度“受宠”吗？请为其制定一个扭转被动局面的经营方案。
案例八、TCL 集团：构建深广兼容的分销渠道
TCL 集团于 1981 年靠一个小仓库和 5000 元贷款起家， 1999 年发展成为拥有 100 多亿元总资产，销售收入、出口创汇分别达到 150 亿元、 2.4 亿美元，在中国电子行业雄居三强的企业集团。该集团前 10 年集中生产经营通讯产品，占据了电话机市场龙头地位；后 10 年进军家电、电工市场，在十分激烈的竞争中，年均销售增长率持续超过 50 ％。进入新世纪，集团正在策划新的目标：再用 10 年时间，使公司从传统的电子企业向以“ 3C ”整合为核心、信息产业为主导的互联网接入设备主流供应商转移，销售规模达到 1500 亿元，进入世界 500 强企业行列。
集团决策者觉得需要全面审视公司的经营观念和分销战略与策略管理问题。为此，回顾、总结过去的经验是必要的。
多年来，集团一直将市场视为企业的生命，提出并奉行“为顾客创造价值”的核心观念，赢得了宽广的市场空间。公司不断推出适合市场需求的新产品，严格把好每一个产品和部件
的质量关，并十分重视建立覆盖全国的分销服务网络，为顾客提供了优质高效的购买和保障服务。显然，经营产品的扩展，必须与经营渠道建设结合起来。这是一条重要经验。
TCL 在连续不断的市场大战中主动认识和培育市场，逐渐形成了“有计划的市场推广”、“服务营销”和“区域市场发展策略”等市场拓展新理念，建立了覆盖全国的营销网络，发展自己的核心竞争力。到 1998 年底， TCL 已在全国建立了 28 家分公司， 130 个经营部（不包括县级经营部），还有几十个通讯产品、电工产品的专卖店，销售人员 3000 多人，这个网络既销售王牌彩电，也销售集团内的多种产品， 1998 年的销售额达到 50 多亿元。为了进一步开拓国际市场，除利用在香港、美国原有子公司外，近年来又成立了“国际事业本部”积极策划在东欧、东南亚设立自己的销售网点。
建立营销网络加快了 TCL 集团的发展步伐。 TCL 坚持经营变革与管理创新，不断推进企业产权制度的改革。集团通过授权经营，落实了企业经营风险责任机制和利益激励机制。尤其是进入 90 年代以来， TCL 抓住机遇，通过灵活机动的资本运营机制，先后兼并了香港陆氏彩电、河南美乐电视机、内蒙古彩虹电视机、金科集团和翰林软件公司，并与美国Lotus Pacific 合作，进入乐信息网络终端产品和信息服务领域。 TCL 投资创办了爱思科微电子集成电子公司，介入了通讯系统设备制造、移动电话和锂离子电池等高科技领域。 TCL 已开始的产业结构调整，目标是使公司由传统家电产品制造商向互联网设备的主流厂商转变。集团领导层对这个转变充满信心，其中一个理由是营销网络为这个转变的实现提供了有力的保证。
经过多年苦心经营， TCL 的营销网络已建立了能及时发现市场、开拓市场、保障服务质量、有效改进品牌推广，并灵活适应市场变化的机制。 90 年代初 TCL 王牌彩电成功介入竞争白热化的国内市场，名列“三甲”，营销网络功不可没。在 1996 年彩电市场降价竞争中， TCL 整个网络迅速作出统一行动，调整价格，加强促销，不仅稳定公司的销售，而且争取到市场的扩展，给人留下深刻印象。
TCL 集团在主导产品战略转移的同时，同步营造营销渠道网络，使之成为公司扩大经营规模、提高竞争优势的重要战略组成部分。首先，集团强制推行“项目计划市场推广战略”。要求所有项目必须制定详尽的市场推广战略，自觉、主动地认识市场、培育市场和占有市场。其次，导入“区域市场推广战略”。将国内市场划分为 7 大区域，按“大区销售中心－分公司－经营部－经营办事处”模式构建区域分销网络，禁止跨区违规操作，规范市场开发管理。第三，实施“深耕细作”策略。按各区域网络做细经营管理，开展“千店工程”，将销售网遍布广大城乡。第四，实施营销网、服务网“双网络”拓展，产品品牌、服务品牌“双品牌”经营计划。将原售后服务部改成“用户服务中心”并相对独立运作；建立客户档案，主动回访；在一些城市装配维修生产线，配合公司配件供应中心，提高服务效率；严格履行“三月包换、三年免费维修、中心城市上门服务”的承诺。第五，提高网络的兼容性。以家电营销服务网络为基础，整合家电网、电工网和通讯产品网，方便顾客，降低成本。
TCL 强大的营销网络吸引了国内外一些公司上门来要求合作。健伍、 NEC 分别找上门来要求 TCL 代理其音响、手机。 TCL 营销网络不仅是 TCL 产品的“市场高速公路”，而且成了 TCL 最重要的一块无形资产。
[试析]
1.根据本章的学习，综合分析 TCL 分销渠道网络有何特点？
2.为实现新的目标， TCL 分销系统还有哪些可以改进之处？
3.从本案例中总结分销渠道对企业发展的战略意义？
[营销操作能力训练题]
请分别为电器、肉食品、洗涤用品制定出销售渠道策略。
市场营销策略案例分析
市场营销策略案例分析——以保洁为例 保洁公司介绍 宝洁公司全称普罗克特与甘布尔公司 (Procter & Gamble Company,简称P&G是1837由威廉?普罗克特和詹姆斯?甘布尔两人在美国俄亥俄州辛辛那提创办的主要生产肥皂和蜡烛的公司，两人的姓氏作为公司的名称一直沿用至今。宝洁公司目前是世界上最大的洗涤和护肤保健品制造商，也是目前全球最 大的日用品公司之一。全球员工近110,000人。2008年，宝洁公司是世界上市值第6大公司，世界上利润第14大公司。他同时是财富500强中第十大最受赞誉的公司。口号：宝洁公司，优质出品人。1988年，宝洁公司在广州成立了在 中国的第一家合资企业一一广州宝洁有限公司，从此开始了其中国业务发展的历 程。宝洁大中华区总部位于广州，目前在广州、北京、上海、成都、天津、东莞及南平等地设有多家分公司及工厂，员工总数超过六千三百人，在华投资总额超过十亿美元。 宝洁公司产品简介 宝洁公司是产品多元化的典型代表，它经营300多个品牌的产品，包括洗发、护法、护肤用品、化妆品、婴儿护理产品、妇女卫生用品、医药、食品、饮料、织物、家居护理及个人清洁用品。在中国，宝洁的飘柔、海飞丝、潘婷、舒肤佳、玉兰油、护舒宝、碧浪、汰渍和佳洁士等已经成为家喻户晓的品牌。 市场细分 宝洁公司营销战略的成功首先来源于对市场的细分。市场细分策略就是按照一定的基础和标准，把一个市场划分成若干部分，其中每一部分客户具有较高程度的同质性，与其他部分的客户具有较高的异质性。企业或单位通过是对市场进行细分之后，要评价每个市场的价值，同时根据自己的资源和能力，辨认和确定目标细分市场，然后针对客户的特点采取独特的产品和市场营销战略，以求获得最佳效益。 就拿洗发水来说，常见的就有“海飞丝”、“飘柔”、“潘婷”等。其中，“海飞丝”针对去头屑，“飘柔”强调头发的顺滑，“潘婷”则着重于头发的营养，三者各有特点，各有特定消费群体，也各有自己独立的品牌。 其次宝洁公司在细分市场的基础上对广告策略的调研上也采取了一种最独特的做法是消费者利益细分法，即广告定位的细化。由于各个消费者对产品的兴趣不同，关注点也不同。宝洁公司针对不同的消费群体推出不同特点的产品时配以不同特点的广告，从而使产品深入人心。“海飞丝”洗发精，海蓝色包装，带 来清新凉爽的视觉效果，“头屑去无踪，秀发更出众”的广告语更进一步在消费者心目中树立了“海飞丝”去头屑的信念；“飘柔”从名称上就让人明白了该产 品使头发柔顺的特性，草绿色包装给人以青春美的感受，“含丝质润发素，洗发
分销渠道管理案例分析
分销渠道管理案例分析 ——宝洁公司的分销渠道分析
宝洁公司的分销渠道分析 一、公司简介 宝洁公司创于1837年，是全球最大的日用消费品公司之一，在日用化学品市场上知名度相当高。2003-2004财政年度，公司全年销售额为514亿美元。在《财富》杂志最新评选出的全球500家最大工业/服务业企业中，排名第86位。宝洁公司全球雇员近10万，在全球80多个国家设有工厂及分公司，所经营的300多个品牌的产品畅销160多个国家和地区，其中包括织物及家居护理、美发美容、婴儿及家庭护理、健康护理、食品及饮料等。 1988年，保洁公司在广州成立了在中国的第一家合资企业：广州宝洁有限公司，从此开始了宝洁投资中国市场的历程。为了积极参与中国市场经济的建设与发展，宝洁公司已在广州、北京、上海、成都、天津等地设有十几家合资、独资企业。 全球最大日用品生产商美国宝洁公司在最新财报显示，在2012财年第一财季的经营中，该公司的净利润出现了 1.9%的小幅下滑，而同期的营业收入则实现了8.9%的同比增长。在截至2011年9月30日的三个月内，该公司的净利润下滑至了30.2亿美元，而2010年同期的净利润为30.8亿美元。该公司的营业收入达到了219.2亿美元，这一数字较2010年同期的201.2亿美元实现小幅增长。另外，还估算了宝洁公司2012年的业绩预期： 二、战略渠道分析 1、品牌战略 （一）多品牌战略 单一品牌延伸策略便于企业形象的统一，资金、技术的集中，减少营销成本，易于被顾客接受，但单一品牌不利于产品的延伸和扩大，且单一品牌一荣俱荣，
一损俱损。而多品牌虽营运成本高、风险大，但灵活，也利于市场细分。宝洁公司名称P＆G宝洁没有成为任何一种产品和商标，而根据市场细分洗发、护肤、口腔等几大类，各以品牌为中心运作。如在中国市场上，香皂用的是“舒肤佳”，牙膏用的是“佳洁仕”，卫生贴用的是“护舒宝”，洗发精就有“飘柔”、“潘婷”、“海飞丝”3种品牌，洗衣粉有“汰渍”、“洗好”、“欧喜朵”、“波特”、“世纪”等9种品牌。要问世界上哪个公司的牌子最多，恐怕非宝洁公司莫属。多品牌的频频出击，使公司在顾客心目中树立起实力雄厚的形象。 宝洁公司经营的多种品牌策略不是把一种产品简单地贴上几种商标，而是追求同类产品不同品牌之间的差异，包括功能、包装、宣传等诸方面，从而形成每个品牌的鲜明个性。这样，每个品牌有自己的发展空间，市场就不会重叠。不同的顾客希望从产品中获得不同的利益组合，有些人认为洗涤和漂洗能力最重要，有些人认为使织物柔软最重要，还有人希望洗涤和漂洗能力最重要，有人希望洗衣粉具有气味芬芳、碱性温和的特征。于是宝洁就利用洗衣粉的9个细分市场，设计了9种不同的品牌。利用一品多牌从功能、价格、包装等各方面划分出多个市场，满足不同层次、不同需要的各类顾客的需求，从而培养消费者对本企业某个品牌的偏好，提高其忠诚度。 （二）准确命名并提升品牌价值 宝洁公司对品牌的命名，非常讲究，他们深谙一个贴切而绝妙的品牌命名，能大大地减小产品被消费者认知的阻力，能激发顾客美好的联想，增进顾客对产品的亲和力和信赖感，并可大大节省产品推广的费用。宝洁公司通过对英文名字的精确选择或组合来给产品品牌命名，使中文名字与英文能在意义和发音上很协调贴切地配合。准确地体现了产品的特点和要塑造的品牌形象以及消费定位，提升了品牌的形象。 宝洁公司提升品牌价值也主要体现在营销过程中，它在营销过程中打造了一系列的概念。比如在洗发、护发类产品中，充分使用营销过程中的知识营销概念，使每个品牌都赋予一定的知识，打造一个概念，从而给每个品牌赋予个性。例如，“海飞丝”的个性在于去头屑；“潘婷”的个性在于对头发的营养保健；而“飘柔”的个性则是使头发光滑柔顺；“沙宣”则定位于调节水分与营养；“润妍”定位于更黑、更有生命力。
《分销渠道管理》(A)试卷答案
20 至20 学年第 学期 《 分销渠道管理》期末考试试卷（A ）(闭卷) 一、单项选择题（每小题2分，共20分） 1、直接分销渠道主要用于分销的产品是（ ） A 消费品 B 产业用品 C 农产品 D 食品 2、.属于水平渠道冲突的是（ ） A 连锁店总公司与各分店之间的冲突 B 某产品的制造商与零售商之间的冲突 C 玩具批发商与制造商之间的冲突 D 同一地区麦当劳各连锁分店之间的冲突 3、分销渠道不包括（ ）。 A 辅助商 B 生产者 C 代理中间商 D 商人中间商 4、制造商在某一地区通过最合适的几家中间商分销其产品。这种分销策略是（ ） A 密集分销 B 选择分销 C 独家分销 D 区域分销 5、向最终消费者直接销售产品和服务，产品用于个人及非商业性用途的活动属于（ ） A 零售 B 批发 C 代理 D 直销 6、总部有较大人事权的连锁形式是（ ） A 自由加盟连锁 B 自愿连锁 C 直营连锁 D 特许加盟连锁 7、光明牛奶公司希望为他的新品酸奶获得额外的展示货架空间以提高市场份额，而分销商则关心这种新产品是否会创造更多利润，结果导致渠道冲突。这种冲突产生的原因是（ ） A 角色不清 B 感知偏差 C 沟通困难 D 目标不相容 8、分销渠道的每个层次使用同种类型中间商数目的多少，被称为分销渠道的（ ）。 A 宽度 B ．长度 C 深度 D 关联度 9、在渠道设计中，产品体积大、单位价值高、技术性强、较为耐用的新产品，一般采取（ ） A 零渠道 B 一级渠道 C 多级渠道 D 宽渠道 10、批发与零售的根本区别是（ ） A 看销售数量的多少 B 看是否是现货交易 C 产品是否是消费品 D 看客户是否是个人 1、对渠道方案进行评估时，常用的评估标准有（ ） A 渠道通畅标准 B 经济性标准 C 可控性标准 D 适应性标准 2、指出下列哪些销售方式属于“直销”范畴 （ ） A 邮购 B 店铺销售 C 电话订购 D 上门销售 3、下列对产品因素对渠道宽度设计的影响描述正确的是（ ）。 A 产品越重，渠道越窄 B 产品价值越大，渠道越窄 C 产品越是非规格化，渠道越宽 D 产品生命越长，渠道越宽 4、间接激励渠道成员的方式有( ) A 返利政策 B 帮助经销商维护客户网 C 补贴 D 实施伙伴关系 5、．影响分销渠道设计的因素有 ( )。 A.顾客特性 B 产品特性 C 竞争特性 D 企业特性 E 环境特性 三、名词解释（每小题 4分，共20 分） 1、分销渠道 2、连锁经营 3、渠道冲突 4、直接激励 四、简答题（每小题5分，共20分） 1、 渠道权力的含义及其来源。 2、 企业选择中间商考虑的因素有哪些？ 3、 直接渠道与间接渠道的利弊分别有哪些 五、案例分析（第一题10分，第二题15分，共25分） （一）、深圳香雪兰公司在全国洗发水市场调研的基础上为其新产品“美乐”洗发水制定了以下渠道策略：
市场营销试题——分销渠道策略
单元8 分销渠道策略 一、名词解释 1、分销渠道 2、实体分销 3、密集型分销策略 4、集中分销策略 5、选择性分销策略 6、特许连锁 7、正规连锁 8、自由连锁 二、填空题 1、直接分销渠道又可称作。 2、企业的分销战略可分为三种，即密集型分销、和独家分销。 3、影响渠道决策的因素很多，企业通常从目标市场的情况、、和环境特点等方面来考虑，作出适当的选择。 4、实体分销也就是商品实体的转移，包括商品的和。 5、产品组合的越大，则使用独家专售或选择性代理商就越有利。 6、产品组合的越强，则越应使用性质相同或相似的市场营销渠道。 7、可供企业选择的运输方式主要有五种：即铁路运输、、 、和。 8、，俗称掮客。主要的作用是为买卖双方牵线搭桥，协助谈判，促成买卖。 三、单项选择 1、分销渠道不包括（）。 A、辅助商 B、生产者 C、代理中间商 D、商人中间商 2、消费品中的便利品和产业用品中的供应品，通常采用（）。 A、全面分销 B、选择分销 C、定点分销 D、密集分销 3、相对而言消费品中的选购品和特殊品，最宜于采取（）。 A、定品发销 B、密集分销 C、选择分销 D、独家分销 4、下列说法有错误的是（）。 A、易腐烂的产品通常需要直接营销 B、与价值相比，体积较大的产品需要通过生产者到最终用户搬运距离最短、搬运次数最少的渠道来分销 C、非标准化产品通常由企业推销员直接销售 D、单位价值高的应由中间商销售
5、常用在服饰、家具和电器等产品线上的经纪人和代理商是（）。 A、产品经纪人 B、制造商代表 C、销售代理商 D、采购代理商 6、下列不属于一个真正的折扣商店特征的是（）。 A、商店经常以低价销售产品 B、商店由于产品价格低廉，故产品质量较低 C、店址趋向于在租金低的地区，要能吸引较远处的顾客 D、商店在自助式、设备最少的基础上经营 四、多项选择 1、分销渠道包括（）。 A、辅助商 B、生产者 C、供应商 D、商人中间商 E、代理中间商 F、最终消费者和用户 2、企业的分销战略通常分为三种，包括（）。 A、密集分销 B、独家分销 C、侧翼分销 D、选择分销 3、批发商的类型有（）。 A、商人批发商 B、经纪人和代理商 C、工业分销 D、制造商销售办事处 4、仓储商店一般具有以下特点（）。 A、以工薪阶层和机关团体为主要服务对象 B、会员制且经营成本低 C、精选正牌畅销品，故价格较高 D、先进的计算机管理系统 5、实体分销的作用主要表现在以下几个方面（）。 A、促进销售 B、降低成本 C、增加利润 D、订单处理 6、可供企业选择的运输方式主要有（）。 A、水路运输 B、公路运输 C、管道运输 D、航空运输 E、铁路运输 7、一个真正的折扣商店具有以下特点（）。
市场营销 战略案例分析
市场营销战略方案和分析 概念 市场营销战略是指企业在营销观念下，为是实现其经营目标，对一定时期内市场营销发展的总体设想和规划。 案例及分析 市场细分： 宝洁公司营销战略的成功首先来源于对市场的细分。市场细分策略就是按照一定的基础和标准，把一个市场划分成若干部分，其中每一部分客户具有较高程度的相同性，与其他部分的客户具有较高的差异性。企业或单位通过是对市场进行细分之后，要评价每个市场的价值，同时根据自己的资源和能力，辨认和确定目标细分市场，然后针对客户的特点采取独特的产品和市场营销战略，以求获得最佳效益。 就拿洗发水来说，常见的就有“海飞丝”、“飘柔”、“潘婷”等。其中“海飞丝”针对去头屑，“飘柔”强调头发的顺滑，“潘婷”则着重于头发的营养，三者各有特点，各有特定消费群体，也各有自己独立的品牌。其次宝洁公司在细分市场的基础上对广告策略的调研上也采取了一种最独特的做法是消费者利益细分法，即广告定位的细化。由于各个消费者对产品的兴趣不同，关注点也不同。 宝洁公司针对不同的消费群体推出不同特点的产品时配以不同特点的广告，从而使产品深入人心。“海飞丝”洗发精，海蓝色包装，带来清新凉爽的视觉效果，“头屑去无踪，秀发更出众”的广告语更进一步在消费者心目中树立了“海飞丝” 去头屑的信念；“飘柔”从名称上就让人明白了该产品使头发柔顺的特性，草绿色包装给人以青春美的感受，“含丝质润发素，洗发护发一次完成，令头发柔顺飘逸”的广告语加上少女甩动丝般头发的画面，令消费者印象深刻。 市场定位： 面对各种的激烈竞争，和已经确立的目标市场，宝洁公司运用“矩阵定位”法成功捍卫并进一步拓展市场。首先，宝洁把自己定位于洗发水的高级市场，生产高档产品。其次，宝洁选择了根据不同的消费需求划分出来的不同的市场，并在每个市场占有举足轻重的地位，于是将其定位于一个多功能的品牌。例如①飘柔个性在于使头发光滑柔顺，有去头屑、营养护发、洗护二合一等好几种产品。②海飞丝个性在于去头屑。③潘婷个性在于对头发的营养保健。 市场营销组合： 1、多品牌战略战略，多品牌战略的实施有两个特点：一是不同的品牌针对不 同的目标市场。二是品牌的经营具有相对的独立性。 2、定价组合，宝洁公司在中国市场的价格策略包括两个阶段。第一阶段是1990 年之前，这段时间是宝洁的黄金时期，很高的品牌溢价能力使的宝洁独家雄踞高端市场，所以有条件采用市场撇脂的价格策略。第二阶段是90年中期开始，众多本土中小企业的进攻使得宝洁不得不采取低价策略。因此针对不同的产品，宝洁旗下洗发水的价格不同①基本定价终端卖场与渠道价格要保持大体一致，允许在各卖场销售的价格差额的幅度在0.8-1.2元之间浮动.对经销商的蹿货行为要严惩决不手软，禁止打价格战②折扣价格：为了鼓励经销商多进货，可以考虑一次进货达100万元给予1.2%的返点（以货物形式返）且与订货一起配送，多打款优惠多多。 市场营销组合：
市场营销策略案例分析
市场营销策略 (重定向自营销策略) 市场营销策略（Marketing Tactics） [编辑] 什么是市场营销策略 市场营销策略是企业以顾客需要为出发点，根据经验获得顾客需求量以及购买力的信息、商业界的期望值，有计划地组织各项经营活动，通过相互协调一致的产品策略、价格策略、渠道策略和促销策略，为顾客提供满意的商品和服务而实现企业目标的过程。 [编辑] 市场营销策略的演变与发展[1] 在人类已跨人21世纪的今天，由于信息科学技术高速发展，消费方式发生巨大的变化，现代市场行情变得更为错综复杂，市场竞争异常激烈。任何企业要想成功进入、占领、巩固和扩展市场，采用正确的营销策略显得尤为重要。 长期以来，被营销理论界广为接受的4Ps理论是由美国学者杰罗姆·麦卡锡(Jerome McCarthy)提出的，4Ps营销策略能从复杂的营销变数中找到最为重要的因素，并从单纯的因素上升为一组策略，从而更好地适应日益复杂的营销环境。 随着市场营销理论研究发展，出现6Ps、10Ps、11Ps策略都是4Ps营销策略的扩展，其核心仍是4Ps。40多年来，每位营销经理在策划营销活动时，都基本从4Ps理论出发考虑问题[2]，1990年美国学者劳特朋(Lauterborn)首次提出了用4Cs取代传统4Ps，为营销策略研究提供了新的思路，相比而言，4Cs 更注重以消费者需求为导向，与市场导向的4Ps相比，4Cs在理念上有了很大进步与发展。但从企业和市场发展趋势看，4Cs抑制了企业的主动性和创造性[3]。20世纪90年代中期，美国学者舒尔茨(Don E.Schultz)提出的4Rs阐述了一个全新的市场营销策略的4个新要素[4]。4Rs以竞争为导向，在新的哲学层次上概括了营销的新框架，它将企业的营销活动提高到宏观和社会层面来考虑，提出企业与顾客及其他利益相关者应建立起事业和命运共同体，建立、巩固和发展长期的合作关系，强调关系管理而不是市场交易。20世纪90年代末提出的4Vs 营销策略旨在培养和构建企业核心竞争能力的具体途径，是现代企业市场营销的新着眼点。4种营销策略及其优劣势，如表1所示： 表14种营销策略的内容及优劣比较
营销渠道管理习题与答案-改
四：简答题 3. 营销渠道设计策划应考虑的因素有哪些？ （1）．企业渠道现状分析 企业渠道现状分析主要有以下几个方面： 弄清企业战略目标、营销目标、分销目标及其与现有渠道的匹配程度。 了解外界环境（宏观经济、技术环境、行业集中程度、产品所处的市场生命周期和消费者行为等要素）对营销渠道结构的影响。 通过对企业过去和现在营销渠道的分析，了解企业以往进入市场的步骤、各步骤之间的逻辑关系及后勤销售职能、公司与外部组织之间的职能分工、发现现有渠道系统的问题与原因。 （2）．竞争者渠道状况 分析竞争者渠道状况，即分析主要竞争者如何维持自己的市场份额、如何运用营销策略刺激需求、如何运用营销手段支持渠道成员等。具体列出这些资料，以便了解主要的竞争对象并制定竞争策略。 （3）．消费者特点 消费者或市场是渠道结构设计中最为关键的因素，这里对有关消费者因素的几个主要方面进行简单描述。 1）消费者数量。不论是消费品市场，还是工业品市场，消费
者数量的多少是企业决定是否采用中间商的一个重要因素。消费者数量多，对于有限的企业分销能力来说，要满足消费者的需求存在相当大的困难，因此，企业可以考虑使用中间商。相反，当消费者数量比较少时，则可以考虑直接销售。 2）消费者集中度。即消费者在地理空间上的分布密度，也称为人口的地区密度。市场比较集中时，可以进行直接销售；反之，市场分散时，则需要采用中间商进行销售。 3）购买行为。购买行为体现在很多方面，比如购买批量、购买频率、购买的季节性和购买的介入程度等。以下是企业在进行渠道结构设计时的一些原则： （4）．产品特点 产品的特点对于营销渠道的设计也有很重要的影响。以下是渠道结构设计时，经常要考虑的产品特征及其决策原则：（5）．企业因素 （6）．中间商因素 4. 渠道权力的含义及其来源。 渠道权力是指一特定渠道成员控制或影响另一渠道成员行为的能力。渠道权力的本质是一种潜在的影响力。 渠道权力的来源有两种理论：一是一方对另一方的依赖；二是一方具有六种权力。实际上，我们认为，这两种说法是互补关系、是统一的！六种权力基础是依赖性第二个条件成立的前提，是能够为他人提供效用而不被替代的必要条件。
分销策略案例
第十一章分销策略 案例一、销售联网通四海 广东湛江家用电器公司吃尽了只管盲目生产，不问销售状况的单纯性生产的苦头。之后，他们吸取教训，自1980年起成立了拥有170多人的经营科，并围绕产品的销售，提出“四面出击，服务至上，直线销售”的十二字方针。首先是公司建立庞大的销售系统，并选择产品联销单位和代理人，采取“让利联营，赊账批发”等办法，使对方有利可图，乐意帮助公司开拓市场。这样一来，生意越做越大，经销科的推销员不辞劳苦，足迹遍布长城内外、大江南北。他们只身在外，可以随时拍板做生意，花钱登广告，并根据实际情况，灵活确定联营单位和代理人。其次是服务至上，对市场进行高强度渗透。公司在遍布全国的销售量较大的地方建立了100多个维修站，为本公司产品专营维修服务和一年保修，使公司所获的信任感、购买安全感在顾客的心目中扎根，使产品的后续消费者源源不断。第三是全国联网，掌握市场。全国1000多个联营销售点联成一体，其中任何一个销售点都可凭公司的电话或电报到另一个销售点以出厂价调货，即可使他们互通有无，掌握市场，发展市场，也避免了脱销和积压现象。 [试析] 广东湛江家用电器公司运用了什么销售方法？这种方法的好处何在？
案例二、丰田公司的销售网 1950年，丰田公司债台高筑，濒临破产，公司接受了日本中央银行建议，将汽车生产公司与销售公司分开。石田退三主管生产公司，神谷正太郎一心一意抓销售公司。由于公司分开，各行其职，销售公司可以自行决定推销方式，表现出了高度的灵活性和强大的活力。 销售公司为了促进销售，在1977年建立了“推销责任区域制度”。这种制度就是在全丰田系统成立特约经销点，并根据汽车的类型，把经销店分为“丰田店、小丰田店、奥特牌店、花冠牌店。”共有经销店252个，下属营业所2850个，共有推销员28000多名，形成了庞大的销售网络和推销员队伍。在此基础上，明确划分出每一个经销店所属营业所的现有区域和每个推销员所负责的经销地段，使公司的流通网点星罗棋布。 为了牢牢控制住现有区域，公司制定了《责任区访问法》。访问法的主要内容是：挨区访问，挨户访问，争取不漏一家一户，按行业一个一个的访问，收集各行业的购买汽车的情报资料；针对购买汽车的大主顾，进行重点访问，此外，还有根据季节、汽车种类而进行的访问。 为了保证责任区最大限度的销售汽车，销售公司给推销员制定了一定的销售定额。公司根据每个推销员的具体情况以及他们所在地段，按月下达销售数额。经销店要求每一个推销员必须完成自己的销售数额。这种科学的分工、严格的管理、合理的网点布局，为丰田公司数以百万计的汽车能能源源不断地出售创造了条件。
市场营销案例分析
市场营销管理哲学及其贯彻；目标市场营销；产品策略；品牌策略；价格策略；分销策略促销和促销组合；消费者市场和组织市场；消费者市场购买行为分析----4个问题。 1．某公司开发了一种饲料添加剂产品并拥有专利，定价88元每单位。利润率为200％。产品上市不久，竞争对手就推出了另外命名的竞争性产品，价格为60元每单位。该公司希望通过该产品树立企业科技创新的形象，但却面临降价的压力。 问题：如果你是该公司经理，你认为应该你怎么办 由题： 利润=成本*200% 定价=成本+利润 设饲料添加剂成本为X，则有： 78=X(1+200%) 得出： X=26（元） 案例分析： 由已知条件，本案例中A公司在一开始推出的是中新产品，并用其专利，据新产品定价策略，A明智地选择了取指定价，以高达200%的利润率，迅速获利，快速回收投资，留下降价空间其竞争对手B则撇开与其正面竞争，用满意定价，兼顾供需利益，稳定获利，另一方面也是想抢走A 的市场。 由于竞争对手B的降价幅度非常大，如果企业不跟着降价就会丢失太多的市场份额，影响企业以后的市场竞争和生产经营活动，损害企业长远利益。 但是如果降价太多，1、会给顾客造成误解：（商品有质量问题，买不出去了；还会再降，不如再等等。。。），2、A企业的成本若高于B，则可能会亏本。 制定价格方案： 1、降价到69元 理由：采用心理定价策略中的尾数定价，牢牢抓住消费者的心 由：定价=成本+利润利润率=利润/成本 得出:利润率=165% 可以看出，定价69元企业的利润还是非常高的。 2、可以同时研发另一种成本低的饲料添加剂，来与B竞争，这样既避免了正面竞争，又有了可以
国际市场营销渠道案例及分析
国际市场营销渠道案例及分析 TCL与飞利浦渠道联姻 事件：TCL牵手飞力浦 2002年8月22日飞利浦与TCL集团在上海共同宣布：两大品牌公司即日起在中国五地的市场进行彩电销售渠道的合作。根据双方协议，TCL将利用其销售渠道及网络优势在国内五地的市场独家销售飞利浦彩电。 这是继海尔与三洋、TCL与松下、海信与住友之后，国内家电企业又一次与跨国公司达成销售渠道上的合作。一方面跨国公司对中国市场日益重视，开始借助中国家电企业的渠道优势进一步渗透；另一方面，中国企业已经进入需要加速向国际市场扩张、以稳固自身竞争力的阶段。飞利浦电子中国集团总裁用“两厢情愿的婚姻”来形容与TCL的合作。 飞利浦表示，由于对中国二级市场的渗透力不从心，与TCL的最初合作将限于广西、贵州、江西、安徽和山西五地。此前，飞利浦一直把主要精力投放在一级市场。TCL则在此前就一直未曾放弃与飞利浦合作的努力。早在2001年夏天,TCL总裁李东生就曾亲率人马赴飞利浦总部，许诺放开渠道，为跨国公司提供在中国的分销服务。在李东生看来，国内彩电、手机业的兼并是一两年内的趋势。与跨国公司合作，就有了使用其技术研发、生产制造、国际分销渠道、元器件采购方面的优势，即引进了TCL国际化操作的外部动力。 飞利浦与TCL在中国的彩电市场都是重要品牌，双方认为，在现今全球经济一体化的大形势下，合作将更有利于联手对外竞争，双方之间正在进行的渠道合作新尝试. TCL牵手飞利浦意味着什么？ 新的渠道力量即将形成 TCL牵手飞利浦标志着TCL正在由传统的工厂型企业向渠道型企业转变；TCL的渠道正在蜕变为专业的渠道运营商和独立的利润中心；制造商的渠道完全可以当作产品来做，将自己的强势网络资源包装上市，去截获其它制造商的渠道利润；相对国美、苏宁等超级终端，另一股能够抗衡它们的强大的渠道力量，可能将会在制造商中诞生。 当然，TCL的渠道并不是要变成传统意义上的终端卖场，它在追求的是一种新型的渠道组织和管理运作商，也就是说，未来的TCL渠道型企业的渠道，可能包括连锁专卖等卖场，也会包括上游的分销体系，等等。 此次合作背后又隐藏着些什么？ 飞利浦之所以会在原有的销售体系之外另起炉灶，是和飞利浦10%的市场份额已滑落到6%的市场境遇等等原因有着直接关联的。可它为什么会找一个制造商来行使传统销售商的职责呢？ 就目前市场来看，除了国美等卖场型渠道商之外，还找不到几家具有TCL、海尔、长虹等制造商般的广域市场能力；制造商与制造商之间的企业文化、赢利理念更具有兼容性和趋同性；借制造商的“网”进行合作，还可以方便的以此为纽带和基础，在资本、技术等领域进行更多的交往。 飞利浦为什么找TCL 显然，这是和TCL的自有渠道优势相关的。
产品市场营销策略案例分析
产品市场营销策略案例分析 名创优品：2年1400家店背后的扩张逻辑 28个月、1400多家店、2015年全年销售50亿元…… 在这个实体零售业哀鸿遍野的时节，名创优品以火箭般的开店速度和业绩逆势增长，成为零售连锁界一颗耀眼的明星。 从2013年11月在中国开出第一家店，到2016年3月，在两年多一点的时间里，名创优品已经开了1400多家店面。 相信研究连锁企业的人都清楚这些数字背后所蕴藏的含义： 一家诞生才2年多的企业，凭什么能短时间开出这么多店，而且还是200多平方米的百货店? 以店均15人的配置，1400多家店、20000多人的人力资源又是如何解决的?如何降低连锁扩张中新人业务相对生疏的负面影响? 名创优品又是如何管理店面的?为何没有像很多连锁企业那样，扩张越快、死得越快? 名创优品疯狂拓店的背后，究竟有什么“图谋”?它的瓶颈又在哪? 极简主义的胜利 关于名创优品如何成功的解读有很多，从大的方面讲，是中国制造的胜利;从中的方面讲，是“质优价廉”这种低毛利战略的胜利;从小的方面讲，是名创优品供应链整合的胜利。 但在陈引榷看来，名创优品某种意义上讲，是极简主义的全面胜利。 这种极简主义，不仅仅体现在产品的设计风格上，更是贯穿了名创优品从选品到店面整体的经营思路。
设计极简 作为名创优品的全球联合创始人兼首席设计师，三宅顺也先生一直推崇日本的极简美学设计风格。关于产品的设计风格，在此不多说，看看名创优品的产品会有最直观的感受。 商品极简 目前名创优品的店面面积普遍在200平方米左右，SKU(单品数量)大概在3000左右。对于一个品类繁多的小百货来讲，这是一个巨大的挑战。 怎么办? 极简! 具体来说，就是每个品类只选择最畅销的一款或几款单品。 这样做有几个好处：1.款型简单，利于大批量采购，降低采购成本;2.数量巨大的起订量，有利于整合到更加优质的上游厂家;3.在 有限的空间陈列更多的品类，丰富商品。 以最近上市的“名创优品·花漾年华”系列香水为例，虽然是和国际香水制造业大佬法国奇华顿合作开发，但首款香水的售价仅为39元。对于奇华顿来说，之所以“屈身”低价香水，我相信名创优品所带来的巨大订单量来得更为现实。 但是，这种商品极简也给选品和产品设计带来了极大的挑战，设计师和买手们必须凭着自己敏锐的市场嗅觉，从全世界多如牛毛的 商品(趋势)中选择或设计最有可能畅销的款式。 而一旦选品或者款式选择错误，不仅会影响店面业绩，还会造成库存积压，降低商品周转率。 以通常的一家店3000个SKU计，保守估计也涉及近千个细分品类。商品采购的压力可想而知。据名创优品商品总监窦娜透露，2015年店面商品动销率在86.4%左右。对于一家自己研发、自己设 计的零售制造商来说，这是一个相当不错的成绩。
一些分销渠道案例
一些分销渠道案例 高露洁持续发展之道 高露洁公司是美国一家生产经营洗涤品、牙膏、化妆品的跨国公司。据1995 年统计数字，当年该公司销售额为83.6亿美元，纯利2.9亿美元，拥有资产69.6亿美元，居美国最大500家工业公司的第77位。今天它占据世界口腔护理品总销量的近50%。 高露洁公司是以经营牙膏为主的企业。创业的头几年，尽管其产品质量不错，但销量总上不去，因此业绩平平。公司的决策者为了本企业的生存和发展绞尽脑汁，但一直想不出一种有效办法。后来老板横下决心，公开征注良策。他在媒介上登出告示:“谁若能想出使高露洁牙膏销路激增的创意，即赠送10万美元奖金。” 10万美元的奖金是充满诱惑力的，来自世界各地的应征者数以万计。这些应征“创意”中有不少是很有见地的，但高露洁公司决策者仅选中一个。他的创意只有两行字，很简单，只要把高露洁牙膏的管口放大50,，那么消费者每天在匆忙中所挤出的牙膏，自然会多出一半，牙膏的销路因而会激增。高露洁公司按照该创意办了以后，果然销量急速上升。直至今天，高露洁牙膏的管口仍保持这一“创意”。 高露洁公司能够持续地发展，与它坚持产品质量和卫生有很大关系。高露洁的生产车间密布如蛛网的管道，各种大大小小的贮存器都是圆弧状的，光可鉴人的地面没有一个接缝。这种圆弧状设计，无接缝的地面，是为了不让粉尘原料有藏身之处，以保证高露洁的产品卫生和质量，从而保证消费者在使用产品时，不会造成任何人身的伤害和损失。而这些又是高露洁GMP作业制度的一环。所谓GMP，就是良好的生产作业制度，它对生产过程中有关人员、材料、建筑、设备、仪器、程序、安全、品质卫生、清洁、记录和培训等都有具体要求和规范。实现GMP目标。就必
市场营销策略的分析与案例
市场营销策略的分析与案例 水果营行：烧钱催不熟生鲜电商 自2014年10月开设第一家门店，仅一年多，号称要做“水果业内的阿里巴巴”的水果营行就在全国20余个一、二线城市，开设了300多家实体店。然而在2015年12月，几乎一夜之间，这个迅速膨胀的水果王国轰然倒塌，广州、深圳、东莞、杭州、南昌等城市的门店大量关门，12月16日，水果营行CEO易德更被警方带走…… 水果营行，成为O2O死亡名单里的最新登陆者?它的破灭是否预示着生鲜电商走向颓败?或许，结论恰恰相反。 逆向O2O： 理念正确下光鲜的坏水果 在水果营行的泡沫破灭中，大量的舆论将关注点投放在它的融资模式——“合伙人众筹”和“会员预付卡”。 尤其是前者，据水果营行一份单店投资协议样本显示，直营店投资人为公司有限合伙人，不参与门店经营、不拥有门店股份，只参与分红。直营店投资人自完款第45天起，将获得每月销售额10%的回报，直到取得投入本金的2倍为止。同时还获得投资额10%的原始股权的长期收益。而媒体亦测算，按照水果营行宣称的单店月销售额50万元计算，众筹参与者的年化投资回报率将高达30%左右。而通常认知下，年化收益率超过10%的产品风险已然极高。 但这并不属于本文所要讨论的重点，因为由始至终，水果营行所打造的生鲜电商模式，都如同刘伯温那篇《卖柑者言》所寓意的那样，金玉其外，败絮其中。 从理论上来说，水果营行提出的专注线下服务，将人才配置和质量管控放在第一位，夯实基础后再进军线上的路数，是当下许多浮在网络之上、过度依靠网购模式而缺少实体店推进的生鲜电商所缺
失的。但在实际运作过程中，这仅仅是一个正确的理念，没有切合 到地面经营理念之上。 反之，从它的许多专注线下的行动中，可以为生鲜电商以及其他生活化服务O2O提供反面参考。 远离社区的专卖店不叫小业态 在水果营行2015年11月对外发的一篇软文中，可以看到这样的词句：“7-11、全家等便利店，竞相跑马圈地以便利店、专卖店为 主的小型社区零售店，组成小业态商业模式，大有取代大型商超的 态势。毫无疑问，水果营行赶上了小业态商业崛起的时代大势。” 显然，水果营行把自己的线下门店定位为小业态。而媒体披露其“门店选的都是城市黄金地段，租金较高，还要支付工资，不可能 达到高利润，有时还会亏损”。这种布局黄金地段的思维，与当下 立足社区的小业态模式并不相符，反而颇为接近早年的专卖店形态。抛去其或有意为之，以彰显实力雄厚，好招揽合伙人的可能不说， 这样的开店方案，历来均是电商实体店或O2O门店所摒弃的。 理由很简单，无论何种电商形态，均是以最大化的扁平渠道、降低运营成本为赢利之源，而位于闹市的门店则加大了这些成本，更 直接处于商超商圈的辐射范围内，极不利于竞争和拓展。 更为致命的是概念的混淆导致的运营理念的错乱。在水果营行的早前报道中，其总不忘提及“通过线上下单、门店配送，辐射单店 周边3公里范围，实现1小时内极速送货上门，解决水果配送最后 一公里的难题”。 然而这一“互联网+小业态”的运营模式，在当下的社区O2O门 店试点中，也不可避免地遭遇到运营费用昂贵、社区需求挖掘不足 的难题。早前耗资10亿元、依托顺丰强大的物流体系和财力布局社 区的“嘿客”亦难以为继，而开设在闹市、按水果营行早前介绍开 店成本动辄百万元的线下体验店，若真只按运营思路辐射3公里范围，其收回成本的难度将高出太多。 何况，它还只卖水果……
王老吉分销渠道案例分析
王老吉分销渠道研究 在竞争日益激烈的茶类饮品市场，随着信息的更加公开化，市场的透明化程度越来越高，为了获取利润，企业不得不重新审视自己原有的市场定位营销策略以及渠道建设。单就渠道而言，市场环境的日新月异和市场的不断细化，使原有的渠道已不能适应市场的变化和厂家对市场占有率的要求。同时消费者的行为特征也发生了变化，他们的购买动机更加趋于理性，方便快捷高性价比成为他们选购商品的判断依据。时变则事宜，面对市场新的情况，广州王老吉公司作为一家生产药品的国有股份制企业，冷静的分析现状深入考察目标市场变化，捕捉机遇，正确的认识自身渠道的优势劣势，结合自身特点对已有的渠道进行结构调整，尝试和探索新的渠道。 一、王老吉药品分销渠道的演变及目前渠道模式 第一阶段：自然分销 王老吉公司在九十年代初采取的是自然分销的方式，渠道结构比较混乱，没有侧重点，公司比较缺乏品牌经营能力，甚至说是它对自己的产品没有一个比较长线的目标，只希望自己的产品在短期内能够比较大量的销售。在这种情况下，通过自然分销的方式就可以任意指定批发商，甚至于不分大小，外埠的批发市场都可以进行进货，整个货品在市场上自由流动。这种方式比较特别它可能适用于特定的OTC产品、特定的厂商或者是特定的业务目标。 第二阶段：区域经理 上世纪九十年代后期开始，王老吉公司开始采取区域代理的分销方式。 王老吉公司在全国以行政区域为单位，划分为华南、华东、华北、西北、东北、西南等若干个业务区域，然后指定若干个区域代理，把产品供应给这些区域代理，然后再向整个城市或者其他小城市的二级批发商和批发市场进行供货，然后供应到终端。区域代理也会供应部分产品带他所控制的终端。如三级甲等医院、大医院或者药店，这种区域代理目前是OTC整个分销渠道里采用比较多的一种方式。他的可取之处在于比较灵活，跟客户的距离比较近，能够及时的反馈客户的需要，同时在区域这一级就能跟公司的销售团队形成良好的配合，去生产、设计一些计划，再与零售终端产生一些互动。
分销渠道管理案例分析刘金国
分销渠道管理案例分析 —--—青岛啤酒的分销渠道分析 姓名 青岛啤酒的分销渠道分析 一、公司简介 青岛啤酒股份有限公司成立于1993年,（以下简称“青岛啤酒”）他的前身是1903年８月由德国商人和英国商人合资在青岛创建的日耳曼啤酒公司青岛公司，它是中国历史悠久的啤酒制造厂商,20０８年北京奥运会官方赞助商，目前品牌价值５02。５8亿元，居中国啤酒行业首位，跻身世界品牌50０强. 1993年7月１５日，青岛啤酒股票（０16８）在香港交易所上市,是中国内地第一家在海外上市的企业。同年8月27日，青岛啤酒（60０600)在上海证券交易所上市，成为中国首家在两地同时上市的公司。上世纪90年代后期，运用兼并重组、破产收购、合资建厂等多种资本运作方式,青岛啤酒在中国1８个省、市、自治区拥有5０多家啤酒生产基地，基本完成了全国性的战略布局。 青岛啤酒几乎囊括了19４9年新中国建立以来所举办的啤酒质量评比的所有金奖，并在世界各地举办的国际评比大赛中多次荣获金奖。1906年，建厂仅三年的青岛啤酒在慕尼黑啤酒博览会上荣获金奖；2０世纪80年代三次在美国国际啤酒大赛上荣登榜首；１9９1年、1９9３年、1９97年分别在比利时、新加坡和西班牙国际评比中荣获金奖；２006年,青岛啤酒荣登《福布斯》“2０06年全球信誉企业20０强”,位列68位；2０0７年荣获亚洲品牌盛典年度大奖；在2005年（首届)和２008年(第二届)连续两届入选英国《金融时报》发布的“中国十大世界级品牌”。其中2008年在单项排名中,青岛啤酒还囊括了品牌价值、优质品牌、产品与服务、品牌价值海外榜四项榜单之冠;20０９年,青岛啤酒荣获上海证券交易所“公司治理专项奖——２009年度董事会奖”、“世界品牌5０0强”等诸多荣誉，并第七次获得“中国最受尊敬企业”殊荣；2010年，青岛啤酒第五次登榜财富》杂志“最受赞赏的中国公司”. 青岛啤酒以“成为拥有全球影响力品牌的国际化大公司”为愿景,
分销渠道管理试卷一及答案
课程考试试卷一及答案 课程名称：分销渠道管理考试方式：闭卷 院系：专业班级：市场营销 学生姓名：学号： 一、单项选择题（本大题共计10小题，每小题1分，共10分） 1. 如果某公司在全球范围内拥有50个一级分销商，1000个二级分销商，5000 个零售商，则第三级渠道宽度为( )。 .1000 C 2.在下列对经销商的激励中，属于直接激励的有( ) 。 A.设定销售目标和奖励政策 B.分销技能培训、销售人员培训 C.帮助经销商维护营销网络 D.广告宣传支持、营销网络管理 3.假定某企业考虑营销渠道的长度为2级、密度为4个、中间商类型为2种， 那么其渠道结构就有（）方案。 B.10 C. 12 4.我国法律明文禁止的销售渠道有（） A.直接销售 B.传销 C.网上直销 D.网上商城 5.按照合作关系是不断发展的，关系的目的是战略性而组成渠道关系是（） A.联盟关系 B.伙伴关系 C.交易关系 D.合作关系 6.分销渠道的核心是（） A.控制 B.激励 C.交换 D.合作 7.直接营销渠道主要是指（）
A.零阶渠道 B.一阶渠道 C.二阶渠道 D.三阶渠道 8.连锁商店绩效的主要驱动力和运作动力是（） A.高毛利、商品管理 B.低毛利、商品管理 C.低毛利、低成本 D.低毛利、 高成本 9.就一个平均水平的零售食品项目而言，分销渠道一般保存要大约（）周的供应量比较合适。 .10 C 10.我国法律规定，医药、烟草和酒类产品应实行（）分销渠道制度。 A.专卖 B.连锁 C.代理 D.联营 二、多项选择题(在每小题列出的选项中有二至五个选项是符 合题目要求的，请将正确选项前的字母填在题后的括号内。多 选、少选、错选均无分。本大题共8小题，每小题2分，共16 分) 11. 在下列的渠道中，那些是属于以零售商为主导的营销渠道 ( )。 A. 零售商特许渠道 B. 仓储式零售 C. 批发俱乐部 D.经纪人渠道 E. 邮购目录零售 12. 在营销渠道所有成员中，属于成员性参与者的有( )。 A.制造商 B. 批发商 C.市场调研机构 D.银行 E.零售商 13.根据营销渠道的交易成本理论，企业营销渠道的结构主要取决于 ( )。 A.交易资产的专有性 B.交易的规划 C.决策环境的不确定性 D.创造价值 E.批量导向 14. 在现代市场营销学中,组成市场的最基本要素是( )。 A.供应者 B.购买者 C.商品 D.购买力 E.购买意愿 15. 营销渠道直接环境有( )。 A.科学 B.需求 C.供给 D.技术 E.竞争 16.根据中间商的数目多少，可以将渠道划分为（） A.独家分销 B.密集分销 C.长渠道分销 D.选择分销 E.短渠道分 销 17.垂直渠道系统的类型主要有（）
市场营销学经典案例分析十二篇
市场营销学经典案例分析十二篇 本片文档是精心搜集的12篇市场营销学的经典案例，对于学习市场营销学的朋友有着无与伦比的价值，希望您能在这些案例中获得启发，从而运用到实践中去。成功或许就离你不远了。 1、在80年代和90年代初，罐头在中国市场上有很大的销量，尤其是水果罐头，更是受到广大消费者的喜爱。在汕头有一罐头厂，以生产橘子罐头出名，但是剩下的橘子皮一直没有很好的方法处理，于是便将橘子皮以九分钱一斤的价格送往药品收购站销售，但依然十分困难。他们思考难道橘子皮只能入中药做成陈皮才有用?经过一段时间的研究，他们终于开发出“珍珠陈皮“这一新用途，可将其用做小食品．而且这种小食品具有养颜、保持身材苗条等功能。 以何种价格销售这一产品？经市场调查发现，妇女和儿童尤其喜欢吃零食，且在此方面不吝花钱，但惧怕吃零食会导致肥胖，而珍珠陈皮正好解其后顾之忧，且市场上尚无同类产品。于是，他们决定每15克袋装售价1元，合33元一斤，投放市场后，该产品销售火爆。 （1）该企业采取了何种定价策略？ （2）为什么要采用这种策略？ （3）若低价销售是否能获得与高价同样多甚至更多的利润？ 1：（1）、该企业采取了何种定价策略？ 答：这一案例运用了新产品定价策略中的撇脂定价策略，撇脂定价是指产品在生命周期的最初阶段，把产品价格定得很高以攫取最大利润。本案例中，罐头厂将“珍珠陈皮”一新产品定价为33元／斤的高价，能最大限度地为企业赚取利润。（2）为什么要采用这种策略？ 答：采取撇脂定价是因为： 1)“珍珠陈皮”这种小食品生命周期短，生产技术一般比较简单，易被模仿，即使是专利产品，也容易被竞争者略加改进而成为新产品，故应在该产品生命周期的初期，趁竞争者尚未进入市场之前获取利润，来尽快弥补研制费用和收回投资。 2)“珍珠陈皮”之所以敢采取撇脂定价策略，还因为有如下保证：①市场需求较大；②产品质量较高，配科和包装均较考究；②产品迎合了消费者追求健美的心理，既能防止肥胖，又可养颜；④产品是新产品。 （3）若低价销售是否能获得与高价同样多甚至更多的利润？ 答：在此案例中，企业不能制订低价，否则将导致利润大量流失，因为若实行低价，一方面无法与其他廉价小食品区分开来，需求量不一定能比高价时大，另一方面该食品生产工艺并不复杂，很快就会有竞争者进入，采取低价格根本就无法收回投资。 2、丹尼尔是大食品厂莱公司主管营销的副总经理。在公司的销售量中，公司产品的30％销售给方便食品店，20％销售给联营商场和超级市场。他认为应对方便食品店重新评价，因为其销量过低。汤姆被则责成负责此事。两月后，汤姆向丹尼尔提供了一份有如下内容的调查报告： 1）、占销量30％的方便食品店在零售店中占数量的50％； 2）、推销员用于方便食品店的推销时间与用于联营商场和超级市场的时间相