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国美与格力对抗案例

国美与格力对抗案例
国美与格力对抗案例

国美与格力的对抗

2004年3月14日,国美格力正式“分手”,结束了合作关系。3月9日,国美北京总部向全国各地分公司发了一份“关于清理格力空调库存的紧急通知”。此前,国美在一次全国统一空调降价行动未能与格力达成共识,于是格力开始将产品全线撤出成都国美6大卖场。9号,格力空调从成都6间国美卖场撤出。一时间,“格力与国美彻底闹翻”的传言在业内沸沸扬扬。据悉,格力电器在全国有20多家销售公司,其中有5家与国美合作。昨天,格力并没有说其它4家公司不与国美合作。

格力总部市场部有关人士透露,导致这次“分手”事件的直接源头是格力和国美之间有关2004年合作的协议没有谈妥。按照格力的说法,国美要求格力给其销售返点偏高(据悉是其他经销商的2—3倍),并且要求在空调安装费上扣除40%作为国美的利润。从2001年下半年开始进入到国美、苏宁等大型家电卖场的格力认为,其对所有经销商的政策都是一致的,国美不能有特殊待遇。

而国美坚持认为,格力的代理商多级分销模式导致成本过大,空调价格太高。同品质的空调,格力要比其他品牌贵150元,这和国美要求的厂家全国直供“薄利多销”的大卖场模式相背离。

国美的此次“大清理”会不会影响格力空调的销售呢?“国美的销售量只占到格力北京销售量的3%至5%,撤出对格力不会有什么影响。”格力北京销售公司的一位负责人表示,“格力不是不肯打低价格,我们要把真正的实惠让给消费者而不是这些销售商。” 该公司发言人称,格力电器不与违反游戏规则者合作。

格力一直采取各地销售公司出货的模式,而作为新兴商业模式的代表,国美近年来积极倡导厂家向商家直供的模式。因此,有业内人士认为,这是新、旧两种销售模式的较量。

对此,格力却持有不同意见。格力空调发言人黄芳华昨天表示,格力对所有经

销商都是公平的,一直遵循“平等互利、厂商共赢”的原则,不应该“厂大欺店”或者“店大欺厂”。格力空调去年500万台的销量证明其销售模式是符合实际的,因此会继续坚持、完善这一模式。

他认为,格力空调不打价格战,为的是维护市场秩序。格力会与遵守游戏规则的商家真诚合作,如果商家不遵守游戏规则,则没有合作的余地。“这并不是说格力空调暴利,我们的价格一直贴近市场,各销售公司靠服务取得合理利润。”

黄芳华还说,格力在全国有10000多家经销商,国美只是其中一家。格力不会为了某个商家的利益,而影响其他商家的利益。即使离开了某一个商家,格力空调也不会受到太大影响。

【思考题】

1、格力与国美分手,对于他们双方以及消费者,是好事还是坏事?

2、从案例显示来看,你认为导致分手的主要原因是什么?

3、“渠道挤压”给我国生产企业带来哪些问题?

4、从我国目前市场情况看,产业资本在与商业资本的博弈中处于不利。你如何看待此现象?

国美与格力对抗案例

国美与格力的对抗 2004年3月14日,国美格力正式“分手”,结束了合作关系。3月9日,国美北京总部向全国各地分公司发了一份“关于清理格力空调库存的紧急通知”。此前,国美在一次全国统一空调降价行动未能与格力达成共识,于是格力开始将产品全线撤出成都国美6大卖场。9号,格力空调从成都6间国美卖场撤出。一时间,“格力与国美彻底闹翻”的传言在业内沸沸扬扬。据悉,格力电器在全国有20多家销售公司,其中有5家与国美合作。昨天,格力并没有说其它4家公司不与国美合作。 格力总部市场部有关人士透露,导致这次“分手”事件的直接源头是格力和国美之间有关2004年合作的协议没有谈妥。按照格力的说法,国美要求格力给其销售返点偏高(据悉是其他经销商的2—3倍),并且要求在空调安装费上扣除40%作为国美的利润。从2001年下半年开始进入到国美、苏宁等大型家电卖场的格力认为,其对所有经销商的政策都是一致的,国美不能有特殊待遇。 而国美坚持认为,格力的代理商多级分销模式导致成本过大,空调价格太高。同品质的空调,格力要比其他品牌贵150元,这和国美要求的厂家全国直供“薄利多销”的大卖场模式相背离。 国美的此次“大清理”会不会影响格力空调的销售呢?“国美的销售量只占到格力北京销售量的3%至5%,撤出对格力不会有什么影响。”格力北京销售公司的一位负责人表示,“格力不是不肯打低价格,我们要把真正的实惠让给消费者而不是这些销售商。” 该公司发言人称,格力电器不与违反游戏规则者合作。 格力一直采取各地销售公司出货的模式,而作为新兴商业模式的代表,国美近年来积极倡导厂家向商家直供的模式。因此,有业内人士认为,这是新、旧两种销售模式的较量。 对此,格力却持有不同意见。格力空调发言人黄芳华昨天表示,格力对所有经

格力市场swot分析

格力市场s w o t分析集团公司文件内部编码:(TTT-UUTT-MMYB-URTTY-ITTLTY-

SWOT分析 优势:1、掌握核心科技,力推技术创新,严抓产品质量”,走自主研发的路子,主动进行创新,通过创新降低成本,重视市场引导的创新,比竞争对手更高效的创新。格力大量的创新是降低成本的创新。从格力最具代表性的三大核心技术中,不难发现格力的制造成本降低是通过核心技术突破实现的。2010年7月,格力首发了包括G10低频控制技术、超高效定速压缩机和高效离心式冷水机组等三项空调领域国际领先的核心技术,其主要技术性能指标不仅在国内同领域遥遥领先,更是一举超越美、日、欧等国际同类产品,标志着格力电器已 经成为引领“中国制造”向“中国创造”转变的标杆企业。 2、领袖型企业家推动突破。格力有两位领袖型的企业家,一位是行事低调的董事长朱江洪,他一直是格力的灵魂人物。另一位则是格力区域性销售公司营销模式的创始人,享誉中国空调领域的铁腕人物,现董事长兼总裁董明珠。在格力的一线工厂显着位置都能清晰看到“朱董”和“董总”语录,在企业内部随时随处都能感受到员工对两位老总的敬佩和爱戴。不管是技术出身的朱江洪,还是营销出身的董明珠,他们对技术和质量的重视程度存在着惊人的一致。 3、依据顾客,市场创新。格力公司能清楚的认识到消费者即客户对公司的重要性,客户的需求永远都是格力空调的着力点和归宿,因此,格力空调自成立以来始终坚持“以顾客为导向”的市场创新之路,不断开发出新的产品。 4、营销竞争力。营销竞争能力在企业竞争力中占有极其重要的作用。因此,格力空调探索全新的营销理念,在实践中更加注重市场导向、双向互动、资源集中和需求差异,以改良营销模式,建立企业的营销核心竞争力。

国美电器营运资金管理案例分析

南京邮电大学现代管理学课程论文 题目:国美电器营运资金管理案例分析 学号:1013091836 姓名:李希 时间:2013年12月 指导老师:殷群教授

国美电器营运资金管理案例分析 李希 (南京邮电大学管理学院1013091836) 摘要:在经济全球化的背景下,大多数企业以加强其营运资金管理为途径,挖掘其内部发展潜力来提高竞争力。本文以国美电器作为主要研究对象,在营运资金管理相关理论分析的基础上,采用案例分析法,运用现代营运资金管理理论与方法——“三控政策”(控制应收账款、控制存货以及控制应付账款)对国美电器的营运资本管理现状进行深入的分析,指出其营运资本管理中面临的问题,并提对如何提高其营运资本管理水平提出建议。 关键词:国美电器;营运资金;流动资产;流动负债 1 案例背景 国美电器股份有限公司成立于1987年,是中国的第一家连锁型家电销售企业,2004年6月国美电器在香港成功上市(港交所股票代码:0493),是中国目前最大的以电器及消费电子产品零售为主的全国性连锁企业。2009年,国美电器入选中国世界纪录协会中国最大的家电零售连锁企业。截至2012年,国美电器在北京、太原、天津、上海、深圳、青岛、广州、香港等城市设立了42个分公司,及1049多家直营店面,零售网络已经覆盖全国250个城市。 国美电器坚持“薄利多销,服务当先”的经营理念,依靠准确的市场定位和不断创新的经营策略,引领家电消费潮流,为消费者提供个性化、多样化的服务,国美品牌得到中国广大消费者的青睐。国美集团空调复合增长一直保持行业领先水平,并持续稳居空调市场销售份额第一,是中国空调渠道的第一渠道。本着“商者无域、相融共生”的企业发展理念,国美电器与全球知名家电制造企业保持紧密、友好、互助的战略合作伙伴关系,成为众多知名家电厂家在中国的最大的经销商。国美电器正通过实施精细化管理,加速企业发展,力争成为备受尊重的世界家电零售行业第一。 目前中国家电零售连锁行业的竞争已进入深层次的竞争阶段,行业已经基本完成规模扩张和有效整合。而营运资本与公司的日常经营活动密切相关,从某种意义上说,要想在激烈的竞争中胜出,直接取决于其对营运资本的管理能力。国美电器在国内家电零售连锁行业中具有代表意义,因此对国美电器的营运资本管理状况进行研究具有重大的理论与现实意义。 2 营运资金管理 国美电器之所以能够“既赚规模又赚利润”主要在于其高效的渠道管理,作为连锁零售企业,这是至关重要的。而在渠道管理中,营运资金管理是最重要的一环。 2.1 营运资金管理概述 营运资金,也称营运资本,是指用于支持企业流动资本的那部分资本,一般用流动资产与流动负债的差额来表示,是企业维持日常经营活动所需要的净额。从财务角度看,营运资

国美案例分析

现代管理学案例分析报告 国美战略分析 目录 第一章国美背景介绍 (1) 第二章国美战略环境分析 (2) 2.1国美电器有限公司外部环境分析 (2) 2.1.1 政治、经济环境分析 (2) 2.1.2 社会、技术环境分析 (2) 2.1.3 行业环境分析 (3)

2.2国美电器有限公司内部环境分析 (3) 2.2.1 国美的优势 (3) 2.2.2组织管理体系 (4) 第三章国美当前战略存在问题分析 (4) 3.1国美战略存在的问题分析 (4) 3.2国美改革方向 (6) 第四章国美战略方案制定分析 (6) 第五章总结 (9) 参考文献 (10)

第一章国美背景介绍 国美电器有限公司(GOME),成立于1987年1月1日,是一家以经营电器及消费电子产品零售为主的全国性连锁企业。在2013年,国美门店总数(含大中电器)已经达到1063家,覆盖全国256个城市;同时国美还有542家非上市公司,并且在2006年成功收购上海永乐生活家电、2007年并购北京大中电器之后,成为国内家电连锁企业中门店数量最多的一家;销售额曾多次占据中国连锁百强之首,睿富全球最有价值品牌中国榜曾评定国美电器品牌价值为553亿元,是家电连锁零售第一品牌。在二三十年的发展过程中,国美电器不断总结经验,形成了“商者无域,相融共生”的经营理念;塑造了“谦虚的行业领袖”、“成本控制专家”、“消费行家和服务专家”、“供应链管理专家”的品牌形象;形成了“选、用、育、留并重”的人才战略,并始终秉承着“成就品质生活”的企业文化。 然而随着经济全球化的发展,企业在面临越来越多的机遇的同时也迎来了无数的挑战。国际经济局势动荡,国家经济发展方式转型,各个企业都面临着经营模式的转变,内需消费拉力减低,产品的高度同质化,营销成本不断上升等因素,企业间竞争进一步走向白热化。在这样的一个大背景下,国美家电集团作为全中国最大的家电零售连锁企业之一,从1999年至2006年间,成功实现了其跨区域连锁的经营模式,并逐渐走向国际。在长期经营实践中,国美电器形成了独特的商品、价格、服务、环境四大核心竞争力;所经营的商品几乎囊括所有消费类电子产品;大单采购、买断、包销、订制等多种营销手段,保证了国美家电的价格优势;以“彩虹服务”为代表的售后服务体系是国美电器规模化经营的基础;精品旗舰店的推出为消费者提供了放心、满意、舒适的购物环境。在企业不断的发展壮大过程中,国美家电的单店数量急剧增长,规模不断扩大,但是当企业规模扩大到一定程度后,技术和管理的发展速度将滞后于企业利润增长速度,出现规模不经济现象。 国美电器的收入来源不仅包括销售盈利,还包括供应商返利和其他业务盈利。长此以往,这种盈利模式使得国美的利润来源中,取自供应商的比重越来越大,逐渐形成挤压供应商的利润空间的局面。国美利用其为行业龙头的优势,在与供应商的博弈中处于优势地位。同时,随着苏宁等其他电器销售品牌的发展以及供应商自身销售渠道的拓宽,国美在与供应商的博弈中优势减弱,主要表现之

国美格力商务谈判标准模版

格力集团与国美集团 公司谈判策划书 小组名称:Ambition 小组成员: (甲方)张晶霞季倩李吉祥聂茂全夏丹 (乙方)陈峰单丽君张本宏武雪华段学军 2017年05月

目录 引言 (2) 一、谈判双方公司背景 (2) 二、谈判主题及内容 (3) 三、谈判团队人员组成 (4) 四、双方利益及优劣势分析 (4) (一)我方核心利益 (4) (二)对方利益 (5) (三)我方优势 (5) (四)我方劣势 (5) (五)对方优势 (5) (六)对方劣势 (5) 五、谈判目标 (5) (一)战略目标.................................... 错误!未定义书签。(二)感情目标.................................... 错误!未定义书签。 六、程序及具体策略 (4) (一)开局 (6) (二)中期阶段 (6) (三)休局阶段 (8) (四)最后谈判阶段 (8) 七、准备谈判资料.................................... 错误!未定义书签。 八、制定应急预案 (9) 九、谈判成功后的工作 (10)

商务谈判策划书 引言 近年来,随着格力的影响力的主见扩大,市场上的格力忠实客户日渐增多,为了我公司的发展和利益,也应格力集团的邀请,决定和格力集团对格力入驻国美一事进行面对面的商谈。 一、谈判双方公司背景 (甲方:格力集团;乙方:国美集团) 甲方:珠海格力电器股份有限公司是一家集研发、生产、销售、服务于一体的国际化家电企业,拥有格力、TOSOT、晶弘三大品牌,主营家用空调、中央空调、空气能热水器、手机、生活电器、冰箱等产品。 公司总部位于中国风景如画的南海滨城——珠海,拥有近8万名员工,在全球建有重庆、合肥、郑州、武汉、石家庄、芜湖、长沙、巴西、巴基斯坦等10大生产基地以及长沙、郑州、石家庄、芜湖、天津等5大再生资源基地,下辖凌达压缩机、格力电工、凯邦电机、新元电子、智能装备、精密模具等6大子公司,覆盖了从上游零部件生产到下游废弃产品回收的全产业链条。 目前,公司获批建设“空调设备及系统运行节能国家重点实验室”,建有“国家节能环保制冷设备工程技术研究中心”和“国家认定企业技术中心”等2个国家级技术研究中心、1个国家级工业设计中心,制冷技术研究院、机电技术研究院、家电技术研究院、智能装备技术研究院、新能源环境技术研究院、健康技术研究院、通信技术研究院等7个研究院、1个机器人工程技术研究开发中心、52个研究所、727个先进实验室,开发出超低温数码多联机组、高效离心式冷水机组、1赫兹低频控制技术、变频空调关键技术的研究和应用、超高效定速压缩机、R290环保冷媒空调、多功能地暖户式中央空调、永磁同步变频离心式冷水机组、

格力大金空调拆解对比

格力室外机拆解细节 首先,我们来看看这款格力KFR-35GW/K(35556)FdD3A空调室外机的细节展示。 空调室外机一般是由冷凝器,毛细管,风扇,电容,控制电路,外壳、压缩机等几个重要部件组成,在开启后,这些内部构造各司其职,让空调运转,进行制冷热交换。 格力室外机尺寸展示 格力空调室外机正面展示

格力室外机背面展示 室外机高/低压阀门

格力空调室外机产品标注 这款格力空调室外机的重量为38Kg,在室外机的固定位置,我们可以清除的看见产品所配备的型号、电压、额定功率、制冷/制热功率、使用冷媒、重量等详细参数。 大金室外机拆解细节 下面,我们来看看大金FTXP35HV2C空调室外机的外观细节展示。 大金室外机尺寸展示

大金空调室外机背面展示 现场拆解大金空调室外机

大金空调室外机参数表 在大金室外机的产品标签上,我们除了可以看见产品的基本信息以外,就连室外机的生产时间日期我们都可以看见。 对比不同: 1.相对于格力空调室外机的产品标签,大金空调的似乎标注的更为全面,包括产品的生产日期等都有明确标注。 2.在两款空调室外机背面挡板对比后我们可以看见,格力相对的设置更为精细一点,包括网格细节上等,这样就有效的防止了我们在日常使用中意外的碰触,也有效的保护了室外机铜翅片,防止碰触导致的倒伏,影响制冷热效果。 强力拆解格力、大金空调室外机 从目前卖场上的空调产品来看,知名品牌的空调条室外机都已经采用多重防锈等技术,并且在磨损性等方面都做出了改良,所以在室外机的外机取材上,各大空调厂商也是大同小异,在细节的设计上会有所不同以外,其余的没有很大的差异化。 强力拆解格力空调室外机

国美案始末

国美收购陈晓的“永乐”,家电业“老大”和“老三”的结合,让陈晓和黄光裕走到一起,陈晓担任“新国美”总裁。黄光裕曾公开说,再也找不到更合适的总裁人选。 2008年底~2009年初 黄光裕因经济犯罪被调查,陈晓被推至前台,才开始有了实权。但由于黄光裕案的不明朗,陈晓本人及国美管理团队,依然保持着对黄光裕的敬畏。 不过,黄光裕被羁押之后,多次给国美管理层发出指令,通过强调其个人在国美的地位,要求国美采取有利其个人和减轻其罪责判罚的措施。但方案没有被采纳。 2010年5月 在国美股东大会上,黄光裕连续五项否决票,否决委任贝恩投资董事总经理竺稼等三人为非执行董事的议案,但遭到董事会否决。矛盾至此公开化。 2009年7月 包括陈晓在内,105位国美管理层获得总计3.83亿股的股票期权。黄光裕得知后对董事会很不满,并要求取消激励机制,但没有被采纳。

陈晓成功引入贝恩资本,救了国美却伤了黄光裕。一位知情人士说,即便当时二人有矛盾,也没公开化,引入贝恩,是黄、陈二人决裂的直接诱因。 裂缝是从哪天开始?控制权之争愈演愈烈 2010年5月,黄光裕利用自己手中的否决权,于国美电器召开的股东周年大会上,在12项决议中连续投了5项否决票,导致贝恩投资董事总经理竺稼等3名前任董事为非执行董事的议案未能通过。这其实是黄光裕对于陈晓一直以来“去黄光裕化”做法的强力还击。自从黄光裕被捕之后,陈晓一系列的融资动作不断的在摊薄黄光裕的股份,这让身为公司创始人和大股东的黄光裕开始惧怕公司的控制权从此易主,对陈晓的不满也与日俱增。此次股东大会让两人的矛盾逐渐开始走向公开化。 7月19日“谈判”那一天,黄光裕方面就预感到了与陈晓的私下接洽不会圆满。一位全程代表黄光裕参与与陈晓谈判事宜的人士谈及这段情境时眉头紧锁:“双方根本无法在关键利益上谈拢,陈的条件苛刻,而黄的态度也很坚持,就是陈必须出局。” 于是一份撤销令,向外界展开了它的裂痕,坊间的猜测也甚嚣尘上。日前,黄光裕方面在接受记者专访时坦言,这次撤销动议完全是黄陈两个人的纷争,而黄选择此时撤销陈,是暗中发觉了陈的“夺权”行为,且该行为直接指向黄。 2010年8月,黄光裕独资拥有的 Shinning Crown向国美电器发函要求召开股东大会并撤销陈晓、孙一丁的职务。时隔一日,国美董事局就驳回了黄光裕这一要求,并且向香港特别行政区高等法院提起诉讼,控告黄光裕在2008年一月二月前后的违规行为。事情发展至此,“黄陈”两人已正式决裂,再无挽回余地可言。 由此,陈黄两人的斗争终于浮出水面。然而对决的背后,对国美的品牌而言,无论是陈晓的杀手镧还是黄光裕的底牌都会让国美重陷困境。 陈晓野心暗中夺权? 今年5月底陈提出增发20%股权,黄认识到了陈的夺权本质。 据该人士表示,去年5月引入贝恩资本时,陈并没有知会黄,也没有听取黄的意见,而是直接通过董事会排除了其他融资方,锁定了贝恩,并与陈进行了绑定,“黄总是在协议后知道这些极为苛刻的绑定条款的。” 该人士所说的条款,即必须尽力确保贝恩资本方面的董事人选陈晓、王俊洲、魏秋立,三个执行董事中两个被免职就将以1.5倍的代价回购24亿元赎回可转债。更让黄光裕方面不能接受的是,协议规定,陈晓以个人名义为国美电器做贷款担保,如果离职将会删除担保。

管理学案例分析——国美电器集团

问题一:面对国内市场环境的变化,国美经营模式存在的问题有哪些? 国美电器从全国加点连锁零售第一品牌到2012年亏损近6亿,甚至被媒体预言可能消失,暴露出国美集团经营模式的许多问题,主要有以下几个方面: 1、无视环境变化,盲目扩张门店。 管理学理论中提到“环境”这一概念,任何一个组织都不是独立存在的,环境中某些力量在管理者行为的形成过程中起着主要作用。组织外部力量和压力带来的变化一直影响着组织。外部环境的复杂性和不确定性正是对管理的挑战,一个组织如果不能及时根据外界环境的变化来做出相应的调整,就很有可能失去在竞争中的优势从而失去先机,甚至出现被淘汰的危机。 组织的一般环境,即大环境包括政治环境、法律环境、经济环境、科技环境、社会文化环境、自燃环境和国际环境等。任务环境包括顾客、竞争者、同盟者、供应商、运输部门、中间商与批发商、业务主管部门、税务财政部门以及企业所在社区等要素。纵观国美的发展历史可以看到从1999年到2006年短短7年时间,国美的规模已经实现向全国扩张并成功实现了区域连锁。然而在国美迅速壮大的同时国内市场环境也在不断变化竞争对手也在快速成长,尤其是苏宁电器,2010年的数据显示苏宁的销售额已经超过国美,跃居中国零售百强企业榜首。面对这样强大的竞争对手,通常企业会采取扩张销售门店数量的形式抢夺销售量,国美在过去的5年里,通过快速自主开店、兼并收购等方式争取到现在的市场地位,然而由于门店扩大过于紧密并且已经远远超出了地区的负荷能力,因此在扩大的背后背负的是成本的增长远远高出利润增长的巨大包袱。对于国美来说,门店规模的扩大并没有给企业带来实际的好处,表面无限光鲜,实际内里不堪重负。 2、低价策略使得与供应商关系恶化。 国美过去在与供应商的合作中,实施集中采购,统一采购,实现规模效应。由此建立起来的供销模式,摆脱了中间商环节,实现了低成本采购,从而将厂家的价格优惠转为自身销售商的优势,以低价格占领着市场。这样既可以避免厂家产品积压,又可以节省大笔宣传推广、产品促销和人员管理费用,以此达到进货越多,进价越低,销量越大,进货更多的良性循环。 但是随着我国经济的发展,家电市场进入了完全的买方市场,家电厂商与零售商之间的合作关系由利益共同体走向矛盾的双方。一些连锁渠道在未经厂家同意的情况下,私自把零售价降到了出厂价以下,严重打乱了厂家的价格体系。厂家虽然提高了销量,但是由于大量的促销使价格降低,使得厂商的利润更加微薄。国美电器的低价优势主要来源之一就是对上游厂商的价格打压,这是一种典型的渠道终端行为的表现形式。众所周知的“格力事件”,就是因为格力不满国美电器擅自降低其空调价格,退出了国美电器卖场,两方关系就此恶化。从长远来看,国美电器的这种价格策略对整个产业链具有一定的破坏性,弱化了上游生产厂商的整体盈利能力,迫使诸多厂商们纷纷自建渠道进行家电销售,以摆脱连锁卖场的控制,目前也变成国美有力的竞争者。国美与上游供应商矛盾的加剧,

格力与国美

一、董明珠称国美格力争在诚信召唤渠道商重爱心 https://www.wendangku.net/doc/0e9585374.html, 2004年03月30日 17:54 珠江晚报 本报讯 (记者陈朝晖) 国内家电市场本月传来爆炸性新闻:珠海格力电器股份有限公司与国美电器有限公司“交恶”,两者在格力空调的销售上发生争执,格力先从成都国美撤柜继而扩展到全国,国美总部随后向全国各地分公司发出“关于清理格力空调库存的紧急通知”。一家是连续9年占据国内空调销售量第一的生产商,一家是有着130多家连锁商城的全国最大的家电零售商。“豪门”厂商的对抗吸引了众多的目光。 格力电器总经理董明珠进入了这轮商战目光集聚的焦点,她在接受记者采访时表示,格力与国美之间其实是诚信的“较量”。 媒体广泛认为:这其实是一场不同销售渠道的较力,格力与国美两种分销体制(“新兴连锁销售”和“传统代理商销售”)的矛盾与冲突终不可避免,谁将主导家电流通渠道?其结果将决定于双方的博弈。 董明珠和格力如何看待这一场商战?对格力空调的销售会带来什么样的影响? (珠海调查) 格力与国美“交恶”事件发生以来,全国空调及家电业界内外一片哗然。针对该事件,格力电器总经理董明珠接受本报记者采访时坚称—— 空调业不能走彩电业的老路 26日,格力电器新闻发言人约见本报记者。身“陷”格力与国美“交恶”事件旋涡中心的格力电器股份有限公司总经理董明珠,就格力渠道模式及与苏宁、大中等“新兴连锁销售”商的合作问题侃侃而谈。A 究竟谁对消费者更负责 “格力电器和国美,既没有开始,也没有结束”,董明珠开门见山,这是她一贯的风格,“这次事件被媒体炒得沸沸扬扬,其实两个总部之间从没有过交流,以前的合作也是区域性的。国美的商场,只是格力的经销商而已。国美总部目的究竟是什么,我不想去研究。因为国美的举动对格力空调销售大的走势,不会产生任何影响。” 而在此前,对于格力与国美的矛盾,国美相关负责人何阳青通过媒体是这样表述的:3月份已进入空调市场启动时期,各厂家都在积极以直接供货方式进入国

国美夺权事件的调查报告

国美夺权事件大调查 “国美”事件,吸引了很多人关注的目光,对于“国美”的问题,似乎已经不单纯的是一个企业的内部问题,而是商业社会环境中,企业性质与职业经理人之间的利益冲突,也可以说是对国美控制权的争夺战。黄陈二人日益白热化的争权战,真正受损的还是上市公司本身以及广大股东。自两人反目以来,国美电器的股价一路下跌至2.18港元,自本月初高位2.82元已跌去了25%。对于国美“内战”大家怎么看?黄、陈家乡的人们对各自的“亲人”持什么样的态度? 中国经营报联合数字100市场研究公司,面对广大网民进行了调查,共回收有效样本2125人,分别来自北京、上海、广州等十几个城市和地区。男女比例为56.90%——43.10%。职业群体分别为:职业经理人、创业老板、及其他社会人士。 支持群体中,黄光裕略占优势 在整个国美事件中,市场最在乎的不是两个人的权利之争,而最关注的却是企业的前景,这也是投资人最为关心的。在此次调查中,“在国美问题上,如果你是公众投资人的话,你会支持?”一项中,50.40%的人选择支持黄光裕,49.60%的人选择支持陈晓,46-50岁的人支持陈晓的力度更高。 不同年龄的人在国美电器问题上的支持度: 更多人指责陈晓“对老板不够忠诚,并落井下石” 值得关注的是,虽然支持陈晓的比率不低,但是,大众的看法颇有却有明显差别:76%的人认为陈晓此举是“对老板不够忠诚,“踢黄”出局有数典忘祖、落井下石之嫌”;创业老板一方面有此看法,另一方面也没完全否定陈晓的职业理念。大多数社会上的人士,都处在冷言旁观的心态,因为在他们眼中,这也就属于常见的“权利之争”罢了。

对于黄、陈的争斗,最受伤的是“国美” 常规情况下,两虎相争,下场未必都会好,但是,在黄、陈二人的权利争夺中,最受伤的不是黄陈二人,而是整个国美。这是调查中超过半数人的看法。大家认为,目前黄、陈二人的争斗,对于国美最为不利,这次不知还要持续多久的争斗,存在一天就对企业构成一天的危害;其次才是对黄光裕本人不利,无论结果如何,在这件事情上,黄都已经大受打击。男性持这种态度的尤为明显。 进四成人赞成陈晓用“现代公司治理机制”取代“家族制”, 家乡人则持反对意见。 对于“踢黄”出局,陈晓有一句名言,即用“现代公司治理机制”取代“家族制”,这个观点得到了近四成人的赞成;近三成的人则认为“没道理”;另外近四成的人表示“各有利弊”。而有意思的是,在陈晓的家乡——上海人眼中,有37.1%的人明确表示“没道理”。或许,这与上海人的做事风格以及人格特点相关。

国美案例分析

国美案例分析

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现代管理学案例分析报告 国美战略分析

目录 第一章国美背景介绍?1 第二章国美战略环境分析 (2) 2.1国美电器有限公司外部环境分析?错误!未定义书签。 2.1.1 政治、经济环境分析 (2) 2.1.2 社会、技术环境分析 (2) 2.1.3行业环境分析................... 错误!未定义书签。 2.2国美电器有限公司内部环境分析 (3) 2.2.1 国美的优势?3 2.2.2组织管理体系?4 第三章国美当前战略存在问题分析 (4) 3.1国美战略存在的问题分析?4 3.2国美改革方向?5 第四章国美战略方案制定分析 (6) 第五章总结........................................ 错误!未定义书签。参考文献.. (10)

第一章国美背景介绍 国美电器有限公司(GOME),成立于1987年1月1日,是一家以经营电器及消费电子产品零售为主的全国性连锁企业。在2013年,国美门店总数(含大中电器)已经达到1063家,覆盖全国256个城市;同时国美还有542家非上市公司,并且在2006年成功收购上海永乐生活家电、2007年并购北京大中电器之后,成为国内家电连锁企业中门店数量最多的一家;销售额曾多次占据中国连锁百强之首,睿富全球最有价值品牌中国榜曾评定国美电器品牌价值为553亿元,是家电连锁零售第一品牌。在二三十年的发展过程中,国美电器不断总结经验,形成了“商者无域,相融共生”的经营理念;塑造了“谦虚的行业领袖”、“成本控制专家”、“消费行家和服务专家”、“供应链管理专家”的品牌形象;形成了“选、用、育、留并重”的人才战略,并始终秉承着“成就品质生活”的企业文化。 然而随着经济全球化的发展,企业在面临越来越多的机遇的同时也迎来了无数的挑战。国际经济局势动荡,国家经济发展方式转型,各个企业都面临着经营模式的转变,内需消费拉力减低,产品的高度同质化,营销成本不断上升等因素,企业间竞争进一步走向白热化。在这样的一个大背景下,国美家电集团作为全中国最大的家电零售连锁企业之一,从1999年至2006年间,成功实现了其跨区域连锁的经营模式,并逐渐走向国际。在长期经营实践中,国美电器形成了独特的商品、价格、服务、环境四大核心竞争力;所经营的商品几乎囊括所有消费类电子产品;大单采购、买断、包销、订制等多种营销手段,保证了国美家电的价格优势;以“彩虹服务”为代表的售后服务体系是国美电器规模化经营的基础;精品旗舰店的推出为消费者提供了放心、满意、舒适的购物环境。在企业不断的发展壮大过程中,国美家电的单店数量急剧增长,规模不断扩大,但是当企业规模扩大到一定程度后,技术和管理的发展速度将滞后于企业利润增长速度,出现规模不经济现象。 国美电器的收入来源不仅包括销售盈利,还包括供应商返利和其他业务盈利。长此以往,这种盈利模式使得国美的利润来源中,取自供应商的比重越来越大,逐渐形成挤压供应商的利润空间的局面。国美利用其为行业龙头的优势,在与供应商的博弈中处于优势地位。同时,随着苏宁等其他电器销售品牌的发展以及供应商自身销售渠道的拓宽,国美在与供应商的博弈中优势减弱,主要表现之一

国美电器事件

用经济法分析国美事件 中新网3月9日电从联交所公告获悉陈晓辞去董事局主席一职,原大中电器创始人张大中接任,公告还宣布了其他的人事变动。公告称,陈晓辞去国美董事会主席、执行董事、执行委员会成员兼主席及授权代表职务,自2011年3月10日起生效,以及孙一丁先生辞任国美电器执行董事,自2011年3月10日起生效。孙一丁辞任董事后还将继续留任国美电器副总裁职务。公告还称,国美董事会还宣布委任张大中先生为国美电器非执行董事及董事会主席,以及委任李港卫先生为国美电器独立非执行董事,自2011年3月10日起生效。此外,公告还称,邹晓春先生已获委任为国美电器授权代表以取代陈晓。 事件起因源于5月10日的一篇报道。该报道称陈晓向报道作者表示,国美电器存在巨大财务漏洞、供应商不堪重负以及经营模式难以为继。受到陈晓言论的影响,5月11日,国美电器股价大幅下跌,开盘即跌2%,随后股价全天逐渐向下,最终报收于2.71港元,大跌3.56%。 “陈晓曝光了国美的三个致命内幕,可以说是潜规则。第一,对供应商来说,国美收取的费用最高;第二,从总部到柜台,每个环节都向供应商收费,包括大量灰色收费;第三,即使海尔、西门子,每销售100元也只能从国美拿到55元回笼资金。而最弱势的小家电企业回笼资金拿得更少,帅康每销售100元,只能从国美回笼25元。他还说,电器连锁的好日子都要结束了,因为卖场经营模式已经成为无论消费者还是供应商都想摆脱的“高价”卖场。他手中持有的国美电器股票也将很快卖掉,因为国美电器的股价不可能再涨了,从机构云集的热门股票到现在成为散户的集中营,国美电器的股票在投资价值上没有前途。 4月底,面对本报记者的追问,陈晓在上海浦东康桥家园的家中做出了这样的表述。而一旦将手中1.38%的国美电器股权出手,陈晓就将彻底切断与国美电器及其一手创办的永乐电器一切联系。” 报道一出,立即引发了网上的轩然大波。不少人觉得,陈晓既然已经离开国美,就不该公开说出这些违反商业规则和个人信誉的内容,认为陈晓目的不纯。但是也有网友说,为了绝大多数消费者或者公众的知情权,透露内部信息,陈晓是条汉子,应该得到支持。 此后,国美电器于5月11日公告回应,表示陈晓已从今年3月10日起辞去国美董事会主席和执行董事职务,其离职后的任何陈述或观点都不能代表公司立场。公司甚至言辞称,“公司不会容忍陈晓在文章中所显示的行为以及任何其他关于公司的不实报道,并会采取应当手段保护公司利益。公司将明确保留涉及文章的所有权利。” 陈晓和报道作者皆现身表态。陈晓更是表示自己做过国美的主席,现在仍是国美的股东,对国美有很深的感情,不会做对国美不利的事。但就如今国美电器已经正式提出诉讼之举来看,陈晓此前的表态未能取得国美电器方面的谅解。虽

格力案例分析

从国美与格力销售矛盾看其分销策略

目录 第一章:小组信息 第二章:案例内容 第三章:相关知识点 第四章:格力与国美分销模式及其优缺点第五章:总体案例分析

班级:国际教育学院市场营销081 组号:第一组 组长:李明涵 组员:李月娴张艳红刘超齐 徐小明张长春盖颂

案例内容: 2004国美VS格力角力回放 2月24日成都国美擅自降价,格力空调停止供货。 3月9日,国内家电连锁老大国美向各地分公司下发了一份“关于清理格力空调库存的紧急通知”,要求各地分公司将格力空调的库存及业务清理完毕。格力总部则反击称:如果国美不按照格力的游戏规则处事,格力将把国美清除出自己的销售体系。斗争升级。 3月11日国美在全国卖场清理格力空调。 3月中旬格力宣布将联合大中在北京市场销售7万到8万台格力 空调,实现销售额1.8亿元。 没有永远的朋友,只有永远的利益——两个月前,当国美与格力出现纷争的时候,几乎没有人认为这将演变成一场毫无合作前景的关于渠道理念的拉锯战,总会有一方抛出橄榄枝握手言和。 然而两个月过去了,尽管双方都厌倦了口水战,但仍旧固执地各执一词,“我坚信我们的模式是成功的,我们在全国的发展和今年预计260亿的销售额充分证明了这一点。”国美总部企划部部长江波如是说。而对此格力新闻中心发言人黄芳华反驳道,“凭什么说格力模式就是落后的?我们同家电连锁渠道并没有冲突。” 二月中旬,国内家电连锁老大国美开展“空调大战”计划,成都国美分公司几乎对所有空调品牌进行大幅度促销,其中两款格力空调

为降价之首,降幅高达40%,此举给格力经销商带来了极大的混乱。格力认为国美擅自降低格力空调品牌价格,破坏了格力空调在市场中长期稳定、统一的价格体系,并有损其一线品牌良好形象,要求国美立即中止低价销售行为。在交涉未果后,格力决定正式停止向国美供货。3月9日,国美总部向各地分公司下发了一份“关于清理格力空调库存的紧急通知”,要求各地分公司将格力空调的库存及业务清理完毕,对此,国美解释道,国美坚持以直接供货的方式进入,把中间的利润空间打下来,而格力仍通过代理商走货,价格上不肯让步,这 与国美的经营思路是冲突的。 国美与格力的纷争就此恶化,最终导致僵局形成。 第三章 理论支撑: 在市场经济条件下,生产者和消费者之间的供求关系,存在时间、地点、数量、品种、信息、产品估价和所有权等多方面的差异和矛盾。一个企业的产品,要经过一定的方式、方法和路线,才能在适当的时间、地点,以适当的价格和方式提供给消费者或用户,满足市场需要,实现企业的营销目标。 分销渠道也叫“销售渠道”或“通路”,指促使某种产品和服务顺利经由市场交换过程,转移给消费者或用户消费使用的一整套相互依存

国美股权之争案例之结局

实践发生全过程: [揭幕周—] 黄光裕发函要求撤销陈晓职务,揭开国美控制权大战序幕 月日黄光裕通过独资公司向国美发函要求召开股东大会,撤销陈晓、孙一丁职务。 月日国美发公告称已起诉黄光裕,称其违反公司董事的受信及信托责任,并寻求赔偿。 月日黄光裕通过独资公司向媒体发出“关于国美起诉黄光裕”及“重组董事局”的声明。 月日国美在《董事会致员工的一封信》中称,董事会坚决反对黄光裕提出的要求。 [第二周—] 黄光裕指董事若“倒戈”将提诉国美高管表态支持董事局 月日国美电器紧急召开内部视频会议,曾经追随黄光裕创业的核心管理层,被要求在大股东和董事会之间做出选择。 月日国美四位副总裁和首席财务官名高管集体公开表态与董事局共进退。 月日黄光裕家族发言人透露,国美如发生增发新股,就更加暴露陈晓的野心。大股东必将坚决予以反击,并且已经做好了应对准备,包括对投票赞成的董事个人提起法律诉讼。 [第三周—] 黄光裕发信揭露陈晓夺权陈晓方面反击月日国美电器发布公告称,国美董事会确认,目前并无任何有关拟收购或变卖的商谈。 月日黄光裕家族发布国美大股东致全体员工的一封信,对国美董事局主席陈晓进行了批判,并揭露陈晓夺权的三步棋。月日国美董事局再发致全体员工公开信,反击日黄光裕的公开信中的指责。 [第四周—] 黄光裕质疑国美业绩在二级市场大手增持月日国美公布上半年业绩,净利增,并确定月日召开股东大会。 月日黄光裕家族从五方对国美上半年业绩进行了质疑,认为国美上半年报存在与主要竞争对手相比国美的市场份额大幅下降,领先优势即将丧失等问题。 月、日黄光裕方面通过公开市场上增持国美电器股票亿多股,增持均价约为港元左右,占国美电器股份,共计耗资亿港元。 月日黄光裕连发两函,以上市和非上市公司采购管理协议威胁股东大会,并要求认购新股。 [第五周—] 杜鹃当庭释放国美发函请求股东支持董事局 月日国美董事局从月日开始陆续向国美股东发函,希望支持现有管理层,不支持黄方。 月、日由国美前主席黄光裕控制的公司于月日及日,再斥亿港元入市增持国美亿股,持股比例升至。

国美电器控股有限公司案例分析报告

国美电器控股有限公司案例分析报告

国美电器控股有限公司战略采购 案 例 分 析 报 告

课题名称:零售商主导型供应链的订单柔性分配与采购决策研究小组成员:xxxxxxxxxxxxxxxxxxxxxxxxx

目录 一、公司简介 ------------------------------------------------------ - 1 - 二、发展历程 ------------------------------------------------------ - 2 - 三、问题分析 ------------------------------------------------------ - 3 - 四、应对方案 ------------------------------------------------------ - 5 - 五、成本效益分析 ------------------------------------------------ - 8 - 六、结束语 -------------------------------------------------------- - 10 -

一、公司简介 国美电器控股有限公司(港交所:0493)是在香港交易所上市的综合企业公司。公司在百慕大注册,创始人为黄光裕。现任董事会主席为张大中。 国美电器一直居于国内领先电器行业。来自中怡康的权威数据显示, 2010年国美集团空调销售达600万套,据中国电子商会2006年以来对空调市场份额监测显示,国美集团空调复合增长一直保持行业领先水平,并持续稳居空调市场销售份额第一,是中国空调渠道的第一渠道。另外,国美集团率先在行业通过与上游厂家深度合作及大单采购、淡季打款等措施,国美集团终端空调零售价格在2011年继续保持低于其他渠道的竞争优势,并力争在2011年空调旺季来临之际,抑制空调价格上涨苗头,维持空调低价位水平。 国美电器集团坚持“薄利多销,服务当先”的经营理念,依靠准确的市场定位和不断创新的经营策略,引领家电消费潮流,为消费者提供个性化、多样化的服务,国美品牌得到中国广大消费者的青睐。本着“商者无域、相融共生”的企业发展理念,国美电器与全球知名家电制造企业保持紧密、友好、互助的战略合作伙伴关系,成为众多知名家电厂家在中国的最大的经销商。

从公司治理角度分析国美控制权的争夺案例

从公司治理角度分析国美控制权的争夺案例 摘要:以黄光裕和陈晓为主角的国美控制权之争,是我国民营企业发展史上的一个影响深远的事件。国美事件涉及公司治理、经理选用、伦理道德等多方面的范畴,对现代企业制度的完善具有重大参考意义。本文对国美控制权之争产生的原因进行了详细剖析,指出争夺董事局席位和股权比例是该事件的本质所在。最后,本文从委托代理机制下建立企业创始人保护机制、控股权的安全边际设置、职业经理人在情理法之间的抉择等几个方面总结了国美控制权之争带给我们的启示。关键词:国美公司治理委托代理自律 国美控制权之争,震惊业内。最后,黄氏保住了第一大股东地位并成功地削弱了国美董事局权力,而陈氏保住了职位和面子,黄氏得实,陈氏得名,各有斩获和遗憾,辩证地看结果还是很理想的。更重要的是,抛开黄陈之争的恩恩怨怨、是是非非,国美控制权之争是研究公司治理实践的无比生动、鲜活和极具代表性的案例,涵盖公司治理、经营管理、资本运作、品牌管理、公共关系与危机管理、投资者关系、体系建设、人才选用、文化管理、伦理道德、经理人权利义务角色定位、商战博弈等企业管理和社会生活诸多方面的问题,特别是对我国公司治理的理论研究、操作实务等都将产生深远的影响。 一、国美控制权之争始末 (一)黄光裕时代(1987.1—2008.12) 根据国美发展史,1987年,黄光裕怀揣仅有的4000元钱只身来京,艰难起步,在北京创立了第一家国美电器店,经营进口家电产品,由此揭开了国美辉煌的发展史。1987年7月11日,国美率先在《北京晚报》刊登中缝报价广告,借助广告这一当时先进的创新营销手段引导顾客消费,走出了坐店经营的传统模式,国美也赢得了“中缝大王”的称号。 1993年,国美学习国外先进连锁经营模式,成立了总公司,各门店统一命名为国美电器,开始连锁经营、统一管理。 1999年,国美电器率先走出北京,在行业内首次迈出了异地连锁的步伐,吹响了发起全国性商业战争的号角,最早最成功地实现了跨区域连锁经营,并长期保持先发优势。在家电市场由卖方市场向买方市场的转变过程中,国美电器抓住机遇,以“薄利多销,服务当先”为经营理念,将超低价格视为制胜的法宝,同时开展包销定制等经营创新,所到之处迅速掀起降价风暴,被誉为“价格杀手”,使“买电器,到国美,花钱不后悔”传播为家喻户晓的企业宣传语,在给老百姓带来实惠的同时促进了家用电器的普及和中国家电制造业的发展,摧枯拉朽般地打破了中国传统的商业格局,推进了中国家电渠道的扁平化进程,国美高速发展的现象被理论界誉为“商业资本抬头”。依靠强大的商业逻辑,国美以薄利多销促使规模迅速增长,规模增长又反过来推动低价战略的实现,国美盈利模式类似于家乐福模式—即以通过向上游厂商收取渠道费用实现电器业务的主要盈利。2005年开始,国美在全国掀起并购狂潮,先后成功收购哈尔滨黑天鹅、广州易好家和中商家电、常州金太阳、上海永乐、北京大中、山东三联。 黄光裕在国美发展史中还成功地进行了一系列资本运作。2004年6月,国美

格力任务环境

一、任务环境 任务环境是直接影响的外部环境。为了对任务环境进行直接有效的评估,我们分类为供应商、顾客、现有对手、潜在竞争对手和替代品的生产企业。为了清晰的反应这种评估关系,我们用一下图表来呈现这种互动关系: 任务环境关系图 供应商分析: (1)上游行业状况:控制器、压缩机(毛利率25%)、原材料厂商的控制力很强; (2)资源供应状况:钢铁、铜等基础原材料价格将大幅度波动;控制器、压缩机的控制力减弱; (3)供应品可替代性及重要性:铝代替铜,将降低生产成本并减少对稀缺资源(铜)的依赖性; (4)供应者集中度:控制器比较集中,主要为日、韩厂商;压缩机的控制已打破,格力自建压缩机厂。 简单的通过材料、人力和资金三个方面具体分析 材料和成本:中国钢铁行业经过几十年的发展,钢铁产量和质量都有很大的提高。但近两年来,中国钢铁市场低迷,钢价连续下跌,相对于历史高点跌幅达到44.91%。这也意味着材料目前处于饱和状态,整体上有利于成本的减少。 人力资源市场:

我国15年来全国高校毕业人数统计图 人才市场目前有多余的人才,要通过正确的筛选渠道去选择恰当的人才。同时为了进一步拉拢优秀人才,格力集团还建立了一套优秀的制度。与此同时,格力与德国达姆斯塔特工业大学、清华大学、华中科技大学等国内外知名高校、科研院所,及数十家国内知名培训咨询机构保持着长期的人才培养互动,为公司提供顶尖师资资源和人才资源。 资金流:利润是持续投资的基础,同时筹集资金也是重要的发展资金流。 截止2014年12月31日,公司募集资金累计投入310,163.36万元,其中2012年投250,567.14万元,2013年投入27,931.57万元,2014年投入31,664.65万元。截止2014年12月31日,公司募集资金余额14,171.86万元,其中含扣除手续费后的利息净收入4,806.52万元。 顾客分析: 购买力情况而言,通过2015年第三季度的GDP来观察目前的消费潜力。 日前,国家统计局公布了前三季度国民经济运行水平,整体来看运行平稳,前三季度国内生产总值487774亿元,同比增长6.9%,中国经济网了解到这个增速是2009第二季度以来首次跌破7%。据中国经济网梳理发现,在31个省市中,有24个省份增速超过了全国水平,重庆以11%的增速居首,辽宁增速垫底,仅为2.7%。相较于上半年GDP同比增速来说,仅有4个省份前三度GDP增速小于上半年,分别是浙江、上海、北京、河北。另外,中国经济网发现,有22个省份前三季度增速出现回升,其中西藏、海南、内蒙古相较于其他省份增幅比较大。 格力产品的多样化给消费者提供了更多的选择空间

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