市场调研的案例
失败案例
数据给企业带来的噩梦
上海柴远森先生出差来北京的时候，在西单买了一本市场调查的书。3个月以后，他为这本书付出了三十几万元的代价。更可怕的是，这种损失还在继续，除非柴先生的宠物食品公司关门，否则那本书会如同魔咒班般伴随着他的商业生涯。
“最近两年，宠物食品市场空间增加了两三倍，竞争把很多国内企业逼到了死角。”《中国财富》在2005年北京民间统计调查论坛上见到了柴先生，“渠道相近，谁开发出好的产品，谁就有前途。以前做生意靠经验，我觉得产品设计要建立在科学的调研基础上。去年底，决定开始为产品设计做消费调查。”
为了能够了解更多的消费信息，柴先生设计了精细的问卷，在上海选择了1000个样本，并且保证所有的抽样在超级市场的宠物组购物人群中产生，内容涉及：价格、包装、食量、周期、口味、配料等6大方面，覆盖了所能想到的全部因素。沉甸甸的问卷让柴氏企业的高层着实振奋了一段时间，谁也没有想到市场调查正把他们拖向溃败。
2005年初，上海柴氏的新配方、新包装狗粮产品上市了，短暂的旺销持续了一星期，随后就是全面萧条，后来产品在一些渠道甚至遭到了抵制。过低的销量让企业高层不知所措，当时远在美国的柴先生更是惊讶：“科学的调研为什么还不如以前我们凭感觉定位来的准确？”到2005年2月初，新产品被迫从终端撤回，产品革新宣布失败。
柴先生告诉《中国财富》：“我回国以后，请了十多个新产品的购买者回来座谈，他们拒绝再次购买的原因是宠物不喜欢吃。”产品的最终消费者并不是“人”，人只是一个购买者，错误的市场调查方向，决定了调查结论的局限，甚至荒谬。
经历了这次失败，柴先生认识到了调研的两面性，调研可以增加商战的胜算，而失败的调研对企业来说是一场噩梦。
不完备甚至不科学的数据采集给企业带来损失的不只是柴先生自己，在这次论坛上记者还见到了来自东北的北华饮业策划总监刘强，他们在进行新产品开发过程中进行了系统的口味测试，却同样蒙受了意想不到的失败。
简要分析：
从旁观者的角度来看，数理统计是一门科学，但如果应用不当，则可能会起到相反的结果，跳出这些“科学”的怪圈，其实又是何等的容易；“科学”也需要不同视角的仔细检验。
失败的润妍
我们知道，宝洁公司是世界日用快速消费品行业最受瞩目的公司，也是包括目前还被世界众多的公司效仿和学习的“品牌管理”思想和管理模式的鼻祖；
二十世纪末的99年岁末，宝洁公司在中国市场正式推出了在中国的惟一一个自创品牌——“润妍”；对于这个体现“东方女性的黑发美”的本土原创品牌，宝洁公司对其寄予了极高的期望；也倾注了极大的财力、物力和人力进行推广；但是遗憾的是，这个宝洁公司在中国市场惟一原创的洗发水品牌，却在短短的两年时间后，无奈的黯然退出市场。
的确，作为宝洁这样的世界级日用消费品巨头企业,尤其是在洗化用品领域更是无出其右,可是它在一直很得意的中国市场推出的唯一一个原创品牌居然以黯然退市而告终，实在令人们感到有些意外。
纵观宝洁在中国市场的从当初的强势进军到如今的君临天下的风景,品味“润妍”的失利,人们不禁对宝洁一贯自负的超强品牌塑造和推广能力感到有些疑惑了。
那么“润妍”的退市究竟是意味着宝洁引以为豪的品牌管理能力开始不适应新经济时代的需要还是别有隐情》让我们从头道来。
宝洁公司，是世界最大的日用消费品公司之一。在《财富》杂志最新评选出的全球500
家最大工业/服务业企业中，排名第75位，全美排名第23位并被评为业内最受尊敬的公司。
宝洁公司在全球的雇员总数超过11万，在全球70多个国家设有工厂及分公司，所经营的300多个品牌的产品畅销140多个国家和地区，其中包括洗发、护发、护肤用品、化妆品、婴儿护理产品、妇女卫生用品、医药、食品、饮料、织物、家居护理及个人清洁用品。
1987年，自从宝洁公司登陆中国市场以来，在中国日用消费品市场可谓是所向披靡,一往无前.仅用了十余年时间,就成为中国日化市场的第一品牌,虽然后来者联合利华，高露洁等世界日化巨头抢滩中国市场后曾经一度在某些产品线有超过宝洁的表现,但却丝毫不减其颜色。时至今日,宝洁公司的系列产品,特别是以号称“三剑客”的飘柔、潘婷、海飞丝洗发水系列更是一支独秀，出尽风头。
润妍的诞生也许正是出于宝洁公司对自己的洗发水产品的核心技术和市场竞争力的自信，使宝洁产生了推出第一个本土原创洗发水品牌的冲动。
其实，使得宝洁痛下决心推出“黑发美”概念品牌“润妍”的更深层的原因却并非仅此而已。
让我们把时间回溯到上世纪90年代中后期，中国国内洗发水市场“黑头发”概念大行其道，开路先锋重庆奥妮对市场进行细分，把洗发水分为化学和植物两类。
重庆奥妮在1997年推出新品“百年润发”植物洗发露后，一时间在中国大地掀起了一股“黑发美”的风潮。影视巨星周润发的加盟使奥妮的“黑发”攻势如虎添翼，刘德华的一句“黑头发中国货”更把这一概念的号召力发挥到了极致，一夜之间，一个含金量令人垂涎的“黑发”金矿诞生了。这个金矿的诞生很快就吸引了无数的眼球。
发掘出了这么一个富矿,于是，各路高手云集一处，为了尽快建立自己新的利润增长点，市场联合利华不失时机推出“黑芝麻”草本洗发露系列推向市场。伊卡璐也把其草本精华系列产品推向中国，借势进军欲分杯羹。河南的民营企业鹤壁天元也不失时机地推出“黛丝”黑发概念的产品。
一个概念成就了多个知名品牌的发财梦，也对宝洁这个在洗发水领域自诩为霸主的巨人形成了强大的冲击,眼前发生的一切令宝洁不得不痛下决心。
经过一番严谨的酝酿之后，于是一个崭新的立足本土的宝洁新的洗发水品牌被残酷的竞争环境催生，并最终将其定位确定为“东方女性的黑发美”，摆出了“黑发美”领导品牌的阵势。
2000年,宝洁在中国市场强势推出其在中国市场唯一的原创品牌润妍,在经过了一连串精彩的预演后, 润妍新鲜出炉,着实令整个业界为之耳目一新.
但是,就在宝洁接连推出润妍系列产品后,这个在中国市场唯一的原创品牌突然黯然退市了.其中种种,令人们十分疑惑。那么润妍的产生究竟是因何而起呢？又因何而“败”？
我们看到关于润妍之败在业界可说是众说纷纭，莫衷一时。对此笔者认为，除了我们看到的譬如洞悉消费群体定位失焦，以及经销商配合乏力，渠道无力乃至于由于宝洁总部对润妍失去耐心之外，还有一个可说是极为重要的原因。
在目前的许多关于“润妍”市场推广的文章中都提到譬如“因为宝洁公司对于新品牌开发的谨慎和对消费者研究的持续与深入”等等。把宝洁公司从1997年开始酝酿“润妍”品牌直到2000年才全面上市的这段时间称为“积极的消费者调研和品牌酝酿期”。
其实根据笔者的了解，这里面原来还另有缘由。让我们回到1997年，重庆奥妮洗发水公司根据中国人对中药的传统信赖，率先在全国大张旗鼓地推出了植物洗发全新概念，并且在市场上表现极为优秀，迅速取得了极为显著的市场份额（遗憾的是该公司后来由于许多原因，未能保持起初强劲的增长势头）。
鉴于植物洗发全新概念在中国的成功推出，宝洁公司的决策层也显得异常的兴奋，作为一个在洗发水领域号称巨无霸的公司，在洗发水的竞争上宝洁公司其能落在人后？
于是此时，宝洁公司在中国的经理人员也提出相应的中草药洗发水的概念，提出了研制
中草药洗发水的要求，并且邀请了许多知名的中医向来自研发总部的技术专家们介绍了传统的中医理论。
然而，由于中草药洗发水的配方研制只针对中国市场，尤其是当时正值宝洁公司全球总部新官上任，正在进行全球各单位业务战略的调整，业务重心重点向目前获利能力较高的产品系偏移。
因此，关于中国区针对本区市场局势提出的开发润妍的提案，对于宝洁的全球战略业务单位的优先级来说属于优先级比较低的项目，因此由于这件事情就一拖再拖。两三年后，可能由于整体洗发水市场竞争的不断加剧，宝洁公司因为急需新的业务增长点，才开始大规模地进入这个有巨大潜力的细分市场。
因此由于全球化的产品战略与本土化消费需求的矛盾，该公司无疑损失了巨大潜在市场.由于全球化的产品战略与本土化消费需求的矛盾，宝洁无疑损失了巨大潜在市场收益，为竞争对手的生存、发展提供了充足的空间。
虽然在业界有人说这是宝洁对于新品牌研发和推广的谨慎和认真，但是从竞争互动反应这个角度来看，宝洁酝酿“润妍”的这两三年时间的确在很大程度上是延误了战机。
当然，这也可能是由于宝洁对自己在洗发水领域的自信，在中国市场十余年的闯荡，宝洁在洗发水市场已经奠定了霸主的地位，甚至敢于说“放眼天下，谁与争锋！”这样的豪言壮语。于是宝洁坚信自己一定会后来居上。但是市场的反应却让宝洁的决策者结结实实的摔了一个软跟头。
所以，“润妍”产品今天的失败也不能不说是全球性决策与区域市场的特殊性所要求的效率，以及对市场竞争环境估计不充分的原因，导致错过了品牌推出的最佳时机。因此这个原因应该算是导致“润妍”品牌失败背后的重要原因之一，
润妍的退市是宝洁在中国洗发水市场的第一次整体失败,面对染发潮流的兴起，在“黑头发”这块细分市场中，润妍没能笑到最后。作为一家在世界洗化行业稳居翘楚的企业出现这样的失误，的确是令人扼腕不已。在此，我们就引用一位宝洁原品牌经理对“润妍”品牌黯然退市的评论来做这个点题吧！“虽然说润妍退出市场，是因为宝洁全球战略的调整。但不能忽视的原因是，润妍在中国市场上并不是很成功，和预期有一定的距离。
而老对手夏士莲则不以为然，在一场校园招聘会上，夏士莲公开明确表示相信“黑发在中国仍是一种潮流”，也许还会有更多的日化企业仍会在这一细分市场竞相角逐。
看过本文，我们又了解到了一个导致润妍失败的一个背后的重要因素，但是我想我们在看一个现象时，应该不仅仅是看这个现象的本身，而应当透过表象看到事件的本质，并且从中获取成功的养分。
对于宝洁在润妍研发上贻误战机的失利，我想我们的本土企业，特别是一些目前在本土已经看似强大的企业更应该从中吸取教训，得到有益的启示：
那就是从市场竞争战略的角度来看，任何企业的任何竞争优势都是暂时的，因为竞争是一个动态的过程，一旦固步自封，忽视了通过创新，或者放慢了速度，停滞了提升竞争优势的可保持性的步伐，你就会给予你的对手充足的蓄势和攻击时间和机会。那么无论你有多么强大，你都可能难逃一败。
奥美失败案例调查
1995年11月，达因公司总裁阎俊杰起用梅濯非经营御苁蓉，由此拉开了奥美与御苁蓉的离离合合。
据说，当时梅濯非到了广州奥美，劈头就说，“我要与你们合作，但我现在没钱。”奥美的负责人闻言一愣，随即答应接触后再说。
据奥美内部的人回忆，当时奥美“对于接不接这个业务有点犹豫”，但几经接触，还是开始了合作。
心态决定了合作模式。梅濯非对奥美的这种“倾慕”心态在达因广州行销中心的人员中具有普遍意义，这决定了在最初的合作中，奥美占据了主导地位，达因的行销人员成了学习者，对奥美几乎言听计从。
从市场调查到量化研究到制定策略直至创作广告，一切都照奥美的理论和方法按部就班进行。最后的结论是，“性保健”的诉求消费者接受起来会有心理障碍，应走当时基本上是空白的“肾保健”的方向；策略是促使消费者改变态度，正视自己的健康问题。奥美由此制作了主题为《把握生命，开拓积极人生》的广告片和系列平面广告。
1996年4月开始，达因在广西、广东、重庆3个市场开始了广告运动。半年间，阎俊杰给梅濯非的400万启动资金全部用完，而市场却没有如原先预期的快速启动。据一位不愿透露姓名的达因当年的营销人员透露，1996年底达因的一项市场调查显示，3个市场的消费者“大部分听说过御苁蓉，但不知道是什么”。这位营销人员说，“奥美做的东西倒是没错，不过不应该用在那个时候，应该用在品牌推广的中后期。”
虽然奥美一再声明“做品牌至少要3年”，但没有销售就没有资金投入的达因还是选择了不再与奥美合作。用梅濯非的话说，叫做“离婚”。时间是1996年10月。
1996年10月至1997年2月，达因先后起用几家本土广告公司，继续在3个市场投放广告，但是市场效果始终不明显。
广告虽不成功，但与奥美合作让达因认识到市场调查的重要性，从而形成了坚持做市场调查的习惯。与奥美“离婚”后的1997年2月，达因自己做了一次市场调查。
之后根据调查结果，达因停止了电视、报刊广告投放，改用报纸宣传文章、城市小护栏广告、招贴、售点广告等形式，用“小而多”的广告策略加强渗透。同时，加大了终端售点建设的力度，还“像啃骨头似的在小区做促销活动”。
这样做的成效是显而易见的。1997年夏天成为御苁蓉销售的转折点。
1997年7月，销售情况转好的达因再次与奥美合作，在全国6个市场展开为期2个月的大规模市场调研活动。根据市调结果，奥美制作了《幸福家庭，健康维系》影视广告及系列平面。
《幸福家庭》从一个小女孩的口吻来讲述他爸爸，“从小到大，家里的东西坏了都要爸爸去修理。他爱护家里的一切，除了他自己的身体。”随着小女孩的叙述，画面中的爸爸由年轻人变为中年人。接着点出“中年人种种毛病多由肾虚引起”，然后是“御苁蓉，温补肾虚；幸福家庭，健康维系”。
前期终端建设的基础，加上《幸福家庭》广告的拉动，御苁蓉的销售从1997年7月每月7、8百万增加到1998年初每月3000多万，每月增幅达50％以上。
据统计，1997年全年，御苁蓉销售量达到2亿元，广告投入量是4000万，投入比是20％；此前，这个比例是100％甚至更多。
这种势头到1998年夏开始转变。
当时，达因“为了使自己成为规范的现代企业”，内部开始组织结构调整和分配体制改革，这使相当部分人的积极性受挫，进而影响到业绩。
更重要的原因是广告策略也发生了巨大变化。由原来培育补肾市场，改为诉求男性壮阳。对此策略的转变，据说主要是达因的意思。达因当时“觉得花了很多资源开发补肾市场，但现在有很多新品牌跟进”，“御苁蓉在前面开发的市场，有相当部分被跟进品牌收割了。”梅濯非说。
而另一个后来才披露的更重要原因是，达因与北大方面就经营权问题产生了矛盾，北大想把经营权转给另一公司，达因决定尽快把存货销完，由此更要求广告要直接有效拉动销售。由此奥美制作了《水枪篇》广告。用水枪做比喻，用尿的问题带出补肾的问题。这个广告一出来，销售开始下降，比正常的下降还要快。业内人评论说，“奥美绝妙创意的广告片里，
那个中年男人的水枪疲软把消费者吓跑了。当年达因的人对它的评价是，“不伦不类”，“想拉动销售反而阻碍了销售”。
但这个广告在奥美内部是作为“成功案例”被介绍的。因为它获得过“龙玺奖”。
这个广告片在1998年底播了不到2个月的时间就被撤了下来，投入了几百万广告费。此后，达因再也没投放任何御苁蓉广告，任渠道中的货在“自然销售”卖完。
达因与奥美的合作也再度中断。1993年3月，达因推出新品“柔依羊胎素”，选择了与香港达彼思合作。
江中痔康片
1997年初，一则电视广告吸引了众多广告人关注的目光。
这个广告片是这样的。起首它用刘三姐的山歌调唱“哎———，什么苦痛难出口哎”调人胃口；接着，是摇滚乐背景的催促，“说吧，快说吧”；画面一转，中国传统快板急促道，“说，你赶快说呀，赶快讲”；然后，流行歌星深情演绎，“我想你说出来，想你说出来”；歌剧也来打边鼓凑热闹，“出来出来出来出来”。
各式各样艺术形式荟萃完之后，是千呼万唤的一张底牌“江中牌痔康片，减去便血，消肿止痛。”它在30秒的广告片中占了5秒的时间。
不少广告人赞它“创意独特，形式新颖”，从而对对它的创作者奥美发出“到底是国际4A”的感叹。同样独特的还有它的平面广告，它用一只嘴巴被锁住的鹦鹉来暗喻“生了痔疮，即使如鹦鹉般巧言善辩的人，也是有苦说不出”。
但是，广告播出后的一次市场调查显示，对广告片，“60％以上的消费者以为前面25秒的内容不是广告，以为它只是个5秒的广告片。”而对平面广告的反应则是“看不懂”。
在两种评价的矛盾中，江中制药厂把这波广告运动持续了7个多月，前后投入了3000万的广告费。这个数字还不包括地面促销活动的费用。它大多投在了中央台和几家卫视。
江中“花了几百万从山西省药物研究所购得”痔康片，希望它能够成为继草珊瑚含片和健胃消食片之后的第三个支柱产品，所以集中了公司的资源，全力来推广它。
当时，药品市场的竞争不像现在这么激烈。按照曾成功推出过草珊瑚含片和健胃消食片的江中制药厂的经验，“一般广告推出3～4个月后，市场就会有反应，销售就会有起色。”但是，江中痔康片却积压在销售渠道和终端，没有怎样消化。
年底，江中停止了“大规模广告运动”，而且此后再没进行过所谓的广告运动，再没投放大众媒体。
江中痔康片的销售策略也随之发生了很大的变化，从原来的OTC渠道，变为主要在医院药房销售。
与此同时，江中终止了与奥美的合作。
据江中有关人员透露，1997年，江中全年回款约3000万。3000万的广告投入，3000万的销售收入。江中真成了广告中那只嘴巴被锁的鹦鹉，有苦说不出。
江中内部后来进行了沉痛的反思，他们认为失败的原因有二，其中之一就是“广告有问题，拍得很美，但销售力有限”。
奥妮皂角洗发浸膏
1998年是重庆奥妮化妆品公司总经理黄家齐最不愿提起的年份之一。
它之前的1997年，奥妮成功推出了“百年润发”洗发水，取得了公司发展史上最辉煌的胜利———年销售收入达到8亿元，市场占有率12.5％，仅次于宝洁。奥妮成为业界和媒体心目中“国产洗发水”的抗旗者。
携带着上一年度的成功，奥妮开始了它与上海奥美的合作。奥妮希望奥美为它重新包装推广“皂角洗发浸膏”。这个产品是奥妮1994年底推出的，销量曾经达到过3亿多。但随着奥妮把推广重心向“奥妮首乌”及“百年润发”的倾斜，皂角洗发浸膏的销量一路下滑，年销售
量跌到只有1000万左右。
奥美经过市场调查和分析，为重新包装后的“新奥妮皂角洗发浸膏“提炼出”不腻不燥，爽洁自然“核心价值，并以此做电视广告片的中心语。广告片的核心创意是一幅瀑布，头发构成的瀑布。这个广告片从1998年3月开始在中央台密集投放。
为了与广告创意相配合，奥美还策划了一项名为“奥妮带你去看瀑布“的行销活动。奥妮花几百万在报纸上打广告搞抽奖，组织幸运者去看黄果树瀑布。全国各地70多位“幸运者”来回机票、吃住玩全包。一场活动轰轰烈烈花了1800万。
同时还有免费派送。它是整个推广活动的重要组成部分，具体内容是，在全国7－8个主要城市，把小袋装的产品（6毫升）免费发给消费者试用。
水库一打开闸门，水就难以控制。直到6月份。1998年6月18日。在黄家齐的记忆里永远停留着那个遥远的下午。当时，财务经理走到黄的办公室，对他说，“再这样做就撑不下去了！”然后把一份报表放在黄家齐的面前。
这份报表导致了新皂角广告在中央台投放的终止。
在不到半年时间里，新皂角密集投放了约8000万广告（电视广告和户外广告）。
而当年新皂角的销售收入只有1亿多。1800万“看瀑布”活动反馈回来的是一些“幸运者”对活动组织的抱怨；免费派送活动中出现了有派送者把试用品截留出售的事。
随后，奥妮与奥美的合作终止。奥妮此后再也没用过国际4A广告公司。
这年，奥妮持续了多年的高速增长戛然而止。销售收入开始逐年回落，一直落到1995年的水平，市场占有率也从12.5％跌至不足4％。回落的原因是多方面的，但作为对广告依赖性较大的日化用品，业内人一致认为，广告是重要原因之一。
奥妮当年的操作者后来总结教训，做广告需要奥美那样的规范化操作，但这一套流程“能保证你对却不能保证你好”，“这里有行业熟悉度问题，也有具体操作者的经验问题”，“在企业资源有限的情况下，需要的是既对又好，短期就能见效的广告”。
黄家齐则直言不讳地评价，“奥美我承认它很厉害，不过它不熟悉国内企业”，“就我自己观察，它同国内企业合作成功的案例，几乎没有。”
灵丹草
2000年，云南盘龙云海公司几经周折，获得“灵丹草”项目。盘龙云海1995年成立，以做排毒养颜胶囊起家，到2000年年销售量已近10亿元，被誉为“云南生物药业的骄子”。但因产品结构单一，公司盈利长期依赖排毒养颜胶囊，而国内排毒养颜市场竞争日益激烈。盘龙云海决定改变这种状况，所以对灵丹草寄望甚高，希望用重拳出击迅速打开市场，为公司创造另一增长点。
出于对国际4A广告公司的尊重，盘龙云海把全面广告推广代理权交给了广州奥美。
奥美为盘龙云海提供了全套整合传播方案。该方案主要分为两个步骤：
首先，发动主题为“你的感受值20万”的广告语征集活动。希望借此能够把握消费者的感受，征集到合适的广告语，并引发新闻炒作以提高灵丹草的知名度。
当时，盘龙云海决定灵丹草7月7日先在广州上市。持续了一个多月的征集活动于是在广州展开。广州的各大报纸都打出了征集广告，最后采用的广告语为“清热解毒灵丹草，去痰利咽快又好”。
然后，继之以电视和报纸相结合的广告推广活动。奥美创作了《山歌篇》广告片及相关报纸平面。该广告片的中心语就是“清热解毒灵丹草，去痰利咽快又好”。创意是用云南少数民族对山歌的方式，来诉求灵丹草可以“去痰利咽”。身着少数民族服装的演员在此起彼伏对山歌，却突然唱不出来了，原来是喉咙痛。而吃了灵丹草之后，演员很快又可以唱出动听的山歌了。
对于奥美的这套方案，许多广告人颇有微词。一位化名“酷一客”的广告人的意见比较有代
表性，他认为奥美的方案“至少存在着两方面的偏差”。在中国广告网的论坛上，他说，“通过新闻炒作提高产品知名度这一想法本身无可厚非，但是寄望于用这种屡见不鲜的宣传手段来达到新闻炒作的目的未免天真。”对于重金征集来的广告语，“酷一客”更戏谑道，“灵丹草是不是在卖黄振龙凉茶呀”。
而对于奥美花100万请台湾名导执导的广告片，得到的评语是“广告片拍得很美，但除了美外，就再也没什么了”“没有真正解决消费者对产品的认知这一问题”。
虽然盘龙云海方面不愿透露去年上市时的具体广告投放量，只含混说有“几百万”、“投放量比较大”，但广告圈风传这个数字是800万。半年几百万投在一个城市，而销售却是“不是很好”。
2000年初，盘龙云海终止了与奥美的合作。但它似乎对“花了大价钱”的广告片恋恋不舍，让别的广告公司对之进行了修改，广告语也改成了“预防感冒灵丹草，治疗喉痛快又好。”成功案例
海尔在美国成功的奥妙
前言：
1999年4月30日，在美国南卡罗莱纳州中都的一个人口为8000人得小镇坎姆登，举行了海尔投资3000万美元的海尔生产中心的奠基仪式。一年多以后，第一台带有“美国制造”标签的海尔冰箱从漂亮的成产线走下来，海尔从此开始了在美国制造冰箱的历史。海尔成为了中国第一家在美国制造和销售产品的公司。
内容：
1、下棋找高手
在海尔首席执行官张瑞敏眼中，海尔国际化就像一盘棋，而要提高棋艺，最好的办法就是找高手下棋，张瑞敏找的高手是欧洲和美国。
海尔决定用自己的品牌进军欧美市场，其榜样是日本的索尼。20世纪60年代，索尼在国际市场上海默默无闻，他们每一个新生产品上市时，都首先投放到欧美地区，打出影响后再到日本和其他国家销售，索尼由此成为第一世界性名牌。
美国家电市场名牌荟萃，竞争激烈，几乎是所有世界名牌的竞技场。而且在美国本土，家用电器也早已是处于成熟期的产品。通用（GE）惠而浦(Whirlpool)和Maytag这三大美国电器生产商虎视眈眈，自然不会坐视不管，一场商业激战在所难免。那么，海尔靠什么来同这些美国著名企业叫板呢
2、美国市场调研
1）需求能力
1998年、1999年中国出口美国的冰箱分别为4718万美元、6081万美元，其中海尔冰箱分别占1700多万美元、3100多万美元。据统计，在美国建一个冰箱厂的盈亏平衡点是28万台，孩儿现在的冰箱出口已经远远超过这个数字。
据统计，目前在美国180L以上小冰箱市场中，海尔已占到超过30%的市场份额，2002年有望达到50%;但海尔大规格冰箱长期因远隔重洋而无法批量进军美国市场。项目见效后，海尔公司在美国市场的产品结构将更加合理，市场占有率将进一步提高。
2）消费者的需求结构
目前，在美国200L以上的大型冰箱被GE、惠尔浦等企业所垄断；160L以下的冰箱销量较少，GE厂商认为这是一个需求量不大的产品，没有投入多少精力去开发市场，然而海尔发现美国的家庭人口正在变少，小型冰箱将会越来越受欢迎，独身者和留学生就很喜欢小型冰箱。
美国营销专家科特勒说：海尔战略的另一个部分是对消费者群体的定位，它很正确，
它针对的是年轻人。老一代习惯于像GE这样的老品牌，年轻人对家店还没有形成任何习惯性的购买行为;因为他们刚有自己的公寓或者正在建立自己的第一个家，买自己的第一个电冰箱。所以，我认为定位于年轻人是明智的决策。
根据以上调查分析，海尔决定在美国市场开发从60L到160L的各种类型的小型冰箱这些冰箱的需求潜力很大。
成果：
从海尔最初向美国出口冰箱到现在的短短几年时间里，海尔冰箱已成功在美国市场建立了自己的品牌。2003年海尔的零售巨人沃尔玛；连锁店开始销售海尔的两种小型电冰箱和两种小型冷柜，并同海尔签订了在购买100000台冰箱的协议。海尔在美国最受欢迎的产品是学生宿舍和办公场所使用的小型电冰箱。目前，这类产品的市场占有率是该型号冰箱的25%，在赢得新的连锁店客户之后可望增至40%。海尔在卧室冷柜方面也取得了成功。该产品在美国同类型号中的市场占有率为三分之一。海尔的窗式空调机也有广阔的市场前景，该产品已占美国市场的3%，2004年的销售量有望翻番。
分析：
营销大师菲利普·科特勒曾说过“要管理好一个企业，必须管理它的未来，而管理未来就是管理信息”
在现代市场营销观念的指引下，企业要想在市场中获得竞争优势，取得合理的利润，发现企业产品的不足及营销中的缺点，便于企业及时加以纠正，修改企业的经营策略，使企业在竞争中保持清醒的头脑，永远立于不败之地，就比喻从研究市场出发，掌握及时、准确、可靠的市场信息，要得到可靠的市场信息就必须进行全方位、多侧面的市场调研。
根据以上案例总结以下几点海尔在美国成功的奥妙：
1、海尔公司在调研过程中有明确的目标消费群，充分了解该地区的人口结构和消费习惯，具有较高的针对性。
2、有明确的市场定位，充分考虑竞争者的优劣点，并以索尼为榜样，不断自我提高，采用以优制胜的方式将产品成功的推向市场，在电器行业站稳脚步。
3、通过市场的调研发现新的机会和新的需求并开发新的产品去满足这些需求。如小型并向的开发。
4、最后，海尔不断提高企业的经营能力，增强竞争能力，这是克敌制胜的重要手段。
吉列公司市场调查的成功案例
男人长胡子，因而要刮胡子；女人不长胡子，自然也就不必刮胡子。然而，美国的吉列公司却把“刮胡刀”推销给女人，居然大获成功。
吉列公司创建于1901年，其产品因使男人刮胡子变得方便、舒适、安全而大受欢迎。进入20世纪70年代，吉列公司的销售额已达20亿美元，成为世界著名的跨国公司。然而吉列公司的领导者并不以此满足，而是想方设法继续拓展市场，争取更多用户。就在1974年,公司提出了面向妇女的专用“刮毛刀”。
这一决策看似荒谬，却是建立在坚实可靠的市场调查的基础之上的。
吉列公司先用一年的时间进行了周密的市场调查，发现在美国30岁以上的妇女中，有65%的人为保持美好形象，要定期刮除腿毛和腋毛。这些妇女之中，除使用电动刮胡刀和脱毛剂之外，主要靠购买各种男用刮胡刀来满足此项需要，一年在这方面的花费高达7500万美元。相比之下，美国妇女一年花在眉笔和眼影上的钱仅有6300万美元，染发剂5500万美元。毫无疑问，这是一个极有潜力的市场。
根据市场调查结果，吉列公司精心设计了新产品，它的刀头部分和男用刮胡刀并无两样，采用一次性使用的双层刀片，但是刀架则选用了色彩鲜艳的塑料，并将握柄改为弧形以利于妇女使用，握柄上还印压了一朵雏菊图案。这样一来，新产品立即显示了女性的特点。
为了使雏菊刮毛刀迅速占领市场，吉列公司还拟定几种不同的“定位观念”到消费者之中征求意见。这些定位观念包括：突出刮毛刀的“双刀刮毛”；突出其创造性的“完全适合女性需求”；强调价格的“不到50美分”；以及表明产品使用安全的“不伤玉腿”等等。
最后，公司根据多数妇女的意见，选择了“不伤玉腿”作为推销时突出的重点，刊登广告进行刻意宣传。结果，雏菊刮毛刀一炮打响，迅速畅销全球。
这个案例说明，市场调查研究是经营决策的前提，只有充分认识市场，了解市场需求，对市场做出科学的分析判断，决策才具有针对性，从而拓展市场，使企业兴旺发达。
市场调研的案例
失败案例 数据给企业带来的噩梦 上海柴远森先生出差来北京的时候，在西单买了一本市场调查的书。3个月以后，他为这本书付出了三十几万元的代价。更可怕的是，这种损失还在继续，除非柴先生的宠物食品公司关门，否则那本书会如同魔咒班般伴随着他的商业生涯。 “最近两年，宠物食品市场空间增加了两三倍，竞争把很多国内企业逼到了死角。”《中国财富》在2005年北京民间统计调查论坛上见到了柴先生，“渠道相近，谁开发出好的产品，谁就有前途。以前做生意靠经验，我觉得产品设计要建立在科学的调研基础上。去年底，决定开始为产品设计做消费调查。” 为了能够了解更多的消费信息，柴先生设计了精细的问卷，在上海选择了1000个样本，并且保证所有的抽样在超级市场的宠物组购物人群中产生，内容涉及：价格、包装、食量、周期、口味、配料等6大方面，覆盖了所能想到的全部因素。沉甸甸的问卷让柴氏企业的高层着实振奋了一段时间，谁也没有想到市场调查正把他们拖向溃败。 2005年初，上海柴氏的新配方、新包装狗粮产品上市了，短暂的旺销持续了一星期，随后就是全面萧条，后来产品在一些渠道甚至遭到了抵制。过低的销量让企业高层不知所措，当时远在美国的柴先生更是惊讶：“科学的调研为什么还不如以前我们凭感觉定位来的准确？”到2005年2月初，新产品被迫从终端撤回，产品革新宣布失败。 柴先生告诉《中国财富》：“我回国以后，请了十多个新产品的购买者回来座谈，他们拒绝再次购买的原因是宠物不喜欢吃。”产品的最终消费者并不是“人”，人只是一个购买者，错误的市场调查方向，决定了调查结论的局限，甚至荒谬。 经历了这次失败，柴先生认识到了调研的两面性，调研可以增加商战的胜算，而失败的调研对企业来说是一场噩梦。 不完备甚至不科学的数据采集给企业带来损失的不只是柴先生自己，在这次论坛上记者还见到了来自东北的北华饮业策划总监刘强，他们在进行新产品开发过程中进行了系统的口味测试，却同样蒙受了意想不到的失败。 简要分析： 从旁观者的角度来看，数理统计是一门科学，但如果应用不当，则可能会起到相反的结果，跳出这些“科学”的怪圈，其实又是何等的容易；“科学”也需要不同视角的仔细检验。 失败的润妍 我们知道，宝洁公司是世界日用快速消费品行业最受瞩目的公司，也是包括目前还被世界众多的公司效仿和学习的“品牌管理”思想和管理模式的鼻祖； 二十世纪末的99年岁末，宝洁公司在中国市场正式推出了在中国的惟一一个自创品牌——“润妍”；对于这个体现“东方女性的黑发美”的本土原创品牌，宝洁公司对其寄予了极高的期望；也倾注了极大的财力、物力和人力进行推广；但是遗憾的是，这个宝洁公司在中国市场惟一原创的洗发水品牌，却在短短的两年时间后，无奈的黯然退出市场。 的确，作为宝洁这样的世界级日用消费品巨头企业,尤其是在洗化用品领域更是无出其右,可是它在一直很得意的中国市场推出的唯一一个原创品牌居然以黯然退市而告终，实在令人们感到有些意外。 纵观宝洁在中国市场的从当初的强势进军到如今的君临天下的风景,品味“润妍”的失利,人们不禁对宝洁一贯自负的超强品牌塑造和推广能力感到有些疑惑了。 那么“润妍”的退市究竟是意味着宝洁引以为豪的品牌管理能力开始不适应新经济时代的需要还是别有隐情》让我们从头道来。 宝洁公司，是世界最大的日用消费品公司之一。在《财富》杂志最新评选出的全球500
市场调研成功与失败的案例
市场调研失败案例分析： 可口可乐：跌入调研陷阱 百事以口味取胜 20世纪70年代中期以前，可口可乐一直是美国饮料市场的霸主，市场占有率一度达到80%。然而，70年代中后期，它的老对手百事可乐迅速崛起，1975年，可口可乐的市场份额仅比百事可乐多7%；9年后，这个差距更缩小到3%，微乎其微。 百事可乐的营销策略是：一、针对饮料市场的最大消费群体——年轻人，以“百事新一代”为主题推出一系列青春、时尚、激情的广告，让百事可乐成为“年轻人的可乐”；二、进行口味对比。请毫不知情的消费者分别品尝没有贴任何标志的可口可乐与百事可乐，同时百事可乐公司将这一对比实况进行现场直播。结果是，有八成的消费者回答百事可乐的口感优于可口可乐，此举马上使百事的销量激增。 耗资数百万美元的口味测试 对手的步步紧逼让可口可乐感到了极大的威胁，它试图尽快摆脱这种尴尬的境地。1982年，为找出可口可乐衰退的真正原因，可口可乐决定在全国10个主要城市进行一次深入的消费者调查。 可口可乐设计了“你认为可口可乐的口味如何？”“你想试一试新饮料吗？”“可口可乐的口味变得更柔和一些，您是否满意？”等问题，希望了解消费者对可口可乐口味的评价并征询对新可乐口味的意见。调查结果显示，大多数消费者愿意尝试新口味可乐。 可口可乐的决策层以此为依据，决定结束可口可乐传统配方的历史使命，同时开发新口味可乐。没过多久，比老可乐口感更柔和、口味更甜的新可口可乐样品便出现在世人面前。 为确保万无一失，在新可口可乐正式推向市场之前，可口可乐公司又花费数百万美元在13个城市中进行了口味测试，邀请了近20万人品尝无标签的新/老可口可乐。结果让决策者们更加放心，六成的消费者回答说新可口可乐味道比老可口可乐要好，认为新可口可乐味道胜过百事可乐的也超过半数。至此，推出新可乐似乎是顺理成章的事了。 背叛美国精神 可口可乐不惜血本协助瓶装商改造了生产线，而且，为配合新可乐上市，可口可乐还进行了大量的广告宣传。1985年4月，可口可乐在纽约举办了一次盛大的新闻发布会，邀请200多家新闻媒体参加，依靠传媒的巨大影响力，新可乐一举成名。 看起来一切顺利，刚上市一段时间，有一半以上的美国人品尝了新可乐。但让可口可乐的决策者们始料未及的是，噩梦正向他们逼近——很快，越来越多的老可口可乐的忠实消费者开始抵制新可乐。 对于这些消费者来说，传统配方的可口可乐意味着一种传统的美国精神，放弃传统配方就等于背叛美国精神，“只有老可口可乐才是真正的可乐”。有的顾客甚至扬言将再也不买可口可乐。 每天，可口可乐公司都会收到来自愤怒的消费者的成袋信件和上千个批评电话。尽管可口可乐竭尽全力平息消费者的不满，但他们的愤怒情绪犹如火山爆发般难以控制。 迫于巨大的压力，决策者们不得不作出让步，在保留新可乐生产线的同时，再次启用近100年历史的传统配方，生产让美国人视为骄傲的“老可口可乐”。 分析： 市场营销调研与预测是现代市场营销活动地重要组成部分。市场营销调研作为市场营销活动的起点，为企业营销的目标、营销方式、营销内容的选择及决策提供了依据。 首先分析可乐的市场情况，百事可乐是可口可乐的一个强大对手，面对百事可乐的营销策略，针对饮料市场的最大消费群体——年轻人和进行口味对比，使百事的销量激增。此时可口可乐感到了极大地威胁，为找出可口可乐衰退的真正原因，进行了市场调研，分析百事可乐地营销策略，可口可乐决定在全国10个主要城市（抽样调查）进行一次深入的消费者调查，设置了许多针对性地问题（问卷调查），希望了解消费者对可口可乐口味的评价并征询对新可乐口味的意见，对现有的可乐市场进行分析，是不是因为口味的问题，调查结果显示，大多数消费者愿意尝试新口味可乐。 市场预测，就是运用预测技术，对商品市场地供求趋势、影响因素和变化状况，作出分析和推断，从而为制定营销计划、进行营销决策提供依据。通过设置问题，了解到消费者对可口可乐口味的评价及意见，预测到现有市场的消费者的口味需求，所以才针对这一现象对可口可乐的地口味进行了改变，开发了新的可口可乐，这是应市场地需求而改变的。 进行口味测试后，有了调查结果，于是决定结束可口可乐传统配方的历史使命，同时开发新口味可乐。并且为了确保万无一失，可口可乐公司又花费数百万美元在13个城市中进行了口味测试。这是一种实地访问方法，可以排除主观的错误，测试地结果表明六成的消费者回答说新可口可乐味道比老可口可乐要好，于是便推出了新可乐。这是进一步的市场调查，调查新的可乐是否有很好的市场占有率。 为配合新可乐上市，可口可乐还进行了大量的广告宣传，还在纽约举办了一次盛大的新闻发布会，邀请200多家新闻媒体参加，依靠传媒的巨大影响力，新可乐一举成名。可口可乐公司通过广告宣传、新闻发布会等推广策略，加大对新可乐地宣传，得到了广大市场的支持，因此，新可乐的上市是成功地的。 刚上市一段时间，有一半以上的美国人品尝了新可乐，但让可口可乐的决策者们始料未及的是，越来越多的老可口可乐的忠实消费者开始抵制新可乐。因为对于美国的消费者来说传统配方的可口可乐意味着一种传统的美国精神，放弃传统配方就等于背叛美国精神，“只有老可
企业市场营销策划方案计划经典案例例子
企业市场营销策划方案经典案例 第一章营销管理文案 市场营销是现代成功企业的核心和基础,市场营销文案精心汇集了中外600多家知名企业的营销调研、营销战略、营销价格、营销渠道、售后服务、客产管理、新产品开发、产品质量、常用合同及常用信函等企业必备市场营销管理文案。 本章案例经典,材料权威,具有极强的实用性和可操作 一、营销策划方案 概念解说 策划就是企业的策略规划,为了企业整体性和未来性的策略进行的规划,它包括从构想、分析、归纳、判断,一直到拟定策略、方案的实施、事后的追踪与评估的全过程。或者说,激发创意,有效地运用手中的资源,选定可行的方案,达成预定目标或解决一个难题,这就是策划。策划和计划不同,它有为达到目的的各种构想,这些构想和创意是新颖的,是要与目标保持一致的方向,有实现的可能。在市场的营销中,把策划过程用文字完整地书写出来就是营销策划方案。 写作指导 ①标题 营销策划方案的标题通常有两部分构成:策划的对象名称和文种。如宇通调查大客车南方市场的营销与广告策划方案。策划案的标题必须清楚具体,比如说,“如何开拓鞋油市场”这样的标题就不够完整、明确,应该改为“某某市2000年6月至12
月某某鞋油营销策划方案”。 ②文头 在标题的下方依次排列的内容:策划案的名称、策划者的姓名、策划案完成的日期、策划案的目标。策划案的名称和标题相同,策划者的姓名除了策划者的名字之外,隶属的单位、职位均应一一写明。策划完成的日期如果有修改,也要写明修改日期。策划案的目标写得越明确、具体越好。比如:在2000年6月至12月间,某某市某某鞋油国内市场占有量提高20%。 ③正文 营销策划案的正文由策划案的详细说明、市场状况分析、策划案文本三个部分组成。 a.策划案的详细说明 这是策划案的开头部分,也是最主要的部分。它包括:策划的缘起、背景资料、问题点与机会点、创意的关键等,加以概括的说明。一般将这些内容放在前言中。 b.市场状况分析 市场状况分析包括如下内容: 整个产品市场的规模。 各竞争品牌的销售量与销售值的比较分析。 竞争品牌各营业渠道的销售量与销售值的比较分析。 各竞争品牌市场占有量的比较分析。 消费者年龄、性别、籍贯、职业、学历、收入、家庭结构的分析。
市场调研成功与掉败的案例
市场调研成功案例分析： 酒店电视市场研究报告 【行业背景及产品】 随着电视机市场的分化，细分市场的争夺成为各个厂商市场掘金的必然选择，在商用电视市场，酒店行业无疑是竞争力最为激烈的细分市场领域之一，其行业本身的属性对电视产品比其它行业具有更高的要求，从而对其它行业具有一定的示范作用，这样一来酒店行业就成为商用电视厂商们的兵家必争之地。 酒店电视机这类电视机通常具备如下产品功能： (1)频道锁定：电视节目频道选定后自动锁定频道，旅客只能用遥控器选择更换频道，但不能自行搜索设定频道； (2)音量控制：可实现最大音量控制设定； (3)开机进入指定频道：酒店电视每次开机后会自动转到酒店指定的电视频道； (4)音乐欣赏频带设置：酒店可设置一个或多个音乐频道，专门用于播放音乐，通过音乐欣赏功能设置，酒店可实现黑屏背景下的音乐传送； (5)外接音箱接口：专门设计外接音频输出端口，可外接音箱设备； (6)电视前面面板按键锁定：可锁定面板按键使之失效； (7)频道编辑功能：可直接将任何节目编辑到指定频道，便于酒店管理人员进行电视频道节目的调整设定; (8)专配防火阻燃材料：酒店电视产品外壳使用专门的防火阻燃材料。 高级酒店电视具备普通酒店电视所有的功能，同时还有视频点播、网上冲浪、音乐点播、双语种无缝切换、用户分级权限管理、管理员分级权限管理、遥控器快捷服务键、酒店综合信息服务等，而且还可以实现互动点餐，包括电视购物及消费查询、呼叫服务。 【客户需求】 该报告为客户专项定制的调研报告，报告名称为《酒店专用电视研究报告》客户通过定制该报告，主要目的是了解当前我国酒店电视市场发展动态，包括当前产业政策、市场竞争程度、行业销售产品结构、行业产品规格结构、行业产品销量、消费地区以及行业目标市场采购、销售渠道等信息，另外重点关注目标市场变化情况。 【君略研究院解决方案】 针对客户需求，君略研究院调研组首先将客户的需求分为如下几部分： 第一部分：行业产品产销调查 这一部分主要包括酒店电视市场上产品产销量、企业集中度、产出结构、主要生产企业（包括企业产品构成、产品产销量、产品投放区域格局）等的调查。 第二部分：行业产业政策调查 该部分，利用我们和政府部门及行业协会的关系渠道，了解酒店电视相关政策（主要针对政府采购、税务政策、金融政策、进出口政策、限制鼓励措施以及相关商务流程等，由此汇成对酒店电视政策环境原始资料 第三部分：目标市场调查 该部分是报告中的重点部分，我们专门成立了"星级酒店调查专项组"，对国内星级酒店总量、不同星级数量、星级酒店分布、星级酒店客房数量以及数量变迁等做了详细调查，获取真实数据，利用我们和政府部门及行业协会的关系渠道，了解酒店行业的相关政策，包括政府采购、销售、渠道等相关关联信息，作为研究目标市场的原始资料； 第四部分：进出口市场调查 本部分主要涉及以下方面的调查：进口产品结构、进口地域格局、进口量及进口金额；出口产品结构、出口地域格局、出口量及出口金额；关税政策以及贸易政策等进出口政策。 第五部分：结论及建议 根据君略研究院酒店电视项目组的调研以及分析整理现有资料，最终形成了《酒店电视市场调研报告》，并在该部分阐明了君略研究院的主要观点和结论，并针对性的提出相关建议和策略。 【客户反馈及总体评价】 《酒店电视行业市场调研及中期发展预测报告》针对客户需求进行了详细的分析，客户对报告的完成速度及质量给予了高度的评价。 报告对客户重点关注的内外资品牌以及重点消费地区进行了详细的调查，明确了现有产品的优劣势以及消费市场对产品的需求特征，对于企业改进产品配置及其市场投放策略有极大帮助。 报告在现有市场发展情况的分析基础上，对行业的发展前景作出了合理预测，从宏观、中观和微观层面分析了行业发展面临的问题，并分别给出了合理建议。 综合而言，报告达到了客户的基本要求，对项目组的务实作风以及优质的客户服务给予了充分肯定，并且对于我们能够站在客户的角度，为客户提供具有建设性的咨询服务十分满意。 市场调研成功案例：
市场调研-“润妍”的没落——宝洁市场调研失败案例分析
“润妍”的没落——宝洁市场调研失败案例分析 调研背景 润妍是宝洁旗下唯一针对中国市场原创的洗发水品牌，也是宝洁利用中国本土植物资源的唯一的系列产品。润妍曾经被宝洁寄予厚望，无数业内、外人士对它的广告与形象赞不绝口；但2002年润妍已经全面停产，退出市场。 “润妍”上市前后两三年里，中国洗发水市场竞争异常激烈。宝洁公司为了能照顾好到新的增长点，开始在市场中寻找机会，进行市场调查。真正坚定调查员信心的是被访者不经意的话——总是希望自己“有一头乌黑的秀发，一双水汪汪的大眼睛”——这不正是传统东方美女的模型吗？至此，宝洁公司的“让秀发更黑更亮，内在美丽尽释放”的润妍洗发水就此诞生。 下面是宝洁在润妍上市前做的市场调查工作。 调查过程 １、“蛔虫”调查——零距离贴身观察消费者 包括时任“润妍”品牌经理黄长青在内的十几个人分头到北京、大连、杭州、上海、广州等地选择符合条件的目标消费者，和他们48小时一起生活，进行“蛔虫”式调查。从被访者早上穿着睡衣睡眼朦胧地走到洗手间，开始洗脸梳头，到晚上洗发卸妆，女士们生活起居、饮食、化妆、洗护发习惯尽收眼底。黄长青甚至会细心揣摩被访者的性格和内心世界。 调查结果表明，使用专门的润发露可以减小头发断裂指数，而国内大多数消费者还没有认识到专门润发步骤的必要性。宝洁推出润妍一方面是借黑发概念打造属于自己的一个新品牌，另外就是把润发概念迅速普及。 ２、使用测试——根据消费者意见改进产品 根据消费者的普遍需求，宝洁的日本技术中心随即研制出了冲洗型和免洗型两款“润妍”润发产品。产品研制出来后并没有马上投放市场，而是继续请消费者做使用测试，并根据消费者的要求，再进行产品改进。
市场调研案例
20世纪80年代初，虽然可口可乐在美国软饮料市场上仍处于领先地位，但由于百事可乐公司通过多年的促销攻势，以口味试饮来表明消费者更喜欢较甜口味的百事可乐饮料，并不断侵吞着可口可乐的市场。为此，可口可乐公司以改变可口可乐的口味来对付百事可乐对其市场的侵吞。 对新口味可口可乐饮料的研究开发，可口可乐公司花费了两年多的时间，投入了400多万美元的资金，最终开发出了新可乐的配方。在新可乐配方开发过程中，可口可乐公司进行了近20万人的口味试验，仅最终配方就进行了3万人的试验。在试验中，研究人员在不加任何标识的情况下，对新老口味可乐、新口味可乐和百事可乐进行了比较试验，试验结果是：在新老口味可乐之间，60％的人选择新口味可乐；在新口味可乐和百事可乐之间，52％的人选择新口味可乐。从这个试验研究结果看，新口味可乐应是一个成功的产品。 到1985年5月，可口可乐公司将口味较甜的新可乐投放市场，同时放弃了原配方的可乐。在新可乐上市初期，市场销售不错，但不久就销售平平，并且公司开始每天从愤怒的消费者那里接到1500多个电话和很多的信件，一个自称原口味可乐饮用者的组织举行了抗议活动，并威胁除非恢复原口味的可乐或将配方公诸予众，否则将提出集体诉讼。 迫于原口味可乐消费者的压力，在1985年7月中旬，即在新可乐推出的两个月后，可口可乐公司恢复了原口味的可乐，从而在市场上新口味可乐与原口味可乐共存，但原口味可乐的销售量远大于新口味可乐的销售量。 问题：（1）新口味可乐配方的市场营销调研中存在的主要问题是什么? （2）新口味可乐配方的市场调研的内容应包括哪些方面? 1）新口味可乐配方的市场营销调研存在的主要问题是：第一，调研的时间偏短，无法测试出受众对新口味可乐配方的持久偏好情况；第二，大众调研中顾客往往由于具有从众心理而没有表述心中真正的想法。 2）新口味可乐配方市场调研的内容应包括：产品调研、顾客调研、销售调研、促销调研。 3)可口可乐仅仅停留在对产品口味的调查而没有看到很多美国人喜欢可口可乐并不是因为他的口味好而是因为他对于很多美国人来说可口可乐的味道代表了美国精神
市场调研成功与失败的案例
盛年不重来，一日难再晨。及时宜自勉，岁月不待人。 市场调研失败案例分析： 可口可乐：跌入调研陷阱 百事以口味取胜 20世纪70年代中期以前，可口可乐一直是美国饮料市场的霸主，市场占有率一度达到80%。然而，70年代中后期，它的老对手百事可乐迅速崛起，1975年，可口可乐的市场份额仅比百事可乐多7%；9年后，这个差距更缩小到3%，微乎其微。 百事可乐的营销策略是：一、针对饮料市场的最大消费群体——年轻人，以“百事新一代”为主题推出一系列青春、时尚、激情的广告，让百事可乐成为“年轻人的可乐”；二、进行口味对比。请毫不知情的消费者分别品尝没有贴任何标志的可口可乐与百事可乐，同时百事可乐公司将这一对比实况进行现场直播。结果是，有八成的消费者回答百事可乐的口感优于可口可乐，此举马上使百事的销量激增。 耗资数百万美元的口味测试 对手的步步紧逼让可口可乐感到了极大的威胁，它试图尽快摆脱这种尴尬的境地。1982年，为找出可口可乐衰退的真正原因，可口可乐决定在全国10个主要城市进行一次深入的消费者调查。 可口可乐设计了“你认为可口可乐的口味如何？”“你想试一试新饮料吗？”“可口可乐的口味变得更柔和一些，您是否满意？”等问题，希望了解消费者对可口可乐口味的评价并征询对新可乐口味的意见。调查结果显示，大多数消费者愿意尝试新口味可乐。 可口可乐的决策层以此为依据，决定结束可口可乐传统配方的历史使命，同时开发新口味可乐。没过多久，比老可乐口感更柔和、口味更甜的新可口可乐样品便出现在世人面前。 为确保万无一失，在新可口可乐正式推向市场之前，可口可乐公司又花费数百万美元在13个城市中进行了口味测试，邀请了近20万人品尝无标签的新/老可口可乐。结果让决策者们更加放心，六成的消费者回答说新可口可乐味道比老可口可乐要好，认为新可口可乐味道胜过百事可乐的也超过半数。至此，推出新可乐似乎是顺理成章的事了。 背叛美国精神 可口可乐不惜血本协助瓶装商改造了生产线，而且，为配合新可乐上市，可口可乐还进行了大量的广告宣传。1985年4月，可口可乐在纽约举办了一次盛大的新闻发布会，邀请200多家新闻媒体参加，依靠传媒的巨大影响力，新可乐一举成名。 看起来一切顺利，刚上市一段时间，有一半以上的美国人品尝了新可乐。但让可口可乐的决策者们始料未及的是，噩梦正向他们逼近——很快，越来越多的老可口可乐的忠实消费者开始抵制新可乐。 对于这些消费者来说，传统配方的可口可乐意味着一种传统的美国精神，放弃传统配方就等于背叛美国精神，“只有老可口可乐才是真正的可乐”。有的顾客甚至扬言将再也不买可口可乐。 每天，可口可乐公司都会收到来自愤怒的消费者的成袋信件和上千个批评电话。尽管可口可乐竭尽全力平息消费者的不满，但他们的愤怒情绪犹如火山爆发般难以控制。 迫于巨大的压力，决策者们不得不作出让步，在保留新可乐生产线的同时，再次启用近100年历史的传统配方，生产让美国人视为骄傲的“老可口可乐”。 分析： 市场营销调研与预测是现代市场营销活动地重要组成部分。市场营销调研作为市场营销活动的起点，为企业营销的目标、营销方式、营销内容的选择及决策提供了依据。 首先分析可乐的市场情况，百事可乐是可口可乐的一个强大对手，面对百事可乐的营销策略，针对饮料市场的最大消费群体——年轻人和进行口味对比，使百事的销量激增。此时可口可乐感到了极大地威胁，为找出可口可乐衰退的真正原因，进行了市场调研，分析百事可乐地营销策略，可口可乐决定在全国10个主要城市（抽样调查）进行一次深入的消费者调查，设置了许多针对性地问题（问卷调查），希望了解消费者对可口可乐口味的评价并征询对新可乐口味的意见，对现有的可乐市场进行分析，是不是因为口味的问题，调查结果显示，大多数消费者愿意尝试新口味可乐。 市场预测，就是运用预测技术，对商品市场地供求趋势、影响因素和变化状况，作出分析和推断，从而为制定营销计划、进行营销决策提供依据。通过设置问题，了解到消费者对可口可乐口味的评价及意见，预测到现有市场的消费者的口味需求，所以才针对这一现象对可口可乐的地口味进行了改变，开发了新的可口可乐，这是应市场地需求而改变的。 进行口味测试后，有了调查结果，于是决定结束可口可乐传统配方的历史使命，同时开发新口味可乐。并且为了确保万无一失，可口可乐公司又花费数百万美元在13个城市中进行了口味测试。这是一种实地访问方法，可以排除主观的错误，测试地结果表明六成的消费者回答说新可口可乐味道比老可口可乐要好，于是便推出了新可乐。这是进一步的市场调查，调查新的可乐是否有很好的市场占有率。
市场调查案例
案例一 20世纪80年代初，虽然可口可乐在美国软饮料市场上仍处于领先地位，但由于百事可乐公司通过多年的促销攻势，以口味试饮来表明消费者更喜欢较甜口味的百事可乐饮料，并不断侵吞着可口可乐的市场。为此，可口可乐公司以改变可口可乐的口味来对付百事可乐对其市场的侵吞。对新口味可口可乐饮料的研究开发，可口可乐公司花费了两年多的时间，投入了400多万美元的资金，最终开发出了新可乐的配方。在新可乐配方开发过程中，可口可乐公司进行了近20万人的口味试验，仅最终配方就进行了3万人的试验。在试验中，研究人员在不加任何标识的情况下，对新老口味可乐、新口味可乐和百事可乐进行了比较试验，试验结果是：在新老口味可乐之间，60％的人选择新口味可乐；在新口味可乐和百事可乐之间，52％的人选择新口味可乐。从这个试验研究结果看，新口味可乐应是一个成功的产品。 到1985年5月，可口可乐公司将口味较甜的新可乐投放市场，同时放弃了原配方的可乐。在新可乐上市初期，市场销售不错，但不久就销售平平，并且公司开始每天从愤怒的消费者那里接到1500多个电话和很多的信件，一个自称原口味可乐饮用者的组织举行了抗议活动，并威胁除非恢复原口味的可乐或将配方公诸予众，否则将提出集体诉讼。 迫于原口味可乐消费者的压力，在1985年7月中旬，即在新可乐推出的两个月后，可口可乐公司恢复了原口味的可乐，从而在市场上新口味可乐与原口味可乐共存，但原口味可乐的销售量远大于新口味可乐的销售量。 问题：（1）新口味可乐配方的市场营销调研中存在的主要问题是什么?（2）新口味可乐配方的市场调研的内容应包括哪些方面? 1）新口味可乐配方的市场营销调研存在的主要问题是：第一，调研的时间偏短，无法测试出受众对新口味可乐配方的持久偏好情况；第二，大众调研中顾客往往由于具有从众心理而没有表述心中真正的想法。
市场调研实例分析
市场调研实例分析 第一章市场调研方案设计 【案例素材】××休闲服装市场调研背景资料 地处广州的某服饰公司欲开发一种新的休闲服装,但是面对国内休闲服装市场品牌众多，市场竞争激烈的局面,公司决策层认为要取得产品开发与市场推广的成功，需要对目前的市场环境有一个清晰的认识，从现有市场中发现机会，做出正确的市场定位和市场策略。 因此，决策层决定委托市场调研机构开展市场调研与预测分析，通过对市场进行深入的了解，确定如何进行产品定位、如何制定价格策略、渠道策略、促销策略以及将各类因素进行有机的整合，发挥其资源的最优化配置，从而使新开发的服饰成功介入市场。 现在，某调研公司接受了该服饰公司的委托，欲承担项目的市场调研任务，调研公司应当首先开展哪些工作呢？ 【任务导向】 市场调研是一个科学性很强、工作流程系统化很高的工作。它是由调研人员收集目标材料，并对所收集的材料加以整理统计，然后对统计结果进行分析以便为决策提供正确的方法。在实际中，面对一个调研项目，需要工作人员作的第一项工作是明确市场调研的任务，科学设计调研方案。本章将围绕××休闲服装市场调研项目，阐述调查方案的设计方法。需要读者关注以下的问题： 1、一个好的市场调研方案设计的思路 2、一份书面的市场调研项目规划书的一般格式和内容 3、案例资料显示的项目规划书主要的特点 在此基础上，学习本章内容之后，读者应当选择一个市场调研的项目，制作一份项目规划书，并提交导师检测。 第一节确定市场调研项目的主题 调研公司接受了委托项目之后，需要根据委托方的要求，进行市场调研和预测，提供企业所需的各类数据、资料、情报、信息，为企业的经营服务。接受了公布委托调研项目的调研公司，成立了项目组，指定了项目经理，负责组织实施这项调研任务。在项目经理的带领下，项目组开始着手策划并实施市场调研工作。 一、与委托方接洽，明确调研意图 项目经理考虑，首先要与委托方接洽，了解委托方的意图，明确这次调研的目的与任务，才能策划市场调研的方案，并付诸实施。于是，项目经理电话约见该服饰公司的负责人员（可能是公司经理、营销经理等，以下简称委托方）： 项目经理：您好！我是××调研公司负责贵公司××休闲服装市场调研项目的负责人，在策划安排这一项目的调研工作之前，需要了解贵公司的一些情况，咨询贵公司对调研项目的调研意图和基本要求，我们能见面谈一下吗？
市场调查案例分析空调
姓名班级营销093 学号 某家电经销商为了了解消费者空调购买行为，从某市城镇居民家庭中抽取了1000户进行了问卷调查，并从市统计局搜集了有关的数据。资料整理如下： 1．近10年城镇居民可支配收入，空调拥有量等数据资料： 可支配收入（元/人）1592 1783 2168 2817 3886 4705 5052 5209 5435 5818 消费性支出 1 294 1 446 1 732 2 194 3 138 3 886 4 098 4 137 4 482 4 800 耐用品支出88 105 128 168 245 269 332 352 394 486 空调拥有量（台/百户）108.1 110.8 114.2 117.1 119.5 121.0 122.8 125.1 128.1 132.32 2．去年年末不同收入家庭空调拥有量（台/百户） 最低收入低收入中等偏下中等收入中等偏上高收入最高收入 拥有量88.46 116.35 119.32 123.32 140.12 145.32 151.32 3、调查的1000户居民家庭中，计划近三年内购买空调的户数分别53户、89户、58户(1000户中有868户拥有空调1316台, 132户没有空调)。 4、计划购买空调的200户家庭关注空调服务、质量、促销、价格、其他要素的分别为28、144、4、20、4户。 5、买空调的200户，准备购买单冷机的时23户，冷暖机的170户，到时再决定的7户；准备购买窗式机的39户；柜机的43户，壁挂机的118户。 6、计划购买空调的200户，空调信息来源的渠道分别为报纸刊物90户，电视87户，销售现场8户，朋友同事告知6户，销售人员促销3户，户外广告4户，网络广告2户。 7、计划购买空调的200户，考虑购买空调地点分别为：专卖店77户；大型电器商场94户，综合性商场82户，家电连锁店56，厂家直销店48户(有同时选择多个地点的情形)。 8、计划购买空调的200户，考虑购买时间选择分别为：夏季86户，冬季60户，厂家促销期42户，春季和秋季12户。 9、计划购买空调的200户；空调功率选择分别为：1匹以下7户，1匹41户，1.5匹48户，2匹35户，2.5匹12户，3匹以上的23户，到时视情况而定的34户。 10、计划购买空调的200户，空调价位选择分别为：2 000元以下的12户，2 000—3 000元的56户，3 000—4 000元的45户，4 000—5 000元的36户，5 000元以上的30户，到购买时再定的21户。 11、居民家庭对空调降低的态度分布为：非常欢迎时482户，无所谓的106户，不欢迎的5户。 12、居民家庭对绿色环保空调的看法；符合空调发展方向的252户，符合消费需求的312户；空调的必须要求127户，厂家炒作112户，不知道的197户。 13、居民家庭对变频空调的看法；符合空调发展方向的169户，符合消费者需求的294户，空调的必须要求140户，厂家炒作99户，不知道的'298户。 14、居民家庭对静音空调的看法：符合空调发展方向239户，符合消费者需求391户，空调的必须要求210户；厂家炒作52户，不知道108户。 15、居民家庭认为厂家宣传推广对购买决策很有影响的170户，有影响的280户，一般的235户，无影响的15户。 （分析提示：①你认为上述调查数据加工处理有何特点，有哪些缺陷？实际工作中，应怎样弥补这些缺陷？②根据这些数据，你认为可制作哪些形式的统计表和统计图？③若再次作同类调查，你能设计出更为完善的调查问卷和数据整理方案吗？）
市场调研成功案例
国际市场营销市场调研案例 1999年4月30日，在美国南卡罗莱纳州中的一个人口为8000人得小镇坎姆登，举行了海尔投资3000万美元的海尔生产中心的奠基仪式。一年多以后，第一台带有“美国制造”标签的海尔冰箱从漂亮的成产线走下来，海尔从此开始了在美国制造冰箱的历史。海尔成为了中国第一家在美国制造和销售产品的公司。 1、下棋找高手 在海尔首席执行官张瑞敏眼中，海尔国际化就像一盘棋，而要提高棋艺，最好的办法就是找高手下棋，张瑞敏找的高手是欧洲和美国。 海尔决定用自己的品牌进军欧美市场，其榜样是日本的索尼。20世纪60年代，索尼在国际市场上海默默无闻，他们每一个新生产品上市时，都首先投放到欧美地区，打出影响后再到日本和其他国家销售，索尼由此成为第一世界性名牌。 2.美国市场调研 1）需求能力 1998年、1999年中国出口美国的冰箱分别为4718万美元、6081万美元，其中海尔冰箱分别占1700多万美元、3100多万美元。据统计，在美国建一个冰箱厂的盈亏平衡点是28万台，孩儿现在的冰箱出口已经远远超过这个数字。 据统计，目前在美国180L以上小冰箱市场中，海尔已占到超过30%的市场份额，2002年有望达到50%;但海尔大规格冰箱长期因远
隔重洋而无法批量进军美国市场。项目见效后，海尔公司在美国市场的产品结构将更加合理，市场占有率将进一步提高。 2）消费者的需求结构 目前，在美国200L以上的大型冰箱被GE、惠尔浦等企业所垄断；160L以下的冰箱销量较少，GE厂商认为这是一个需求量不大的产品，没有投入多少精力去开发市场，然而海尔发现美国的家庭人口正在变少，小型冰箱将会越来越受欢迎，独身者和留学生就很喜欢小型冰箱。 美国营销专家科特勒说：海尔战略的另一个部分是对消费者群体的定位，它很正确，它针对的是年轻人。老一代习惯于像GE这样的老品牌，年轻人对家店还没有形成任何习惯性的购买行为;因为他们刚有自己的公寓或者正在建立自己的第一个家，买自己的第一个电冰箱。所以，我认为定位于年轻人是明智的决策。 根据以上调查分析，海尔决定在美国市场开发从60L到160L的各种类型的小型冰箱这些冰箱的需求潜力很大。 成果： 从海尔最初向美国出口冰箱到现在的短短几年时间里，海尔冰箱已成功在美国市场建立了自己的品牌。2003年海尔的零售巨人沃尔玛；连锁店开始销售海尔的两种小型电冰箱和两种小型冷柜，并同海尔签订了在购买100000台冰箱的协议。海尔在美国最受欢迎的产品是学生宿舍和办公场所使用的小型电冰箱。目前，这类产品的市场占有率是该型号冰箱的25%，在赢得新的连锁店客户之后可望增至
市场调研失败案例分析
市场调研失败案例分析 可口可乐：跌入调研陷阱 百事以口味取胜 20世纪70年代中期以前，可口可乐一直是美国饮料市场的霸主，市场占有率一度达到80%。然而，70年代中后期，它的老对手百事可乐迅速崛起，1975年，可口可乐的市场份额仅比百事可乐多7%；9年后，这个差距更缩小到3%，微乎其微。 百事可乐的营销策略是：一、针对饮料市场的最大消费群体——年轻人，以“百事新一代”为主题推出一系列青春、时尚、激情的广告，让百事可乐成为“年轻人的可乐”；二、进行口味对比。请毫不知情的消费者分别品尝没有贴任何标志的可口可乐与百事可乐，同时百事可乐公司将这一对比实况进行现场直播。结果是，有八成的消费者回答百事可乐的口感优于可口可乐，此举马上使百事的销量激增。 耗资数百万美元的口味测试 对手的步步紧逼让可口可乐感到了极大的威胁，它试图尽快摆脱这种尴尬的境地。1982年，为找出可口可乐衰退的真正原因，可口可乐决定在全国10个主要城市进行一次深入的消费者调查。 可口可乐设计了“你认为可口可乐的口味如何？”“你想试一试新饮料吗？”“可口可乐的口味变得更柔和一些，您是否满意？”等问题，希望了解消费者对可口可乐口味的评价并征询对新可乐口味的意见。调查结果显示，大多数消费者愿意尝试新口味可乐。 可口可乐的决策层以此为依据，决定结束可口可乐传统配方的历史使命，同时开发新口味可乐。没过多久，比老可乐口感更柔和、口味更甜的新可口可乐样品便出现在世人面前。 为确保万无一失，在新可口可乐正式推向市场之前，可口可乐公司又花费数百万美元在13个城市中进行了口味测试，邀请了近20万人品尝无标签的新/老可口可乐。结果让决策者们更加放心，六成的消费者回答说新可口可乐味道比老可口可乐要好，认为新可口可乐味道胜过百事可乐的也超过半数。至此，推出新可乐似乎是顺理成章的事了。 背叛美国精神 可口可乐不惜血本协助瓶装商改造了生产线，而且，为配合新可乐上市，可口可乐还进行了大量的广告宣传。1985年4月，可口可乐在纽约举办了一次盛大的新闻发布会，邀请200多家新闻媒体参加，依靠传媒的巨大影响力，新可乐一举成名。 看起来一切顺利，刚上市一段时间，有一半以上的美国人品尝了新可乐。但让可口可乐的决策者们始料未及的是，噩梦正向他们逼近——很快，越来越多的老可口可乐的忠实消费者开始抵制新可乐。 对于这些消费者来说，传统配方的可口可乐意味着一种传统的美国精神，放弃传统配方就等于背叛美国精神，“只有老可口可乐才是真正的可乐”。有的顾客甚至扬言将再也不买可口可乐。 每天，可口可乐公司都会收到来自愤怒的消费者的成袋信件和上千个批评电话。尽管可口可乐竭尽全力平息消费者的不满，但他们的愤怒情绪犹如火山爆发般难以控制。 迫于巨大的压力，决策者们不得不作出让步，在保留新可乐生产线的同时，再次启用近100年历史的传统配方，生产让美国人视为骄傲的“老可口可乐”。 分析： 市场营销调研与预测是现代市场营销活动地重要组成部分。市场营销调研作为市场营销活动的起点，为企业营销的目标、营销方式、营销内容的选择及决策提供了依据。 首先分析可乐的市场情况，百事可乐是可口可乐的一个强大对手，面对百事可乐的营销策略，针对饮料市场的最大消费群体——年轻人和进行口味对比，使百事的销量激增。此时可口可
市场调查资料分析案例
具体案例：案例1：石家庄店调查问卷分析 针对石家庄店销量提升较慢、客单价不高、客流量徘徊不前、“振幅”较小等情况，石家庄店自发组织了1次较为全面的门店顾客调查： 时间：2003.10.25-2003.10.31 地点：老百姓大药房石家庄店 调查方式：现场发收问卷 问卷数量：发出问卷1015份，收回有效问卷1015份 1、您是通过何种途径知道老百姓大药房的？ ①电视(212 15.93%) ②报纸(339 25.47%) ③电台(64 4.8%) ④户外广告(189 14.2%) ⑤药房的宣传资料(219 16.45%) ⑥别人告知(308 23.14%) 分析：通过报纸媒体得知老百姓大药房前来消费的占25.47%,别人告知比例23.14%,电视传播15.93%。 说明：开业前期和开业期间的报纸广告和新闻报道、电视广告、新闻是公众认识老百姓大药房的重要途径。别人告知占23.14%，说明老百姓大药房在消费者眼里认同程度比较高，口碑传播是仅次于报纸新闻广告的，消费者是很认同老百姓大药房的。 2、您来老百姓大药房是否很方便？利用何种交通工具？ ①方便(578 38.98%) ②不太方便(135 8.96%) ③不方便(54 3.59%) ④公共汽车 (68 4.52%) ⑤出租车(23 1.2%) ⑥自行车(416 27.62%) ⑦摩托车(21 1.39%) ⑧私家车(20 1.33%) ⑨步行(182 12.84%) 分析：来老百姓很方便的占38.98%,使用自行车作交通工具的占27.62%,步行占12.84%,“很方便”说明在商圈范围内的比例是最大的，主要交通工具自行车和步行前来。 说明：地理位置不佳，交通不便利（坐公交车的仅占4.52%）3公里商圈外的消费者群体的比例较少（主要是公交车，出租车，摩托） 3、您家住石家庄哪个区？ ①桥西区(101 9.96%) ②桥东区(450 44.38%) ③裕华区(93 9.17%) ④新华区(105 10.36%) ⑤长安区(265 26.13%) 分析：消费群体主要来自桥东区（高达44.38%）,长安区（26.13%） 说明：消费者基本上是商圈范围内或来老百姓大药房较便利的长安区，其它区域的比例基本上一致。 4、您来老百姓大药房消费几次了？ ①1次(131 13.95%) ②2次(116 12.35%) ③3-5次(189 20.13%) ④6次以上(503 53.58%) 分析： 6次以上所占比例53.58%，3——5次占20.13%，说明惠顾的消费者忠诚度较高。 5、您认为老百姓大药房商品价格比石家庄其他大药房价格： ①普遍低(534 55.05%) ②部分低(345 35.24%) ③相差不多(70 7.15%) ④普遍高（6 0.61%）⑤部分高(15 1.53%) 分析：价格优势十分明显，认同“普遍低”的消费者占55.05%,部分低占35.24%这部分消费者认为价格低只是部分说明我们的一部分商品不存在价格优势，必须加强市调。 6、您感觉老百姓大药房服务： ①好(726 79.69%) ②一般(177 19.43%) ③差(8 0.88%)
案例新可口可乐市场调研,失误在哪里
新可口可乐：市场调研，失误在哪里？?1、决策背景 ?? 20世纪70年代中期以前，可口可乐公司是美国饮料市场上的“Number l”，可口可乐占据了全美80％的市场份额，年销量增长速度高达10％。然而好景不长，70年代中后期，百事可乐的迅速崛起令可口可乐公司不得不着手应付这个饮料业“后起之秀”的挑战。 ??? 1975年全美饮料业市场份额中，可口可乐领先百事可乐7个百分点；1984年，市场份额中可口可乐领先百事可乐3个百分点，市场地位的逐渐势均力敌让可口可乐胆战心惊起来。 ?? 百事可乐公司的战略意图十分明显，通过大量动感而时尚的广告冲击可口可乐市场。 ??? 首先，百事可乐公司推出以饮料市场最大的消费群体年轻人为目标消费者群的“百事新一代”广告系列。由于该广告系列适宜青少年口味，以心理的冒险、青春、理想、激情、紧张等为题材，于是赢得了青少年的钟爱；同时，百事可乐也使自身拥有了“年轻人的饮料”的品牌形象。 ?? 随后，百事可乐又推出一款非常大胆而富创意的“口味测试”广告。在被测试者毫不知情的情形下，
请他们对两种不带任何标志的可乐口味进行品尝。由于百事可乐口感稍甜、柔和，因此，百事可乐公司此番现场直播的广告中的结果令百事可乐公司非常满意；80％以上的人回答是百事可乐的口感优于可口可乐。这个名为“百事挑战”的直播广告令可口可乐一下子无力应付。市场上百事可乐的销量再一次激增。 2、市场营销调研????????? ?? 为了着手应战并且得出为什么可口可乐发展不如百事可乐的原因，可口可乐公司推出了一项代号为“堪萨斯工程”的市场调研活动。 ?? 1982年，可口可乐广泛地深人到10个主要城市中，进行了大约2000次的访问，通过调查，看口味因素是否是可口可乐市场份额下降的重要原因，同时征询顾客对新口味可乐的意见。于是，在问卷设计中，询问了例如“你想试下试新饮料吗？”“可口可乐味变得更柔和一些，您是否满意？”等问题。 调研最后结果表明，顾客愿意尝新口味的可乐。这一结果更加坚定了可口可乐公司的决策者们的想法——秘不宣人，长达99年的可口可乐配方已不再适合今天消费者的需要了。于是，满怀信心的可口可乐开始着手开发新口味可乐。 ? 可口可乐公司向世人展示了比老可乐口感更柔
市场调查案例分析
市场调查案例分析 Company number：【WTUT-WT88Y-W8BBGB-BWYTT-19998】
市场调查分析案例 市场调查分析是市场调查的重要组成部分。通过市场调查收集到的原始资料，是处于一种零散、模糊、浅显的状态，只有经过进一步的处理和分析，才能使零散变为系统、模糊走向清晰、浅显发展为深刻，分析研究其规律性，达到正确认识社会现象目的，为准确的市场预测提供参考依据，最终为调查者正确决策提供有力的依据。 市场调查分析的原则：从全部事实出发，坚持事实求实的观点；全面分析问题，坚持一分为二的观点；必须从事物的相互联系，相互制约中分析问题； 市场调查分析方法：单变量统计量分析、单变量频数分析、多变量统计量分析、多变量频数分析、相关分析、聚类分析、判别分析、因子分析等。 案例：某市家用汽车消费情况调查分析案例随着居民生活水平的提高，私车消费人群的职业层次正在从中高层管理人员和私营企业主向中层管理人员和一般职员转移，汽车正从少数人拥有的奢侈品转变为能够被更多普通家庭所接受的交通工具。了解该市家用汽车消费者的构成、消费者购买时对汽车的关注因素、消费者对汽车市场的满意程度等对汽车产业的发展具有重要意义。 本次调研活动中共发放问卷400份，回收有效问卷368份，根据整理资料分析如下。 一、消费者构成分析 1、有车用户家庭月收入分析 表1：有车用户家庭月收入
目前该市有车用户家庭月收入在2000～3000元间的最多；有车用户平均月收入为元，与该市民平均月收入相比，有车用户普遍属于收入较高人群。%的有车用户月收入在3000元以下，属于高收入人群中的中低收入档次。因此，目前该市用户的需求一般是每辆10～15万元的经济车型。 2、有车用户家庭结构分析 表2：有车用户家庭结构 Dink家庭（double income no kid），即夫妻二人无小孩的家庭，占有车家庭的比重大，为%。其家庭收入较高，负担较轻、支付能力较强，文化层次高、观念前卫，因此Dink家庭成为有车族中最为重要的家庭结构模式。核心家庭，即夫妻二人加上小孩的家庭，比重为%。核心家庭是当前社会中最普遍的家庭结构模式，因此比重较高不足为奇。联合家庭，即与父母同住的家庭，仅有%。单身族占%，这部分人个人收入高，且时尚前卫，在有车用户中占据一定比重。另外已婚用户比重达到了%，而未婚用户仅为%。 3、有车用户职业分析 调查显示有29%的消费者在企业工作，20%的消费者是公务员，另外还有自由职业者、机关工作人员和教师等。目前企业单位的从业人员，包括私营业