工作岗位设计的基本方法

工作岗位分析的信息来源：（1）书面资料（2）任职者的报告（3）同事的报告

（4）直接观察

工作说明书：1、岗位工作说明书2、部门工作说明书3、公司工作说明书

工作说明书的内容：1、基本资料2、岗位职责3、岗位与监督关系4、工作内容与要求5、工作年限6、劳动条件与环境7、工作时间8、资历9、身体条件10、心理品质要求11、专业知识和技能要求12绩效考评

工作岗位分析的程序：

（一）准备阶段：(1)对各类岗位的现状进行初步了解

（2）设计岗位调查方案：1、明确岗位调查的目的

2、明确调查的对象和单位

3、确定调查项目

4、确定调查表格和填写说明

5、确定调查时间、地点、方法

（3）做好员工的思想工作

（4）把工作岗位分成若干个环境，以便逐项完成

（5）组织有关人员学习调查的内容

（二）调查阶段

（三）总结分析阶段

工作岗位设计的原则：

1、明确任务目标的原则

2、合理分工协作

3、责权利相对应的原则

“因事设岗“是设置岗位的基本原则

工作扩大化（增加任务）、工作丰富化（不涉及工作内容的增加）

“位得其人、人尽其才、适才适所、人事相宜“

工作岗位设计的基本方法：

（一）传统的方法研究技术：运用调查研究的实证方法，对现行岗位活动的内容和步骤，

进行全面系统的观察、记录和分手，找出其中不必要不合理的部分，寻求构建更安全经济、简便有效作业程序的一种专门技术。

工作步骤：选择、记录、分析、改进和实施

（二）现代工效学的方法：工效学是研究人们在生产劳动中的工作规律、工作方法、工作

程序、细微动作、作业环境、疲劳规律、人机匹配，以及在工程技术总体设计中人机关系的一门科学。它是通过研究人和机器、环境的相互作用以及有效的结合，使设计出来的“人—机—环境”系统，更能适合人的生理心理特点，达到保障劳动者在安全、健康和舒适的环境下作业，不断地提高生产或工作效率的目的。

（三）其他可以借鉴的方法

企业定员标准的分级：1、国家劳动定员标准

2、行业劳动定员标准

3、地方劳动定员标准

4、企业劳动定员标准

定员标准的具体形式：1、效率定员标准

2、设备

3、岗位

4、比例

5、职责

以上五种定员标准，一般以“单位用工数量”（人·年、人·月）或“个人综合工作效率”来表示，以适应不同条件的需要

制度化管理通常称作“官僚制“、”科层制”或“理想的行政组织体系”，由德国管理学家马克思·韦伯提出。实质在于以科学确定的制度规范为组织协作行为的基本约束机制，主要领先外在于个人的、科学合理的理性权威实行管理。

管理人员在实施管理时有三个特点：（一）是根据因事设人的原则

(二)是每个管理者均拥有执行自己职能所必要的权力

(三)管理人员所拥有的权力要受到严格的限制

制度规范的类型：1、企业基本制度：企业基本制度是企业的“宪法”

2、管理制度

3、技术规范

4、业务规范

5、行为规范

企业人力资源管理制度体系可以从基础性管理制度和员工管理制度两方面入手。

企业人力资源管理制度体系的特点：

1、企业人力资源管理制度体系体现了人力资源管理的基本职能。

2、体现了物质存在与精神意识的统一。

人力资源管理制度规划的原则：

1、共同发展原则：是企业人力资源管理制度规划的基本原则

2、适合企业特点

3、学习与创新并重

制定人力资源管理制度的基本要求：

1、从企业具体情况出发

2、满足企业的实际需要

3、符合法律和道德规范

4、注重系统性和配套性

5、保持合理性和先进性

人力资源管理制度规划的基本步骤：3步

1、提醒人力资源管理制度草案

2、广泛征求意见，认真组织讨论

3、逐步修改调整、充实完善

制定具体人力资源管理制度的程序：总则、主文和附则等章节组成。

审核人力资源费用预算的基本要求：

1、确保人力资源费用预算的合理性

2、准确性

3、可比性

在审核下一年度的人工成本预算时，1）首先要检查项目是否齐全2）其次要及时关注国家有关规定和新政策变化

审核人工成本预算的变化：

（一）注重内外部环境变化，进行动态调整：关注政府有关部门发布的年度企业工资指导线（基准线、预警线和控制下线）

（二）注意比较分析费用使用趋势

（三）保证企业支付能力和员工利益：1、人工成本是企业的直接成本。

2、人工成本的总预算是由人力资源规划和企业人员工资水平两个重要因素决定的

审核人力资源管理费用预算与执行的原则是“分头预算，总体控制，个案执行”

人力资源费用支出控制的原则：1、及时性原则2、节约性原则3、适应性原则4、权责利相结合原则

第二章：人员招聘与配置

内部招募的特点：通过内部晋升、工作调换、工作轮换、人员重聘等方法。

优点：1、准确性高2适应较快3、激励性强4、费用较低

缺点：1、因处理不公、方法不当等原因，会在组织中造成矛盾，产生不利影响

2、容易抑制创新。

参加招聘会的主要程序：1、准确展位2、准备资料和设备3招聘人员的准备

4与协作方沟通联系5招聘会的宣传工作6、招聘会后的工作

内部招募的主要方法：

1、推荐法（在企业内部最觉的推荐法是主管推荐）

2、布告法（适合于普通职员的招聘）

3、档案法（需要与面试相结合）

外部招募的主要方法（按招聘对象）：1）发布广告2）借助中介3）校园招聘4）网络招聘

5）熟人推荐

筛选简历的方法：1、分析简历结构2、审察简历的客观内容3、判断是否符合岗位技术和经验要求4、审查简历中的逻辑性5、对简历的整体印象

筛选申请表的方法：1、判断应聘者的态度2、关注与职业相关的问题3、注明可疑之处提高笔试的有效性应注意以下几个问题：1）命题是否恰当2）确定评阅计分规则3）阅卷及成绩复核

面试的内涵：“自表及里”的问话

面试的基本程序：

一、面试前的准备阶段：确定面试目的，设计面试问题，选择合适面试类型，确定面试时间和地点，并且在面试前详细了解应聘者的资料。

二、面试开始阶段

三、正式面试阶段

四、结束面试阶段

五、面试评价阶段

面试的方法：（一）初步面试和诊断面试

（二）结构化面试和非结构化面试

面试提问的技巧：1）开放式提问2）封闭式提问3）清单式提问4）假设式提问

5）重复式提问6）确认式提问7）举例式提问

面试提问时应关注的问题：1、尽量避免提出引导性的问题2、有意提问一些相互矛盾的问题3、了解应聘者的求职动机4、不轻易打断应聘者的讲话5、除了倾听应聘者回答的问题，还要观察他的非语言行为。

兴趣测试：（霍兰德人生互择理论）6类型：现实型、智慧型、常规型、企业型、社交型和艺

术型

情境模拟测试：是一种非常有效的人员选拔方法，情境模拟测试是根据被试者可能担任的岗位，编制一套与该岗位实际情况相似的测试项目，将被试者安排在模拟的、逼真的工作环境中，要求被试者处理可能出现的各种问题，用多种方法来测试其心理素质、实际工作能力、潜在能力等综合素质。

情境模拟测试的应用：

（一）公文处理模拟法：公文筐测试

（二）无领导小组讨论法

员工录用决策：

一、多重淘汰式（必须在每种测试中都达到一定水平，方能合格）

二、补偿式

三、结合式

招聘总成本即是人力资源的获取成本：直接成本、间接成本

招聘单位成本是招聘总成本与实际录用人数之比

信度主要是指测试结果的可靠性或一致性，通常可分为稳定系数、等值系数、内在一致性系

数。

人员配置的原理：（一）要素有用原理（二）能位对应原理（三）互补增值原理

（四）动态适应原理（五）弹性冗余原理

一个单位或组织的工作，一般可分为四个层级，即决策层、管理层、执行层、操作层

劳动分工有三个主要层次，即一般分工、特殊分工和个别分工。

一般分工与特殊分工是社会内部的分工，简称社会分工

作业组是企业中最基本的协作关系和协作形式

作业组按工人的工种组成情况区分，有专业作业组和综合作业组。

专业作业组是由同工种组成，综合作业组是由不同工种的工人组成。

作业组组织工作的主要内容包括：1）搞好作业组的民主管理，完善岗位责任制度2）为作业组正确地配备人员3）选择一个好的组长4）合理确定作业组的规划，一般10-20人：车间是企业劳动协作的中间环节

员工配置的基本方法：1、以人为标准进行配置

2、以岗位为标准。。。。

3、以双向选择为。。。。

员工任务的指派方法;企业普遍采用的一种方法---匈牙利法

加强现场管理的“5S”是指：整理、整顿、清扫、清洁、素养

“6S”是在“5S”基础上增加了“安全”

人体舒适温度是：夏季18-24 冬季7-22 夏季工作地点温度高于35度时采取降温冬季工作地点温度低于5度时采取防寒保温。

实行单班制还是多班制，主要取决于企业生产工艺的特点

两班制是分早、中两班三班制是分早、中、夜三班组织生产。根据公休日是否进行生产，又可分为间断性三班制和连续性三班制

四班轮休制，即“四班三运转”，亦称四三制。以八天为一个循环期，组织四个轮班，实行早、中、夜三班轹生产，保持设备连续生产不停，工人每八天轮休两天的轮班工作制度。在实行每周40小时的工时制度下，企业采用本轮班方法时，每个月需要安排一个公休日。

四班制是每天组织四个班进行生产。即“四八交叉”、四六工作制和五班轮休制。

五班轮休制，即“五班四运转”，是我国企业推行40小时工时制度后，在原“四班三运转制”的基础上，实行的一种新的轮班制度，它保证了企业员工某月平均工作时间不超过169小时。用人单位只有从劳动行政部门获得了《中华人民共和国就业许可证明》，方可聘用外国人

申请就业证：是在被聘用的外国人入境后15日内，聘用期限不得超过5年。

申请居留证：应在入境后30日内，持就业证到公安机关申请办理居留证。

第三章培训与开发

培训需求分析的作用：

(一)有利于找出差距确立培训目标

(二)解决问题的方法

(三)进行前瞻性预测分析

(四)进行培训成本的预算

(五)促进企业各方达成共识

需求分析一般从三个层次上进行：战略层次、组织层次、员工个体层次

培训需求分析的实施程序：

（一）做好培训前期的准备：1、建立员工背景档案2、同各部门人员保持密切联系

3、向主管领导反映情况

4、准备培训需求调查

（二）制定培训需求调查计划：1、培训需求调查工作的行动计划2、确定培训需求调查工作的目标3、选择合适的培训需求调查方法4、确定培训需求调查的内容

（三）实施培训需求调查工作：1、提出培训需求动仪或愿望2、调查、申报、汇总需求去动议3、分析培训需求4、汇总培训需求意见，确认培训需求

（四）分析与输出培训需求结果

培训需求信息的收集方法：

（一）面谈法：个人面谈法和集体会谈法

（二）重点团队分析法：是面谈法的改进

（三）工作任务分析法：以工作说明书、工作规范或工作任务分析记录表作为确定员工达到要求所需掌握的知识技能和态度的依据。结论可信度高。

（四）观察法：适合生产作业和服务性工作人员，而对于技术人员和销售人员不太适应。（五）调查问卷：需要注意的问题是1）问题清楚明了，不会产生歧义2）语言简洁3）问卷尽量采用匿名方式4）多采用客观问题方式，易于填写5）主观问题要有足够空间填写意见。

全面性任务分析模型的核心是通过对一项工作或一类工作所包含的全部可能的任务和所有可能的知识和技能进行分析，开成任务目录和技能目录，以此作为制定培训策略的依据。

实施培训需求信息调查工作应注意的问题：1、了解受训员工的现状2、寻找受训员工存在的问题3、在调查中，应确定受训员工期望能够达到的培训效果4、调查资料收集到以后，我们要仔细分析这些调查资料，从中找出培训需求。

培训规划的主要内容：

（一）培训项目的确定

（二）培训内容的开发：坚持“满足需求，突出重点，立足当前，讲求实用，考虑长远，提升素质”的基本原则。

（三）实施过程的设计

（四）评估手段的选择

（五）培训资源的筹备

（六）培训成本的预算

制定培训策略，根据培训面临的问题环境，来选择、制定相应的措施，。

对老师的教学效果进行评估：一是对老师在整个培训中的表现进行评估。二是对老师在培训教学中的表现进行评估。

培训课程的前期准备工作：1、确认并通知参加培训的学员2、后勤准备3、确认培训时间4、相关资料的准备5、确认理想的培训师

培训计划实施的控制：1、收集培训相关资料2、比较目标与现状之间的差距3、分析实现目标的培训计划4、对培训计划进行检讨，发现偏差5、培训计划纠偏6、公布培训计划，跟进培训计划落实

如何实现培训资源的充分利用：1、上受训者变成培训者2、培训时间的开发与利用3、培训空间的充分利用

培训效果信息的收集渠道：1、生产管理或计划部门对培训组织实施的时机选择和培训目的确定是否得当2、受训人员是收集培训效果分析信息最重要的渠道之一3、管理部门和主管领导是了解受训人员受训效果的最直接、最公正的信息渠道。4、培训师是了解受训人员组成需求的关键。

培训效果评估的指标：1、认知成果：用笔试来评估

2、技能成果：用观察法来评估

3、情感成果：通过调查来衡量

4、绩效成果

5、投资回报率

培训效果信息的收集方法：4种资料、观察、访问、问卷

培训方法的选择：

（一）直接传授型：1、讲授法2、专题讲座3、研讨法1）以老师或受训者为中心的研讨

2）以任务或过程为取向的研讨

（二）实践型：

（三）参与型

（四）态度型

（五）科学时代的培训方式

参与培训法：适合综合性能力提高和开发的参与式培训。

（一）自学

（二）安全分析法：描述评价型和分析决策型

（三）头脑风暴法：又称“研讨会法”。关键是要排除思维障碍，消除心理压力，让参加者轻松自由、各抒己见

（四）模拟训练法：模拟操作软件，适用于操作技能要求较高的员工培训。

（五）敏感性训练法：采用集体住宿训练、小组讨论、个别交流等活动方式

（六）管理者训练：适用于培训中低层管理人员掌握管理的基本原理、知识、提高管理能力。

指导老师是管理者训练法的关键，一般采用外出专家或由企业内部曾接受过此法的高级管理人员担任。

角度扮演法的精髓在于“以动作和行为作为练习的内容来开发设想”

头脑风暴法的操作程序：

1、准备阶段

2、热身阶段

3、明确问题

4、记录参加者的思想

5、畅谈阶段（是头脑风暴法的创意阶段）

6、解决问题

企业培训制度：企业的培训活动系统化、规范化、制度化

岗位培训制度是企业培训制度最基本和最重要的组成部分，实质是提高从业人员总体素质，其核心是培训、考核、使用、待遇一体化的配套措施的实行。

企业培训制度对员工的激励，是形成以目标激励为先导、竞争激励为核心、利益激励为后盾的人才培养激励机制。

奖惩制度是保障前面几项培训管理制度能够得以顺利执行的关键

根据“利益获得原则”，即谁投资谁受益，投资与受益成正比关系，考虑培训成本的分摊与补偿。比如，对于投资大、时间长、能够迅速提高受训者能力和其个人收入的开发区培训项目，对于基础学历教育及以提高自身基本素质为主的培训，以个人投资为主，企业部分分担。

第四章绩效管理

绩效管理系统的设计包括纯净管理制度的设计与纯净管理程序的设计

纯净管理总流程的设计，可包括五个阶段：准备阶段、实施阶段、考评阶段、总结阶段和应用开发阶段。

第五章薪酬管理

薪酬：包括薪资、福利和保险等各种直接或间接的报酬。

薪金是以较长时间为单位计算员工的劳动报酬

工资是以工时或完成产品的件数（即较短时间为单位）

员工薪酬实质上是一种交换或交易。作为一种交换或交易，它必须服从市场的交换同花顺交易规律。

企业薪酬管理的基本原则：

（一）对外具有竞争力原则

（二）对内具有公正性原则

（三）对员工具有激励性原则

（四）对成本具有控制性原则

日常薪酬管理工作包括：

(一)开展薪酬的市场调查，统计分析调查结果，写出调查分析报告

(二)制定年度员工薪酬激励计划，对薪酬计划执行情况进行统计分析

(三)深入调查了解各类员工的薪酬状况，进行必要的员工满意度调查

(四)对报告期内人工成本进行核算，检查人工成本计划的执行

(五)根据公司薪酬制度的要求，结合各部门纯净目标的实现情况，对员工的薪酬进行必要调

整

市场薪酬水平四个点：25%点处、50%点处、75%点处、90%点处

确定和调整最低工资标准应综合参考下列因素：

（一）劳动者本人及平均赡养人口的最低生活费用

（二）社会平均工资水平

（三）劳动生产率增长率

（四）劳动就业实际状况

（五）地区之间经济发展水平的差异

最长工作时间：《劳动法》规定国家实行劳动者每日工作时间不超过8小时，平均每周工作时间不超过40小时的工时制度。

1、延长工作时间的，支付不低于工资的150%的工资报酬

2、休息日安排工作又不安排补休的，支付不低于工资的200%

3、法定休假日安排工作的，支付不低于工资的300%的工资报酬

资金制度的制定程序：

（一）按照企业经营计划的实际完成情况确定资金总额

（二）根据企业战略、企业文化等确定资金分配原则

（三）确定资金发放对象及范围

（四）确定个人资金计算方法

调整误差的方法有事先调整和事后调整两种，事先调整主要是通过加权，事后调整采用平衡系数调整法，平衡系数适用于测评过程各个阶段，可以是初始调整、中期调整，也可以是终

结调整。

工作岗位评价的方法：排列法、分类法、因素比较法和评分法

第六章劳动关系管理

劳动法律关系与劳动关系区别在于劳动法律关系体现了国家意志

劳动关系调整的方式：

（一）劳动法律法规

（二）劳动合同

（三）集体合同

（四）民主管理制度：目前我国职工参与管理的形式主要是职工代表大会制度和平等协商制度

（五）企业内部劳动规则

（六）劳动争议处理制度：调解程序、仲裁程序、诉讼程序

（七）劳动监督检查制度

订阅集体合同应遵循的原则：

(一)遵守法律法规规章及国家有关规定。

(二)相互尊重，平等协商

(三)诚实守信，公平合作

(四)兼顾双方合法权益

(五)不得采取过激行为

集体合同为法定要式合同，应当以书面形式订立，口头形式的集体合同不具有法律效力。有效期限为1-3年

签订集体合同的程序：

（一）确定集体合同的主体

（二）协商集体合同：另一方在收到集体协商要求之日起20日内以书面形式给以回应，无正当理由不得拒绝进行集体协商。

（三）政府劳动行政部门审核：材料一式三份，在集体合同签订后的10天内报送劳动行政部门审查

（四）审核期限和生效：劳动行政部门在收到集体合同后的15天内将审核意见书送达

用人单位内部劳动规则的特点：

（一）制定主体的特定性

（二）企业和劳动者共同的行为规范

（三）企业经营权与职工民主管理权相结合的产物

用人单位内部劳动规则的内容：1、劳动合同管理制度2、劳动纪律3、劳动定员定额规则5、劳动岗位规范制定规则5、劳动安全卫生制度6、其他制度：工资制度、福利、考核、

奖惩、培训等

职工代表大会主要在国有企业中实行，非国有企业实行民主协商制度

职工代表大会制度是企业职工行使民主管理的基本形式，是职工民主管理的具体表现

职工代表大会制度的特点：组织参与、岗位参与、个人参与

平等协商和集体协商是两种不同的制度：主体不同、目的不同、程序不同、内容不同、法律效力不同、法律依据不同

员工满意度调查的对象：薪酬、工作、晋升、管理、环境

标准工作时间：每天8小时，每周40小时，每月20.92天，每月167.4小时

工伤的确认：

（1）在工作时间和工作场所内，因工作原因受到事故伤害的

（2）工作时间前后在工作场所内，从事与工作有关的预备性或收尾性工作受到事故伤害的（3）在工作时间和工作场所内，因履行工作职责受到暴力等意外伤害的

（4）患职业病的

（5）因工外出期间，由于工作原因受到伤害或发生事故下落不明的

（6）在上下班途中，受到机动车事故伤害的

（7）法律、行政法规规定应当认定为工伤的其他情形

鉴定职业病的时间是一年内

1至4级的为全部丧失劳动能力

5至6级的为大部分丧失劳动能力

7至10级的为部分丧失劳动能力

工伤医疗期待遇：停工留薪期一般不超过24个月

工伤致残待遇：

（一）从工伤保险基金按伤残等级支付一次性伤残补助金

（1）1级为24个月的本人工资

（2）2级为22个月

（3）3级为20个月

（4）4级为18个月

（二）按月支付伤残津贴：

（1）1级为本人工资的90%

（2）2级为85%

（3）3级为80%

（4）4级为75%

（三）工伤职工达到退休年龄并办理退休手续后，停发伤残津贴，享受基本养老保险待遇（四）职工因工致残被鉴定为1至4级伤残的，由用人单位和职工个人以伤残津贴为基数，缴纳基本医疗保险费

职工因工死亡的，其直系亲属领取丧葬补助金为6个月的上年度职工月平均工资

伤残职工在停工留薪期内因工伤导致死亡的，其直系亲属领取6个月的同一地区上一年度职工月平均工资的丧葬补助金

职位体系设计攻略

一、职位体系是什么？ 最简单的说法，就是把职位进行分层、分类。这就引出了一系列职位体系的概念：职系、职群、职位序列、职位子序列、岗位、职位、职衔……五花八门、花样繁多。我们先对这些概念做一个简单的解释。 先看分类： 职门：职业分类中最大的分类形式，称为职门或职类，它是根据职业性质对职位进行的最初步的划分，是从横向对职位进行的最大的划分，《中华人民共和国职业分类大典》中可以对应称为职业大类。 职组（职群或职业中类）：又被称为职群，是在职门里面再进行分类。职组是由工作性质大致相同的职位汇集而成的，又可以解释为是由业务性质相同的若干职系构成的，《中华人民共和国职业分类大典》中可以对应称为职业中类。实际上它是介于职门和职系中间的一个分类。职组并不是职位分类结构中不可缺少的因素，日本就没职组一说。 职系（职位序列）：是在职组范围内，就职务种类相似而工作复杂程度、责任轻重各不相同的职位进行汇集而成的。一般来说，一个职系就是一个专业、一个职业或者一个工种。职系是职位分类制度中的一个重要概念。它是根据工作的性质对职位所作的最后一次纵向划分，能够比较真实地显示出各个职位的工作性质。以文书职业为例，书记、速记、文书虽然有高低不同的级别，但因工作性质相似，可统称为文书职系。 职位子序列：一个专业类别的分支，就是对职位序列的进一步细分，如薪酬考核、招聘培训。 由于这些概念都翻译自国外，而各家的译法又有一些不同，所以到今天为止，职位体系从概念到内涵在运用上都有些混乱。但总体而言，我们可以理解的是，无论叫什么名字，以上都是对职业的横向分类，只是粗细不同。 再看分层，见下图示例：

从纵向上分层，不仅是职等不同，其层级均有各自的角色定义，例如，在上图的示例中，从下往上的层级角色分别是支持流程、执行流程、管理流程、执行战略、建立愿景。层级角色既是层级价值的体现，更是指导职位设计的重要依据——职位层级要与其职位价值相匹配。 最后，结合着以上对“分类、分层”的理解，我们来总结三个基本概念： 岗位：对主要职责的归纳，并不包含层级的定位。如薪酬管理岗即意味着该岗位主要职责是薪酬管理工作。 职衔：是对职位层级的统一称呼，表明层级的高低。一般而言，不同类别的职位，职衔名称不同。如管理类职衔从下往上可以分别叫主管、经理、高级经理，而专业类职衔从下往上则可以分别叫助理、专员、资深专员、专家。在不同类型的企业中，对职衔的叫法往往各不相同，可以简单地分为国企体系（常用总经理、副总、处长、科长、股长等职衔）、欧美外企体系（常用总裁、总监、高级经理、经理、主管等职衔）、日台体系（常用课长、系长、组长、线长等职衔）等多种体系。 职位：是对职责与职级的规定。一般而言，职位名称＝岗位名称+职衔。对于特殊职位可以有所不同，尤其是一些约定俗成的职位名称，例如司机、主值（火电厂运营人员）等。 二、如何设计职位体系？

会计岗位分工职责

会计岗位分工职责 .固定资产核算岗位的职责一般包括: （1)会同有关部门拟定固定资产的核算与管理办法; （2)参与编制固定资产更新改造和大修理计划; （3）负责固定资产的明细核算和有关报表的编制; (4)计算提取固定资产折旧和大修理资金； （5）参与固定资产的清查盘点。 2．材料物资核算岗位职责一般包括： (1）会同有关部门拟定材料物资的核算与管理办法; (2）审查汇编材料物资的采购资金计划; (3)负责材料物资的明细核算； (4）会同有关部门编制材料物资计划成本目录； （５）参与材料物资的清查盘点。 3. 4．应付职工薪酬核算岗位的职责一般包括: （1)审核发放工资、奖金； (２)负责工资的明细核算; (3）负责工资分配的核算； (4）负责职工社会保险费汇缴清理，登记相关台帐、报表; (５)计提应付福利费和工会经费等费用。 5．成本核算岗位的职责一般包括: （1)拟定成本核算办法； （2）制定成本费用计划； (3)负责成本管理基础工作; (4）核算产品成本和期间费用； (5)编制成本费用报表并进行分析; （6）协助管理库存物资材料、机电设备管理。 6.收入、利润核算岗位的职责一般包括： (1)负责编制收入、利润计划； （２）办理工程款结算业务； (3)负责收入和利润的明细核算; （4)负责利润分配的明细核算; (5)编制收入和利润报表； (6）负责各种税金的计提，汇缴清理,编制相关台账、报表；７.资金核算岗位的职责一般包括: （１）拟定资金管理和核算办法; (2)编制资金收支计划; (3)协助资金调度; （４）负责资金筹集的明细分类核算； 8.往来结算岗位的职责一般包括: (l)建立往来款项结算手续制度； （2)办理往来款项的结算业务; （3)负责往来款项结算的明细核算。 9.总账报表岗位的职责一般包括:

会计岗位分工及职责

XX集团第五工程有限公司xx集团有限公司 财务制度指南 第三号会计岗位分工及职责 第一章总则 第一条 随着社会主义市场经济体制的建立和完善，财务管理逐步确立起在企业管理中的中心地位。系统、科学的财务管理工作，离不开强有力的会计基础工作的支持。为了加强会计基础工作，建立规范的会计工作秩序，正确行使国家赋予会计人员的职权，提高会计工作水平，特制定本规范。 第二条根据我公司实际情况，设置财务主管岗位、会计岗位、出纳岗位，实行岗位责任制，明确每个会计人员的工作岗位和职责范围。 第三条会计人员必须加强政治学习和业务学习，不断提高政治思想水平及业务素质，敬岗爱业，熟悉法律，依法办事，客观公正，搞好服务，保守秘密。 第四条各单位应当依据有关法律、法规和本规范的规定，加强会计基础工作，严格执行会计法规制度，保证会计工作依法有序的进行。 第二章财务主管岗位及职责 第五条 根据会计法及有关规定，具体领导本单位的财务会计工作，及时组织学习并贯彻执行上级的各种规章制度，严格遵守财经纪律；对各项财务会计工作要定期研究、布置、检查、总结，不断提高财务工作水平。 第六条负责与上级业务主管部门、项目主管及项目各科室联系、沟通，努力为会计工作创造良好的外部环境。 第七条 掌握本单位财会人员的状况，全面了解他们的会计知识结构、思想动态及专业工作能力，对本单位财会人员进行明确分工。同时结合实际，组织制定或修订本单位的财务工作岗位标准及考核办法，根据岗位分工编制业务工作流程图和内部牵制制度。 同时，及时上报业务需求及相应的培训计划，做好财会人员的继续教育工作，全面提高所属财会人员的道德素养和业务水平，加强会计队伍建设。 第八条 根据国家经济体制改革和建立现代企业制度的需要，积极参与企业经济发展规划的制定，研究和设计本企业财务管理改革的设想及建议，并具体指导制定本单位及所属单位的财务会计制度、财会工作要点及财务管理办法，编制各项经济指标，并督促贯彻执行。 第九条负责本项目资金、资产及债权、债务的管理和成本核算工作，加强项目的经济核算、责任成本管理核算及财务管理，堵塞漏洞，降低成本，提高经济效益。 第十条负责完成各项上交款任务，督促及时解缴各种税金。 第十一条组织制定本单位的财务计划、资金使用计划，并组织实施。 第十二条 定期参加财务例会，领导和布置本单位的财务决算工作。同时定期开展经济活动分析，要求每季度进行成本利润分析、资金状况分析、资产负债分析等，每季度进行一次全面经济活动

岗位设计方案

岗位设计方案 想把一个企业管好，首当其冲的，是把岗位管理好。岗位管理是一个复杂的体系，其中最基础的手段，就是对岗位进行文字性的界定和说明。正如世界上没有两片完全相同的树叶，不同的企业中，其岗位职责、岗位要求也可能因 为企业规模不同而出现较大差异。很多企业为了节约成本，盲目照搬其他公司的岗位说明书，结果照着岗位说明书招聘来的人，跟本公司并不合拍。 原则 岗位设置的数目应符合最低数量原则 对岗位的设置不要太多，岗位数量要尽可能的少，这样做的目的是使所有的工作尽可能的集中，不要特别分散。从经济角度来说，不必花很多人工费。每一个人、每一个岗位的工作人员都应该承担很多责任。 所有岗位要求实现最有效的配合 岗位设置的时候，对承担的责任进行划分。一般区分为主责、部分和支持三类，这样来确定配合关系。主责是指某一个人所负的主要责任；部分指只负一部分责任；支持是指责任很轻，只协助他人。每个人的主责、部分和支持一定要划清楚。 每个岗位能否在企业组织中发挥最积极的作用 每个岗位是不是在整个企业组织中能够发挥最积极的作用。岗位在组织设置里面，应该使它发挥最大作用。每一个岗位都要有相应的主责，然后有部分或者支持性工作。 每个岗位与其他岗位的关系是否协调 “是否协调”是指岗位之间的责任不交叉、没有空白。避免某一个责任张同志是主责，李同志也是主责，两个人分不清到底谁是主责，出了事谁负主要责任，在工作中谁主动。一项职能没有人负主责，就是岗位职责出现了空白。 岗位设置是否符合经济、科学和系统化的原则 如果岗位设置得特别多，参与这项工作的人就多，企业支付的费用就多，这不符合经济化原则。如果岗位设置过少，可能某一个事情没有人管，或者某一个岗位的员工负担特别重而产生怨气，这项工作就做不好。所以要体现经济化原则，也要符合科学原理。 一、岗位设计的定义： 岗位设计是指在公司总体的组织机构及各部门的工作职责确定之后，所开展的岗位设

公司岗位体系管理办法

公司岗位体系管理办法 第一章总则 第一条为了保证公司各级组织的使命、职能能够有效分解和落实到岗位（即职位），建立、健全和规范公司各级组织的岗位体系，为员工招录选配、教育培训、绩效考评、薪酬激励提供依据，建设以岗位为核心的人力资源管理体系，制定本办法。 第二条岗位体系管理是指对岗位设计或修订过程、内容的管理。岗位设计/修订的内容包括岗位的设立、变更和撤销，岗位使命、职责、目标、任职资格的确定，岗位价值评估、职类、职种、职层、职级划分等。 第三条公司两级人力资源部门是岗位体系的管理部门，负责组织岗位体系设计或修订工作。必要时，聘请咨询专家指导岗位体系设计或修订工作。公司各级业务部门必须全程参与、配合本部门岗位设计与修订工作，部门负责人必须自觉履行直线经理的人力资源管理责任，推动和保证本部门的使命、职能明确地、稳定地分解落实到岗位上，在与人力资源部门达成共识的基础上做出清晰、规范的岗位定义与描述。 第四条本办法适用于公司各级职能管理部门。 第二章岗位设计、修订的依据、前提和原则第五条组织的使命（即组织定位）、职能、管理层次和管理幅度是岗位设立的依据；如果组织的定位、职能、管理层次尚未明确，不宜进行岗位的设计或修订；只有在公司战略、管控模式、组织结构、组织定位、职能、管理层次发生变化时，组织内部的岗位体系才可以设计或修订。

第六条在组织结构设计和岗位体系设计前必须分层进行工作分析。公司层次的工作分析确定公司的管控模式、组织结构、组织使命和职能；部门层次的工作分析确定和识别部门的基本职能（一级职能）、派生职能（二级或三级职能）和部门级流程；岗位层次的工作分析把部门使命和职能分解和落实到岗位上，并据此设计岗位体系、理清岗位级流程。应采用观察法、日志法、访谈法、行为事件法、资料分析法、调查问卷法等方法全面采集、整理、分析部门工作信息，提炼、归纳并分解出稳定的、可落实到员工的一组任务及其责任集合。 第七条岗位必须根据组织职能的分解情况设立。岗位是一组抽象的任务及其责任的集合，组织职能及其责任必须采用相近阶段或相似技能作为分解基准、逐步分解为这种相对独立的任务责任单元；为规避岗位形成职责的严重交叉、空白，每一步职能或责任的分解必须采用同一基准。 第八条岗位体系的设计和修订必须符合如下原则或禁忌： （一）人岗分离原则——岗位的设立、变更或撤销的目的是为了分解落实组织的使命和职能，不是给具体的人作肖像素描。必须先设立岗位，后选配员工；员工要适应岗位，而不是岗位要适应员工。因此，岗位的设立、变更、撤销必须抛开具体的人，禁止因具体员工设立、变更、撤销或定义岗位。 （二）职责设岗原则——就是根据组织职能纵向分解后相对独立的任务责任单元来设岗。岗位是指基于相近阶段或相似技能的一组工作任务及其责任的抽象集合，并不是一个具体的工作事项、一项具体的业务活动、一个具体的工作方法。因此，禁止岗位因具体事项、具体活动、具体方法而设立、变更或撤销。

企业会计组织机构与岗位职责的设计

第三章企业会计组织机构与岗位职责的设计 第一节企业会计组织机构的设计 一、企业会计组织机构的设置形式1、会计与财务合并是指会计对资金运动的核算、监督职能与财务管理对资金的筹集、调度与分配职能统一由一个部门来履行的一种机构设置形式。（中小型企业）2、会计与财务分别设置是将会计对资金运动的反应、监督职能与财务管理对资金的筹集、调度与分配职能分别由会计部门和财务部门来履行的一种结构设置形式。(大中型企业） 二、企业会计组织机构及其岗位职责设计的原则（一）与大中型企业会计机构设计的相同点 企业集团中的母公司和子公司，也应根据其经营规模和范围的大小、经营过程和企业组织形式的特点及管理要求，采取会计和财务分设模式或合并设置形式，并在内部设置相应的机构和岗位。 （二）与大中型企业会计机构设计的不同点 需要在母公司（或子公司）下属的分公司和分支机构设置财会部门。其中，子公司、分公司和其他分支机构的财务会计部门，应在业务上受企业集团总部的财务会计部门的指导。企业集团的财务会计职责范围更大、分工更细，并且往往还需要在母公司（或子公司）下属的分公司和分支机构设置财务会计部门。 （三）会计机构运作要求 集团公司对下属控股子公司、分公司和其他分支机构的控制，一般可采用协议控制、派人员控制、会计制度控制等单一方式或各方法结合方式。其会计机构的运作关键是要统一，如统一核算体制、统一考核标准、统一记账币制等，使各分公司及分支机构的会计资料具有可比性。 二、企业集团会计岗位职责设计 与单体公司会计岗位职责的设计存在许多相似之处，单体公司会计岗位职责都应在企业集团会计岗位职责设计中得到体现，同时还应增设反映整个集团公司中非独立核算的分公司、其他分支机构的财务状况、经营成果和现金流量情况的岗位职责及其财务分析的岗位职责；资金调度与监督的岗位职责；母公司编制合并会计报表的岗位职责；税务策划的岗位职责等。 企业集团会计岗位职责设计的特殊要求： （一）日常会计核算和合并财务报表方面 1、制定总公司、分公司和其他分支机构的会计核算制度和实施规则 2、指导分公司和其他分支机构的日常会计核算，加强有关会计人员的业务培训 3、核算有关业务的内部成本，明确各有关责任中心的经济责任 4、收集和审核子公司、分公司和其他分支机构的个别会计报表，汇总编制总公司、分公司和其他分支机构的汇总会计报表，并编制整个企业集团的合并财务报表 （二）税务策划方面 1、收集和整理分公司和其他分支机构所在地（或国家）的各种税法规定及其变更情况 2、分析各分公司和其他分支机构所在地（或国家）的各种税法的实施状况，确定各分公司和其他分支机构在筹建和经营过程各阶段的税务筹划内容、重点和方法，统筹和指导各分公司和其他分支机构各种具体税种的纳税筹划工作 3、协助（或代办）各分公司和其他分支机构各种税款的计算、申报、缴纳、扣

设计薪酬体系的步骤和要点有些

设计薪酬体系的步骤和要点有些 薪酬体系设计的要点，在于对内具有公平性、对外具有竞争力及对个人贡献的公正评价。 第一步：调查公司现状，明确公司薪酬原则与策略 1、收集公司现阶段状况的资料，包括组织结构，各职能部门设置的出发点及其功能、向谁负责，各职能部门如何定位、其现有人员的考核标准和奖惩制度关联度。 2、掌握并分析公司现行薪酬体系的结构框架，包括工资总额构算(年度薪酬总额与销售收入的关系或所在比例)及在各职能部门间 的分配比例，透视各类部门工资最高、平均、最低水平，工资构成(不同职能是否有不同的构成成份、这些构成成份有哪些、比重如何，福利现状等)，以及员工入职时间、学历等因素与工资的关系等。 3、了解公司现阶段在市场上的定位和希望达到的目标，以及其发展阶段特征和其自身战略需求。了解并明确目前公司工资政策线。 第二步：进行工作分析 做工作分析，是为了形成职位说明书，这样可以为包括薪酬管理在内的整个人力资源管理提供有价值的基础信息，所以它是一项至关重要并非常基础的工作。 如果公司有现成的职位说明书，可以将原有的拿出来做归类，并根据公司的战略导向及新政策要求再做分析。职位说明体系，必须充分体现公司的战略导向，使员工对职位的责任、贡献及所需努力大

小等重要内容有统一理解。这有利于建立公平合理的、体现内部一致性的薪酬制度。 工作分析最好是能由高层牵头，在组织内部找出各职能部门的专业人员代表以职位为对象，通过多渠道收集并分析与职位有关的资料，如职位和任职者概况、工作概述、工作职责、内外部关系、工作条件、必要的资格条件等信息，最后形成简明而有系统的职位说明书。 为了既保证薪酬体系的灵活性，又保持薪酬管理的相对稳定性，避免由于个别岗位的薪酬水平变化而引起其他岗位员工的不平衡心理，引起不必要的冲突和风波，引入职位簇群的方法，即职位体系评估和分类。也就是利用原来的职务分析，明确组织有哪几种类型的职务以及任职所需要的资格要求，按照职务性质的相似性划分职位簇群;并在每个职位簇群内利用因素计点法对职务进行评分，最后按分数的高低划分出若干层级，由此建立好职位族平台(如图)。职位簇群的设置是相对稳定的，一般不随组织结构、职位的变动而发生变化。职位簇群及其层级具有一定的概括性和包容性，一个职位簇群的层级往往可以对应十几甚至几十个职务。职位簇群对职务进行分群管理，这样便于每个职位簇群的工资区段直接与外部人力资源市场比较，可以分职位簇群确定不同职位簇群的薪酬定们和相关政策，而不必因某些专业领域的市场价格发生较大波动而调整公司整体的薪酬水平，不仅增强了薪酬体系的灵活性、外部市场竞争力和内部的稳定性和公平性，也有效地帮助公司减少了工作量，节省了时间和管理成本。 职位簇群编码分类标准

如何做好组织架构和岗位体系的设置

组织架构设计与岗位体系管理 组织架构设计 组织架构设计的目的是规划组织的人员管理，最大程度的发挥组织效能，最有效的利用组织资源，实现组织经营目标。为实现设计目标，职能部门在进行组织设计时，要引进经营目标、设计参数、设计模式等概念，运用有机组织结构体系，参照程序化的模式，尽可能减少经验数据在管理中的负面影响，形成目标体系的管理模式。 一、组织架构设计的整体思路： 组织架构设计，应该是在经营目标的基础上，考虑经营环境等设计参数的影响，充分利用组织资源，确定组织的职能模块，选择适用的组织模式，实现岗位的合理设置，确定组织架构，运用业务流程检验完善组织架构。 二、组织设计各项指标确定 1、组织经营目标：组织通过实际的经营程序所要寻求的结果和组织实际上要做什么 1-1、组织经营目标是组织未来业务组成和前进的目的地，对组织经营具有战略指导意义，为使组织的经营目标具有一定可测性，将组织经营目标体系化，确定成明确具体的业绩指标。 1-2、组织是连续的、延伸的模型组合体，因此在明确组织的业绩指标时，要将组织放入全局中进行考虑，针对每一个组织内部单元制订具体的、可测度的、具有实际意义的业绩指标。 1-3、组织业绩指标按照两种业绩标准进行评价： 财务业绩指标标准：收益率、良好的资金流、投资回收率、良好的公司信任度、企业成本控制率等。 战略业绩标准：市场份额、产品成本、公司在客户中的声誉、市场竞争优势等1-4、组织经营目标应该是近期与远期目标的结合。 2、组织设计参数：指的是影响组织架构设计的环境因素与管理因素。 组织设计参数的选择就是要求组织积极的挖掘组织生存发展面临主客观因素，将各项因素指标转换为组织资源，合理有效的善用资源。 2-1、组织资源的获取：从行业中，从职能部门与公司间、职能部门之间、职能部门与分公司之间、职能部门内部的关系中寻找组织资源，明确组织经营环境。 获取的资源有： a、企业环境、企业战略、人员素质、企业生命周期、企业规模、业务流程重组、技术改进 b、管理层次与管理幅度、专业化程度、地区分布、分工形式、关键职能、集权程度、规范

财务部岗位职责及分工

财务人员岗位分工 本部现有财务人员3人，其中：财务主管1人，会计1人，出纳1人。具体岗位职责及分工如下： 1、财务主管： （1）管理财务部日常事务； （2）制定、审核公司各项财务管理制度、财务核算方法并监督会计执行； （3）制定、审核财务预算、财务决算方案，监督预算、决算执行情况，上报国资预算报表、国资决算报表； （4）编制、审核公司月度、年度财务报告并上报财政快报、省国投公司快报； （5）参与评价公司重大财务、经济事项并提出建议； （6）协助上级单位及外部机构审计、税务检查等事务； （7）审核并上报国税、地税纳税申报表，对公司涉税事项进行税务筹划合理避税，规避纳税风险； （8）监督、检查财务人员工作，审核记账凭证； （9）监督公司资金流向，对资金支付凭证进行审核，审核网上银行划款； （10）负责会计人员的日常考勤、效绩考核； （11）会计人员培训、指导会计人员业务学习； 2、会计 （1）核算营业收入、营业成本、税金及附加，填制凭证并登记账簿； （2）核算管理费用、财务费用、销售费用，填制凭证并登记账簿； （3）核算营业外收入、营业外支出，填制凭证并登记账簿； （4）核算长期股权投资、各类金融资产、投资收益，填制凭证并登记账簿； （5）计提、核销各类资产减值准备，填制凭证并登记账簿；

（6）核算应收账款、其他应收款、预付账款、应付账款、其他应付款、预收账款，填制凭证并登记账簿；定期对账、收发往来询证函、催收函； （7）编制月度、年度财务报表； （8）核算公司固定资产、制作固定资产卡片、定期盘点固定资产制作盘点表，填制凭证并登记账簿； （9）及时归档整理各类凭证、档案。 3、出纳 （1）管理库存现金收、支、盘点库存现金制作现金盘点表，及时提取公司备用金，登记现金日记账； （2）管理公司银行账户，填制银行票据，打印银行回单，定期与银行对账，处理未达账项，制作银行余额调节表，； （3）管理公司票据登记公司票据台账，办理票据承兑、贴现等业务； （3）编制月度、年度资金收支预算并上报； （4）按照会计收付款凭证及时收款、付款并填制相应单据（收据）； （5）填制纳税申报表，缴纳税金，填制凭证并登记账簿。高考是我们人生中重要的阶段，我们要学会给高三的自己加油打气

基本薪酬体系设计

基本薪酬体系设计 Corporation standardization office #QS8QHH-HHGX8Q8-GNHHJ8

首先在对组织结构进行分析后，我们选出了以下几个典型岗位来作为研究的对象：总经理、副总经理、部门经理、科研人员、技工、人事专员、会计、普工。首先，我们用要素计点法做出了计算薪酬基点的表格。为方便计算、我们把薪酬基点上的总数假定为1000.并根据我们的理解，设置了四个报酬要素。并分别赋予四个报酬要素各自的权重，为了进一步详细的描述各个报酬要素，我们又对各个报酬要素进行了详细的描述。各具体数字和等级细则见下表： 表一 根据表一的信息，和具体的工作岗位承担的职能，以及各岗位能为组织做出的贡献大小，我们计算出了各岗位具体的薪酬点数，见表二：

在得到了各个职位的薪酬点数之后，我们依据各薪酬点数对各个职位进行了初步的职位等级规划，见表三： 表三 为了验证初步职位等级规划的合理性，我们列出了各等级的最小值和最大值，以及最大值与最小值之间的绝对级差，和最大值与最小值的差异比率。见表四： 表四

以上工作做好后，我们对该行业的市场薪酬水平做了具体的调查，得到了各岗位的平均薪酬数目。对照上面步骤中，得出的各岗位薪酬基点数，我们列出了，表格五： 表五 表五中的薪酬基点数和市场平均薪酬水平，我们做出了职位评价点数与市场薪酬水平组合成的数点图：见表六 表六 为了更合理的计算岗位基本工资，我们又对薪酬区间中值和对应职位等级中的职位评价点数中值进行了计算(把职位评价点数中值代入Y=-205.95+5.94X，得到相应的薪酬区间中值)，由薪酬区间中值计算出最高值和最低值（设定薪酬变动幅度为50%）。制成了表七： 表七

某公司薪酬体系设计方案

xxxx有限公司

薪酬体系设计方案起草部门：人力资源2019.1.5

第一章总则 1 第五章奖金 7 *** 第七章年薪制 12 . 第十一章高级人才协议工资制 18 --- 第十 二章工勤人员市场工资制 19 . 第十 三章薪酬调整 20********* 第十四章其他规定 22 . *** 标准岗位薪酬（技术薪酬）固定比例、浮动比例参照表 32 ............................................................. 10：技术职系的岗位与薪档对应表 35******** 11：生产操作职系的岗位与薪档对应表 36 ******** 附件 12：工勤人员薪酬基数表 37 . *** ** 第二章薪酬总额 2 ******** 第三章固定工资 3 第四章绩效工资 6 第六章附加工资 10 第八章岗位绩效工资制 14****** 第九章技术绩效工资制 15****** 第十章销售绩效工资制 17 ****** 附件 公司职系划分表 26 ******* 附件 管理职系职级系统 27 ******** 附件 支持服务职系职级系统 28 附件 技术职系职级系统 29 ******** 附件 营销职系职级系统 30 - 附件 生产操作职系职级系统 31 *** 附件 附件 管理职系的岗位与薪档对应表 33 ******** 附件 支持服务职系的岗位与薪档对应表 34 . *** 附件 附件

第一章总则. 第一条适用范围********* 凡XXX有限公司（以下简称公司）所有员工, 除公司另行的专案方式处理外均依本方案实施. ******** 第二条目的... 制定本方案的目的在于： 建立适应企业市场化运作的价值分配体系,使个人创造价值和团队价值有效结合,共享公司发展所带来的收益； 保持关键部门、关键岗位薪酬水平的稳定性,使员工收入与公司、部门及个人业绩分层挂钩,激发员工活力,提高公司的竞争力； 建立吸引人才和留住人才的机制,提高员工归属感,重塑企业价 值观念,最终推进公司整体发展战略的实现. --- 第三条依据和基本原则---- 薪酬分配的依据是：岗位价值、能力和业绩贡献, 并参考青岛市 社会平均工资水平和行业平均水平. --- 薪酬作为分配价值形式之一, 遵循按劳分配、效率优先、兼顾公 平及可持续发展的原则. . 薪酬确定：薪酬的确定原则上主要考虑员工承担某一职位所需 具备的条件及其在工作中所表现出来的能力. 依靠科学的价值评价, 对各职种、职系人员的任职角色、绩效进行客观公正的评价, 给贡献

公司会计岗位分工及职责

ZHANGDAOMING集团第五工程有限公司DAOMING集团有限公司 财务制度指南 第三号会计岗位分工及职责 第一章总则 第一条 随着社会主义市场经济体制的建立和完善，财务管理逐步确立起在企业管理中的中心地位。系统、科学的财务管理工作，离不开强有力的会计基础工作的支持。为了加强会计基础工作，建立规范的会计工作秩序，正确行使国家赋予会计人员的职权，提高会计工作水平，特制定本规范。 第二条根据我公司实际情况，设置财务主管岗位、会计岗位、出纳岗位，实行岗位责任制，明确每个会计人员的工作岗位和职责范围。 第三条会计人员必须加强政治学习和业务学习，不断提高政治思想水平及业务素质，敬岗爱业，熟悉法律，依法办事，客观公正，搞好服务，保守秘密。 第四条各单位应当依据有关法律、法规和本规范的规定，加强会计基础工作，严格执行会计法规制度，保证会计工作依法有序的进行。 第二章财务主管岗位及职责 第五条 根据会计法及有关规定，具体领导本单位的财务会计工作，及时组织学习并贯彻执行上级的各种规章制度，严格遵守财经纪律；对各项财务会计工作要定期研究、布置、检查、总结，不断提高财务工作水平。 第六条负责与上级业务主管部门、项目主管及项目各科室联系、沟通，努力为会计工作创造良好的外部环境。 第七条 掌握本单位财会人员的状况，全面了解他们的会计知识结构、思想动态及专业工作能力，对本单位财会人员进行明确分工。同时结合实际，组织制定或修订本单位的财务工作岗位标准及考核办法，根据岗位分工编制业务工作流程图和内部牵制制度。 同时，及时上报业务需求及相应的培训计划，做好财会人员的继续教育工作，全面提高所属财会人员的道德素养和业务水平，加强会计队伍建设。 第八条 根据国家经济体制改革和建立现代企业制度的需要，积极参与企业经济发展规划的制定，研究和设计本企业财务管理改革的设想及建议，并具体指导制定本单位及所属单位的财务会计制度、财会工作要点及财务管理办法，编制各项经济指标，并督促贯彻执行。 第九条负责本项目资金、资产及债权、债务的管理和成本核算工作，加强项目的经济核算、责任成本管理核算及财务管理，堵塞漏洞，降低成本，提高经济效益。 第十条负责完成各项上交款任务，督促及时解缴各种税金。 第十一条组织制定本单位的财务计划、资金使用计划，并组织实施。 第十二条 定期参加财务例会，领导和布置本单位的财务决算工作。同时定期开展经济活动分析，要求每季度进行成本利润分析、资金状况分析、资产负债分析等，每季度进行一次全面经济活动

职位体系设计

略系设计攻职位体3745: 来源:2012-04-10 时间?收藏 ?(5人收藏) ?复制连接 ?打印 一、职位体系是什么？最简单的说法，就是把职位进行分层、分类。这就引出了一系列职位体系的概念：职系、职群、职位序列、职位子序列、岗位、职位、职衔……五花八门、花样繁多。我们先对这些概念做一个简单的解释。先看分类： 职门：职业分类中最大的分类形式，称为职门或职类，它是根据职业性质对职位进行的最初步的划分，是从横向对职位进行的最大的划分，《中华人民共和国职业分类大典》中可以对应称为职业大类。职组（职群或职业中类）：又被称为职群，是在职门里面再进行分类。职组是由工作性质大致相同的职位汇集而成的，又可以解释为是由业务性质相同的若干职系构成的，《中华人民共和国职业分类大典》中可以对应称为职业中类。实际上它是介于职门和职系中间的一个分类。职组并不是职位分类结构中不可缺少的因素，日本就没职组一说。职系（职位序列）：是在职组范围内，就职务种类相似而工作复杂程度、责任轻重各不相同的职位进行汇集而成的。一般来说，一个职系就是一个专业、一个职业或者一个工种。职系是职位分类制度中的一个重要概念。它是根据工作的性质对职位所作的最后一次纵向划分，能够比较真实地显示出各个职位的工作性质。以文书职业为例，书记、速记、文书虽然有高低不同的级别，但因工作性质相似，可统称为文书职系。职位子序列：一个专业类别的分支，就是对职位序列的进一步细分，如薪酬考核、招聘培训。． 由于这些概念都翻译自国外，而各家的译法又有一些不同，所以到今天为止，职位体系从概念到内涵在运用上都有些混乱。但总体而言，我们可以理解的是，无论叫什么名字，以上都是对职业的横向分类，只是粗细不同。再看分层，见下图示例： 从纵向上分层，不仅是职等不同，其层级均有各自的角色定义，例如，在上图的示例中，从下往上的层级角色分别是支持流程、执行流程、管理流程、执行战略、建立愿景。层级角色既是层级价值的体现，更是指导职位设计的重要依据——职位层级要与其职位价值相匹配。的理解，我们来总结三个基本概念：分类、分层”最后，结合着以上对“岗位：对主要职责的归纳，并不包含层级的定位。如薪酬管理岗即意味着该岗位主要职责是薪酬管理工作。职衔：是对职位层级的统一称呼，表明层级的高低。一般而言，不同类别的职位，职衔名称不同。如管理类职衔从下往上可以分别叫主管、经理、高级经理，而专业类职衔从下往上则可以分别叫助理、专员、资深专员、专家。在不同类型的企业中，对职衔的叫法往往各不相同，可以简单地分为国企体系（常用总经理、副总、处长、科长、股长等职衔）、欧美外企体系（常用总裁、总监、高级经理、经理、主管等职衔）、日台体系（常用课长、系长、组长、线长等职衔）等多种体系。职位：是对职责与职级的规定。一般而言，职位名称＝岗位名称+职衔。对于特

小型企业会计岗位职责设计

小型企业会计岗位职责设计 一、问题的提出 小型企业一般指资产规模不大、人员较少的企业，组织体系通常利用垂直式管理体系，管理跨度较小。小型企业因数量众多而在国民经济中起着重要的作用。随着知识经济时代到来，掌握先进技术和管理知识的人员创办新兴的科技企业将呈不断增长趋势，其中将有为数众多的小型企业。小型企业由于人员较少，在内部控制岗位设置和职责划分上容易产生重叠交叉现象，影响企业的经营和发展，因此根据企业经营管理需要和内部控制要求设计会计制度就十分必要。 对小型企业会计制度设计与建设存在着一些片面认识，这些片面认识对小型企业财务管理和会计核算造成了不良影响，影响了会计管理职能的发挥。如有人认为大中型单位有必要也有可能实行完善的内部控制，而小型单位由于受到规模、财力和人力的限制很难进行内部控制；也有人认为小型单位组织简单，员工人数少，工作无法细分，一个人往往要做多种工作，故不易有健全的内部控制；还有人认为小型单位内部关系复杂，往往以主要领导人为核心，因此不仅不需要控制实际也无法控制。这些认识带来的后果是使小型企业不重视会计制度建设，表现为：一是企业内部牵制制度、稽核制度、定额管理制度、计量验收制度、财务清查制度、成本核算制度、财务收支审批制度等基本制度，总的来说残缺不全；或者虽有其中几项制度，实际上从未认真执行过。二是许多小企业会计基础工作薄弱，内部会计制度不健全、不严密，致使企业财务管理比较混乱，会计信息失真。从社会经济发展趋势和小型企业会计制度建设现状可以看出，重视小型企业会计制度设计具有积极意义。 二、小型企业会计制度设计的原则 会计制度设计和管理制度设计一样，必须依据政府法令、会计法规和统一会计制度，根据单位所处的经济背景、单位管理的需要，以及内部控制的理论要求与处理方法等进行设计。会计制度设计的直接依据是《会计法》、《企业会计准则》。会计制度的设计前提和基础是企业的生产经营特点和管理要求；会计制度设计的出发点和归宿是企业的根本利益和理财目标。 1、适应企业特点和财务管理要求的原则。会计制度设计既要遵循国家的统一规定，又要充分考虑企业自身的生产经营特点和管理要求，使其具有较强的可操作性。特别是国家赋予企业的理财自主权，应在其会计制度中得到具体体现。凡是可由企业自主选择的财务事项，企业应根据国家统一规定并结合企业自身的生产规模、经营方式、组织形式等方面的实际情况作出具体规定。 2、责权利相结合的原则。财务活动涉及面广，对企业生产经营活动影响大，企业财务活动组织得是否合理，财务关系处理得是否恰当，直接关系到企业的发展和经济效益的提高。因此，体现这一原则首先应落实承担财务指标的单位和个

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位体系 职位体系 管理层员工层 高级管理层中级管理层普通员工技术员工 (2个层级 ) (3个层级 ) (6个层级 ) (10 个层级 ) 总经理部长 /部门经理主管总工程师副总经理副部长 /部门副经理 / 代职经理主办副总工程师 助理班长 /组长/ 队长主任工程师 办事员副主任工程师 工人主管工程师 实习生副主管工程师 工程师 助理工程师 技术员 实习生

职级职位 高 管决策机构层 一级机构 中 管 层 二级机构总经理 副总经理 总经理助理 正职 副职 /代职 助理 正职 副职 /代职 职位 总经理 副总经理 总经理助理 总经办主任、部长、综管办 副部长、代部长 助理 科长 副科长、代科长 职位等级架构 1 2 3 4 5 6 7 8 9 10 11 12 13 14 15 16 17 18 19 20 级级级级级级级级级级级级级级级级级级级级 19 20 17 18 19 16 17 18 15 16 17 14 15 16 11 12 13 14 14 15 16 13 14 15 10 11 12 13 助理 决策机构 主管 员一级机构主办工 层二级机构办事员 三级机构工人 助理 车间主任、副主任 班组长、工段长 统计 电焊、钳工、冲床、铣床、弯 管等 11 12 13 14 15 10 11 12 13 7 8 9 10 11 3 4 5 6 7 8 9 10 11 12 13

技术一级 技术二级 技术三级技 技术四级术 系 技术五级列 技术六级 技术七级 技术八级实习生 初高中毕业生、社会人员 总工程师总工程师 副总工程师副总工程师 主管工程师主管工程师 副主管工程师副主管工程师 工程师工程师 助理工程师助理工程师 技术员技术员 实习生实习生 1 2 16 1718 15 16 17 14 15 16 13 14 15 1213 14 10 1112 910 11 78910

职位体系设计

职位体系设计攻略 来源: 时间:2012-04-10 ? ?收藏 ?(5人收藏) ? ?复制连接 ? ?打印 一、职位体系是什么？ 最简单的说法，就是把职位进行分层、分类。这就引出了一系列职位体系的概念：职系、职群、职位序列、职位子序列、岗位、职位、职衔……五花八门、花样繁多。我们先对这些概念做一个简单的解释。 先看分类： 职门：职业分类中最大的分类形式，称为职门或职类，它是根据职业性质对职位进行的最初步的划分，是从横向对职位进行的最大的划分，《中华人民共和国职业分类大典》中可以对应称为职业大类。 职组（职群或职业中类）：又被称为职群，是在职门里面再进行分类。职组是由工作性质大致相同的职位汇集而成的，又可以解释为是由业务性质相同的若干职系构成的，《中华人民共和国职业分类大典》中可以对应称为职业中类。实际上它是介于职门和职系中间的一个分类。职组并不是职位分类结构中不可缺少的因素，日本就没职组一说。 职系（职位序列）：是在职组范围内，就职务种类相似而工作复杂程度、责任轻重各不相同的职位进行汇集而成的。一般来说，一个职系就是一个专业、一个职业或者一个工种。职系是职位分类制度中的一个重要概念。它是根据工作的

性质对职位所作的最后一次纵向划分，能够比较真实地显示出各个职位的工作性质。以文书职业为例，书记、速记、文书虽然有高低不同的级别，但因工作性质相似，可统称为文书职系。 职位子序列：一个专业类别的分支，就是对职位序列的进一步细分，如薪酬考核、招聘培训。 由于这些概念都翻译自国外，而各家的译法又有一些不同，所以到今天为止，职位体系从概念到内涵在运用上都有些混乱。但总体而言，我们可以理解的是，无论叫什么名字，以上都是对职业的横向分类，只是粗细不同。 再看分层，见下图示例： 从纵向上分层，不仅是职等不同，其层级均有各自的角色定义，例如，在上图的示例中，从下往上的层级角色分别是支持流程、执行流程、管理流程、执行战略、建立愿景。层级角色既是层级价值的体现，更是指导职位设计的重要依据——职位层级要与其职位价值相匹配。 最后，结合着以上对“分类、分层”的理解，我们来总结三个基本概念： 岗位：对主要职责的归纳，并不包含层级的定位。如薪酬管理岗即意味着该岗位主要职责是薪酬管理工作。 职衔：是对职位层级的统一称呼，表明层级的高低。一般而言，不同类别的职位，职衔名称不同。如管理类职衔从下往上可以分别叫主管、经理、高级经理，

会计制度设计——企业会计组织机构与岗位职责的设计

会计制度设计——企业会计组织机构与岗位职责的设计 第一节企业会计组织机构的设计 一、企业会计组织机构的设置形式 1、会计与财务合并设置形式：中小型企业 2、会计与财务分别设置形式：大中型企业 二、企业会计组织机构及其岗位职责设计的原则 1、适应性：设计应与企业生产经营规模、特点、管理要求相适应，保证企业会计信息的生成、加工和传递真实可靠、及时有效 2、系统性：设计是一个系统工程，会计作为企业经济管理的重要组成部分，其组织机构是企业经营管理组织系统下的一个子系统，在设计时不仅应充分注意会计工作的业务流程等组织环节及其岗位责任的相互依存和相互制约的关系，而且还应注意会计部门与其他职能部门、业务部门之间岗位责任的相互联系，使其成为一个行之有效的企业会计组织机构和会计岗位责任制系统 3、责权对等：在设计会计岗位责任制时，必须明确规定每一位管理者应付的职责，并相应的赋予其一定的权力，做到有职必有权，有权必有责，权责对等 4、控制性：通过在经营的关键环节设置必要的会计内部控制制度，以便有关人员相互制约、相互监督，使企业会计组织机构及其岗位责任制具有必要的查错防弊功能，并形成一套对企业经营全过程、全方位有效的监控系统 控制手段主要包括会计记录、核算、分析、稽核和报告等 5、效率性：设计必须体现精简、高效的要求，防止岗位重叠、人浮于事，避免人力、物力的浪费和低效率的工作环境 会计组织机构的设置应以提高工作效率为基本前提 第二节企业会计组织机构内部分工的设计模式 一、总会计师领导下的集中核算模式：以总会计师为领导，以会计部（或处、科）经理（或处长、科长）为主管，以审计部（或处、科）为专职监督部门的一种会计工作的分工模式。一般适用于大中型、单独设置总会计师岗位、会计与财务分设的企业。

如何做好组织架构和岗位体系的设置

组织架构设计与岗位体系管理 组织架构设计组织架构设计的目的是规划组织的人员管理，最大程度的发挥组织效能，最有效的利用组织资源，实现组织经营目标。为实现设计目标，职能部门在进行组织设计时，要引进经营目标、设计参数、设计模式等概念，运用有机组织结构体系，参照程序化的模式，尽可能减少经验数据在管理中的负面影响，形成目标体系的管理模式。 一、组织架构设计的整体思路：组织架构设计，应该是在经营目标的基础上，考虑经营环境等设计参数的影响，充分利用组织资源，确定组织的职能模块，选择适用的组织模式，实现岗位的合理设置，确定组织架构，运用业务流程检验完善组织架构。 二、组织设计各项指标确定 1 、组织经营目标：组织通过实际的经营程序所要寻求的结果和组织实际上要做什么 1- 1 、组织经营目标是组织未来业务组成和前进的目的地，对组织经营具有战略指导意义，为使组织的经营目标具有一定可测性，将组织经营目标体系化，确定成明确具体的业绩指标。 1- 2 、组织是连续的、延伸的模型组合体，因此在明确组织的业绩指标时，要将组织放入全局中进行考虑，针对每一个组织内部单元制订具体的、可测度的、具有实际意义的业绩指标。 1-3 、组织业绩指标按照两种业绩标准进行评价：财务业绩指标标准：收益率、良好的资金流、投资回收率、良好的公司信任度、企业成本控制率等。 战略业绩标准：市场份额、产品成本、公司在客户中的声誉、市场竞争优势等1-4 、组织经营目标应该是近期与远期目标的结合。 2 、组织设计参数：指的是影响组织架构设计的环境因素与管理因素。组织设计参数的选择就是要求组织积极的挖掘组织生存发展面临主客观因素，将各项因素指标转换为组织资源，合理有效的善用资源。 2- 1 、组织资源的获取：从行业中，从职能部门与公司间、职能部门之间、职能部门与分公司之间、职能部门内部的关系中寻找组织资源，明确组织经营环境。 获取的资源有： a 、企业环境、企业战略、人员素质、企业生命周期、企业规模、业务流程重组、技术改 b 、管理层次与管理幅度、专业化程度、地区分布、分工形式、关键职能、集权程度、规范化、制度化程度、职业化程度、人员结构 2- 2 、组织资源善用：资源整合、借用

工程会计岗位职责

职责一：工程财务会计岗位职责 1、全面负责项目会计核算工作，贯彻国家财经政策、法令、制度，落实公司财务管 2、协同材料、预算等部门制订切实可行的材料管理办法，参加材料采购合同的评审工作，负责预付、应付帐款的清理，参加材料清查盘点以及库存材料的分析； 3、参与拟订适合本项目的成本管理办法、经济计划、业务计划，会同预算部门编制成本费用计划，控制分析其执行情况，积极组织成本核算，保证工程发生的成本费用和工程形象进度基本保持一致，确保成本、费用及利润的真实性，符合配比原则； 4、协助项目经理控制业务招待费支出； 5、会同劳资部门制订工资管理及发放办法，依法计提工资附加费及其他费用，并按时上交公司财务部； 6、建立工程价款台帐及其他往来帐，经常与业主对帐，协调处理好与业主的关系，按月编制资金计划，及时收取工程款； 7、定期监督出纳员进行库存现金盘点，保证帐帐、帐实相符；

8、审核项目各项收支，监督项目部的各项经济行为，复核有关凭证、帐薄，编制各类会计报表； 9、为项目部的经济决策提供资料，积极参与项目各项经济活动，处理好与项目各业务部门的关系，保证各部门间各项核算数据资料的统一性； 10、配合公司会计人员继续教育，组织财务人员学习《会计法》，财务会计制度及公司各项规定，推广会计电算化工作； 11、做好领导布置的其他工作。 职责二：工程财务会计岗位职责 1.负责协调与外部有关单位（如业务往来单位、银行、税务等）的关系； 2.负责财务产权部的内部分工，按照内控要求合理设置并协调各岗位工作； 3.组织本部门员工（会计人员）进行业务及财务政策法规的学习与培训； 4.组织本部门制定公司的财务计划、财务预算等工作；