工作分析与工作设计

第六章工作分析

本章历年考题分值分布

单项选择题多项选择题案例分析题合计

2006年2分- - 2分

2007年4分2分- 6分

2008年3分2分6分11分

第一节工作分析概述

一、工作分析概述★

考点：工作分析的基本概念；工作分析在组织管理以及人力资源管理中的作用；

工作分析即通过系统分析的方法来确定工作的职责，以及所需的知识和技能的过程。

例如：

总经理：

职位概述-- 全面主持公司经营管理工作，组织实施董事会各项决议，对所承担工作全面负责。

****工作职责：

1.主持公司的经营管理工作，组织实施董事会决议；全面执行和检查落实董事会所作出的有关经营班子的各项工作决议；

2.拟订公司的战略规划，制定和组织实施年度工作计划，拟订财务预算报告及利润分配、使用方案，经董事会批准后负责组织实施；

3.制定公司内部管理机构设置方案；制定公司基本管理制度和具体规章制度；

4.主持公司经营班子日常各项经营管理工作；

5.负责对各部门经理工作布置、指导、检查监督、评价和考核；

6.负责召集主持总经理办公会议，检查、督促和协调各部门的工作进展；

7.提请董事会聘任或解聘副总经理、总经理助理，聘任中层管理人员；

8.制定公司管理制度和工作标准；决定公司人事管理制度，决定公司的薪资福利体系；

9.决定分子公司总经理、副总经理、部门经理以上人员的人事任命、调动和罢免事项；

10.加强企业文化建设，搞好社会公共关系，树立公司良好的社会形象；

11.行使公司章程和董事会授予的其它职权；

****日常工作任务：

1.签署日常行政、业务文件；

2.审批支出项目和费用报销；

3.主持参与重大商务谈判，代表公司签定商务合同；

4.召开经理室日常工作会议，了解各部门工作进展情况和遇到的问题；

5.奖惩的决定事项；

6.针对企业经营过程出现的问题，协调各部门负责人及时加以解决；

****任职资格：

1.五年以上高层管理岗位工作经验；

2.熟悉汽车贸易及资金融通与运作，具有上述行业多年从业经验；能执行企业总体战略；

3.工作作风严谨；熟悉汽车贸易行业，深刻理解汽车贸易未来发展，思维富有条理，有较强的分析、学习能力；

4.语言表达能力强，善于激励与领导，有良好的职业道德和强烈的责任心；

（一）工作分析在企业管理中的作用

1.支持企业战略。

2.优化组织结构。

3.优化工作流程。

4.优化工作设计。

5.改进工作方法。

6.完善工作相关制度和规定。

7、树立职业化意识。

（二）工作分析在人力资源管理中的作用

1.人力资源规划。

2.人员招聘。

3.人力资源培训与开发。

4.绩效管理。

5.工作评价。

6.薪酬管理。

7.员工职业生涯规划。

【例题·单选题】（2007年）工作分析在人力资源管理中的作用不包括（）。

A.确定企业战略

B.为人员招聘提供信息

C.支持绩效标准的确立

D.为薪酬设计提供重要信息

[答疑编号911060101：针对该题提问]

【答案】A

二、工作分析的流程

考点：工作分析的基本流程

（一）确定工作分析的目的

（二）调查工作相关的背景信息

（三）运用工作分析技术收集工作相关信息

（四）整理和分析工作相关信息

（五）形成工作分析结果

（六）核对与应用工作分析结果

三、工作分析方法★★

考点：通用的工作分析方法；现代的工作分析方法

（一）通用的工作分析方法

1.访谈法（面谈法）。

--国内使用最广泛、最成熟、最有成效的方法

--唯一适用于各类工作的方法

2.问卷法。

--让被调查职位的任职者、主管及其他相关人员填写调查问卷来获取工作相关信息的方法。

--操作程序简单、成本较低，大多数企业采取此方法。

例：问卷示例（部分内容）

工作特征（请您根据职位及相关情况在每项对应处打“√”，并在括号中填写相应内容）

1.是否按时上下班（是否）

2.每周平均加班时间约为（）小时

3.加班的主要原因为（A.上司安排加班 B.工作未完成自发性加班）

4.所从事的工作是否忙闲不均（是否）

5.最忙时常发生在哪段时间（）

6.是否经常外出（是否）

7.外出时间约占总工作时间的比重（）

8.工作负荷状况（A.超负荷 B.饱满 C.基本饱满 D.不饱满）

必要编写清晰的职责，该部分要求概述说明该职位应做些什么和为什么要这样做。以下部分若内容较多可以附纸填写）

1.本职位的工作性质应归为:

□技术□管理□市场□行政人事□财务□其它

2.请准确、简要地列举您的主要工作内容。

3.请指出日常工作中哪些工作内容属于日常性工作。

4.请尽量列举工作中属于规划性的工作内容？

5.请尽量列举工作中无法提前计划安排的突发性工作事项。

6.请详尽地列举您有决策权的工作项目。

7.请详尽地列举您没有决策权的工作项目。

8.请描述您在财务审批和人事管理方面的权限范围。（如无则不用填写）

9.您认为工作中最难解决的问题是什么？

10.您认为工作中最容易职责不明的工作事项有哪些？

11.根据以上回答内容请尽量明确列出本职位的职责，并根据您自己的认识对其重要程

3.观察法。

--直接到工作现场，观察、收集、记录有关的工作内容、工作间的相互联系、人与工作的关系以及工作环境、条件等信息，并用文字或图表形式记录下来，然后进行分析和归纳总结的方法。

--一种传统的工作分析方法

4.工作实践法。

--直接参与所研究的工作，掌握第一手资料

5.工作日志法。

--要求任职者在一段时间内实时记录自己每天发生的工作，按工作发生的事件记录下自己工作的实际内容，形成某一工作职位一段时间以来发生的工作活动的全景描述。

--在缺乏工作文献时，日志法的优势尤为明显。

例：工作日志

部门: 职务: 姓名: 年月日时分至时分

6.文献分析法。

--对于工作相关的现有文献进行系统分析

--经济且有效的信息收集方法

--一般用于收集工作的原始信息，编制任务清单初稿

7.主题专家会议法。

--由熟悉目标职位的企业内部人员和外部人员就目标职位的相关信息展开讨论，收集数据，验证并确认分析结果。

（二）现代的工作分析方法

1.以人为基础的系统性工作分析方法

（1）职位分析问卷法（PAQ）

--是一套结构化工作分析问卷，包括194个项目，分为33个维度，每个维度包含若干工作元素。

--可以分析商业、工业企业以及公共部门中的各种职位。

（2）工作要素法（JEA）

--是一种典型的开放式人员导向性的工作分析系统。

--分析对象通常是某一类具有相似特征的工作

工作要素举例：

--是完全以个人特质为导向的工作分析系统。

--临界特质：基本完成与高效完成某项工作分别至少需要具备的品质、特征。

--临界特质一般分为两大类：能力特质与态度特质。能力特质包括身体特质、智力特质和学识特质；态度特质包括动机特质和社交特质。

（4）能力要求法（ARA）

--是指完成任何一项工作的技能都可由更基本的能力来加以描述。

2.以工作为基础的系统性工作分析方法

（1）关键事件法（CIT）

--是一种由工作分析专家、管理者或工作人员在大量收集与工作相关信息的基础上，详细记录其中关键事件以及具体分析职位特征和要求的方法。主要应用于绩效评估、培训和工作任务设计等方面。

（2）管理职位分析问卷法（MPDQ）

--是一种结构化的、以工作为基础、以管理型职位为分析对象的工作分析方法。结果依靠计算机程序分析。

（3）功能性工作分析方法（FJA）

--是一种以工作为导向的工作分析方法。以工作者发挥的职能为核心，对工作任务详细分析，对工作内容全面描述。

举例：

工作者的功能量表：（员工应如何完成工作）

（4）工作任务清单分析法（TIA）

是一种典型的工作倾向性工作分析系统。结构化的调查问卷。

【例题1·单选题】（2007年）下列工作分析方法中，适用于各类工作的是（）。

A.问卷法

B.访谈法

C.观察法

D.工作日志法

[答疑编号911060102：针对该题提问]

【答案】B

【例题2·多选题】（2007年）关于现代工作分析方法的陈述，正确的是（）。

A.工作要素法是以人为基础的

B.关键事件法是以人为基础的

C.工作要素法是以工作为基础的

D.关键事件法是以工作为基础的

[答疑编号911060103：针对该题提问]

【答案】AD

【例题3·多选题】（2008年）以工作为基础的系统性工作分析方法包括（）。

A.关键事件法

B.职位分析问卷法

C.工作要素法

D.功能性工作分析法

E.工作任务清单分析法

[答疑编号911060104：针对该题提问]

【答案】ADE

【例题4·案例题】（2008年）某公司是一家具有一定规模的民营企业，属于特种行业，管理基础较为薄弱。为了提高人力资源管理水平，清晰界定岗位的职责和任职资格，公司决定投入资金开展工作分析。但该公司缺乏专业的人力资源管理人员，没有相关的经验，而且缺少基本的职责分工资料，行业内相关的文献也比较少。公司的工作在全年是非常规律的，公司领导想在一个月内快速完成此项工作。

该公司适用的工作分析方法是（）。

A.访谈法

B.问卷法

C.工作日志法

D.文献分析法

[答疑编号911060105：针对该题提问]

【答案】ABC

四、工作分析实施技巧

考点：工作分析的实施技巧。

（一）工作分析实施的时机

在以下几种情形需要进行工作分析：新企业成立时，新的职位产生时，新技术、新方法、新工艺或新系统出现导致工作发生变化时。

（二）工作分析的实施主体

1.企业内人力资源部门

2.企业内各部门

3.咨询机构

（三）标杆职位的选取

当职位多，且彼此相似时，使用标杆职位。选择标杆职位可以参考以下标准：职位的代表性、职位的关键程度、职位内容变化的频率和程度以及职位任职者的绩效。

（四）取得相关人员的支持

工作分析是一项系统性工程，需要企业内不同层级、不同部门的配合共同完成。（p98）

1. 企业高层

2. 中层管理者

3. 一般员工

【例题·案例题】（2008年）某公司是一家具有一定规模的民营企业，属于特种行业，管理基础较为薄弱。为了提高人力资源管理水平，清晰界定岗位的职责和任职资格，公司决定投入资金开展工作分析。但该公司缺乏专业的人力资源管理人员，没有相关的经验，而且缺少基本的职责分工资料，行业内相关的文献也比较少。公司的工作在全年是非常规律的，公司领导想在一个月内快速完成此项工作。

1.该公司进行工作分析的适宜主体是（）。

A.企业内各部门

B.专业的咨询机构

C.公司领导

D.公司员工

[答疑编号911060201：针对该题提问]

【答案】B

2.工作分析的实施需要广大员工的支持，因此，开展工作分析时，应让员工明确（）。

A.工作分析的理论

B.工作分析的目的

C.需要花费的金钱和人力

D.需要员工配合的工作

[答疑编号911060202：针对该题提问]

【答案】BD

第二节工作分析的成果

考点：职位说明书的基本概念及主要内容

工作分析的成果文件主要是职位说明书。职位说明书是以标准的格式对职位的职责及任职者的资格条件进行规范化的描述文件，包括两个组成部分，即工作描述和工作规范。

一、工作描述

是对职位本身的内涵和外延加以规范的描述性文件。

二、工作规范

称为任职资格。它界定了工作对任职者的教育程度、工作经验、培训、知识、技能、能力、心理特征等方面的要求。

工作描述主要涉及到工作任职者实际在做什么，如何做以及在什么条件下做的一种书面文件；而工作规范则说明工作任职者胜任工作所必需具备的知识、能力、技术以及其他要求。

例：财务部经理职务说明书

职位说明职位概述本职位是在公司总经理的领导和管理下，根据本公司有关经营政策、管理规章和业务规程，全面负责全公司财务核算、监督管理工作。

工作职责

1.参与公司经营决策与投资决策分析；

2.资金分析、现金流量预测和财务报表预测并制定财务计划；

3.建立成本控制机制；

4.审核各种费用支出；

5.建立公司财务控制体系；

6.公司账务核算；

7.主持对下属分公司的年度财务内部审计；

8.协助公司决策层进行资本结构决策和利润分配决策；

9.协助制定销售资金回笼计划；

10.协助行政人事部开展各项人力资源管理工作；

11.对下属员工的工作进行记录、沟通、考核和反馈等绩效管理工作；

12.协调本部门内部以及本部门和其他部门之间的工作关系；

13.负责会计监督，维护国家财经纪律，对违反有关制度的行为给予制止；

14.按照国家会计制度的规定，妥善保管会计档案；

15.负责财务工作的对外关系；

16.完成领导交办的其他事务。

日常工作任务

1.审核原始凭证的真实性、合理性、合法性；

2.设总账、明细账，做到记账及时、数字正确，摘要清楚全面；

3.根据审核无误的原始凭证，编制记账凭证，并复核所有的记账凭证；

4.编制会计科目汇总表；

5.提醒销售代表催收应收账款；

6.正确计算经营成本；

7.编制会计报表，统计报表和税务报表；

8.及时准确进行纳税申报、上缴；

9.协调本部门与公司其他部门或相关部门的关系；

10.对所属职位工作进行绩效考评，并按时递送行政人事部；

11.完成公司领导临时交办的其他工作。

任职资格

1.三年以上的财务工作经验，从事财务或会计管理岗位工作2 年以上。

2.具有汽车贸易行业会计实务经验，了解该行业的会计政策和相关财会、税收工作作风严谨；

3.娴熟掌握财会技巧；

4.有大局观，执行企业总体战略；

5.有财务中高级职称；

6.思维富有条理，善与他人协作、沟通；

7.品行端正、有良好的职业道德和强烈的责任心；

【例题·单选题】（2008年）工作分析的成果文件包括（）。

A.工作规范和任职资格

B.工作规范和工作描述

C.工作描述和工作职责

D.工作活动和工作经验

[答疑编号911060203：针对该题提问]

【答案】B

第三节工作设计

一、工作设计概述

考点：工作设计的概念、目的及内容。

1.概念：

工作设计是将任务组合成一套完整的工作方案，重新确定工作的内容和流程安排。

2.目的

（1）为了使企业内部职位的职责、工作关系更科学、合理，提高工作效率；

（2）希望通过改进工作的方法、流程使工作更加人性化，进而达到激励的效果。

3.内容：

工作活动、工作责任、工作中的协作、工作方法、工作权限、工作关系等。

【例题·单选题】（2007年）将任务组合成一套完整的工作方案，重新确定工作的内容和流程，这种活动被称为（）。

A.工作设计

B.工作变革

C.流程再造

D.方法设计

[答疑编号911060301：针对该题提问]

【答案】A

二、工作设计的原理与方法

考点：工作设计的理论原理与方法。

（一）工作设计的原理

1.科学管理原理

泰勒提出的科学管理主张用科学的方法确定工作中的每一个要素，减少动作和时间上的

浪费，提高生产率。

2.工效学原理

工效学是从人、机、环境系统的角度出发，研究人在生产劳动中的工作方法、动作、环境、疲劳规律，研究人、机、环境各个要素的相互关系，探讨工作效率、安全、健康、舒适的工作方案。

3.人际关系理论

（1）工人是“社会人”而不是“经济人”

（2）企业中存在着非正式组织

（3）新的领导能力在于提高工人的满意度（生产条件和工资报酬是第二位的）

4.工作特征模型理论

每种工作都具有5个工作特征，即包含5个核心维度：

（1）技能多样性

完成一项工作任务需要员工具备的各种技能和能力的范围。

（2）任务的完整性

在多大程度上工作需要作为一个整体来完成并能明确看到工作结果。

（3）任务的重要性（4）自主性

工作使员工具有多大程度的自由、独立性、裁决权、支配权。

（5）反馈性

工作是否能使员工直接、明确地了解工作的绩效。

前三者使员工了解工作的意义，自主性赋予员工责任感，反馈使员工了解工作成果。

这五种职位特征通过影响三种关键的心理状态——工作意义性体验、责任以及对结果的了解——决定了一个职位的激励潜能。

从这5个核心维度可以得出一个预测性指标，即激励潜能分数（MPS），它反映了工作的内在激励度，反映了工作特性与激励的关系。

MPS的计算公式是：

MPS=[（技能多样性+任务完整性+任务重要性）/3]×工作自主性×反馈性

（二）工作设计的方法

1.基于工作效率的设计方法：机械型工作设计法

强调找到一种使效率最大化同时最简单的方式来对工作进行组合，通常包括降低工作的

复杂程度，尽量让工作简单化。

2.基于工效学思想的设计方法：

（1）生物型工作设计方法

通常用于体力要求比较高的职位的工作设计。

举例：

生物型工作设计法对工作特征的描述：

（1）力量：工作只要求非常小的肌肉力量吗？

（2）抬举力：工作只要求相当小的抬举力以及（或）只要求任职者举起相当轻的物体吗？

（3）耐力：工作只要求相当弱的肌肉忍耐力吗？

（4）座位位置：工作中的座位安排恰如其分吗（有足够的机会坐下，有舒适的座椅以及良好的坐姿支持等）？

（5）体格差异：从间隙距离、伸手距离、眼的高度以及腿的放置空间等来看，工作场所能够容纳各种不同体格的人吗？

（6）手腕运动：工作允许人的手腕伸直而没有过多的运动吗？

（7）噪音：工作场所中没有过多的噪音吗？

（8）气候：从温度和湿度的角度看，工作场所的气候舒适吗？没有过多的灰尘和烟雾吗？

（9）工作间隔：根据工作的要求，任职者有充分的工作间隔时间吗？

（10）轮班工作：工作不要求任职者从事轮班工作或者过多的加班工作吗？

（2）直觉运动型工作设计方法

关注人的心理能力和心理局限。

举例：直觉运动型工作设计法对工作特征的描述：

（1）照明：工作场所的照明充分并且不刺眼吗？

（2）显示：工作中使用的显示器、量具、仪表以及计算机化的设备容易阅读和理解吗？

（3）程序：工作中使用的计算机化设备中的应用程序容易学会和理解吗？

（4）其他设备：工作中使用的其他设备（各种类型的）都容易学会并使用吗？

（5）打印式工作材料：工作中所使用的打印出来的材料容易阅读和解释吗？

（6）工作场所布局：工作场所的布置能够使工作者在完成工作中很好地听到和看到吗？

（7）信息投入要求：完成工作时所需要的注意力非常少吗？

（8）信息产出要求：从思考问题和解决问题的角度来说，在工作中必须加工的信息数量是非常少的吗？

（9）记忆要求：在工作中必须记住的信息数量非常少吗？

（10）压力：工作中需要承受的压力相对较小吗？

（11）厌烦：对工作产生厌烦的可能性非常小吗？

3.基于人际关系理论及工作特征模型理论的设计方法：激励型工作设计法

（1）工作扩大化

在横向水平上增加工作任务的数目或变化性。主要包括延长工作周期、增加职位的工作内容和包干负责制三种方式。

（2）工作丰富化

关注提高工作的挑战性、意义性和完整性等方面。主要包括任务组合、构建自然性工作单位、建立员工——客户关系、纵向扩充工作内涵、开放反馈的渠道等方式。

（3）工作轮换

--将员工轮换到另一个同样水平、技术要求相接近的工作职位上去工作。

--应当遵循的原则是：对于过于敏感或有高度机密性的职位，不适合经常调动；明确哪些职位之间可以互相轮换。

--工作轮换的优点：丰富了工作内容，减少员工对工作的枯燥单调感，使员工的工作积极性得到提高；员工能学到更多的技能，提高对环境的适应能力，也为员工的职业生涯设计提供参考。

--缺点：使训练员工的成本增加；一个员工在轮换工作的最初时期效率低；增加管理人员的工作量和工作难度。

（4）自主性工作团队

是工作丰富化在团体上的应用。

特别适合于扁平化和网络化的组织结构。

（5）工作生活质量

组织行为学专家西舍尔的定义：管理者与员工联合决策，合作和培植相互尊重的过程。

内容如下：

--满足员工参与管理的要求

--满足员工对工作内容更具挑战性、更富有意义的需求

--满足员工轮流进行工作和学习的要求

--满足员工个人享有更多非物质激励的要求

4.工作设计的综合模式：社会技术系统

20世纪80年代创建。

强调确立工作群体的工作职责并平衡工作的社会和技术部分。

核心思想是：如果工作设计要使员工更具生产力而又能满足他们的成就需要，就必须兼顾技术性与社会性，技术性任务的实施总要受到企业文化、员工价值观及其他社会因素的影响。

【例题1·单选题】（2006年）现代组织越来越扁平化，员工的控制权越来越大，员工不仅承担完成本职工作的职责，而且还可参与工作规则的制定与执行，这在工作设计中被称为（）。

A.工作扩大化

B.工作目标设置

C.工作丰富化

D.工作生活质量

[答疑编号911060302：针对该题提问]

【答案】C

【例题2·单选题】（2007年）工作设计的原理不包括（）。

A.科学管理原理

B.人际关系理论

C.冰山模型理论

D.工效学原理

[答疑编号911060303：针对该题提问]

【答案】C

【例题3·单选题】（2008年）按照工作特征模型理论，激励潜能分数（MPS）的计算公式是（）。

A.MPS=（工作自主性+技能多样性+任务重要性）／3×任务完整性×反馈性

B.MPS=（工作自主性+技能多样性+任务完整性）／3×任务重要性×反馈性

C.MPS=（任务完整性+工作自主性+任务重要性）／3×技能多样性×反馈性

D.MPS=（任务完整性+技能多样性+任务重要性）／3×工作自主性×反馈性

[答疑编号911060304：针对该题提问]

【答案】D

【例题4·单选题】（2008年）在工作设计中，通过对机器和技术的设计来降低职位对于体力的要求，这种工作设计方法的理论依据是（）。

A.科学管理原理

B.人际关系理论

C.工效学原理

D.工作特征模型理论

[答疑编号911060305：针对该题提问]

【答案】C

三、工作设计中需要注意的问题

考点：工作设计中的一些注意事项。

1.应体现企业或部门的关键使命和功能；应按照流程的要求，以客户为导向，追求系统的最优化；应反映工作一般性的要求，突出核心，最低化，降低成本。

2.应考虑员工的接受能力和管理人员的成熟程度。

3.工作设计是一项系统工程，需要关注领导层、企业文化和设计方法三个层面。

工作分析与职位设计(期末考)

第一章工作分析概述 1、工作分析----是人力资源管理的基础工作,是人力资源管理科学化、规范化的前提和基础。 任务：是实现某一特定母的所从事的具体活动； 职责：职责是指由一名员工承担的各项任务组成的工作活动； 岗位：是在一定的时间内，企业中由特定人员所承担的一项或多项职责的集合； 2、简答题：工作分析的原则：系统原则、能级原则、标准化原则、最优化原则； 一个岗位能级的高低是由它在企业中的工作性质、任务繁简难易、承担责任大小、劳动强度等因素决定的。岗位的功能越高，其能级越高。 3、简答题：工作分析的内容：1、工作职责分析2、工作流程分析3、工作权限分析 4、工作关系分析 5、 工作环境条件分析6、任职资格条件分析 4、论述题:工作分析是企业人力资源管理的基础，为什么？ ①使人力资源规划更为准确②使工作职责更为明确③使工作设计更为合理④使人员招聘更为顺畅⑤使薪酬体系更为公平⑥使绩效考核更为客观⑦使员工培训更为有效（七个方面的意义,可以稍微阐述一下）5、工作分析在人力资源管理中的应用 1、工作分析与定编定员管理； 2、工作分析与任职资格确定； 3、工作分析与职业生涯发展规划； 4、工作分析与人力资源规划； 5、工作分析与员工选聘； 6、工作分析与员工培训； 7、工作分析与绩效考核； 8、工作分析与薪酬管理； 9、工作分析与员工调动、安置；10、工作分析与劳动安全。 第二章工作分析方法 1、面谈法：面谈法是指通过与岗位任职者进行面对面的交谈而收集工作信息的一种方法。 运用面谈法需要注意的问题：1、要尊重被询问者，接待要热情、态度要诚恳、讲话要注意方式方法；2、为了提高面谈的效率必须与主管领导密切配合，找出最了解工作内容和最能客观描述自己职责的员工；3、面谈的场地环境要适合面谈；4、必须尽快和被询问者建立融洽的感情沟通和交流；5、面谈之前应拟订一份详细的提问提纲；6、在面谈中应把握好提问的技巧；7、如果被询问者的工作职责比较多，则应要求他将各种职责分别列出，并按重要程度进行顺序排列；8、面谈结束以后要将收集到的信息资料请任职者及主管浏览核对一遍。 2、问卷法是让有关人员以书面形式回答有关工作岗位问题的工作分析方法。 问卷的设计一般有3种形式：封闭式、开放式、混合式。 设计问卷时，应注意的要点：六点 ①要根据工作分析的目的确定需要获得的岗位信息，将要收集的信息转换为问卷中的具体问题②问题应有针对性③问卷的具体项目可根据需要进行调整，内容可简可繁④易于回答的问题放在前面，难以回答的开放式问题放在后面⑤问题的排列要有一定逻辑顺序⑥采用不同形式提问，有助于引起回答者的兴趣。3、观察法的种类有三种：①直接观察法②阶段观察法③工作表演法：这种方法对于工作周期很长和突发 事件较多的工作比较适合。 4、工作日志法----又称为工作写实法，指任职者按时间顺序详细记录自己的工作内容与工作过程，然后经 过归纳、分析，实现工作分析目的的一种方法。 5、工作分析系统一般分为两大类：工作导向型工作分析系统和人员导向型工作分析系统。 工作导向型包括：职能工作分析法、任务清单分析系统、管理人员职务描述问卷法、工作执行调查系统、职业测定系统等； 人员导向型包括：工作分析问卷、工作要素法、行为一致性分析方法、临界特质分析系统等。 6、海氏计划的核心：是关于岗位的性质和范围的信息。 7、职业分析清单法在评估培训需求方面非常有效。 8、人员导向型工作分析技术包括：1、工作要素法；2、临界特质分析系统。3、工作分析问卷；4、体能 分析法；5、工作要素清单法； 通常，工作要素法所涉及的工作要素包括：知识，技能、能力、工作习惯、个性特点（简答题） 第三章工作分析的实施 1、工作分析的实施过程的4个阶段：工作分析前的准备、工作信息的收集、工作信息的分析以及工作分

165107工作分析与设计作业(高起专)

《工作分析与设计》作业 一、概念陈述 1、工作 2、工作分析系统 3、职位分类 4、FJA 5、TTAS 6、工作日志法 7、PAQ 8、工作设计 9、CIT 二、操作与解释 1、以下是PAQ工作分析系统问卷的信息输入举例，请根据此例简要陈述PAQ问卷的 使用过程。 使用程度： NA：不曾使用 1：极少 2：少 3：中等 4：重要 5：不重要 资料投入 工作资料来源（请根据任职者使用的程度，审核下列项目中各种来源的资料） 工作资料的可见来源： 4 书面资料（书籍、报告、文章、说明书等） 2 计量性资料（与数量有关的资料，如图表、报表、清单等） 1 图画性资料（如图形、设计图、x光片、地图、描图等） 1 模型及相关器具（如模板、钢板、模型等） 2 可见陈列物（计量表、速度计、钟表、划线工具等） 5 测量器具（尺、天平、温度计、量杯等） 4 机械器具（工具、机械、设备等） 3 使用中的物料（工作中、修理中和使用中的零件、材料和物体等） 4 尚未使用的物料（未经过处理的零件、材料和物体等）

3 大自然特色（风景、田野、地质样品、植物等） 2 人为环境特色（建筑物、水库、公路等，经过观察或检查以成为工作资料的来源） 2、分析策划 某市城建档案管理办公室每天上午8点上班。员工有一个主任、两个秘书、两个打字员和三个档案管理员。到上一年为止，由于均衡的工作量和明确的责任，该办公室一直运转平稳。 大约从去年开始，主任注意到打字员和档案管理员之间的争执多了起来。当他们找主任讨论这些争执时，可以确定是由于对岗位职责的误解所引起的。打字员感到档案管理员有过多的空闲时间处理私事和进行社交，因此表现出强烈的不满。另一方面，秘书和打字员必须经常加班，做那些他们认为档案管理员很容易承担起来的工作。档案管理员强调他们不应该承担任何额外的工作，因为他们的薪水没有反映这些额外的工作。 这个办公室中的每一个人都有一份几年前编写的一般工作说明书。然而，在那以后，由于计算机系统的应用，绝大多数职位的本质都发生了相当大的变化。但这些变化一直未被写到书面材料中。主任以前曾召开全体员工会议讨论办公室出现的问题，然而，这几个月以来却没有召开过任何会议。 策划内容及要求： （1）你会建议这个主任采取什么行动？ （2）你认为工作说明书为什么在许多组织里没有被更新？ 3、以下是新世纪公司一项HRM活动的背景资料，请根据此内容分析并回答下面问题。 新世纪摄影公司的主要业务是摄影、冲印底片和制作艺术照片。公司由50名雇员组成，有8位管理人员。艺术部（8名雇员和1名管理人员）的基本工作是挑选相片，进行艺术处理，并装订成册。如果组织得当，这些工作其实是很有趣的。在工作设计之前，主管人员接收所有的任务，将它们归类整理，然后按工人的技术水平分派任务，指定完成期限。工作负担过重时，主管者本人也要完成一部分工作，完成工作后，他必须检查所有的产品，并修补有问题的部分。 对主管人员而言，修补有问题的相片是个令人头痛的问题，它需要大量细致且繁琐的工作，而主管者花费了大量的时间和精力在上面，仍有积压，以至顾客和其他部门经常抱怨变质拖延，结果他忙得几乎没有时间培训和管理员工，而雇员的出错率也越来

工作分析与工作设计

第六章工作分析 本章历年考题分值分布 单项选择题多项选择题案例分析题合计 2006年2分- - 2分 2007年4分2分- 6分 2008年3分2分6分11分 第一节工作分析概述 一、工作分析概述★ 考点：工作分析的基本概念；工作分析在组织管理以及人力资源管理中的作用； 工作分析即通过系统分析的方法来确定工作的职责，以及所需的知识和技能的过程。 例如： 总经理： 职位概述-- 全面主持公司经营管理工作，组织实施董事会各项决议，对所承担工作全面负责。

****工作职责： 1.主持公司的经营管理工作，组织实施董事会决议；全面执行和检查落实董事会所作出的有关经营班子的各项工作决议； 2.拟订公司的战略规划，制定和组织实施年度工作计划，拟订财务预算报告及利润分配、使用方案，经董事会批准后负责组织实施； 3.制定公司内部管理机构设置方案；制定公司基本管理制度和具体规章制度； 4.主持公司经营班子日常各项经营管理工作； 5.负责对各部门经理工作布置、指导、检查监督、评价和考核； 6.负责召集主持总经理办公会议，检查、督促和协调各部门的工作进展； 7.提请董事会聘任或解聘副总经理、总经理助理，聘任中层管理人员； 8.制定公司管理制度和工作标准；决定公司人事管理制度，决定公司的薪资福利体系； 9.决定分子公司总经理、副总经理、部门经理以上人员的人事任命、调动和罢免事项； 10.加强企业文化建设，搞好社会公共关系，树立公司良好的社会形象； 11.行使公司章程和董事会授予的其它职权； ****日常工作任务： 1.签署日常行政、业务文件； 2.审批支出项目和费用报销； 3.主持参与重大商务谈判，代表公司签定商务合同； 4.召开经理室日常工作会议，了解各部门工作进展情况和遇到的问题； 5.奖惩的决定事项； 6.针对企业经营过程出现的问题，协调各部门负责人及时加以解决； ****任职资格： 1.五年以上高层管理岗位工作经验； 2.熟悉汽车贸易及资金融通与运作，具有上述行业多年从业经验；能执行企业总体战略； 3.工作作风严谨；熟悉汽车贸易行业，深刻理解汽车贸易未来发展，思维富有条理，有较强的分析、学习能力； 4.语言表达能力强，善于激励与领导，有良好的职业道德和强烈的责任心； （一）工作分析在企业管理中的作用 1.支持企业战略。 2.优化组织结构。 3.优化工作流程。 4.优化工作设计。 5.改进工作方法。 6.完善工作相关制度和规定。 7、树立职业化意识。 （二）工作分析在人力资源管理中的作用 1.人力资源规划。 2.人员招聘。 3.人力资源培训与开发。 4.绩效管理。 5.工作评价。 6.薪酬管理。 7.员工职业生涯规划。 【例题·单选题】（2007年）工作分析在人力资源管理中的作用不包括（）。

工作分析与工作设计案例分析

第三章工作分析与工作设计案例分析 1、王强到底要什么样的工人 “王强，我一直想象不出你究竟需要什么样的操作工人，”江山机械公司人力资源部负责人李进说，“我已经给你提供了4位面试人选，他们好像都还满足工作说明中规定的要求，但你一个也没有录用。”“什么工作说明？”王强答道，“我所关心的是找到一个能胜任那项工作的人。但是你给我提供的人都无法胜任，而且，我从来就没有见过什么工作说明。” 李进递给王强一份工作说明，并逐条解释给他听。他们发现，要么是工作说明与实际工作不相符，要么是规定以后，实际工作又有了很大变化。例如，工作说明中说明了有关老式钻床的使用经验，但实际中所使用的是一种新型数字式钻床。为了有效地使用这种新机器，工人们必须掌握更多的数字知识。 听了王强对操作工人必须具备的条件及应当履行职责的描述后，李进说：“我想我们现在可以写一份准确的工作说明，以其为指导，我们就能找到适合这项工作的人。让我们今后加强工作联系，这种状况就再也不会发生了。” 讨论问题： 王强认为人力资源部找来的4位面试人选都无法胜任，根本原因 在哪里？ 参考答案：

工作说明是人员选拔和任用的依据。从本案例中看到实际工作发 生了变化，“工作分析”这项工作没有跟上去，致使工作说明书没有做相应的调整，对操作工人的任用条件与实际要求不符，直接导致来应聘的员工都无法胜任工作，招聘失败，间接导致新机器闲置，成本加大。 2 、我们为什么拿这么多薪水？ “我们为什么拿这么多薪水？”这是伟业公司的不少员工所发出的疑问。伟业公司是一家从事各种文化活动策划、设计、组织等业务的公司，在同行业里属于经营效益较好的，因此，公司平均的薪酬水平高于市场水平。那么为什么仍然有员工对自己所得到的薪酬感到困惑和不满意呢？ 原来，伟业公司实行的是一套比较简单的薪酬制度。这套制度将职位按照责任大小分成4个等级：员工级、主管级、经理级、高层管理。每个等级里又分成两个档，本着向业务部门倾斜的原则，业务开发部和项目管理部这两个部门取其中的较高档，其他部门取其中的较低档。于是问题就出来了。 有些部门（例如创意设计部）的员工认为，公司大大小小的业务还不是靠我们的工作才能成功吗？我们的贡献理应是很大的，与像行政事务这样的部门比较起来，我们的工作技术含量、难度都比他们的大得多，但是，就因为我们不是主管，就比他们的主管人员拿的薪水低，这样太不合理了。不一定主管人员的贡献就比员工大，那要看是什么

华师在线-工作分析与职位设计-10遍练习题

A. 按设备定编定员 6．胜任岗位工作要求具备的技术能力称 B. 应会 10．员工培训也有一个培训效果问题，需要进行 C.投资收益分析 A. 工作描述 16．使该工作与其他工作区分开来的标志性文件是 B. 工作概要 17．给出问题的各种备选答案，要求被调查者根据实际情况进行选择的问卷方式属于 B. 封闭式问卷 18．企业中各个岗位功能的等级是 B. 能级 19．一般检修工、质检工、电工等采用哪种方法定编定员 B. 20. 企业内各种辅助生产或服务性部门的定编定员适合下列何种方法 按工作岗位 D. 按比例定编定员 21．在一个组织内，岗位的功能越大，其能级就越 22．胜任岗位工作要求具备的专业理论知识称 23．任职者为了履行职责需要做的事情称 B. 高 C. 应知 C. 工作任务 24．岗位分类适用于 C. 各种企业、事业单位 前或未来的工作绩效称 A. 员工培训 D. 工作丰富化 工作分析与职位设计 单选题 1．在一定的时间内，企业中由特定人员所承担的一项或多项职责的集合叫做 C. 岗位 13．任职者在组织中特定工作岗位上承担的责任是 D. 工作职责 21．工作评价是对企业各类岗位的（ ）进行衡量的过程 C. 相对价值 29．对员工的未来发展潜力及可能承担的工作做出评价称 A. 发展潜力评价 2．各类岗位、人员的比例变化是 D. 随企业规模与业务发展情况变化 3。企业管理人员和工程技术人员的定编定员适合下列何种方法 A. 按组织机构、职责范围和业务分工定编定员 4．对一定范围内所有岗位的多层次的分类、分级、分等是 B. 岗位分类 5．以机械操作为主，使用同类型设备，采用多机床看管的工种，宜用哪种方法定编定员 7．为实现某一特定目的所从事的具体活动称为 A. 任务 8．人力资源管理的基础和前提是 C. 工作分析 9 最为普遍的确定关键事件的方法是 A. 工作会议 11．用书面形式对组织中各类岗位的工作性质、工作任务、工作职责与工作环境等所做的统一要求是 12．通过一定的方法来确定企业内部工作与工作之间的相对价值称 C. 工作评价 13．任职者按时间顺序详细记录自己的工作内容与工作过程，然后经过归纳、分析，实现工作分析目的的一种方法称 （ C. 工作日 志法 14．在大量收集工作信息的基础上，详细记录其中的关键事件，进而分析出岗位特征及要求的方法是。 C. 关键事件法 15．人们分析和思考问题的能力是 C. 认知能力 25．使用一定的科学方法，通过对员工在知识、技术、能力和态度等方面的训练，提高员工的能力，从而提高员工当 26．对企业各类工作岗位的工作性质、任务、责任、权限、工作内容与方法、工作应用实例、工作条件与工作环境以 及人员资格条件等所做的统一要求称 C. 工作说明书 27．工作分析与工作评价制度首先在下列哪个领域得以推广应用 C. 工商企业 28．面谈法适用于是 B. 对文字理解有困难的人群 29．根据组织历史上的人员资料，采用影响组织人力资源变化的因素作为变量，预测组织在未来某一时点完成预计任 务所需要的人员数量是 D. 统计学法 30．有可能提供关于工作的最真实、最可靠的信息的主体是 B. 工作任职者 4．绩效评估的方式由什么决定 B. 绩效评估标准 1. 胜任岗位工作应具有的知识结构和知识水平称 B 。知识要求 3．工作分析成败的关键是 C. 科学的工作分析方法 28．通过增加工作深度来使员工对工作拥有更多的自主权、独立性和责任感是 8．工作分析项目的确定依据是 A. 工作分析的目的 20．根据“应知”“应会”的要求，列出本岗位的典型工作项目，以便判定工人的实际工作经验以及应知应会的程度， 采用下列什 么方法。 A. 工作实例 23．工作分析人员直接到工作现场，针对特定对象的作业活动进行观察，收集、记录有关工作信息，并进行分析和归 纳总结的方法是 D. 观察法 14．对工作总体职责、性质的简单描述称 B. 工作概要

社区工作案例分析及解决方案设计.doc

案例分析及方案设计 一、案例分析题 案例五： 某居民小区位于本市郊区外环线边缘，小区内有住户1840户，长住居民5300多人，基本上都是由二十世纪五六十年代支边支农回城的人员、动迁人员和外地入住人员组成。小区人员有三大特点：一是无业和生活困难的居民多；二是六十岁以上的老人多；三是外来人员多。小区接上级综合治理部门的通知，要求在小区各楼道内安装电子防盗门。然而有的居民认为，外来人员多的楼道，安装防盗门的实际意义和效果不大；有的居民觉得经济困难，拿不出钱来安装；还有人顾虑，防盗门质量不一定有保障，等等。面对不少居民都拒绝安装电子防盗门的情况，如何将该项工作顺利推进。社区干部前来向社会工作者求助。 问题：1．上述案例属于社区社会工作的哪个范畴? 2．试分析部分居民拒绝安装电子防盗门的深层原因是什么。 3．社会工作者应采取什么样的介入方法，帮助社区干部有效推进工作开展? 答题要点：1．本案例属干社区治安工作。 2．深层原因：(1)社区内生活困难人员多，难以支付安装费用；(2)社区居民结构复杂，难以统一思想；(3)对防盗门的产品功能及质量不信任等。 3．介入方法和策略：(1)运用小组工作方法，听取各居民住户的意见和建议，必要时还可以召集小区内的党员、意见较多人员和部分骨干开座谈会；(2)运用社区居民领袖教育的方法。召开楼组长、楼代表会议，传达工作精神，统一他们的思想；(3)采取行动策略：对于防盗门质量问题，可以与生产安装企业进行沟通，在小区内现场展示和演示几种防盗门的样品；(4)加大宣传力度，对社区冷漠居民和反对居民进行个案工作，有针对性地提供心理安抚和调适。 案例六： 某个寒冬凌晨，某居民小区的一幢老式砖木结构居民住宅由于户外电气故障而遭受了火灾。大火烧毁了3户居民的全部家当，还殃及了另外19户居民，使他们的家庭财产蒙受了不同程度的损失。当时正值一年一度的春节即将来临之际，火灾使受灾居民的正常生活受到了严重的影响。怎样才能让这些居民安心过年呢，社区干部急在心头。 问题：1．试分析上述案例中受灾居民面临的困难有哪些方面。 2．为了帮助这些居民平稳过好年，社会工作者应采取哪些策略? 答题要点：1．面临的困难：(1)如何在家财尽毁的情况下，有安身之地，对抗严寒；(2)怎样在最短时间内，置办起生活必需品；(3)怎样从悲伤中重新走出来，用积极的心态迎接新年；(4)如何重建家园，等等。 2．采取的策略可以有：(1)运用社会工作研究方法。深入了解每家每户的不同问题和需求；(2)运用个案或小组社会工作，帮助受灾居民走出阴影，树立乐观心态；(3)动员社区居民伸出援手，捐款捐物，帮助他们渡过难关；(4)运用社区工作方法，发现、挖掘、调动、整合社区内外资源．帮助居民们重修房屋。 二、方案设计题 案例一： 每年初三学生都会面，临严重的中考压力，学校为了帮助同学们更好地度过这个阶段，准备开展一些活动。作为一名学校社工，请你针对初三学生的特点和需求，拟订一份活动服务方案。

工作设计案例

一家制药公司，决定在整个公司内实施目标管理。事实上他们之前在为销售部门制定奖金系统时已经用了这种方法。公司通过对比实际销售额与目标销售额，支付给销售人员相应的奖金。这样销售人员的实际薪资就包括基本工资和一定比例的个人销售奖金两部分。 销售大幅度提上去了，但是却苦了生产部门，他们很难完成交货计划。销售部抱怨生产部不能按时交货。总经理和高级管理层决定为所有部门和个人经理以及关键员工建立一个目标设定流程。为了实施这个新的方法他们需要用到绩效评估系统。生产部门的目标包括按时交货和库存成本两个部分。 他们请了一家咨询公司指导管理人员设计新的绩效评估系统，并就现有的薪资结构提出改变的建议。他们付给咨询顾问高昂的费用修改基本薪资结构，包括岗位分析和工作描述。还请咨询顾问参与制定奖金系统，该系统与年度目标的实现程度密切相连。他们指导经理们如何组织目标设定的讨论和绩效回顾流程。总经理期待着很快能够提高业绩。 然而不幸的是，业绩不但没有上升，反而下滑了。部门间的矛盾加剧，尤其是销售部和生产部。生产部埋怨销售部销售预测准确性太差, 而销售部埋怨生产部无法按时交货。每个部门都指责其他部门的问题。客户满意度下降，利润也在下滑。 分析 这个案例的问题出在哪里呢？为什么设定目标 [并与工资挂钩] 反而导致了矛盾加剧和利润下降？ 经过仔细分析总结出几个基本问题： 1. 设定的目标不全面。每个部门只专注于对自己非常重要的几个目标。 2. 因为这家公司的传统是一年进行一次绩效评估，目标一旦定下来就不能再改变。所以即使他们发觉有些目标有问题，他们也不会进行及时的修改。 3. 各部门的目标互相之间没有联系，只是和组织内上下级之间有联系。 4. 修改后的系统仍然存在定性或主观评估。这就意味着私人关系对绩效评估流程还是有很重要的影响。经理在考核绩效时仍然存在主观因素，经理和下属的关系亲密与否导致了系统的不平等性。 5. 这也可能是最重要的一点，目标不符合公司扩大市场份额的特定战略。原来的目标只关注销售额和按时交货，但是战略最重要的几个关键面没有得到特别体现。

工作分析与岗位设计重要性

工作分析(Job Analysis) 又称职位分析、岗位分析或职务分析 工作分析是指系统全面的确认工作整体，以便为管理活动提供各种有关工作方面的信息所进行的一系列的工作信息收集、分析和综合的过程。工作分析是人力资源管理工作的基础，其分析质量对其他人力资源管理模块具有举足轻重的影响。工作分析在人力资源管理中的位置，如下图所示： 通过对工作输入、工作转换过程、工作输出、工作的关联特征、工作资源、工作环境背景等的分析，形成工作分析的结果——职务规范（也称作工作说明书）。 职务规范包括工作识别信息、工作概要、工作职责和责任，以及任职资格的标准信息，为其他人力资源管理职能的使用提供方便。 工作分析的内容包含三个部分：对工作内容及岗位需求的分析；对岗位、部门和组织结构的分析；对工作主体员工的分析。 对工作内容的分析是指对产品（或服务）实现全过程及重要的辅助过程的分析，包括工作步骤、工作流程、工作规则、工作环境、工作设备、辅助手段等相关内容的分析； 由于工作的复杂性、多样性和劳动分工使岗位、部门和组织结构成为必然，不同的行业和不同的业务都影响着岗位、部门和组织结构的设置，对岗位、部门和组织结构的分析包括对岗位名称、岗位内容、部门名称、部门职能、工作量及相互关系等内容的分析； 对工作主体员工的分析包括对员工年龄、性别、爱好、经验、知识和技能等各方面的分析，通过分析有助于把握和了解员工的知识结构、兴趣爱好和职业倾向等内容。在此基础上，企业可以根据员工特点将其安排到最适合他的工作岗位上，达到人尽其才的目的。 在人力资源开发管理过程中，工作分析具有十分重要的意义： 1、工作分析是整个人事管理科学化的基础。 2、工作分析是提高现实社会生产力的需要。 3、工作分析是企业现代化管理的客观需要。 4、工作分析有助于实现量化管理。 5、工作分析有助于工作评价、人员测评与定员管理及人力规划与职业发展的科学化、规范化与标准化。 6、对于劳动人事管理科研工作者而言，工作分析也是不可缺少的。

华为工作分析与工作设计说明

华为工作分析与工作设计 一、工作分析 （一）操作指南 1、职位分析 职位分析就是收集、分析、整理与职位相关的信息，对职位进行准确描述的过程。 （1）职位分析的原则 －分析而非罗列 职位分析将职位分解成若干组成要素，检验这些要素，再将这些要素按照容易理解的方式重新组合起来。没有分析，职位描述就成了一堆毫无关联的、琐碎的工作的罗列。 －分析的是职位而不是任职者 职位分析不在意任职者的绩效、风格、个性、职业经历或其他有关人的因素，关注的是职位本身。涉及到职位的现有任职者，只是因为他/她最了解该职位。 －基于事实而不是判断 职位分析的目的不在于评判职位，而是尽可能清晰地了解事实。职位分析者只提供事实证据，职位分析的结果——职位说明书可以为他人提供评判的依据。职位分析者的观点，如关于职位需要的经验和技能，可能是比较深刻而有意义的，但这已经超出了职位分析的围。 －描述的是职位现状而非假设 职位分析者的责任是了解职位在某一特定时间的状况。职位描述不应成为对以往职位职责或未来设想的描述。 （2）职位分析流程 职位分析是一个了解职位，并将其信息以便于他人理解的方式描述出来的过程。职位分析一般包括以下步骤：收集有关职位容以及职位间关系的信息；分析、整理这些信息；将这些信息以简明、系统的方式表示出来。主要采用职位说明书的格式。 （3）职位分析的容 职位分析的容包括：基础信息、职位目的、工作汇报关系、职位围、应负责任与衡量指标、任职要求、工作依据。 2、职位类别

为便于各项人力资源工作的开展，根据职位的工作性质进行归类。华为公司职位类别分为三个层次，第一层次称为族，第二层次称为类，第三层次称为子类。职类划分会根据业务开展的需要，定期进行修订。 管理族：对团队目标的达成负直接责任。掌握一定的管理知识，管理一定围的预算和资源，运用计划、组织、协调、监控等手段，带领团队达到组织目的的职位。 营销族：直接面对客户承担销售目标，或负责市场发展战略及策划、市场开拓等工作的职位。 技术族：直接面对产品（含服务），要求具备较多的专业技术知识，从事解决产品（含服务）在研究、开发、设计、测试及生产过程中具体问题的职位。 专业族：要求具备较多专业知识，从事解决相关业务领域具体问题，为直接创造价值岗位提供支持的职位。 操作族：依据明确的工作指南或操作规程，从事任务明确、结果确定且工作容重复性高的职位。 3、工作分析方法 （1）定性分析 ○1观察法 ○2面谈法 ○3问卷调查法 ○4员工记录法 ○5工作实践法 （2）定量分析 ○1工作分析计划表分析法 ○2职能工作分析法 ○3职位分析问卷法 ○4职业测定制度 4、职位评估 职位评估是通过对各职位进行比较或按预定的尺度加以衡量，以确定职位对组织的相对价值的过程。 HAYGROUP多年的实践经验表明，有三种基本的职位容要素（知识技能、解决问题、应负责任）是所有职位共有的，可以通过它们进行可接受的职位大小的

工作分析与设计复习题.doc

6.工作分析，是人力资源管理的基本工作，通过（）和所要分析的组织的管理工 A.组织发展战略 B.组织机构图 7.工作丰富化的手段不包括（ A.增加与上下级的沟通与反馈C.组织管理模式 D.组织管理幅度 B,构成自然性的工作单元 纵向扩充工作负荷 ）的内容。 哪个不是选择的依据？（ A.根据目标进行选择 C.根据岗位特点进行选择 14.岗位分析的中心任务是（ A.为生产管理提供依据 C.为财务管理提供依据 B.根据具体对象进行选择 D.根据实际条件进行选 择）. ?为人力资源管理提供依据 .为战略管理提供依据 工作分析与设计复习题单项选择题 1.工作分析的实施步骤是（）。 %1确定工作分析信息的用途 %1选择有代表性的工作进行分析 %1搜集与工作相关的背景信息 %1同承担工作的人共同审查所搜集到的工作信息 %1搜集工作分析的信息 %1编写工作说明书和工作规范 A.①③⑤④⑥② B.①③②④⑤⑥ C.①③②⑤④⑥ D.②①③⑤④⑥ 2.采用（）进行工作分析，成本最高。 A.关键事件法 B.问卷调查法 C.访谈法 D.观察法 3,在选择搜集工作信息的方法时，首先要考虑（）。 A.职位特征 B.任职者特征 C.组织战略 D.工作分析的目的 4.确定信息来源，是工作分析程序中（）阶段的工作。 A. 准备 B. 描述 C. 调查 D. 计划 5.国外有关学者从管理角度提出著名的工作分析公式,把工作分析所有回答的问题归纳为 ）。A. 4W1H B. 5W1H C. 6W1H D. 7W1H 序目录来进行。 8.观察法是工作岗位信息分析的一种基本方法，而观察法具体内容并不包括（ ）。 A.直接观察法 B.间接观察法 C.阶段观察法 D.工作表演法 9.常用的收集工作分析信息方法有下面诸种，而属于量化的工作分析技术是（ ）。 A.现场工作日记与日志法 B.秩序分析法 C.问卷法 D.职位分析问卷法 10.在进行岗位工作分析时，所需获得的相关信息中并不要求包括（ A.工作对人的要求 B.工作中所需资源 C.工作所需的社会关系 D.工作中人的行为 11.如果工作分析的目的是为了确定绩效考核的标准，那么其侧重点应该是（ ）。 A.该职位的工作职责 B.衡量每一项工作任务的标准 C.确定每一职位的相对价值 D.职位工作量 12.采用“工作日记法”进行工作分析，适用于（） A.工作循环周期较短，工作状态较稳定的职位 B.简单且易模范的工作 C.脑力劳动为主的工作 D.非常规性工作 13.在进行工作分析时应有针对性地选择一种或多种方法，这样才能取得较好的效果，下列

组织结构设计案例分析.doc

组织结构分析： 日产汽车起死回生和华为的危机感 （职业经理人十四期） 第七小组

组织结构设计案例分析： 如何设计组织结构 一、企业的大树模型 随着企业规模和管理幅度的不断扩大，企业有必要重新整合内外部资源，系统性地解决企业所面临的和将要面临的问题，由此构建了企业的大树模型。 其中，企业文化和发展战略是首要性的问题，它们犹如大树的根，决定了企业能否持续健康地成长。由于企业文化可以为战略实施提供行为导向，企业理念文化具有独特的激励功能，企业文化具有良好的约束功能，因此企业文化日益成为战略实施的重要手段。企业文化必须与企业战略相互适应和协调。从战略实施的角度来看，企业文化既要为实施企业战略服务，又可能成为制约企业战略实施的因素。当企业新的战略要求企业文化与之相配合时，企业原有文化的变革速度却往往较慢，很难马上对新战略做出反应，这时企业原有文化就可能成为实施企业新战略的阻力，因此在战略管理过程中，企业内部新旧文化更替和协调是战略实施获得成功的保证。 在企业的具体问题中，组织结构是第一步要考虑的，它犹如大树的躯干，决定了企业能否枝繁叶茂。营销、研发、生产、人力、总务、财务等共同构成了大树的主枝，同时，将主枝间衔接起来的核心流程的流向又决定于组织结构。以做事为主线，以各部门、科室、班组、员工为分枝，以岗位责任制（包含岗位工作指引）、标准作业书、操作规程、技术标准和管理办法等为叶。 从大树发展的角度来说，若根不够深、躯干不够粗，再好的树叶也会枯萎，更不要说供应能量给大树了，那么，大树就不能正常生长。企业就好比一棵大树，

不断从土壤中汲取养分，经过严寒酷暑的考验，茁壮成长。 二、组织结构设计原则： 1、拔高原则 在为企业进行组织结构的重新设计时，必须遵循拔高原则，即整体设计应紧扣企业的发展战略，充分考虑企业未来所要从事的行业、规模、技术以及人力资源配置等，为企业提供一个几年内相对稳定且实用的平台。 2、优化原则 任何组织都存在于一定的环境之中，组织的外部环境必然会对内部的结构形式产生一定程度的影响，因此企业组织结构的重新设计要充分考虑内外部环境，使企业组织结构适应于外部环境，谋求企业内外部资源的优化配置。 3、均衡原则 企业组织结构的重新设计应力求均衡，不能因为企业现阶段没有要求而合并部门和职能，在企业运行一段时间后又要重新进行设计，一句话：职能不能没有，岗位可以合并。 4、重点原则 随着企业的发展，会因环境的变化而使组织中各项工作完成的难易程度以及对组织目标实现的影响程度发生变化，企业的工作中心和职能部门的重要性亦随之变化，因此在进行企业组织结构设计时，要突出企业现阶段的重点工作和重点部门。 5、人本原则 设计企业组织结构前要综合考虑企业现有的人力资源状况以及企业未来几年对人力资源素质、数量等方面的需求，以人为本进行设计，切忌拿所谓先进的

作业岗位设计中人机工程学案例分析

作业岗位设计中人机工程学案例分析 一、检验作业岗位设计原则 在工业生产中，涉及到控制产品质量水平的作业称之为检验。检验的方法有直观目视扫描，人工测量和自动测量。对于多品种、小批量产品的检验，一般采用目视扫描检验。产品通常在传送带上移动或自动送至检验作业岗位，而工艺过程控制是在时间限制的压力下检验产品。显然，检验作业的效能与产品质量控制水平密切相关。为了给检验人员创造一个方便、舒适的作业岗位，以保证检验效能，对检验作业岗位提出相应的设计原则。 ①使检验人员尽可能采用向下的观视角，而不用向前的和向上的观视角。 ②让被检产品向检查人员方向移动而不是离开检查人员方向移动，见图5-1。如果产品从右向左或从左向右横过检查人员的视野，不会出现很大差别。对每分钟移动18m 的产品至少应有30cm 观视范围，并排除观视范围内的所有障碍物。 图5-1检验移动产品的观察方向 ③工作面高度应由人体肘部高度确定。统计研究指出，人的肘部高度约为人体身高的 63% ，而工作面的高度在肘下25 ---76mm 是合适的。 ④坐姿作业比站姿作业要好，因为心脏负担的静压力有所降低，而且坐姿时肌肉可承受部分体重负担。如选择坐姿作业，必须提供舒适的、且可调节的座椅。 ⑤选用可调座椅时，可能会造成检验者脚不着地的情况，此时必须使用脚踏板支持下肢的重量。 ⑥无论坐姿或站姿作业，都应给检查人员用辅助活动来中断检查周期的机会，以便调节视力和体力，减轻作业疲劳。通常一次连续监测时间不超过30min 。 二、立姿检验作业岗位设计 1．纸张取样检验作业基本要求 在纸张生产系统中，纸幅以0.6m / min 的速度运行，检验员在纸机尾端仔细检查宽度90cm

2013年工作分析与职位设计练习题汇总10遍

2013年工作分析与职位设计练) 遍(10习题汇总 工作分析与职位设计 单选题 1．在一定的时间内，企业中由特定人员所承担的一项或多项职责的集合叫做 C.岗位

13．任职者在组织中特定工作岗位上承担的责任是 D.工作职责 21．工作评价是对企业各类岗位的（）进行衡量的过程 C.相对价值 29．对员工的未来发展潜力及可能承担的工作做出评价称 A.发展潜力评价随企业规模．各类岗位、人员的比例变化是 D.2 与业务发展情况变化。企业管理人员和工程技术

人员的定编定员适合下列何种方3 按组织机构、职责范围和业务分工定编定员法 A. ．对一定范围内所有岗位的多层次的分类、分级、分等是4 B.岗位分类．以机械操作为主，使用同类型设备，采用多机床看管的工5 种，宜用哪种方法定编定员A.按设备定编定员 B.应会6．胜任岗位工作要求具备的技术能力称任．为实现某一特定目的所从事的具体活动称为7 A. 务工作分．8人力资源管理的基础和前提是 C. 析工作会 A.最为普遍的确定关键事件的方法是9． 议 10．员工培训也有一个培训效果问题，需要进行 C.投资收益分析 11．用书面形式对组织中各类岗位的工作性质、工作任务、工

作职责与工作环境等所做的统一要求是 A.工作描述 12．通过一定的方法来确定企业内部工作与工作之间的相对价值称 C.工作评 价 13．任职者按时间顺序详细记录自己的工作内容与工作过程，然后经过归纳、分析，实现工作分析目的的一种方法称 （ C.工作日志法详细记录其中的关键事件，14．在大量收集工作信息的基础上，

关键事件法进而分析出岗位特征及要求的 方法是。 C. C.．人们分析和思考问题的能力是认知能力1516．使该工作与其他工作区分开来的标志性文件是 B.工作概要．给出问题的各种备选答案，要求被调查者根据实际情况进17 行选择的问卷方式属于 B. 封闭式问卷 级个等功岗位能的各业．18企中是 能级 B.19．一般检修工、质检工、电工等采用哪种方法定编定员 B.按工作岗位企业内各种辅助生产或服 务性部门的定编定员适合下列何20. 按比例定编定员 D.种方法越就级能其，大越能功的位岗，内织组个一在．21． B.高 22．胜任岗位工作要求具备的专业理论知识称 应知C.23．任职者为了履行职责需要做的事情称

岗位分析和工作设计

岗位分析和工作设计 对组织中的各个工作和岗位进行分析，确定每一个工作和岗位对员工的具体要求，包括技术及种类、范围和熟悉程度；学习、工作与生活经验；身体健康状况；工作的责任、权利与义务等方面的情况。这种具体要求必须形成书面材料，这就是工作岗位职责说明书。这种说明书不仅是招聘工作的依据，也是对员工的工作表现进行评价的标准，进行员工培训、调配、晋升等工作的根据。 人力资源的招聘与选拔 根据组织内的岗位需要及工作岗位职责说明书，利用各种方法和手段，如接受推荐、刊登广告、举办人才交流会、到职业介绍所登记等从组织内部或外部吸引应聘人员以及委托像烽火猎聘公司这种国内知名的猎头公司。并且经过资格审查，如接受教育程度、工作经历、年龄、健康状况等方面的审查，从应聘人员中初选出一定数量的候选人，再经过严格的考试，如笔试、面试、评价中心、情景模拟等方法进行筛选，确定最后录用人选。人力资源的选拔，应遵循平等就业、双向选择、择优录用等原则。 雇佣管理与劳资关系 员工一旦被组织聘用，就与组织形成了一种雇佣与被雇佣的、相互依存的劳资关系，为了保护双方的合法权益，有必要就员工的工资、福利、工作条件和环境等事宜达成一定协议，签定劳动合同。 入厂教育、培训和发展 任何应聘进入一个组织（主要指企业）的新员工，都必须接受入厂教育，这是帮助新员工了解和适应组织、接受组织文化的有效手段。入厂教育的主要内容包括组织的历史发展状况和未来发展规划、职业道德和组织纪律、劳动安全卫生、社会保障和质量管理知识与要求、岗位职责、员工权益及工资福利状况等。 为了提高广大员工的工作能力和技能，有必要开展富有针对性的岗位技能培训。对于管理人员，尤其是对即将晋升者有必要开展提高性的培训和教育，目的是促使他们尽快具有在更高一级职位上工作的全面知识、熟练技能、管理技巧和应变能力。 工作绩效考核 工作绩效考核，就是对照工作岗位职责说明书和工作任务，对员工的业务能力、工作表现及工作态度等进行评价，并给予量化处理的过程。这种评价可以是自我总结式，也可以是他评式的，或者是综合评价。考核结果是员工晋升、接受奖惩、发放工资、接受培训等的有效依据，它有利于调动员工的积极性和创造性，检查和改进人力资源管理工作。

工作岗位分析与设计.

第一章工作岗位分析与设计 1 人力资源规划的基本概念广义的人力资源规划是企业所有人力资源规划的总称，是战略规划和战术规划的统一；狭义的人力资源规划是为实现企业的发展战略，完成企业的生产经营目标，根据企业内外环境和条件的变化，运用科学的方法，对企业人力资源的需求和供给进行预测，制定相宜的政策和措施，从而使企业人力资源供给和需求达到平衡，实现人力资源的合理配置，有效激励员工的过程。 2 工作岗位分析的主要来源 1）书面资料；保存的各类岗位现职人员资料记录以及岗位责任的说明，如现有的岗位职责、招聘广告等2）任职者的报告；可通过访谈、工作日志等方法得到任职者的报告。 3）同事的报告；可以从任职者的上级、下属等处获得资料。这些资料可以弥补其他报告的不足。 4）直接的观察；工作现场观察对于任职者会造成一定的影响，但它能提供一些其他方法所不能的信息 3 工作说明书的内容 1、基本资料。主要包括岗位名称、岗位等级（即岗位评价的结果）、岗位编码、定员标准、直接上下级和分析日期等方面识别信息。 2、岗位职责。主要包括职责概述和职责范围。 3、监督与岗位关系。说明本岗位与其他岗位之间在横向与纵向上的联系。 4、工作内容和要求。它是岗位职责的具体化，即对本岗位所要从事的主要工作事项作出的说明。 5、工作权限。为确保工作的正常开展须赋予每个岗位不同权限，但权限必须与工作责任相协调、相一致。 6、劳动条件和环境。它是指在一定时间空间范围内工作所涉及的各种物质条件。 7、工作时间。包含工作时间长度的规定和工作轮班制的设计等两方面内容。 8、资历。由工作经验和学历条件两方面构成。 9、身体条件。结合岗位的性质、任务对员工的身体条件做出规定，包括体格和体力两项具体的要求。10、心理品质要求。应紧密结合本岗位的性质和特点深入进行分析，并作出具体的规定。 11、专业知识和技能要求。 12、绩效考评。从品质、行为等多个方面对员工进行全面的考核和评价。 4 起草和修改工作说明书的具体步骤 1.需要在企业单位进行系统全面的岗位调查，并起草出工作说明书的初稿。 2.企业单位人力资源部组织岗位分析专家，包括各部门经理、主管及相关的管理人员，分别召开有关工作说明书的专题研讨会，对说明书的订正、修改提出具体意见。为了保证说明书科学性、可靠性和可行性，工作说明书需由初稿、第一稿、第二稿到送审稿増删多次，才能形成工作说明书“审批稿”，最终交由企业单位

XX公司的薪酬设计案例分析

XＸ公司的薪酬设计案例分析 XＸ公司是一家合资公司，公司成立于19９５年，目前是中国目前最重要的中央空调和机房空调产品生产销售厂商之一。目前有员工300余人,在全国有１７个办事处，随着销售额的不断上升和人员规模的不断扩大,企业整体管理水平也需要提升。 公司在人力资源管理方面起步较晚,原有的基础比较薄弱，尚未形成科学的体系，尤其是薪酬福利方面的问题比较突出。在早期，人员较少,单凭领导一双眼、一支笔倒还可以分清楚给谁多少工资，但人员的激增，只靠过去的老办法显然不灵,这样做带有很大的个人色彩,公平性、公正性、对外的竞争性就更谈不上。于是他们聘请普尔摩公司就其薪酬体系进行系统设计。 普尔摩公司管理顾问经过系统的分析诊断就公司现在的薪酬管理所存在的问题进行整理，认为该公司在这方面存在的主要问题有：一是在薪酬分配原则不明晰,内部不公平。不同职位之间、不同个人之间的薪酬差别,基本上是凭感觉来确定。二是不能准确了解外部特别是同行业的薪酬水平,无法准确定位薪酬整体水平。给谁加薪、加多少，老板和员工心里

都没底。三是薪酬结构和福利项目有待进一步合理化。固定工资、浮动工资、奖金的比例到底如何？如何有效地设立保险和福利项目?这需要细化。四是需要建立统一的薪酬政策。 普尔摩公司管理顾问认为:解决薪酬分配问题，需要一系列步骤，首先需要有职位说明书以作为公司人力资源管理的基础;其次，在职位说明的基础上,对职位所具有的特性进行重要性评价,我们依据国际上被广泛使用,是最权威的评估方法之一对该公司的职位等级进行评定，最终形成公司职级图。再次，公司委托专门的薪酬调查公司就同行业、同类别、同性质公司的薪酬水平进行调查，获得薪酬市场数据。另外,依据公司职级图、薪资调查的数据,公司的业务状况以及实际支付能力，我们对公司的薪酬体系进行设计,此项工作内容包括制订薪酬结构、制订不同人员的薪酬分配办法和薪酬调整办法、测算人力成本等。最后形成公司可执行、公布的薪酬政策。 经过双方的紧密配合以及我们积极务实的工作方法,该公司领导对最终形成的方案十分满意,因为他们再也不用为每月发工资的这件事头疼了,薪酬分配政策的公平性,也消除了员工之间的猜疑，增强了其工作热情。

(工作分析)工作分析与职务设计

（工作分析）工作分析与职 务设计

《工作分析和职务设计》教学日历 工商0301,管理学院,华中科技大学 教师:朱颖俊PHD副教授2006、4-5 电话:87556435(O)87540466(H)63007589(小灵通) 办公室:逸夫科技楼南楼842# E-mail: sashimi008@https://www.wendangku.net/doc/0816398604.html, 学分:2(32学时/6周) 时间：周壹：3-4节（东9A304）；周三：1-2节（东9A303）；周五：3-4节（东9A216）先修课程名称: 管理学；组织行为学；人力资源管理 课程的性质和任务： 《工作分析和职务设计》是现代人力资源管理所有职能（即人力资源获取、整合、保持和激励、控制和调整、开发等职能工作）的基础和前提，只有做好工作分析和职务设计，才能据此有效地完成各项人力资源管理的具体工作。开展工作分析有助于全面地了解各类工作职务的特征、工作行为的模式和工作的程序及方法，其结果可应用于人员招聘、职工培训、绩效评价、工资管理等许多方面。因此，搞好工作分析对于搞好人力资源管理工作具有极其重要的意义。 本课程是人力资源管理专业的专业主干课。通过本课程的学习，学生应该了解和掌握工作分析的程序、方法、工作说明书的编写、工作调查和职务设计的有关知识和技能。本课程旨于提高学生对于工作分析的应用能力和操作能力，通过本课程的学习，学生应该具有独立从事工作分析活动。 课程要求： 本课程是壹门应用性较强的课程，学生除了对于工作分析的概念、关联理论有相当的了

解外，更应注意工作分析的方法、程序、工作说明书的编写、工作调查和职务设计的技能和于实际应用中的注意事项。 授课形式： 一、授课：主要介绍工作分析和职务设计的原理和方法 二、案例分析：通过分析使学生领会理解原理及方法的应用 三、实践模拟：针对某壹组织，对各职能的主要工作进行分析?描述，最后制定出具体的职务 规范。使学生完全掌握分析和设计的方法。以小组的方式进行。 四、分析及设计结果论证：寻找论证的方法，使方案具有可行性 评分：作业20%；考试80%；缺勤3次之上不准参加考试。 课件：郑晓明、吴志明，工作分析实务手册，机械工业出版社，2002年 参考书： 1.高新华，如何进行企业组织设计，北京大学出版社，2004年 2.王小艳，如何进行工作分析，北京大学出版社，2004年 3.龚晓路、黄锐，人力资源管理体系专业设计，电子工业出版社，2004年 4.余凯成等，人力资源管理，大连理工大学出版社，2001年 5.张德主编，人力资源开发和管理，清华大学出版社，2001年 6.彭剑锋著，人力资源管理概论，复旦大学出版社，2005年 7.哈佛商学院MBA教程系列，人力资源管理，红旗出版社，1997年 8.加里德斯勒，人力资源管理，中国人民大学出版社，1999年 课程进度： 第7周(4.3-4.7) 第壹章企业组织设计