印染厂绩效考核
印染厂绩效考核
追求利润最大化，是染厂的经营目标。对各部门进行有效的内部考核，则是染厂日常绩效考核的主要内容。日常考核中大量运用统计分析方法，便于发现问题、寻找不足、统一认识和开源节流，最终不断提高企业管理水平。
1数据收集
统计分析建立在大量的统计数据基础之上，没有大量的统计数据，就无法进行有效的分析。一般情况下，要进行有效的分析，最好有12个月以上的统计数据。在统计分析初期，数据少是最大的障碍。但任何急功近利的工作方式都不利于染厂基础工作的开展。耐心收集每个月的数据，第二年的统计分析工作就可以更合理、更具有针对性。充分发挥库管员、车间统计员、质量管理员、成本会计和各级主管的作用，统计数据的收集工作才可能顺利完成。染厂开展一项新工作，自然要增加一些人的工作强度。有人喜欢接受挑战性工作，而有人可能因文化基础较差、或由于其他原因不太喜欢学习新知识，拒绝接受不熟悉的工作方式。这时就需要部门主管对其进行耐心细致的说服教育。只有全体基层统计人员放下包袱，全身心投入到工作中，染厂的统计分析工作才可能有效开展。
2数据组成
严格意义上说，与生产经营有关的一切数据都属于统计分析需要的数据。但在开展统计分析的初期，还是要规定收集一些相对重要的数据作为开展统计分析工作的基础。通常下列数据是开展统计分析工作初期必须要收集的。
①产量：坯布入库量、坯布库存量、成品入库量、成品库存量、成品出库量；
②收入：主营业务收入和其他收入；
③质量：回修匹数、次品入库匹数、次品库存匹数；
④染化料：染料、助剂和其他药剂消耗量和金额；
⑤机配件和辅助材料：按车间分别统计机物料和辅助材料的消耗情况；
⑥水电费：各部门消耗水的数量和费用以及本月电力消耗总量和费用；
⑦人工费：全体管理人员和一线员工工资；
⑧煤费：本月消耗的煤的数量和总金额；
⑨燃油费：柴油费用和金额；
⑩其他费用：差旅费、办公费、财务费用等其他费用。
随着统计分析的深入进行，不断扩大统计分析数据采集范围，不失时机地开展一些专项分析，对于促进统计分析工作的开展，具有重要作用。
3统计分析
以某染厂2007年1月份生产经营情况为例进行统计分析，相关数据见表1。
表1：某染厂2007年1月份生产经营情况相关
4专项分析
在所有的分析项目中，在染厂生产经营占重要地位的费用就是染料和助剂的支出，其次是电费和煤费，再次是机物料和辅助材料费用，第四就是人工费用。对这些项目进行详细分析，构成了专项分析的主要内容。一般情况下，在数据不全的情况下不可开展专项统计分析。由于劳动定额的制定应具有相对的稳定，因此以计件工资为基础的劳动定额不应轻易更改。因为这不仅关系到员工队伍的稳定，还关系到染厂名誉。所以人工费用专项分析一般情况下不需频繁进行。表2种给出了染化料耗用专项分析。
表2：某染厂两年来染化料耗用情况分析单位：万元
表2数据表明，两年来该染厂技术进步非常明显。染厂染化料消耗量有明显季节性，春夏季消耗量明显下降，秋冬季消耗量明显上升。当染化料成本超过销售总收入30%后，说明染厂生产效率较低。如果以班次为单位对染色车间机物料消耗情况进行专项统计分析，那么在本月中那个班次做得白班越多，那个班次机物料消耗就越大。因为设备维修大多发生在白班，设备维修越多，该班次生产效率受到影响越大。所以，统计分析人员必须透过现象看本质，专项统计分析得出的结论才会更加正确。关于产品质量专项统计，每个染厂都十分重视。进
行质量专项统计分析的目的，不仅是为了提高质量，更主要的是为了质量指标的考核。
5目标管理
染厂生产经营活动都有目标和方向，没有生产经营目标的染厂会逐渐淡出主流市场竞争，最后被市场边缘化，直至最后破产。企业所有者和经营者根据质量管理水平、设备管理水平、全员综合素质和目标市场基本要求，为企业制定生产经营目标，并带领全体员工为实现目标努力工作、大胆实践、不断探索的过程，就是目标管理的过程。制定切实可行的经营目标和质量目标，是目标管理的基础。
经营指标
染厂经营指标主要包括企业的产值和利润。根据现阶段企业内部资源配置和近两三年企业发展以及周边市场变化情况，制定一系列经过努力可以实现的产值指标和利润指标，可以激励全体员工的工作热情和创造力。万元固定资产产值率、员工平均产值率、设备运行正常率、万元产值耗能率、百万元产值工伤事故率等指标，都可作为衡量企业内功的指标。选择什么样的考核指标，完全取决于染厂自己。在没有增加任何资源的情况下染厂每年产值递增4%，利润递增2%，是很了不起的成绩。这需要全体员工共同努力才能实现。不断通过培训提高全员技能，是提高生产效率的主要方法。能源消耗连续下降是提高利润的主要途径。生产效率提高引起的产值提高，将导致固定成本小幅连续下降，从而引起利润增加。经营目标的实现依靠目标的细化和分层。分配到车间和班组乃至操作岗位的质量指标、消耗指标、产量指标是保证企业经营目标实现的根本。全面实现各种指标需要与之配套的激励机制。
产、质、耗指标
确定科学合理的产量、质量和消耗指标，需要两年以上的统计分析数据。制定指标后应向全体员工宣传，让全体员工都知道自己责任。产量指标能否完成不仅与整个行业大环境有关，还与本企业经营理念有关。业务部门与生产技术部齐心协力，管理人员和一线员工同心同德，才能保证各项指标的全面完成。产量指标相对容易实现，质量指标和消耗指标关乎全员切身利益，任何人都马虎不得。表3中给出了某染厂2007年的产值耗指标。
表3:某染厂2007年产值耗考核指标
6考核
产量、质量和消耗指标考核由总经理助理负责，考核对象是全体值班长以上的管理人员。经营指标考核由副总经理负责，考核对象是业务部和采供部主管。产量、质量和消耗指标考核每月进行一次，每季度总结一次，每半年奖罚一次。经营指标考核每季度进行一次，每半年总结一次，年底奖罚一次。完成指标的值班长、主任助理和车间主任按绩效考核规程兑现奖金，没有完成指标的部门主管，按绩效考核要求扣发奖金。有时突发事件会严重影响某项指标的全面完成，有时目标分解后不能对具体责任人进行有效考核。此时都应及时调整考核办法和考核对象。在日常生产管理中，要求全体员工严格遵守各项规章制度，认真操作，与在全体员工中积极开展合理化建议、小改小革和QC活动并不矛盾。
7 结语
新开业的中小印染企业在吸纳新增就业人口方面具有重要作用，而不断提高企业的管理水平则是新开工中小企业的工作重点。掌握目标管理方法，及早确定绩效考核方案，对于提高新开工的中小印染企业具有重要意义。
工厂绩效考核方案
工厂绩效考核方案 工厂绩效考核方案 一、目的 1、为了更好的引导员工行为，加强员工的自我管理，提高工作绩效，发掘员工潜能，同时实现员工与上级更好的沟通，创建一个具有发展潜力和创造力的优秀团队，推动公司总体战略目标的实现。 2、为了更确切的了解员工队伍的工作态度、个性、能力状况、工作绩效等基本状况，为公司的人员选拔、岗位调动、奖惩、培训及职业规划等提供信息依据。 二、适用范围 绩效考评主要是对全体正式员工进行的定期考评，适合公司所有已转正的正式员工。新进实习员工、竞争上岗的见习员工、转岗、晋升、降职等特殊阶段员工的考评另行制定，不适合此考评，但可以引用绩效考评结果的客观数据信息，作为决策的依据。 三、考评分类及考评内容（考评结构图见附表1和附表2） 根据考评岗位不同，分三类：一线员工、机关职员、管理人员，分别进行绩效考评，三者的考核范围和侧重点不同。 1、一线员工绩效考评 （1）一线员工包括：营业员、总台服务员、礼宾员、收银员、旧金回收员、顾客关系员、交易员等在卖场工作的普通员工； （2）一线员工半年考评一次，每年底综合考评一次。
（3）考评方法有：百分考评汇总成绩，顾客意见调查意见汇总，典型事件加减分，对工作完成情况进行评定，民—主评议、销售完成率、工作计划完成和工作目标达成评定等 （4）品行考评（占绩效考评总成绩的30%） ①行为品格（10%）：百分考核记录情况考评员工遵章守纪 星级服务规范履行情况、顾客意见调查结果汇总考评员工服务行为，顾客表扬加分，顾客投诉扣分。满意加1分，不满意减1分（注意：因调查次数多少不同，加减分不机率不等现象，为此要记录调查次数折平均折合后才具有可比性） ②工作态度（10%）：迟到、早退、事假、加班等考评员工出勤、加班情况；每一次扣一分或每请事假一天扣一分，病假不扣分，为更好地完成工作主动加班一次加1分，任劳任怨服从计划外工作安排一次加1分。 合作精神非曲直各项工作任务协作配合性尤其是临时性工作任务主动积极承担加1分，无故推卸减1分（典型事件加减分，或定期进行民—主评议） ③精神面貌和心理素质（10%）：员工日常言行表现，如是否主动为公司声誉作正面宣传、是否正确理解并宣传公司政策考评员工是否热爱公司，是否支持公司的各项政策方针。（关键事件加减分）员工的日常工作状态，对待同事的态度考评员工的精神面貌和心理素质。（针对典型事件加减分，或定期进行民—主评议，要防止只扣分不加分，防止对不良行为过于敏感而对积极优良行为却感知不到）
KPI绩效考核
KPI绩效考核 KPI- Key Performance Indicators 关键业绩指标 KPI是通过对组织内部某一流程的输入端、输出端的关键参数进行设置、取样、计算、分析，衡量流程绩效的一种目标式量化管理指标，是把企业的战略目标分解为可运作的远景目标的工具，是企业绩效管理系统的基础。 KPI体系的建立 建立KPI指标的要点在于流程性、计划性和系统性，指标必须是可以测量的，要按照定性和定量相结合原则，使指标之间具有相对独立性和一定的层次性。 KPI绩效考核的要点 KPI绩效考核体系强调用工作结果来证实工作能力，通过被考评者在自然状态下稳定的工作表现证明其实际能力，在企业管理过程中，要求任职中具有一定能力的目的，实质上是期望任职者有预期的工作表现，能达到预定的工作目标。 如何做好目标绩效考核 考核指标的SMART原则 S：(Specific) ------明确的、具体的，指标要清晰、明确，让考核者与被考核者能够准确的理解目标； M：(Measurable)------可量化的。一家企业要量化老板、量化企业、量化组织架构。目标、考核指标更要量化，比较好、还不错这种词都不具备可量化性，将导致标准的模糊，一定是要数字化的。没有数字化的指标，是不能随意考核的，一考核就容易出现误差； A：(Attainable)-----可实现的，目标、考核指标，都必须是付出努力能够实现的，既不过高也不偏低。比如对销售经理的考核，去年销售收入2000万，今年要求1.5亿，也不给予任何支持，这就是一个完全不具备可实现性的指标。指标的目标值设定应是结合个人的情况、岗位的情况、过往历史的情况来设定的； R：(Relevant) ------实际性的、现实性的，而不是假设性的。现实性的定义是具备现有的资源，且存在客观性、实实在在的； T：(Time bound)-----有时限性的，目标、指标都是要有时限性，要在规定的时间内完成，时间一到，就要看结果。如要求2000万的销售额，单单这么要求是没有意义的，必须规定在多长时间内完成2000万的销售额，这样才有意义。 如何设定目标 目标绩效来源于对企业经营目标的分解，即为完成战略而将企业经营目标逐层分解到每个部门及相关人员的一种指标设计方法。 从管理学上说，目标是比现实能力范围稍高一点的要求，也就是“蹦一蹦，够得着”的那种。“目”就是眼睛看得到的，想得到的，愿意得到的，它是一种梦想；“标”者，尺度也。目标就是有尺度的目标，没尺度的梦想叫幻想、空想、异想天开。
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中信华南（集团）东莞公司 绩效考核管理办法 北大纵横管理咨询公司 1 第一篇管理办法 第一章总则 第一条目的 为在中信华南（集团）东莞分公司（以下简称公司）建立科学的管理制度，客观评价员工的工作绩效，充分发挥每位员工的积极性和创造性，为员工薪酬、晋级、升迁、奖惩等提供依据，特制定本制度。 第二条原则 (一）考核尽可能支持战略和文化； (二）通过考核促使员工发现不足，找出原因，提高绩效； (三）客观公正，及时承认员工的贡献，考核与薪酬挂钩； (四）以正激励为主，负激励为辅； 第三条适用范围 本制度适用于公司中层及一般员工的考核。 （注：中层是指各部门经理、副经理，主任、副主任。） 2 第二章考核的对象、维度和周期 第四条考核对象为公司中层及一般员工。 第五条考核维度是对考核对象考核的不同角度和不同方面，包括绩效维度、态度 维度、能力维度。 每一个考核维度由相应的测评指标组成，对不同的考核对象、不同考核期间采用不同的考核维度、不同的测评指标。 （一）绩效维度： 绩效是指被考核人员所取得的工作成果，从以下三个方面考核： 1. 任务绩效：考核员工本职工作任务完成的情况。包括每个岗位日常工作和每个阶 段的工作重点。 2. 周边绩效：考核同相关部门的业务协作精神，以促进工作流程在部门间的顺利推 进。 3. 管理绩效：考核管理人员对下属的管理和工作指导的绩效。 （二）态度维度 指被考核人员对待工作的态度。态度考核包括： 1. 积极性 2. 协作性
3. 责任心 4. 纪律性 （三）能力维度： 指被考核人完成各项专业性活动所具备的特殊能力和岗位所需要的专业能力。主要包括以下几类： 能力考核指标： 1. 领导能力 2. 沟通能力 3. 判断和决策能力 4. 计划和执行能力 5. 学习知识能力 第六条月度考核过程采用上级、同级直接评价，定量考核与定性考核相结合的方 式进行；所有员工都有年终考核，年终考核是直接上下级同时考核。 第七条考核周期 公司中层及一般员工的考核周期为月度考核，每月1 日至月底最后一天为当月考核期，年终考核为对全年的综合考核。 第八条考核的组织管理 考核工作由人力资源部负责组织实施。考核结果由各部门汇总后交至人力资源部存档，考核打分不公开。 4 第三章考核要素设立的原则 第九条工作绩效目标设立的要求 （一）重要性：目标项不宜过多，选择考核周期内的工作重点或岗位职责中的关键性工作作为考核指标，例常性的工作不必纳入考核指标； （二）挑战性：指标标准的制定应力求接近实际，以使目标可以达到，并具有一定的挑战性； （三）一致性：各层次目标应保持一致，下一级目标要以分解、完成上一级目标为基准； （四）民主性：所有考核目标的制定均应由上下级人员共同商定，而不是由上级指定。 第十条其中任务绩效目标设立的步骤 （一）由中信华南（集团）公司同东莞公司领导层依据公司发展战略、本年度亟需解决的问题、必须完成的工作、以往经营状况、未来市场预测等情况，协商拟定年度总目标方案，作为公司年度总目标加以实施。 （二）公司年度总体目标确立后，各级部门负责人根据本人所在部门、岗位职责，分别与其分管总经理、常务副总经理协商，确定部门年内每月工作考核目标。 （三）公司员工根据本人所在部门目标和个人岗位职责，经与上级主管协商后确定个人年内每月工作考核目标。 每个岗位都有对应岗位职责的任务绩效指标。具体参见《岗位任务绩效指标》。 第十一条工作态度目标设立的要求 指被考核人员对待工作的态度。指标定义详见附件3。 第十二条工作能力目标设立的要求 指被考核人完成各项专业性活动所具备的特殊能力和岗位所需要的素质能力。指标定义
工厂绩效考核方案
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动、奖惩、培训及职业规划等提供信息依据。 二、适用范围 绩效考评主要是对全体正式员工进行的定期考评，适合公司所有已转正的正式员工。新进实习员工、竞争上岗的见习员工、转岗、晋升、降职等特殊阶段员工的考评另行制定，不适合此考评，但可以引用绩效考评结果的客观数据信息，作为决策的依据。 三、考评分类及考评内容(考评结构图见附表1和附表 2) 根据考评岗位不同，分三类：一线员工、机关职员、管理人员，分别进行绩效考评，三者的考核范围和侧重点不同。 1、一线员工绩效考评
(1)一线员工包括：营业员、总台服务员、礼宾员、收银员、旧金回收员、顾客关系员、交易员等在卖场工作的普通员工; (2)一线员工半年考评一次，每年底综合考评一次。 (3)考评方法有：百分考评汇总成绩，顾客意见调查意见汇总，典型事件加减分，对工作完成情况进行评定，民-主评议、销售完成率、工作计划完成和工作目标达成评定等 (4)品行考评(占绩效考评总成绩的30%) ①行为品格(10%)：百分考核记录情况考评员工遵章守纪
星级服务规范履行情况、顾客意见调查结果汇总考评员工服务行为，顾客表扬加分，顾客投诉扣分。满意加1分，不满意减1分 (注意：因调查次数多少不同，加减分不机率不等现象，为此要记录调查次数折平均折合后才具有可比性) ②工作态度(10%)：迟到、早退、事假、加班等考评员工出勤、加班情况;每一次扣一分或每请事假一天扣一分，病假不扣分，为更好地完成工作主动加班一次加1分，任劳任怨服从计划外工作安排一次加1分。 合作精神非曲直各项工作任务协作配合性尤其是临时 性工作任务主动积极承担加1分，无故推卸减1分(典型事件加减分，或定期进行民-主评议) ③精神面貌和心理素质(10%)：员工日常言行表现，如是否主动为公司声誉作正面宣传、是否正确理解并宣传公司
目标分解与绩效考核
目标分解与绩效考核 目标分解与绩效考核 一、概念： 1、以目标来管理，而非各种手段与手续，特别适用于主管人员，管理中的管理。以科学管理和行为科学理论为基础，通过层层分解目标管理员工，让员工参与工作目标的制定，从而达到自我控制的目的。 2、绩效考核就是组织的各级管理者通过某种手段，对下属的工作完成情况定量与定性评价的过程。 目标分解是绩效考核的前提和基础，绩效考核是目标分解的必然结果。 二、作用： 目标分解可以使员工清楚工作职责，提高积极性，关心员工工作效果；绩效考核可以对员工业绩做出较准确、全面的评价，找出工作差距，检验招聘与培训的效果，对员工进行奖罚等。
三、目标分解体系： 目标分解的原则：以人力资源管理为基础的原则，PDCA 循环的原则，层层负责原则，协调一致原则，培养员工意识的原则。 1、目标分解过程中，下级目标要略高于上 级目标值；2、目标明确具体，重点突出；3、项目不宜过多（3 --------- 5项为宜）；4、目标应用数 字表示，如时间、日期、金额、数量、百分比等；5、目标不宜过高或过低；6、注意企业内部各项工作的相互关联；7、所分解目标要与本人职责相称；8目标分解以年度为主。 2、目标分解中问题：抗拒性、消极应付、不信任、权利配置、信息交流不畅、意外情况、协调性 3、目标分解可行性建议：在发展战略规划下制定目标、目标的可行可操作、实现目标的资源配置。 四、分解目标体系 1、编制工作计划：工作方法与步骤；开始与完成时间；工作重点与完成标准；人员分工与授权事宜。 2、目标协议书（表1）与计划单（表2）: 3、目标一览表（表3）: 年度工作目标协议书（表1）
公司绩效考核方案制度范本
公司绩效考核方案制度范本 对员工的工作绩效做出评价就每个公司的重要工作之一，以提高员工的工作效率，促进员工个人发展和实现企业的目标。为了做好集团的绩效考核工作，特制定了以下公司绩效考核方案制度范本。 一、绩效考核的目的 1、绩效考核为人员职务升降提供依据。通过全面严格的考核，对素质和能力已超过所在职位的要求的人员，应晋升其职位；对素质和能力不能胜任现职要求的，则降低其职位；对用非所长的，则予以调整。 2、绩效考核为浮动工资及奖金的发放提供依据。通过考核准确衡量员工工作的“质”和“量”，借以确定浮动工资和奖金的发放标准。 3、绩效考核是对员工进行激励的手段。通过考核，奖优罚劣，对员工起到鞭策、促进作用。 二、绩效考核的基本原则 1、客观、公正、科学、简便的原则； 2、阶段性和连续性相结合的原则，对员工各个考核周期的评价指标数据积累要综合分析，以求得出全面和准确的结论。 三、绩效考核周期 1、中层干部绩效考核周期为半年考核和年度考核； 2、员工绩效考核制度周期为月考核、季考核、年度考核。 3、月考核时间安排为1、2、 4、 5、7、8、10、11月的每月25日开始，至下月5日上报考核情况； 季考核时间安排为3、6、9月的每月25日开始，至下月5日上报考核情况； 半年考核时间安排为6月25日开始，7月10日前上报考核情况； 全年考核时间安排为12月25日至下一年度1月25日结束。 四、绩效考核内容 1、三级正职以上中层干部考核内容
（1）领导能力（2）部属培育（3）士气（4）目标达成（5）责任感（6）自我启发 2、员工的绩效考核内容 (1) 德：政策水平、敬业精神、职业道德 (2) 能：专业水平、业务能力、组织能力 (3) 勤：责任心、工作态度、出勤 (4) 绩：工作质和量、效率、创新成果等。 五、绩效考核的执行 1、集团成立绩效考核委员会，对绩效考核工作进行组织、部署，委员会构成另行通知； 2、中层干部的考核由其上级主管领导和人力资源部执行； 3、员工的考核由其直接上级、主管领导和人力资源部执行。 六、绩效考核方法 1、中层干部和员工的绩效考核在各考核周期均采用本人自评与量表评价法相结合的方法。 2、本人自评是要求被考核人对本人某一考核期间工作情况做出真实阐述，内容应符合本期工作目标和本岗位职责的要求，阐述本考核期间取得的主要成绩，工作中存在的问题及改进的设想。 3、量表评价法是将考核内容分解为若干评价因素，再将一定的分数分配到各项评价因素，使每项评价因素都有一个评价尺度，然后由考核人用量表对评价对象在各个评价因素上的表现做出评价、打分，乘以相应权重，最后汇总计算总分。 4、根据“阶段性和连续性相结合的原则”，员工月考核的分数要按一定比例计入季度考核结果分数中；季度考核的分数也应该按一定比例计入年度考核结果分数中，具体各考核周期考核结果分数计算公式如下： 第一季度考核结果分数＝（一月份考核分数＋二月份考核分数）×20％＋本季度考核分数×60％ 第二季度考核结果分数＝（四月份考核分数＋五月份考核分数）×20％＋本季度考核分数×60％ 第三季度考核结果分数＝（七月份考核分数＋八月份考核分数）×20％＋本
各项绩效考核指标及计算方法
各项绩效考核指标及计算方法 1、人事单位： 薪资计算准确率= 计算准备人数/公司管理员工总数 人力稼动率=（实际作业时间÷实际出勤时间）×100% 劳动分配率= 人事费用（一定时期内人工成本总额）/附加价值（同期增加值总额）×100% = 人工费用/增加值（纯收入） 招聘到岗率= 实际到岗人数/录用人数 人力消耗指数—年离职率= 在同一年内离职的人数/在某一年内的平均员工人数×100% 人力损耗指数—月离职率= （某一期间内离职人数／该期间平均人数）＊100% 人力稳定指数—稳定率＝（目前服务满一年的人数／一年前总人数）＊100％ 人力留任率= 定期间仍在职人员/原在职人员×100% 试用期离职率= 期间试用期离职总人数/期间平均人数， 人事流动新进率=新进人数/（正式职工期初数+期末数）÷2 ×100% 勤缺分析=因各类勤缺原因而损失的工作日数/损失工作日数（同上）+工作日数×100% 人力流动率=（某一期间内离职人数＋新进人数）／该期间平均人数＊100% 淨人事流动率=补充人数/（正式职工期初数+期末数）÷2 ×100% 人力替换率＝（某一期间内新进人数－离职人数）／该期间平均人数＊100% 人工成本占总成本的比重＝（人工成本总额／总成本）×100% 人工成本效益指标= 劳动分配率、人事费用率、人工成本利润率、人工成本/总成本* 100% 人事费用率=人工成本总量/ 销售（营业）收入*100% ＝（人工费用/员工总数）÷{销售收入（营业收入）/员工总数} ＝薪酬水平/单位员工销售收入（营业收入） 人工费用比率＝人工费用/销售收入（营业收入） ＝增加值（纯收入）/销售收入（营业收入）×人工费用/销售收入（营业收入） ＝增加值率×劳动分配率 人工成本利润率＝（利润总额/人工成本总额）×100％ 企业人工成本= 职工工资总额+社会保险费用+职工福利费用+职工教育经费+劳动保护费用+职工住房费用+其他人工成本支出。 人力资源成本= 取得成本(招募成本+选拔成本+录用成本+安置成本)+ 开发成本(岗前培训成本+在职培训成本+脱产培训成本)+ 使用成本（维持成本+奖励成本+调剂成本+ 替代成本（补偿成本+遣散前业绩差别成本+空职成本）） * 职工工资总额指各单位在一定时期内，以货币或实物形式直接支付给本单位全部职工的劳动报酬总额。包括记时工资、计件工资、奖金、津贴和补贴、加班加点工资、特殊情况下支付的工资。 人事诊断常用指标分析表 ? 指标计算公式意义及公能判定标准 员工比率非生产人员÷员工总数×100% 测验员工结构状况定通常非生产人员越小越好，视企业而 员工增加率（本年度员工数－上年度员工数）÷上年度员工数×100% 测验每年员工增加比率视发展规模而定工资增加率（本年平均工资－上年平均工资）÷上年度平均工资×100% 测验每年工资增加率略低于劳动生产率增加率 加班工资率加班工资额÷工资总额×100% 测定加班工资占工资总额比率视实际状况而定 离职率每年离职人数÷员工总数×100% 测定每年离职人员比率不宜超过10% 离职增加率（本年度离职人数－上年度离职人数）÷上年度离职人数×100% 测定每年离职人员增加率不宜超过10% 奖金率奖金额÷工资总额×100% 测定奖金占工资总额比率各行业不同标准 福利费与销售额比率福利费÷销售总额测定福利费占销售额比率各行业不同标准 平均工资工资总额÷员工总数测定人均工作以评价员工待遇高低视物价指数调整为佳 人均管理费管理费总额÷员工总数测定人均管理费，以评价人均负担费比率愈小愈好 出勤率出勤人数÷员工总数×100% 测定出勤人员占员工总数比率出勤率愈高愈佳，应达85%以上 迟到早退率迟到早退人数÷员工总数×100% 测定出勤员工迟到早退比率比率愈小愈好
工厂型企业绩效考核方案
1 目的 规范、明确并指导行政部绩效考核的操作和管理。采用绩效管理工具，客观评价和改善员工的工作表现与工作能力，保证企业战略目标的实现。 2 适用范围 2.1除总经理以外的所有员工（包括临时员工） 2.2试用期员工的考核结果仅作为是否录用转正的依据，不纳入工资考核范围 3 术语与定义 3.1 绩效考核：是在一定期间内科学、动态地衡量员工工作状况和效果的考核方式，通过制 定有效、客观的考核标准，对员工进行评定，以进一步激发员工的积极性和 创造性，提高员工工作效率和基本素质。 3.2 绩效考核指标：是考核人通过测量或与被考核人协商所得到的衡量各项考核内容得分的 基准 3.3业绩考核：是对员工履行职务职责状况及工作结果的考核，它是对组织成员工作贡献程 度的衡量和评价，直接体现出员工对企业的价值，是绩效考核的核心内容。 3.4工作态度：是对某项工作的认知程度及为此付出的努力程度，工作态度是工作能力向工 作业绩转换的桥梁，在很大程度上决定了能力向业绩的转化效果。 4 绩效考核组织、职责与权力 4.1考核的直接责任人 4.1.1各级直线上级为员工的考核者，是绩效考核的直接责任人，具体地说： 总经理是直接下属——行政部部长、财务部部长、技术部部长、销售部部长、工程 部部长、生产部部长、品质部主管的考核责任人 部长是直接下属——部门主管的考核责任人 主管是直接下属——科员、普工的考核责任人 4.1.2 考核者的责任包括但不限于 设计被考核对象的考核方案，包括考核指标、目标值、权重和评分标准 组织绩效考核，并决定考核结果的应用 实施绩效考核，包括：业绩实现过程中的辅导与支持，数据收集与统计，绩效评估，业绩面谈，考核结果的应用建议，绩效档案的管理，等等 督促下级部门实施业绩管理，并监督其开展情况 协调隔级因考核引起的争议，审核被考核人的意见和申诉，并对其作出裁决 4.1.3 考核者在决策时，与决策结果有利害关系的人员应当回避 4.1.4考核者与被考核者之间应有大于半个考核周期以上的直属管理关系，当直属管理关系 不足半个考核周期时，考核者应与被考核者的原直属上级沟通，征询意见后进行打分4.1.5考核者应当公正、客观地评价被考核者在考核期内的工作表现，并对考核结果进行合
目标管理、绩效考核方案
关于2013年公司实施《目标管理》的指导意见（节选） 三、目标管理体系 “目标管理”的实质就是“设定目标、实施计划、评估成果”的全过程；“设定目标”（包含 制定措施和计划）是目标管理的起点；“实施计划”（包含上级的监督和协调）是目标管理的过程；“评估成果”（及时绩效考核和奖惩）是目标管理的终点。即目标管理体系包含三个方面（也是三个阶段）的内容：目标管理、过程管理和结果管理，三者相辅相成，互相联系，形成目标管理体系。为此，实行目标管理必须从“目标管理——制定目标、措施和计划；过程管理——实施计划、监 督和协调；结果管理——绩效考核、及时奖惩”等三个方面谋划。 第一、目标管理——明确关键目标和制定合理计划 目标是企业或部门年度/季度/月度所期望的经营管理的成果。目标管理能不能产生理想的效果，首先取决于目标的设定，科学合理的目标是目标管理的前提和基础，是企业或部门工作的奋斗方向， 也是对全体员工进行各个阶段考核的主要内容。 （一）目标设定内容： 1、关键业绩目标：包括企业（部门）的经营目标、财务目标或部门或员工主要业务工作的目标。 2、关键管理目标：包括企业（部门）为实现业绩目标而在组织领导、文化建设（制度）、人力资 源发展等管理工作方面需要达成的目标。 3、编制要求 1）明确性：必须是公司/部门/岗位关键工作的目标；目标简明扼要，不要抽象的、概括性的描述 2）可衡量性：即目标指标要量化，必须有一组明确的数据，作为衡量是否达成目标的依据（可以从数量、质量、成本、时间、上级或客户的满意程度五个方面量化）；杜绝使用形容词或描述性的语言。 3）可实现性：目标标准不要过高或过低，必须是跳起来“摘桃”的目标 4）相关联性：目标内容的设定要与公司的生产经营方向、重点工作以及主要职责相关联 5）时限性：即制定的目标要有时间要求，必须有起点、终点或时间段 6）可评价性：在制定目标时应考虑到评价目标实现情况好坏的标准，不能模糊，便于后期绩效。（二）编制计划的要求 1、编制工作计划必须有“四大要素” 1）工作内容：做什么？--------工作目标、任务。计划应规定出在一定时间内所完成的工作目标、
企业绩效考核制度及方案(实例)
绩效考核管理制度 第一章总则 第一条：为进一步规范我公司的人力资源管理制度，建立一支高素质、高境界和高度团结的员工队伍，创造一种自我激励、自我约束和促进优秀人才脱颖而出的用人机制，为公司的快速成长和高效运作提供保障，特制定本方案。 第二条：本规定适用于公司所有被考核员工（不包括一线工人）。 第二章绩效考核基础管理 第三条：为保证绩效考核的客观、公正，成立以总经理为核心的绩效考核管理小组，以对绩效考核的有效性进行监督和平衡。 其主要职责为：领导和指导绩效考核工作，听取各部门主管的初步评估意见和汇报，纠正评估中的偏差，有效地控制考核评估的尺度，确保绩效考核的客观公正。 主任：总经理 副主任：分管人力资源经理 成员：各部门负责人 第四条：绩效考核的基本原则： 1、坚持公开、公平、公正的原则。 2、一级考核一级、上级考核下级的原则。 3、工作目标的设置，坚持能量化的量化、不能量化的也要有相应的评分标准的原则。 4、以岗位职责为主要依据，坚持上下结合、左右结合，定性与定量考核相结合的原则。 5、考核人对考评对象应该坚持事前指导、事中支持、事后检查的原则。 6、坚持被考核人的意见应当受到尊重，并具有申请复核权的原则。 第五条：绩效考核的目的： 1、通过进行绩效考核，提高管理者“带队伍”的能力； 2、通过进行绩效考核，加强管理者与被管理者之间的相互理解和信任； 3、通过管理者与被管理者经常性、系统性的沟通，增强员工对公司的认同感和归属感，有效地调动员工工作积极性； 4、为薪酬、福利、晋升、培训等激励政策的实施提供依据。 第六条：绩效考核管理的基础工作 1、进行岗位分析、设计制定每个员工的《岗位职责说明书》。
绩效考核指标设计原则和方法
绩效考核指标设计原则和方法 绩效考核指标设计原则及方法有哪些?实现管理升级，促使管理企业规范标准化，通过运行现代绩效管理体系来建立健全管理制度、标准、流程，促进企业“向管理要效益”。下面jy135我为大家收集整理了绩效考核的指标设计原则和方法，希望能为大家提供帮助! 绩效考核指标设计原则及方法 绩效指标设计原则 (1)SMART原则。 按照此原则设计绩效指标时，要从具体的、可衡量的、可实现的、与工作紧密相关的、有数据或信息和记录的、具有时间性的几个维度考虑设计绩效考核指标，使绩效指标更客观、量化，这样，绩效考核的目的才容易实现，也可以基本保证可操作性和公平性。 (2)PDCA循环规则。 管理者对被考核人的每一项工作都需要计划、实施、检查结果并帮助其改进提升，随后进入下一个循环。因此在设计绩效考核指标时，管理者要考虑单项绩效指标对其考核目标任务在整个循环中的计划、目标、实施、关键点和结果的关注情况或侧重点，设计相应考核标准和权重，并通过绩效管理的闭环在下一个考核区间里调整这个循环的考核内容。 (3)二八原则。 这是以“重要的少数与琐碎的多数”的原理为基础、按事情的“重要程度”编排事务优先次序的准则。作为考核人的管理者在设计绩效考核指标时要善于从纷繁复杂的管理工作中
抓住关键、重要的工作来设计关键绩效考核指标，把考核的侧重点放在对关键、重点工作的跟踪上，并在绩效管理的其他环节中加以关注。 绩效指标设计方法 (1)WBS法，即任务分解法。 管理者把主任务向下分解得足够细才能统筹管理任务分配和执行情况、把握进度和效率、效果，在此基础上抽取出的关键绩效指标会更加明确、清晰、到位，在沟通互动中使被考核人也同样能够了解和把握自己的工作任务，这样绩效考核的主客体双方对该指标的考核标准和目标值都心中有数。 (2)格利伯特四分法。 这种方法可以帮助考核人分解、寻找关键绩效指标并平衡数量、质量、成本、时效四个维度的考核侧重点，更具有实际价值。 结果、过程双关注 根据公司制定的战略、计划和目标，明确权责，关注流程优化和关键节点控制，融合制度化、规范化、目标管理和流程管理的思想与要求，在绩效考核、管理实践中不仅能够建立健全制度、规范流程、注重计划和目标管理，还能在绩效管理互动中密切团队关系。这样，看似简单的绩效考核表通过管理升级的改造，就能实现达洋公司员工的自我管理、部门的团队管理和公司治理。
工厂员工绩效考核方案
工厂员工绩效考核方案（试行） 第一章总则 第一条目的： 1、加深各部门负责人及各级管理人员对职责及工作目标的理解，使上下级形成统一的认识。 2、加强上下级员工之间的有效沟通，达成管理创新与改善。 3、客观评价员工工作绩效，帮助员工了解工作要求，找出差距，促进工作绩效持续提高。 4、通过规范化的考核，客观公正评价员工工作绩效，为薪资调整、绩效奖金发放、异动晋升、员工职业规划等提供依据。 第二条适用范围：本方案适用于工厂全体员工。 第三条考核原则 1、客观原则：所有评估者要做到以事实为依据，尽可能用量化指标来衡量被考核者的工作成果及进步状况。对被考核者的评价应有客观依据。 2、公正原则：评估者以提高下属的工作绩效和工作能力为最终目标，应做到客观、公正，不应该以个人好恶、凭主观感觉来考核。 3、沟通原则：在考核过程中，评估者和被考核者要开诚布公地进行沟通与交流, 评估结果应及时地反馈给被考核者。 第四条工作职责 1、厂长：负责组织制定绩效考核方案，组织推进、监督管理本厂绩效考核工作 2、人力资源及行政部：协助制定、优化绩效考核方案，开展相关培训及宣贯工作，监督考核过程的规范性和合法性，对考核结果进行审核和备案。 3、部门负责人：负责本部门的绩效考核工作，并持续提高本部门和下属之工作绩效。 4、评估者：负责制定直接下属的考核表，对部属进行认真评估，提升绩效及团队士气。 5、被考核者：以负责的态度，认真进行自我评估，提升自身工作能力及绩效。
第二章考核人员分类 第五条人员分类：以工厂为区别考核的侧重点不同，将考核人员分为A、B两大类，如下表所示： 第六条考核权限设定 1、月度考核分两部分：员工自评和部门主管评估（A类职工只需部门主管评估） 2、考核权限的分配如下表所示： 第三章考核内容 第七条考核内容
目标绩效考核方案
目标绩效考核制度 一、总则 1.目的：建立以责任成果与个人行为导向相结合的人力资源管理体系，落实企业战略目标， 使员工目标与部门目标、公司目标有效的结合在一起，协助员工自我完善,提高员工综合素质,最终提高企业整体素质,不断提升公司整体核心竞争力； 2.人员范围：总部各部门、各地市埸。 3.基本原则： （1）主线明确，重点突出，简洁实用； （2）及时、公开、公平、公正的原则。 二、绩效目标制定的原则： 1. 绩效指标必须是具体的 2. 绩效指标必须是可以衡量的. 3. 绩效指标必须是可以达到的. 4. 绩效指标是实实在在的，可以证明和观察. 5. 绩效指标必须具有明确的截止期限. 无论是制定团队的工作目标还是员工的绩效目标都必须符合上述原则，五个原则缺一不可。 三、岗位类别及薪资构成比例 1.参加考核人员的岗位类别如下： （1）管理人员 （2）行政人员 （3）财务人员 （4）销售人员 （5）技术人员 （6）参与考核人员的薪资构成如下： 薪资总额 = 固定薪资＋绩效考核薪资（分定量考核及定性考核） （1）固定薪资：包括员工的基本薪资、岗位薪资、工龄薪资，不以企业经营效益及个人绩效的变化而改变，每月固定发放； （2）定量考核：根据不同的岗位与职级确定定量考核薪资基数，计算方式根据业务部门与非业务部门的不同有区别（参见各部门具体定量考核方案） （3）定性考核：工作态度，专业技能。关键任务完成情况。 （4）年中奖与年终奖：根据考评结果，一年发放14个月薪资或其他。 （5）对一段时间的考核结果，进行综合评估，可对职员进行职位及薪资基数的升降调整。 如：一年内连续10个月考评分在90分以上的，下年度，工资上调两个基准。 连续两年10个月考评分都在90分以上，并且有相关管理能力的，职位晋升一级。 等其应用，可灵活开发。 2.根据不同的岗位类别，其薪资构成的比例关系如下表：
公司绩效考核方案(完整版)
公司绩效考核管理制度 第一章总则 第一条目的 公司秉承“XXXX”的管理理念，为全面客观地评价XXXX集团各部门各层级员工业绩，解放思想，调动员工积极性，激发员工的热情、干劲和奉献精神；从而使得人治向系统管理转移，特制定本方案。 第二条适用范围及考核范围 本办法适用公司各部门，考核范围为在岗正式员工，不包括试用期员工、实习生、置业顾问等岗位。 第三条考核标准 高标准、严要求、重质量； 量化为核心，非量化为补充； 重工作不重分数，重结果； 关注计划进度、工作质量、成本意识、员工满意度。 第二章公司考核体系及职责 第一条考核层级及主体 为保证公司目标层层传递，绩效考核层级遵循自上而下，逐级分解的原则，绩效考核层级划分具体如下： 第二条考核体系构成 现将员工收入分为两部分，一部分为月度固定工资，按照考勤发放；一部分为浮动绩效工资，按照绩效考核业绩累计分月度/季度/年度兑现。其中考核体系分为绩效考核和评优考核两类，如下：
第三条各部门在绩效考核中的职责 1、公司总经理： 1)下达公司战略目标、年度业绩指标，与公司各部门负责人签订《年度经营目标责 任书》； 2)绩效考核方案中基数、权重、特别奖励金额等关键事项的最终裁定人； 3)考核计划及考核结果的审定人； 4)年度考核申诉的最终裁定人。 2、公司各部门负责人： 1)与公司总经理签订《年度目标责任书》；
2)协助运营总监（副总）将业绩指标分解到各部门，并反馈、参与评估目标完成情 况； 3)负责本部门考核工作的整体组织及管理：包括将本部门绩效指标分解到本部门员 工，并按要求对本部门完成情况与员工完成情况进行总结，报人力资源部。 3、运营总监（副总）： 1)组织制定年度目标责任书及月度、季度绩效指标； 2)考核计划指标的业务复审、下发； 3)考核分数的业务评议； 4)组织考核中的重大事项进行评审； 5)运营总监（副总）为计划考核小组组长，人力资源总监为计划考核小组副组长， 其他业务部门负责人为计划考核成员。 4、人力资源部： 1)制定绩效考核管理办法； 2)组织公司各部门负责人进行绩效考核培训； 3)考核计划指标标准的初审； 4)按照部门总结的完成情况，进行考核分数的核查； 5)与运营总监（副总）、行政部共同抽查计划的落实； 6)绩效考核分数的核算汇总； 7)建立考核档案，为后期岗位轮换、培训、职务调整、员工职业规划等提供依据。 5、行政部： 1）与运营总监（副总）、人力资源部共同抽查计划的落实； 2）计划管理会议的组织。 6、财务部： 1）对绩效考核最终结果进行工资的兑现及发放。 第三章公司绩效考核实施 第一条绩效考核工资的兑现： 1、年度绩效考核工资计算：（总监级以上） 年度考核分数=《年度目标责任书》得分×70% ＋所管部门年度内季度绩效考核均值×30% 按年发放绩效工资总额； 发放标准如下：
年度绩效考核指标衡量评价标准(中层与一般员工)
年度绩效考核指标衡量评价标准（中层与一般 员工） 年度绩效考核指标衡量评价标准——一般员工考核指标考核内容考核权重具体衡量标准考核评价考核得分工作业绩 （A） 岗位职责内各项工作和领导分派的重要工作（A） 总计70% 有计划地按时完成该项工作的所有内容，且工作质量优异优秀 90～100 有计划地按时完成该项工作的重要内容，且工作质量优良良好 80～90 超过70%的该项工作内容能按时完成，工作质量良好达标 70～80 超过60%的该项工作内容能按时完成，工作质量尚可基本达标 60～70 至多有一半相关工作在规定时间内完成，且工作质量有待完善和提高待改进 <60 注：70%为业绩考核中具体各项工作的权重总和。考核成绩（A）=∑（考核分数*考核权重） 工作能力 （B） 执行能力与工作计划能力（B1） 3% 积极服从领导的各项工作安排，在工作中能准确把握要点，迅速领会领导意图，工作问题出现少；在工作中具有计划意
识，能制定可行的工作计划，并按照计划有条不紊的开展工作 优秀 100 能按照岗位职责要求工作，积极响应领导安排，较准确的领会领导意图；在工作中有一定的计划性，能积极主动推进工作进程，在要求的时间较好地完成工作包括安排的工作良好 90 大多数工作安排能贯彻执行，基本不用重复工作要求；在工作中具有时间观念，主动与领导沟通工作进展情况，大部分工作能按照要求在规定时间完成达标 80 如果时间不紧迫，对于工作安排能执行，工作需要督促，存在工作拖延，加以指导能在规定时间完成相关工作基本达标 70 安排工作时经常需要强调，在工作进行过程中经常需要督促待改进 60 分析并解决问题的能力（B2） 3% 能主动发现或查找工作中存在的问题，自行解决能力强；对领导指出的工作问题理解到位，解决的思路合理，结果理想优秀 100 能主动发现工作中存在的问题并自行解决或积极与领导沟通进行解决，对于领导指出的工作问题有良好的认识能力，大部分问题或多数关键问题解决结果理想良好 90 当工作中出现问题时，对问题有良好的分析能力，大部分问题自己有改进、解决的能力；对领导指出的工作问题，大多数解决结果理想达标 80 能意识到工作中出现的问题，在与领导沟通时能提出解决问题的思路，稍加指导能将问题很好的解决基本达标
生产车间员工绩效考核方案
生产车间员工绩效考核方案（试行） 目的：为了推动公司人员管理制度化和规范化，尽快完善好绩效考核运行机制，使考核工作有据可依，有章可循，客观评价员工工作绩效，帮助员工了解工作要求，找出差距，促进工作绩效持续提高，特制定本考核方案。 适用范围：生产部所有车间员工(试用期后)。 执行日期：2017年1月份。 本考核方案分为6部分：工作表现、工作技能、执行制度、敬业与协作、日常行为、自我评价。 以扣分考核和自我评价为基本形式，扣分与绩效考核工资挂钩，每月汇总评比一次。 一、考核原则： 1.客观原则：所有评估者要做到以事实为依据，尽可能用量化指标来衡量被考核者的工作成 果及进步状况。对被考核者的评价应有客观依据。 2.公正原则：评估者以提高下属的工作绩效和工作能力为最终目标，应做到客观公正，不应 该以个人好恶、凭主观感觉来考核。 3.沟通原则：在考核过程中，评估者和被考核者要开诚布公地进行沟通与交流，评估结果应 及时地反馈给被考核者。 二、工作表现(扣分共30分、奖励共3分) 1.上班迟到、早退扣3分/次；
2. 工作不积极、做事拖拖拉拉扣5分/次（例如车间安排的事情没有在规定时间内完成）； 3. 串岗、脱岗、离岗超过10分钟，扣3分/次； 4. 上班时间看报纸、杂志、玩手机或干与生产无关的事情扣3分/次； 5. 在工作场所内大声喧哗、起哄、妨碍他人工作的扣3分/次； 6. 不写请假条，无故旷工扣5分/次； 7. 对本岗位的设备及生产情况不按时检查及保养扣3分/次； 8. 做假记录、提前做记录或之后做记录扣5分/次。 9. 工作认真仔细，及时发现不良品，并得以控制，奖3分/次。 三、工作技能（扣分共20分、奖励共6分） 1.不按规定摆放物料扣2分/次； 2.对本岗位的设备不熟悉扣3分/次； 3.公司和车间组织的培训考试不合格扣4分/次； 4.因操作失误造成物料损失扣6分/次； 5.对本岗位的操作方法不熟悉扣5分/次； 6.熟练本岗位操作，并能带领新进员工及时掌握相应技能的奖3分/次； 7.生产现场6S做得好，工装设备保养到位的奖3分/次。 四、执行制度（扣分共10分、奖励共10分）
【目标管理法考核】MBO绩效考核法
目标管理（MBO）绩效考核法操作指南 （一）目标管理（MBO）概述 1、目标管理的（MBO）的涵义 目标管理要求企业各级主管让员工参与工作目标的制定，明解责权利 目标理论的前提是，如果员工有意识地建立一个目标，它就将影响到个人的工作表现。 建立目标的人们比没有建立目标时会得到较高水平的结果，而且，建立了目标的人比没有建立目标的人工作表现更好。这些发现包括如下内容： ①目标特性。对个人来说，设立具体目标会改善工作表现，也会提高个人和组织活动的效率。 ②目标难度和可接受性。通常，目标越难达到，可望达到的工作表现水平就越高。但是，如果目标超过了人们接受的程度，则会降低目标的效应。 ③反馈。如果在建立目标的同时现建立反馈机制，则能更进一步改善工作表现。 ④与建立目标有关的其他因素。研究表明，目标可能与刺激有联系，而时间限制可能削弱与目标相关和生产。此外，在受教育程度较低、成就需要较低以及习惯于参与方式的人们中，通过参与方式建立的目标最有利。 2、目标管理的程序 ⑴初步在最高层设置目标 设置目标的第一步是最高主管人员确定在未来时期内，他们要抓住的企业宗旨、使命和更重要的目标是什么。 在设置目标的时候，主管人员也要建立衡量目标完成的标准，如果制定的是可以考核的目标，销售金额、利润、百分率、成本标准等这些衡量标准，一般都要制订到目标中去。 ⑵明确组织的作用 在达到目标的过程中，所期望的成果和责任之间的关系往往被忽视，这一点应注意。例如，在设置一种新产品投产的目标中，研究、销售和生产等部门的主管人员必须仔细地协调他们的工作。 ⑶下属人员目标的设置 在有关的总目标、策略和计划工作前提传达给下属主管人员后，上级领导人就可以着手同他们一起工作来设置他们的目标了。 上级领导人的作用在这里是极其重要的。他们应该问的问题包括：你能作出什么贡献？我们怎样来改进你的工作同时也有助于改进我的工作？有什么障碍？是什么阻碍你取得更高水平的业绩？我们能做什么改革？我能怎样帮助你？这样做，可以使许许多多阻碍业绩的问题得到解决，而且可能从下属人员的经验和知识中，吸收到许多建设性的意见。 ⑷拟定目标的反复循环过程 从最高屋开始确定目标而后将目标分派给他们的下属人员，可能是难以奏效的。拟定目标也不应从基层开始，需要的是一定程序的反复循环过程。目标的设置不仅是一个连续的过程，而且也是一个互相作用的过程。例如，一位销售主管人员可能切合实际地设置一个产品销售目标，这个目标可能会高于最高层主管人员所认为的可能目标。在此情况下，制造部门和财务部门的目标将肯定要受到影响。 目标管理的优点在于： ①更好的管理。目标管理不仅使主管人员考虑计划的活动或工作，还迫使他们考虑关于计划的效果，实施目标的方法、组织、人员、资源等。 ②弄清楚组织结构。 ③个人承诺。目标管理的一个好处是鼓励人们专心致志于他们的目标。
工厂及公司绩效考核方案完整经典版本
第一篇管理办法 第一章总则 第一条目的 为在中信华南（集团）东莞分公司（以下简称公司）建立科学的管理制度，客观评 价员工的工作绩效，充分发挥每位员工的积极性和创造性，为员工薪酬、晋级、升迁、奖惩等提供依据，特制定本制度。 第二条原则 (一）考核尽可能支持战略和文化； (二）通过考核促使员工发现不足，找出原因，提高绩效； (三）客观公正，及时承认员工的贡献，考核与薪酬挂钩； (四）以正激励为主，负激励为辅； 第三条适用范围 本制度适用于公司中层及一般员工的考核。 （注：中层是指各部门经理、副经理，主任、副主任。） 第二章考核的对象、维度和周期 第四条考核对象为公司中层及一般员工。 第五条考核维度是对考核对象考核的不同角度和不同方面，包括绩效维度、态度 维度、能力维度。 每一个考核维度由相应的测评指标组成，对不同的考核对象、不同考核期间采用不 同的考核维度、不同的测评指标。 （一）绩效维度： 绩效是指被考核人员所取得的工作成果，从以下三个方面考核： 1. 任务绩效：考核员工本职工作任务完成的情况。包括每个岗位日常工作和每个阶 段的工作重点。 2. 周边绩效：考核同相关部门的业务协作精神，以促进工作流程在部门间的顺利推进。 3. 管理绩效：考核管理人员对下属的管理和工作指导的绩效。 （二）态度维度 指被考核人员对待工作的态度。态度考核包括： 1. 积极性 2. 协作性 3. 责任心 4. 纪律性 （三）能力维度： 指被考核人完成各项专业性活动所具备的特殊能力和岗位所需要的专业能力。主要 包括以下几类： 能力考核指标： 1. 领导能力 2. 沟通能力 3. 判断和决策能力 4. 计划和执行能力