xx公司绩效考核体系论文

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XX公司管理人员绩效考核体系研究

摘要：管理人员是企业核心的人力资源,本文根据各种管理人员的岗位职责与要求,寻求建立一套综合立体、分层分类的管理人员绩效考评体系,无疑对企业提升业绩有积极的作用。

关键词：管理人员绩效体系研究

XX汽车销售服务有限公司是从事丰田汽车的销售、售后维修、零件供应，信息反馈于一体的4S店。随着中国汽车行业的蓬勃发展，在不到5年时间，该公司业绩迅速增长现已发展为拥有3家子公司的汽车车销售服务集团，目前注册资金3.6亿元，该公司现有人员368人，其中管理人员58人。

一、现状分析

由于该公司是典型的销售型企业，故公司对销售部门与售后部门采用以结果为导向的绩效考核指标，而对管理人员则采用月考核与年终问卷调查的方式进行，在月度考核中，主要考评每个部门的管理人员以署名方式评出一位公司合作之星，得票高者取胜，公司在月度总结改善会上对优秀员工人予以表扬，并颁发200元以内的物质奖励。

年终考核主要是对其德育品行、能力及工作表现来对其进行考核，考核结果由人力资源部采集整理保密存档，并不反馈给被考核人，考核结果作为放年终奖金高低的主要依据。

二、公司现行绩效考核体系中存在的问题及原因分析

由于该企业为销售型行业，故公司一贯将销售部门视为主要地位，其他部门视为次要配合部门。随着汽车行业高速发展，企业在短时间迅速扩张，公司的管理水平严重滞后，且公司决策过于看重业绩，对管理理念定位不清，仅把绩效考核定位为一种确定利益分配的依据

和工具，没有认识到绩效考核的真正目的是通过对员工及组织实际绩效的考核，在动态的沟通中实现员工绩效的提升和公司管理的改善，促进员工职业生涯的发展，组织绩效的改善，并为公司提供人事决策的有效依据。

1、考核定位不准确

绩效考核的定位直接影响绩效考核的方方面面，是绩效考核的灵魂，绩效考核的主要目的是是通过改善员工的工作绩效水平从而提高组织整体效率和效益，但在实际运作中，XX公司对管理人员考核主要作用是作为年终奖金发放忽略了考核的真正目的和作用。

2、管理制度不完善，考核指标不清晰

由于管理人员的工作成果不像销售员与维修工的工作成果可完全量化，故公司对其管理只停留在员工手册上的规定的品行与公司制度管理上面，没有清晰完善的绩效管理制度和明确的考核指标，对员工的行为是无法起到引导作用。

3、考核流程方法有待改进

由于考评无明确指标完全由同事互评印象分，考核结果也主要只作为年终奖发放的依据，员工只能按照自己的印象对被考评者实行考评，缺乏必要的客观事实支撑，由于考评者人为因素及容易受到考评者个人偏好不同所带来的评价误差不可避免，故考评结果不能真正体现被考评者的能力与成绩以致考核信度与效度都缺乏科学性和公平性。

4、缺乏对考评细节的把握

考评者对绩效考核在人力资源管理中的作用理解不够透彻，以至于在考核中无法对考核的方式和细节进行把握，在实施考核时，难以理解考核内容与考核要素，很难了解考核中可能存在的偏差，更不知道如何去避免和减少考核的误差。

5、缺乏有效的反馈机制。

月考评只对优秀员工在月度总结会上给予奖励，对其余被考评者未做反馈，不能起到很好的引导作用，同时对于年终考核也仅仅作为发放年终奖金的依据，奖金发完之后并未对考核中所存在的问题和需改进的方面进行反馈，更见不到任何的绩效改进计划。由于考核结果不予反馈，员工也不清楚到底哪些方面做得好需继续发扬，哪些方面做的不好需改善，也难以提高企业的管理水平与竞争力。

三、绩效考核体系再设计

1、考核原则

（1）实事求是、公平客观、全面真实；

（2）根据日常工作中观察到的具体事实做出评价；

（3）严格遵守考核程序，严守人事机密；

（4）结合奖惩。

2、考核组织及职责

根据公司发展战略，层层分解目标至每个部门和每个岗位，管理人员月考核采用目标管理考核，主管级人员采用行为与结果性考核办法相结合。不同岗位类别的员工考核按其相应考核表内容，每月进行月考核，所有管理人员在每年的1月份对上一年度进行年终考核，考核成绩作为员工晋升与提薪的重要依据。

3、具体考核方法

（1）确定目标

根据xx汽车销售公司的实际情况可以对管理人员实行以结果为导向的目标考核首先由公司管理层根据组织的发展战略和经营目标制定出具体的目标和计划，将各个层次的目标责任分解成每个员工的具体指标，最终确定各个岗位的目标责任体系。

（2）选择确定实现绩效目标的具体步骤、措施和办法

在绩效实施阶段上级可以通过观察下属的工作平时表现，根据周工作情况表和员工的月度工作总结，了解监督员工的绩效实施完成情况。绩效控制即对被考核者的工作过程进行管理控制的过程，考核者对被考核者的工作进行指导、支持、协调、约束和激励，并及时针对工作中出现的问题采取相应措施，保证绩效目标的实现。故在绩效控制过程中，可采用关键事件法对员工进行有效的监管，对有效地行为予以肯定，对无效不合理的行为及时指出，并要求改正，见表1。（3）实施考核

对员工进行工作目标完成情况的考核，并对绩效完成程度进行过程判断。在XX汽车销售服务公司其中管理人员可以就其工作能力，

工作态度，岗位职责提出关键指标进行考核。其工作能力与工作态度可以结合以行为为导向的关键事件法。提取主要的岗位职责结合行为记录表情况进行目标考核，表2为XX汽车销售公司人力资源部主管的目标管理卡。

（4）记录关键事件

部门设立记事本，记录每天发生的关键事件，员工应做好每日工作计划以及工作内容记录，工作内容作为员工考核依据，工作中遇到的问题及时向上级反映，上级应及时对其工作检验，并对提出的问题做出答复。

（5）考核依据收集

每月考核自下而上，被考核人按照目标管理内容，每周提交工作情况表，每月考核前3天向上级提交月度工作总结报告。

（6）绩效反馈面谈

这是绩效考核过程很重要的一个环节，考核者要将考核结果反馈给被考核者，并与被考核者面对面进行交流沟通。考核结果的反馈要求掌握一定的方法和技巧，这样才能使员工在思想上接受，达成绩效改善的共识；否则会造成对立情绪，产生负面影响，绩效考核结果与绩效改进建议由上级进行面谈。

（7）员工申诉

员工对考评结果不服，可向人力资源部提交书面申诉书，人力资源部组成的考评小组在征询其上级、同级、及相关人员评议意见的前提下进行最终评定。

4、考核分计算

（1）年度目标考核以月考核平均分×60%+综合考核分（包括上级观察其行为评定结果）×40%

月度考核被考核人最终得分为：，同级考评15%，上级评分65%，上上级评分15%。其中合格为80分，低于80分为不合格，高于85分为优秀。

5、考核结果处理

月度考核得分低于80分被考核人应针对考核低分项目做出具体的绩效改进措施交上级及上上级批复。

根据年终考核方案，确定同级别管理人员中排名最后的员工由总经理、人力资源部组成的考评小组在征询其上级、同级、及相关人员评议意见的前提下进行最终考核，实行末尾淘汰制，对表现低于公司考核下限的人员，奖金上限予以降低和调整职位。考核成绩优异者将被列入公司后备人才储备名单, 并优先考虑加薪、提升或给予一次性奖励。

附：表1：XX汽车销售公司员工考核

说明：以下记录为反映员工能力的工作事件，指导责任人每月所记录事件不得低于5件。

表:2：xx汽车销售公司人力资源部人力资源主管目标卡

责任人：部门：职务：时间范围：

四、总结

本文通过对XX有限公司绩效考核现状的分析，并结合所学习的绩效考核基本理论，找出了XX公司在绩效考核中存在的主要矛盾和问题，结合企业目前的实际情况和绩效考核的未来发展趋势，针对XX公司绩效考核中存在的主要问题，重新设计了XX公司的绩效考核体系。

参考文献

（1）中国就业培训技术指导中心编，《企业人力资源管理师》，中国劳动社会保障出版社，2007年第二版；

（2）张建国，徐伟，《绩效体系设计：战略导向设计方法》，北京工业大学出版社；

（3）张一驰主编，《人力资源管理教程》，北京大学出版社，1999年版；

（4）李啸尘著，《新人力资源管理》，石油工业出版社，2005年版。

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目录 第一部分绩效制度篇………………………………………………………… - 2 - 第一章绩效管理制度…………………………………………………- 2 - 第二章薪酬福利制度………………………………………………………- 2-第三章业绩提成方案……………………………………………………- 2 - 第四章工作会议与工作汇报制度………………………………………- 2- 第二部分绩效实施方案篇……………………………………………………- 8 - 第一章绩效考核实施前准备工作……………………………………- 0 - 第二章绩效考核实施流程步骤………………………………………- 0 - 第三章绩效考核相关时间节点…………………………………………- 11- 第四章绩效分值与系数设定…………………………………………- 12-第五章绩效面谈与绩效申诉 (12) 第六章绩效相关培训宣讲……………………………………………- 12- 第三部分绩效应用篇………………………………………………………- 14 - 第一章绩效工资标准与发放……………………………………………- 14 - 第二章岗位评价与岗位薪酬调整…………………………….……. - 14 - 第三章绩效提升与改进计划…………………………………………. - 15 - 第四章员工晋升与职业发展通道…………………..………. - 16 - 第四部分表单篇……………………………………………………………- 16 - 表一：年度目标管理卡……………………………………………….. - 16 - 表二：工作周报表…………………………………………………………- 16 -

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事业单位绩效考核方法与问题的论文 事业单位绩效管理体系包含多个部分，其中绩效考核是其核心环节。近些年来国内学者对事业单位绩效考核进行了较多的研究，本文从事业单位绩效考核内涵、事业单位绩效考核方法、事业单位绩效考核机制、事业单位绩效考核存在问题及对策这四个方面对相关研究成果进行了综述，以发掘目前研究存在的不足，展望未来研究方向。 事业单位；绩效考核；综述 绩效考核最早应用在企业人力资源绩效管理中，在企业中已有较为成熟完善的考核机制，而在事业单位运用中还处于初级阶段。国内学者对事业单位绩效管理研究始于20世纪初，从xx年国家对事业单位进行改革、推行绩效工资以来，国内在这方面的研究文献大量递增，事业单位绩效考核是其中的研究焦点之一。本文在阅读研究众多关于事业单位绩效考核的文献的基础上，从事业单位绩效考核内涵、事业单位绩效考核方法、事业单位绩效考核机制、事业单位绩效考核存在问题及对策这四个方面，对相关研究文献进行梳理对比分析，以发掘目前研究存在的不足，并提出未来可以研究的重点和方向。

关于事业单位绩效考核的内涵，大多是依据企业人力资源绩效考核的概念来定义和阐述的，不同的人有不同的定义，目前并没有统一标准的定义，但核心要义大同小异。 孙柏瑛、祁光华（1999）阐释了公共部门考核的内涵，主要是指国家行政机关及国有企事业单位等根据法定的管理权限，按照一定的原则和工作绩效测量标准，对公职人员在工作中的业务表现、行为能力和工作成果等情况，进行考察和评估，并以此作为公职人员奖惩、职务升降和辞退等客观依据的管理活动[1].于雷（xx）将绩效考核定义为在已定的组织目标下，依据既定的标准对员工的工作业绩进行考评，并根据考评结果采取相应的措施，以对员工未来工作进行指导的一种方法[2].苏增军（xx）提出事业单位绩效考核主要是指单位为达到预期目标，运用科学的评价方法，依据既定的标准和指标，对员工的工作实绩进行价值评定[3].董秀梅（xx）、沈良娣（xx）认为事业单位绩效考核是单位在总目标的指引下，依据约定的标准和指标，客观全面评估对员工的综合表现和业绩，并与绩效工资挂钩，作为晋升奖惩的客观依据，以此来刺激提高员工的工作效率和积极性。熊瑛（xx）认为事业单位和企业不同，它具有一定的公益特质，在进行绩效考核评估时，应以社会效益为主，其次才是经济效益，而且事业单位员工尤其是公益事业单位的员工，他们在工作服务中创造的社会福利和价值难以量化，这在一定程度上加大了绩效考核难度。

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山东****有限公司 某公司绩效考核方案 （2016版） 之渔咨询

目录 第一章 第二章 第三章 第四章 第一章 第二章 第三章 第四章 第五章 第六章 第一章 第二章 第三章 第四章

第一部分绩效制度篇 第一章绩效管理制度 第一节总?则 第一条为了更好地实现山东某公司有限公司（以下简称某公司）战略发展目标，进一步提升公司规范化管理水平，提高员工工作积极性和主动性，特制定本制度。 第二条本制度以工作绩效提升与工作激励为主要目的，通过建立以目标管理与岗位职责履行为导向的关键绩效考核（KPI）评估体系，对各部门各岗位的工作绩效进行过程控制推动与结果综合评定。 第三条实施原则 客观公平性——绩效考核指标以目标分解、计划实施、过程控制等客观性、可量化的考核为主，月度考核不设主观评价，年度考核主观评价比重控制在15%以内。 简单实用性——以实际工作需要与关键性指标考核为基本出发点，同时保证考核指标与标准简单实用，易于执行。 落地执行性——所有考核指标均以工作目标的达成、职责的履行为基础，有较强的可执行性与落地性。 第四条绩效考核以过程控制与目标导向为主要目的，考核结果应用于工作绩效改进、工作激励、薪酬管理、职务调整与年终评定等方面。 第五条本制度适用于某公司智能/某公司除总经理以外的所有部门与岗位。第六条本制度2016版本有效期两年，两年后需根据公司实际需要进行相应的版本修正，确保相关制度能够适应公司管理的发展。 第二节绩效考核方式 第七条根据公司管理特点与岗位情况，实行以“岗位职责”为基础，以“目标管理”为主线，以“关键绩效指标考核”为内容的绩效管理体系。 第八条以“岗位职责”为基础——绩效考核体系以各岗位的岗位职责为基础，通过明确各个岗位的岗位职责，从岗位职责的履行中提炼绩效考核指标，

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《华为的绩效考核与激励体系构建》 ——华为绩效考核与激励体系案例分享 著名IPD、项目管理咨询专家黄飞宏主讲 课程背景： 华为的人才激励体系是华为的核心竞争力，如何激励员工，提高员工积极性，打造高绩效的团队，是确保企业战略执行的基础。 企业的考核与激励体系建设是一个难点，如何进行目标设定？如何进行考核指标设计？如何量化考核指标？如何设计考核权重？如何把考核结果和激励结合？如何把考核指标和激励机制进行系统设计？都是企业留人的苦恼。 黄飞宏老师结合10多年的管理工作和咨询经验，结合20多个咨询项目的咨询经验，融合管理咨询的方法，采取互动、研讨、讲解、点评和现场问题解答的方法，和企业一起分享如何建立科学、公正、公平、可量化的考核与激励体系，提高企业员工积极性，留住优秀人才。 参加对象： 企业董事长、总经理、行政副总经理、人力资源总监、其他与人力资源相关工作的主管 课程特点：理论讲解40% + 案例分析30% + 实战演练20% + 总结分析10% 课程收益： 1、学习行业优秀企业的考核与激励体系 2、掌握企业的目标设计方法 3、掌握企业KPI的设计思路 4、掌握KPI指标量化的方法 5、了解四项激励体系设计思路 课程大纲： 第一章企业的考核与激励体系面临的问题

第二章案例分析：华为的考核与激励体系设计 第三章华为企业的考核与激励体系设计思路 1.企业考核与激励体系设计原则 结果导向原则 阶段性原则 指标量化原则 指标关键原则 2.考核权重设计 3.不同领导的权重设计思路 4.考核周期设计 5.考核结果的应用 6.激励体系设计 物质激励和精神激励相结合 长期激励和短期激励相结合 7.华为的股权激励制度 案例分析与练习：如何建立科学、公正、公平的考核和激励体系？第四章KPI指标设计 1.KPI指标设计的难度 2.如何进行KPI指标设计？ 3.如何对KPI指标进行量化？ 4.如何形成公司KPI指标库？ 5.如何使用公司KPI指标库？ 6.如何设置合理的考核过程？

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绩效考核的毕业论文有哪些 绩效考核的毕业论文有哪些 【摘要】行政事业单位是我国社会公共服务的重要构成部分，其具有的服务大众与监督管理职能为我国社会的可持续发展提供了有 力的推动力，其中行政管理与绩效考核是行政事业单位实现单位行 政管理目标与经济目标的一种有效措施，对于提升行政事业单位服 务水平与质量具有至关重要的影响作用。论文对行政事业单位中的 预算管理以及绩效考核中存在的问题进行细致分析，并提出切实可 行的改进意见推动行政事业单位进行改革。 【关键词】行政事业单位;预算管理;绩效考核 1引言 行政事业单位作为监督公共事务、参与国民经济建设的重要部分，其运作效率对行政质量、社会稳定以及构建为民服务的政府形象有 着直接的影响作用。近年来，我国行政事业单位在预算管理、财政 拨款利用率、服务大众上都有了显著的提升，但其中还是存在一些 潜在问题，影响了行政事业单位服务机能以及监管机能的进一步发 展与提升。因此，预算管理与绩效考核相结合的路径成为我国行政 事业单位提升服务职能的重要方式。 2行政事业单位预算管理与绩效考核中存在的问题 2.1缺乏加强预算管理和绩效考核的意识 行政事业单位在很长时间之内受到计划经济的影响，不能适应当下经济体制以及时代发展的基本需求，究其背后的原因主要是行政 事业单位缺乏对预算管理以及绩效考核的重视力度，导致预算管理 以及绩效考核成为行政事业单位的边缘业务[1]，以及很多行政事业 单位的管理人员不能够意识到预算管理与绩效考核对于企业长久发 展的重要作用，进而不能妥善的管理社会资源与财产，影响了内部

蔚然成风的行政管理风气，导致员工在工作上不能充分调动主观能 动性，影响了行政事业单位的预算管理与考核意识的建立与发展。 2.2预算管理和绩效考核指标体系不科学 预算绩效指标体系的建立是行政事业单位重要的核心工作，预算绩效指标的建立依托于预算管理目标，然后为后续的预算成果监督 控制、绩效考核提供具体的参照指标。绩效考核体系的建立需要立 足于行政事业单位的实际状况，以保证体系的科学性以及客观性。 但是很多行政事业单位建立的预算管理体系往往局限于单一定性与 定量的指标上，不能根据单位实际情况制定科学完善的绩效指标体系，导致指标体系中暴露出严重的定量、定性以及逻辑分析问题。 同时，很多行政事业单位建立的指标体系只涵盖单一部门，缺乏覆 盖单位各部门之间完善的管理与考核指标体系。 2.3预算管理和绩效考核的有效性不足 行政事业单位中的绩效考核与预算管理注重全局控制才能发挥显著的效果，但目前，很多行政事业单位缺乏完善的考核、管理以及 评价机制，导致预算编制效果、管理效果以及监督效果受到了严重 的影响，进而导致预算管理以及绩效考核出现了混乱以及无序的现象，对于预算之内以及超出预算的开支没有明确的考量标准以及改 正措施，不能及时给予纠正与反馈，导致预算管理与绩效考核在行 政事业单位中的应用暴露出有效性不足的现象。 2.4预算管理与绩效考核实施困难 由于预算绩效实施主体多元化，实施过程中缺乏政府部门的支持引导，很多行政单位即使建立了绩效考核指标、预算管理方针，还 是会出现执行效率低下的问题。很多行政事业单位的行政作风仍延 续着将预算资金据为己有的想法，严重制约了预算管理工作的顺利 开展[2]。同时，预算管理绩效评价缺乏具体的考核对象与评价对象，导致评价工作难以实施下去;评价工作结果也缺乏真实性与客观性， 不能为行政事业提供完善的信息参考;预算管理制度约束力度匮乏， 导致管理人员肆意调拨资金、删减与增设项目;还存在很多行政事业

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论文绩效考核 篇一：企业绩效考核论文绩效考核论文 企业绩效考核论文绩效考核论文 企业如何有效开展绩效考核 摘要：文中对企业如何有效开展绩效考核从四个方面进行了详解。关键词：企业绩效考核 绩效考核是企业在一个时期内对员工做出组织贡献评估考核的过程，它从工作的数量和质量两方面对员工在工作中的优缺点进行系统描述。绩效考核涉及观察、判断、反馈、度量、组织介入以及人们感情因素，是一个复杂过程，完全客观精确的绩效考核是不可能的。因为人们处理信息的能力有限，企业中也不可避免地存在许多政治因素，这种绩效考核信息的不完全客观性使考核具有更大的灵活性。1绩效考核的作用与意义 通过开展有效的绩效考核，企业可以发现自身存在的问题，改进组织的效率，同时也可促进企业员工职业化进程。大多数员工都愿意了解自己的工作成绩，想知道自己如何能工作得更出色，工作绩效考核可以为员工提供反馈信息，帮助员工认识自己的优势和不足，发现自己的潜能，改进工作绩效，促进员工个人职业发展。 2企业有效绩效考核体系设立标准 企业有效绩效考核系统应该同时具备敏感性、可靠性、准确性、实用

性和可接受性五个特征。 敏感性是指工作绩效考核系统具有区分工作效率高的员工和工作效率低的员工的能力。 可靠性是指考核者对绩效考核评价结果的一致性。不同的考核者对于同一个员工所作出的考核评价应基本相同。 准确性是指绩效考核应该与工作标准、工作要素和考核评价内容联系起来，工作标准是明确一项工作成败的界限。 实用性是指绩效考核评估体系的设计、实施以及信息利用都需要花费大量时间、金钱和努力，企业进行绩效考核的收益必须大于其成本。可接受性是指绩效考核体系必须能够得到企业管理者和员工的共同支持。 3企业如何有效开展绩效考核 员工绩效考核的方法有很多种，粗略可分为客观性的评价方法和主观类的评价方法。员工绩效考核的标准可以是员工的行为表现，可以是员工的工作结果，还可以是员工的个人特征。企业采取何种绩效考核方法取决于开展绩效考核的目的，如果考核目的是进行人事管理决策，绩效考核时就需要收集关于员工之间工作情况差别以及员工个人特征的信息，如果考核目的是促进员工自身发展，绩效考核时就需要收集员工在不同阶段员工自身工作情况差别的信息。 一般而言，每种绩效考核方法都有其适应性，绩效考核评估体系的设计要考虑到考核限制性因素与潜在问题，要与组织的客观条件相 适应。关键是企业应该选择适合自己特征的考核评价方法。员工的工

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某IT公司绩效考核管理制度 第一部分总则 第一条：公司员工考评目的 （一）通过绩效考核，传递组织目标，促使员工提高工作绩效，达到“培养员工、提高员工的工作能力、纠正员工偏差、使之更好地为公司服务，达到公司与个人之间的双赢”的目的。 （二）加强公司的计划性，改善组织的管理过程，促进管理的科学化、规范化。 （三）客观、公正地评价员工的绩效和贡献，为薪资调整、绩效薪资发放、职务晋升等人事决策和组织员工培训提供依据。 （四）反馈员工的绩效表现，加强过程管理，强化各级管理者的管理责任，促进其指导、帮助、约束与激励下属。 （五）季度绩效考核主要目的在于：通过对1个季度内工作计划安排和任务完成情况进行考核，全面评价员工的工作业绩，为员工绩效工资提供必要的依据，也为人力资源部门对员工的晋升、降职、解聘和岗位调整提供依据，从而有效提升公司整体绩效。 （六）年终考核目的：评价年度员工和部门工作绩效，为年终奖金发放，工作效率，岗位目标执行、人事调整政策评价提供依据。第四季度直接进行年度考评。 第二条：理念 （一）以目标计划为基础，以关键业绩量标准/指标对绩效进行考核，强调绩效的达成。 （二）强调绩效管理过程，而不是简单的结果评判。 （三）注重考核结果面谈，通过考核发现问题、解决问题。 第三条：考核原则 （一）相对一致性：在一段连续时间内，考核的内容和标准不能有较大的变化，至少应保持在1年内考核的方法具有一致性。另外，在必要的时候，基于适当的原因可对考核的具体指标及权重分配做相应的调整。 （二）客观性：考核要客观地反映员工的实际工作情况，主管人员注意记录员工的工作表现，以事实说话，避免由于光环效应，亲近、偏见等带来误差。

绩效考核论文答辩

绩效考核论文答辩 篇一：论文答辩注意事项 毕论答辩套路 一、首先是开场白： 各位老师，上午好！我叫…唐湖军…，是…10商管01…班的学生，我的论文题目是…苏宁电器员工绩效考核的研究…。 论文是在…赵勤…导师的悉心指点下完成的，在这里我向我的导师表示深深的谢意，向各位老师不辞辛苦参加我的论文答辩表示衷心的感谢。下面我将本论文设计的目的和主要内容向各位老师作一汇报，恳请各位老师批评指导。 二、内容 首先，我想谈谈这个毕业论文设计的目的及意义。… 目的：使企业更加正确评估员工的行为和绩效，适时给予员工奖惩，如提薪、发奖金、晋升等。提高企业员工的素质，如更新员工知识结构与技能，激发创造力等，最终提高员工的绩效。 意义：促进职业发展；改善职场人际沟通；做好企业人事决策；完善企业内部激励机制；体现企业组织政策；形成良好的人力体系；增进企业员工满意度；引导企业员工规范行为；保证企业员工依法行事；实现企业组织的战略。 其次，我想谈谈这篇论文的结构和主要内容。

本文分成三个部分个部分. 第一部分是绩效考核的相关理论。这部分主要论述绩效考核概念，绩效考核的含义，绩效考核的内容，重要性，原则，方法，主体的类型，目的与作用… 第二部分是苏宁电器客服中心员工绩效考核现状与存在的问题分析。这部分分析的是上海苏宁电器客服中心的发展与现状，绩效考核现状，绩效考核中存在的问题。 第三部分讲的是对上海苏宁电器客服中心员工绩效考核改进的措施和解决办法。这部分分析的是上海苏宁电器客服中心员工绩效考核改进措施以及在改进过程中应注意的问题。 三、结束语 最后，我想谈谈这篇论文和系统存在的不足。 这篇论文的写作以及修改的过程，也是我越来越认识到自己知识与经验缺乏的过程。虽然，我尽可能地收集材料，竭尽所能运用自己所学的知识进行论文写作，但论文还是存在许多不足之处，有待改进。请各位评委老师多批评指正，让我在今后的学习中学到更多。谢谢！四、老师提问 从下列问题（第4~10题）中，根据自己实际，选取二三个问题，作好汇报准备，（第1~3题必选）。时间一般不超过10分钟。内容最好烂熟于心中，不看稿纸，语言简明流畅。1．为什么选择这个课题（或题目），研究、写作它有什么学术价值或现实意义。原因：绩效考核的基本依据是岗位工作说明书，工作的绩效是否符合该职务的要求，

关于绩效考核的论文正文

摘要：企业生存发展的关键是要有良好的效益,员工发展的关键是要有突出的业绩,人力资源管理的核心问题是绩效管理。福建御窑珍瓷有限公司实施新的管理人员绩效考核以来,取得了一定的成效但也存在不足。本文通过对该公司绩效考核实施情况的调查,在分析了其问题以及原因的基础上,对改进该公司的绩效考核提出若干建议：提高对绩效考核的认识；加大绩效工资比重,健全考核奖惩制度；完善考核指标,提高指标可操作性；完善管理机制,加强沟通、监督与反馈；营造支持考核的组织文化氛围。 关键词：公司；管理人员；绩效考核；改进 Abstract: Good benefit is the key to enterprise development, outstanding performance to employee development, and performance management is the core issue to human resources management. Fujian YuZhenCi Co., Ltd has made certain achievements since it implemented new performance assessment for managers, as well as some drawbacks. Based on the survey related to implementation situation of the company and the analysis of its problems and reasons, the paper puts forward several suggestions to improve the performance assessment of the company, including enhancing the cognition of performance assessment, increasing the proportion of merit pay and perfecting institutions of examination, rewards and punishment, improving appraisal indicators and raising the operability of indicators, perfecting management mechanism and reinforcing communication, supervision and feedback, constructing organization culture atmosphere of supporting assessment, etc. Key words:Company; Managers; Performance Assessment; Improving 一、福建御窑珍瓷公司及其生产管理人员绩效考核概况 （一）福建御窑珍瓷公司的基本情况 福建御窑珍瓷有限公司（本文简称福建御窑珍瓷公司）成立于2009年,是福建冠福现代家用股份有限公司旗下的一家研发、生产高端国宾礼品瓷的企业。该公司由冠福总部控股80%,现任总经理以资金和技术参股,占公司20%股份。该公司总经理属下有厂长、业务主管、研发主管、行政主管、人事主管、总部财务等,公司的组织结构见图1。2010年4月份公司员工总数192名,中层以上管理人员12名,基层管理人员11名,到2010年5月底完成增员至总数200名员工,生产管理职能部门组长级以上的管理人员有19名,其他职能部门管理人员4名。

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（绩效考核)公司绩效考核体系

海量免费资料尽于此 绩效考核体系 第壹章总则 第一条为了促进公司管理现代化，建立科学的管理制度，充分发挥公司每位员工的积极性和创造性，公司决定于全公司范围内实行绩效考核体系。 第二条推行绩效考核的原则 1．建立全员参和、全员负责的管理模式； 2．通过绩效考核促进上下级沟通和各部门间的相互协作； 3．绩效考核中工作业绩考核的核心是目标考核，以协商的方式订立各级责任人目标，实行分级负责； 4．以正激励为主，负激励为辅。 第三条绩效考核的目的 1．考核结果为绩效工资和项目奖励的核算及发放提供依据； 2．为员工晋级、升迁、奖惩等提供依据； 3．考核结果为员工教育培训工作提供支持。 第四条绩效考核对象为公司全体于岗员工。 第五条绩效考核要素包括工作绩效、工作态度、工作能力。 第六条绩效考核过程采用横向评价、上下级评价相结合，定量考核和定性考核相结合的方式进行。 第七条绩效考核时间 非项目组人员每季度进行壹次绩效考核，壹年4次。项目组人员参加项目考

核，项目考核是于项目结束后进行。 壹般每季度绩效考核时间安排如下： （一）第壹季度绩效考核：4月1日—7日； （二）第二季度绩效考核：7月1日—7日； （三）第三季度绩效考核：10月1日—7日； （四）第四季度绩效考核：1月1日—7日。 第八条绩效考核的组织管理 考核工作由人力资源部负责组织实施。考核结果由各部门汇总后交至人力资源部存档，考核结果对被考核者本人公开。 第二章绩效考核要素设立的原则 第九条工作绩效目标设立的要求 （壹）重要性：目标项不宜过多，选择对公司利润/价值影响较大的目标，以3-5条为好，可视具体情况酌情增减； （二）挑战性：目标值不宜过高或过低，应力求接近实际，以使目标能够达到，且使目标具有壹定的挑战性； （三）壹致性：各层次的目标应保持壹致，下壹级目标要以分解、完成上壹级目标为基准； （四）民主性：所有考核目标的制定均应由上下级人员共同商定，而不是由上级指定。 第十条工作绩效目标设立的步骤 1．由总经理会同经理办公会成员依据公司发展战略、本年度亟需解决的问

绩效考核论文

【下载本文档，可以自由复制内容或自由编辑修改内容，更多精彩文章，期待你的好评和关注，我将一如既往为您服务】 绩效考核论文 随着信息时代的到来，人力资源的开发和利用在企业中起着越来越重要的作用。对人力资源的争夺、新人才的培养、人力资源绩效考核，成为当今各类型企业和社会组织时刻关注的重心。绩效考核作为提高企业和员工绩效的重要工具显得越来越重要。 很多人误以为效考核就是绩效评价。这种对绩效考核的理解只看到了问题的一个方面，并没有全面正确的理解绩效考核。所谓绩效考核，是一种正式的员工评估制度，它通过系统的方法、原理来评定和测量员工在职务上的工作行为和工作效果，它是企业管理者与员工之间进行管理沟通的一项重要活动。绩效考核的结果可以直接影响到薪酬调整、奖金发放及职务升降等诸多员工的切身利益，其最终目的是改善员工的工作表现，在实现企业经营目标的同时，提高员工的满意程度和未来的成就感，最终达到企业和个人发展的" 双赢" 现在许多管理者都有这样的体会：涨工资和发奖金都不是件容易的事情。如果对这些事情的处理不能让员工满意，很容易使员工对公司产生抱怨，或者让员 工之间产生冲突。这时就需要绩效考评来发挥作用了，而绩效考评是一种正式的 员工评估制度，它是通过系统的方法、原理来评定和测量员工在职务上的工作行 为和工作效果。绩效考评在企业管理过程中的作用，又有些什么呢？ 1. 有利于为员工的培训提供明确方向。没有绩效考核结果指导的培训是盲目的，培训工作必须和考核结果密切联系。通过绩效考核找出对员工绩效产生不利影响的缺陷，确定需要培训的有关方面。 2. 有利于企业制定激励措施。无论是年终的评优评先还是日常的奖惩措施，都是为了调动员工的工作积极性，鼓舞士气，确保完成企业工作目标的作用。如果激励措施不是根据员工实际的绩效水平制定的，那么激励措施不但不能有效发挥作用，而且还会产生不良影响。 3. 有利于融洽员工关系。制度化、规范化的绩效考核加强了主观与下属的沟通，对不同岗位人员的分工和工作要求更加明确。同时，通过绩效考核，被考核者

某公司绩效考核体系实施细则

有限公司绩效考核体系 第一章总则 第一条为了促进公司管理现代化，建立科学的管理制度，充分发挥公司每位员工的积极性和创造性，公司决定在全公司范围内实行绩效考核体系。 第二条推行绩效考核的原则 1．建立全员参与、全员负责的管理模式； 2．通过绩效考核促进上下级沟通和各部门间的相互协作； 3．绩效考核中工作业绩考核的核心是目标考核，以协商的方式订立各级责任人目标，实行分级负责； 4．以正激励为主，负激励为辅。 第三条绩效考核的目的 1．考核结果为绩效工资与项目奖励的核算及发放提供依据； 2．为员工晋级、升迁、奖惩等提供依据； 3．考核结果为员工教育培训工作提供支持。 第四条绩效考核对象为公司全体在岗员工。 第五条绩效考核要素包括工作绩效、工作态度、工作能力。

第六条绩效考核过程采用横向评价、上下级评价相结合，定量考核与定性考核相结合的方式进行。 第七条绩效考核时间 非项目组人员每季度进行一次绩效考核，一年4次。项目组人员参加项目考核，项目考核是在项目结束后进行。 一般每季度绩效考核时间安排如下： （一）第一季度绩效考核：4月1日—7日； （二）第二季度绩效考核：7月1日—7日； （三）第三季度绩效考核：10月1日—7日； （四）第四季度绩效考核：1月1日—7日。 第八条绩效考核的组织管理 考核工作由人力资源部负责组织实施。考核结果由各部门汇总后交至人力资源部存档，考核结果对被考核者本人公开。 第二章绩效考核要素设立的原则 第九条工作绩效目标设立的要求 （一）重要性：目标项不宜过多，选择对公司利润/价值影响较大的目标，以3-5条为好，可视具体情况酌情增减； （二）挑战性：目标值不宜过高或过低，应力求接近实际，以使目标可以达到，并使目标具有一定的挑战性； （三）一致性：各层次的目标应保持一致，下一级目标

绩效考核体系的构建思路

关于绩效考核体系的构建思路 首先，企业实施绩效考核之前，需要具备哪些前提条件和注意事项。 1、公司高层必须对绩效考核工作予以高度重视和支持，否则即使好的方案也会流于形式。 2、企业必须要有清晰明确并且可行的战略发展目标，通过组织内部自上往下逐层传递，使各部门、各岗位的员工都目标统一，共同实现企业发展目标。另外，目标必须具有可操作性，否则也是一纸空文。 3、合理的组织结构，清晰的责权利以及流畅的业务流程也是绩效考核实施的关键成功因素。另外，完善的岗位职责体系是衡量各岗位员工绩效好坏的基础。 结合以上三点前提条件，企业实施绩效考核需注意以下几个方面： 1、以战略目标为根本，以结果为导向。 2、考核指标尽量量化，并且能有客观的数据支撑（企业信息化系统）。 3、公司全体成员应积极参与。 4、结果与过程考核相结合，既要看最终结果，又要看努力程度。 5、多种考核方法综合运用，例如KPI考核+关键事件法+360°综合评价 6、考核结果要与薪酬挂钩，达到激励作用。

7、加强沟通和培训，因为绩效沟通是贯穿整个绩效管理始终的。只有通过有效沟通，才能引导员工积极主动改进绩效。另外，还需要针对不同层级员工进行绩效管理培训，力争与企业达成共识。 基于以上的前提条件和注意事项，搭建绩效考核体系须走以下几个步骤。 一、设计原则 1、结合公司经营管理实际和业务特点，建立一个科学合理且切合实际的绩效考核体系。 2、通过绩效管理，致使员工工作目标与企业目标一致，并引导员工积极主动改进个人绩效，以达成企业发展目标，最终实现企业与个人双赢局面。 3、打破大锅饭，激励先进，鞭策落后，形成激烈的竞争机制。 4、减少管理层级和人员冗余现象，降低沟通成本，提高工作效率。 二、实施策略 企业战略目标自上而下，公司总裁作为最高决策者，也是绩效管理的主导者，中层管理者在绩效管理活动中是主要角色，因此中层执行力如何将决定着企业的未来。所以建议重点考核中高层，以循序渐进，不断完善，逐步推广的管理策略。 三、考核方式 KPI考核指标为主，年度重点工作任务和年底综合素质评估相结合。

绩效考核毕业论文

绩效考核毕业论文

第一章引言 1.1问题的提出 绩效考核是现代人力资源管理的重要内容,没有考核就难以激励员工。几乎所有的企业都有自己的绩效考核方案,但是在绩效考核的实施过程中，管理者发现，已有的绩效考核制度很难达到预期的目标，甚至还产生了严重的不良后果。一家知名管理期刊的调查表明:“如何建立有效的绩效考核系统”被列为困扰中国企业的10大管理难题之首。如何客观、公正、准确地对员工的绩效作出评价,采用更加灵活的模式来评价员工的绩效,是当前人力资源管理与实践亟待探讨和解决的问题。企业往往只看到了绩效考核或评估,而忽视针对绩效管理全过程的把握。正确认识绩效管理和建构有效的绩效考核系统是解决这一问题的根本所在。 1.2研究的目的 绩效考核在人力资源管理中占据核心地位，是有效管理员工的基本手段。因此研究绩效考核具有重要的意义。 首先绩效考核是确定员工劳动报酬的根据。只有正确的衡量劳动的数量和质量才能实行“按劳分配”，做到公平分配奖酬。其次绩效考核能有效合理的安排人员任用。经过考核，可以对员工进行全面的了解，从而可以通过其能力和专长进行判断，适合某种岗位，达到人尽其才、因岗配人的效果。再次，绩效考核可以为员工培训提供客观的依据。通过考核，可以了解员工存在的问题不足及缺陷，从而可以进行针对性的培训，更好的发挥培训的效果。最后，绩效考核可以激励员工，有效的促进员工的成长。绩效考核的结果可以决定奖惩的类别，可以让员工发现自身不足，给员工一个明确的目标，提高员工工作的积极性，更好完成工作任务，从而提高企业的竞争力

1.3研究的思路与方法 1.3.1研究的思路 笔者以沈阳低压开关有限公司有限公司为研究对象，在文中阐述了绩效考核的概念、作用及流程，分析了三洋电梯在绩效管理中的存在的问题并对存在的问题提出了解决方法。 1.3.2研究的方法 ⑴调查研究法 调查研究法是科学研究中最常用的方法之一。它是有目的、有计划、有系统地搜集有关研究对象现实状况或历史状况的材料的方法。通过调查法使我对三洋电梯有限公司绩效考核情况有了更深的了解，让我认识到绩效考核对企业发展的重要性，它涉及到企业、部门和员工的绩效，通过绩效分析，可诊断出企业存在的问题，及时发现改正问题，提高企业的经济效率。 ⑵资料收集法 资料的收集与应用是论文写的基础。收集资料的主要渠道是：通过学报和书刊中的成熟论述观点来帮助我们比较系统、全面地了解某一问题；通过最新科学研究成果的期刊及时性的掌握各种新知识、新理论和最新信息；论文在写作过程中还多次快速高效的网络资源搜索获取所需最新资料，为撰写论文提供极大方便。 1

绩效考核论文

绩效考核论文 令狐采学 随着信息时代的到来，人力资源的开发和利用在企业中起着越来越重要的作用。对人力资源的争夺、新人才的培养、人力资源绩效考核，成为现今各类型企业和社会组织时刻关注的重心。绩效考核作为提高企业和员工绩效的重要工具显得越来越重要。 很多人误以为效考核就是绩效评价。这种对绩效考核的理解只看到了问题的一个方面，并没有全面正确的理解绩效考核。所谓绩效考核，是一种正式的员工评估制度，它通过系统的办法、原理来评定和丈量员工在职务上的工作行为和工作效果，它是企业管理者与员工之间进行管理沟通的一项重要活动。绩效考核的结果可以直接影响到薪酬调整、奖金发放及职务升降等诸多员工的切身利益，其最终目的是改良员工的工作表示，在实现企业经营目标的同时，提高员工的满意水平和未来的成绩感，最终达到企业和个人成长的"双赢" 现在许多管理者都有这样的体会：涨工资和发奖金都不是件容易的事情。如果对这些事情的处理不克不及让员工满意，很容易使员工对公司产生埋怨，或者让员工之间产生冲突。这时就需要绩效考评来阐扬作用了，而绩效考评是一种正式的员工评估制度，它是通过系统的办法、原理来评定和丈量员工在职务上的工作行为和工作效果。绩效考评在企业管理过程中的作用，又有些什么呢？ 1.有利于为员工的培训提供明确标的目的。没有绩效考核结果

指导的培训是盲目的，培训工作必须和考核结果密切联系。通过绩效考核找出对员工绩效产生晦气影响的缺陷，确定需要培训的有关方面。 2.有利于企业制定激励办法。无论是年终的评优评先还是日常的奖惩办法，都是为了调带动工的工作积极性，鼓舞士气，确保完成企业工作目标的作用。如果激励办法不是根据员工实际的绩效水平制定的，那么激励办法不单不克不及有效阐扬作用，并且还会产生不良影响。 3.有利于融洽员工关系。制度化、规范化的绩效考核加强了主观与下属的沟通，对不合岗位人员的分工和工作要求更加明确。同时，通过绩效考核，被考核者明确自己的工作绩效水平，若有不合意见，可以通过正常渠道来沟通，从而减少上下级的矛盾，给员工创作创造一个良好的心理环境。 员工绩效考核的办法有很多种，粗略可分为客观性的评价办法和主观类的评价办法。员工绩效考核的标准可以是员工的行为表示，可以是员工的工作结果，还可以是员工的个人特征。企业采纳何种绩效考核办法取决于开展绩效考核的目的，如果考核目的是进行人事管理决策，绩效考核时就需要收集关于员工之间工作情况不同以及员工个人特征的信息，如果考核目的是增进员工自身成长，绩效考核时就需要收集员工在不合阶段员工自身工作情况差另外信息。 一般而言，每种绩效考核办法都有其适应性，绩效考核评估体系的设计要考虑到考核限制性因素与潜在问题，要与组织的客观条件相

LG员工绩效评价制度

LG员工绩效评价制度 (一)总则 第一条目的 1 本制度旨在长期、稳定、统一和规范的推行员工绩效评价工作。 2 本制度的目的，是以公司经营战略和年度经营目标为 指导，以职能、职级等级管理制度为基础，通过对员 工的业绩、能力、态度等的评价，鼓励先进，改进落 后，实现绩效的持续改进，并以此作为晋升、提薪、 教育等的依据。 第二条绩效评价的原则 1 谁负责谁评价、谁执行评价谁原则 2 有效原则(评价制度应能有效改进公司业绩，提升员工自我能力) 3 实用原则(评价制度应切实可行，易于操作) 4 科学原则(评价制度应科学有据，形成体系) 第三条用语的定义 本制度中使用的专用术语定义如下: 1 绩效评价——为了实现第一条规定的目的，以客观的事实为依据，对业绩、能力、态度等，进行有组织的观察、分析、评价及其程序 , 个人别绝对评价——根据相关评价细则，依照评价 项目对个人进行评分 , 个人别相对评价——由相关负责人根据个人别绝对评价结果和部门内个人别最终评价等级分布确定个人别的最终评价等级。 , 部门别评价——按照,,化学对,,甬兴的评价，总经理各部门进行的评价

(二)绩效评价的基准 第四条绩效评价的种类 依据公司的职级、职能划分制度，绩效评价分为三大类: 1 事务职评价 2 技能职评价 3 特殊职评价 第五条绩效评价的项目及权重 绩效评价的评价项目，依据不同的评价类别，设置不同的评价项目，赋予相应的权重。 第六条绩效评价的基准 绩效评价是按照一定的基准及相应的要求和水平进行的。必须按不同的评价种类制定不同的评价基准。 (三)绩效评价的实施 第七条评价组织机构 由人事科负责员工绩效评价的计划与执行事务 第八条实施频度、评价时间 1 绩效评价以1年(1月1日——12月31日)为一个评价年度，并确定最终的评价等级。 2 实施频度和评价时间 一个评价年度，不同评价类别可设定不同的实施频度和评价时间，具体如下: 评价类别实施频度评价时间 事务制评一年一次(有不定期,,月下 价的中间检查) 旬 技能职评每季度一次(每季只每季最后 价评分不定等级) 一个月下

绩效考核体系论文

绩效考核体系论文 篇一：xx公司绩效考核体系论文 XX公司管理人员绩效考核体系研究 摘要：管理人员是企业核心的人力资源,本文根据各种管理人员的岗位职责与要求,寻求建立一套综合立体、分层分类的管理人员绩效考评体系,无疑对企业提升业绩有积极的作用。 关键词：管理人员绩效体系研究 XX汽车销售服务有限公司是从事丰田汽车的销售、售后维修、零件供应，信息反馈于一体的4S店。随着中国汽车行业的蓬勃发展，在不到5年时间，该公司业绩迅速增长现已发展为拥有3家子公司的汽车车销售服务集团，目前注册资金3.6亿元，该公司现有人员368人，其中管理人员58人。 一、现状分析 由于该公司是典型的销售型企业，故公司对销售部门与售后部门采用以结果为导向的绩效考核指标，而对管理人员则采用月考核与年终问卷调查的方式进行，在月度考核中，主要考评每个部门的管理人员以署名方式评出一位公司合作之星，得票高者取胜，公司在月度总结改善会上对优秀员工人予以表扬，并颁发200元以内的物质奖励。年终考核主要是对其德育品行、能力及工作表现来对其进行考核，考核结果由人力资源部采集整理保密存档，并不反馈给被考核人，考核结果

作为放年终奖金高低的主要依据。 二、公司现行绩效考核体系中存在的问题及原因分析 由于该企业为销售型行业，故公司一贯将销售部门视为主要地 位，其他部门视为次要配合部门。随着汽车行业高速发展，企业在短时间迅速扩张，公司的管理水平严重滞后，且公司决策过于看重业绩，对管理理念定位不清，仅把绩效考核定位为一种确定利益分配的依据和工具，没有认识到绩效考核的真正目的是通过对员工及组织实际绩效的考核，在动态的沟通中实现员工绩效的提升和公司管理的改善，促进员工职业生涯的发展，组织绩效的改善，并为公司提供人事决策的有效依据。 1、考核定位不准确 绩效考核的定位直接影响绩效考核的方方面面，是绩效考核的灵魂，绩效考核的主要目的是是通过改善员工的工作绩效水平从而提高组织整体效率和效益，但在实际运作中，XX公司对管理人员考核主要作用是作为年终奖金发放忽略了考核的真正目的和作用。 2、管理制度不完善，考核指标不清晰 由于管理人员的工作成果不像销售员与维修工的工作成果可完全量化，故公司对其管理只停留在员工手册上的规定的品行与公司制度管理上面，没有清晰完善的绩效管理制度和明确的考核指标，对员工的行为是无法起到引导作用。 3、考核流程方法有待改进 由于考评无明确指标完全由同事互评印象分，考核结果也主要只作为

工商管理绩效考核毕业论文

花都恒通客运公司绩效考核中存在的问题及对策 摘要 绩效管理作为人力资源管理的一个重要组成部分，是人力资源的核心。绩效管理尽管看来是对员工工作实绩的考核，但它却是组织进行管理、决策和控制不可缺少的机制。绩效管理是企业生产与经营控制过程的重要组成部分，企业的绩效管理体系是实现其战略目标的重要保证体制。本文结合某公共汽车公司的实际情况，通过对该公司绩效管理问题的分析诊断，使企业充分认识到在绩效管理方面存在的不足，找出问题存在的根本原因，应用绩效管理的相关理论与思想对某公共汽车公司原有的绩效管理体系进行重新设计，以实现公司的战略目标，促进员工成长，使企业得以持续发展。 关键词：企业绩效考评方法

绩效考评是人力资源管理的核心，是激励机制的外部表现，是现代企业制度的基础，是了解人力资源管理现代化、合理化所不可或缺的重要方法，通过对从业员工能力发挥度、对业绩贡献度加以把握，从而达成加薪、升迁、人力配置、教育培训等方面的决策。但是我国企业受发展历史、规模实力和人员素质的影响认为考评就是打打勾，走走形式，实际上并没有用处，在绩效考评上更是存在诸多不规范和不科学的问题。在绩效考评上更是存在诸多不规范和不科学的问题，从而导致大部分企业的员工绩效考评结果不仅没取得预期的效果，甚至还给企业带来了诸多负担。如今，绩效考评已成为我国各企业乃至各机关、事业单位一年一度的常规、重要工作。其能更好的促进企业管理水平的提高和综合实力的增强，使员工的个人能力及积极性得已提升，确保人尽其才，是人力资源的作用发挥极致。因此，合理的绩效考评方法与制度，直接关系到一个企业的人力资源的管理。 1绩效管理概述 .1.1什么是绩效管理 所谓绩效管理是指为实现组织发展战略和目标，采用科学的方法，通过对员工个人或群体的行为表现、劳动态度和工作业绩，以及综合素质的全面监测、考核、分析和评价，充分调动员工的积极性、主动性和创造性，不断改善员工和组织的行为，提高员工和组织的素质，挖掘其潜力的活动过程。 1.2绩效管理的内涵 绩效考核是对人力资源管理绩效实现过程中各要素的管理，是基于企业战略和人力资源战略基础之上的一种管理活动，它通过对企业战略的建立、目标分解、业绩评价，并将绩效成果用于企业人力资源管理活动中，以激励员工业绩持续改进并最终实现组织战略及目标。 可以说，绩效管理是一系列以员工为中心的干预活动，其目的在于用更有效的绩效管理系统替代传统的单一的绩效考核，从制定绩效计划到对绩效进行考核和辅导，整个绩效管理系统更加强调基于绩效目标的员工行为管理和组织的可持续发展。 因此，绩效考核是企业进行有效人力资源管理诸环节中不可或缺的一环，它能有效激发员工的潜能和聪明才智，最终实现员工的未来发展与提升组织绩效的一致性。从总体上看，绩效管理系统由四个基本过程构成，即绩效计划、绩效实施、绩效考核、绩效反馈。 23绩效考核在人力资源管理中的作用 2.2.1激励员工的手段 绩效考核本身也是一种激励因素，激励的实质就是通过目标导向，使人们出现有利于组织目标的优势动机并按组织所需的方向行动。鞭策后进，促进进步。只有这样，先进的斗志更昂扬，后进的变压力为动力，使员工保持旺盛的工作热情，出色的完成工作目标。 2.2.2确定劳动报酬的依据 按劳分配是我们社会力公认的企业员工的分配原则，不言而喻，准确地衡量"劳"的数量和质量是实行按劳分配的前提。因此，没有绩效考核，报酬就没有依据。没有以绩效考核结果为依据的报酬，就不能体现按劳分配的原则。也就提高不了员工的工作积极性和充分发挥员工的潜力。