恒大集团供应商管理-恒大制度-采购管理
恒大中国控股有限公司管理制度
CM-X-2020
恒大集团
供应商管理制度
（试行稿）
目录
1. 引言 (2)
2. 术语和定义 (2)
3. 职责 (3)
4. 具体要求 (6)
附件1：集采供应商评价表 (20)
1.引言
1.1为建立对与恒大集团各项目相关的供应商的评价机制，明确
对供应商的评价要求，统一评价标准，保证评价结果全面、系统、公开、公平、公正。
1.2通过对供应商评价制度的制定，建立集团对各类供应商的评
价机制、分级管理制度，督促供应商搭架高效、有序、适合与恒大集团合作的组织架构和服务体系，使其与各项目沟通顺畅，保障运营计划顺利实施，促进与合作供应商能够建立长期稳定的伙伴关系。
1.3各区域公司参照本制度相关要求，制定适合本区域公司的实
施细则，并报集团备案。
2.术语和定义
2.1集团集中采购供应商评价
是指由集团、区域、项目公司对集团集中采购材料设备类供应商履约情况、配合服务情况进行的评价。
2.2总包类供应商评价
是指由区域、项目公司对各自项目的土建总包、精装总包单位履约情况、配合服务情况进行的评价。
2.3甲分包类供应商评价
是指由区域、项目公司对各自项目的幕墙门窗工程、景观工程等施工单位的履约情况、配合服务情况进行的评价。
2.4材料设备类供应商评价
是指由区域、项目公司对各自项目的非集团集中采购材料设备类供应商的履约情况、配合服务情况进行的评价。
2.5咨询类供应商评价
是指由区域、项目公司对各自项目的咨询类（包括造价咨询、监理咨询、设计咨询等）供应商的履约情况、配合服务情况进行的评价。（本制度仅先提供造价咨询的评价办法）
2.6供应商分级
依据协议期内集团、区域及项目公司对供应商的评价结果，确定供应商为优秀A级、合格B级、不合格C级。
3.职责
3.1集团成本管理中心战略采购管理部
3.1.1组织制定、修订和解释本制度。
3.1.2负责集团集中采购材料设备类供应商评价工作的组织、实
施，同时对各区域平台评价执行情况进行监督与考核。
3.1.3负责与供应商就合作和评价过程中反馈的重大问题进行沟
通和推动解决。
3.1.4负责对集团集中采购供应商评价结果的分析总结、分级定
级、续约判定以及集团内部的专项汇报。
3.1.5负责对每次评价工作的档案资料进行整理与归档。
3.1.6对集团集中采购供应商评价结果进行审核，组织修正评
价。
3.1.7负责督促各区域进行非集团集中采购供应商评价工作。
3.1.8联合集团项目管理中心、产品中心审核和发布集团集中采
购、战略合作供应商的红黄牌处罚结果。
3.1.9配合集团风险管控部审核和发布全集团供应商的黑名单处
罚结果。
3.2集团项目管理中心
3.2.1负责协助集团成本管理中心战略采购管理部制定、修订本
制度。
3.2.2负责对全集团范围内材料设备和工程质量的飞检工作。
3.2.3联合集团成本管理中心战略采购管理部审核和发布集团集
中采购、战略合作供应商的红黄牌处罚结果。
3.2.4配合集团风险管控部审核和发布全集团供应商的黑名单处
罚结果。
3.3集团风险管控部
3.3.1组织联合集团成本管理中心及集团项目管理中心审核及
发布全集团供应商黑名单处罚结果
3.4区域平台供应商评价对接部门
3.3.1负责依据本制度制定和修订本区域公司执行的供应商评价
制度。
3.3.2负责组织区域公司各职能部门、各项目公司开展对供应商
的评价工作，并对本区域平台的评价结果进行整理、汇
总、分析和总结。
3.3.3负责针对各项目公司提交的供应商评价中反馈的问题，进
行核实与协调解决。
3.3.4负责组织区域公司相关部门负责人、各项目公司相关人员
与集团（如为集采供应商评价，集团可参加）、供应商的沟通。包括日常和定期的沟通。
3.3.5负责总结在评价过程中体现出来的区域公司、项目公司的
管理系统问题，提出解决方案。
3.3.6负责各自区域相关供应商的红黄牌审核及公布。
3.3.7负责上报本区域供应商黑名单处罚结果至集团成本管理中
心战略采购管理部。
3.5项目公司工程部
3.4.1负责供应商评价中相应各维度的具体评价工作。
3.4.2负责与供应商基于本项目的沟通、要求与协作，具体跟进
和推动问题的解决。
3.4.3负责配合完成集团、区域相关供应商管理部门和审计部门
对供应商红黄牌黑名单被处罚行为的检查和核实工作。
4.具体要求
4.1评价时间和定级时间
4.1.1评价时间：每半年组织一次，分别为5月份和11月份。
4.1.2定级时间：每年6月30日依据上一年度11月份和本年
度5月份所得分数对相关供应商进行定级。
4.1.3集中采购续约依据综合评价成绩确定时间：在下一个协
议期准备招标时，使用上一个协议期内的评价分数计算
综合评价成绩。
4.2评价内容
4.2.1材料设备类供应商
4.2.1.1产品质量、技术能力（包括深化设计配合情况）、现
场配合情况、付款及结算方面的配合情况、售后服
务情况。
4.2.1.2飞行检查是材料设备类供应商评价内容的重要组
成部分，对于在飞检中发现存在蓄意欺诈等恶意行
为的，将被列入黑名单。涉及飞检检查的集团集中
采购材料品类有外墙涂料、内墙涂料、入户门、瓷
砖、壁纸、地板、橱柜、衣柜、防水材料等。
4.2.2总包类供应商
4.2.2.1过程评价：过程飞检成绩、材料飞检结果、工程管
理（包括进度、分包管理）、成本管理（变更签证、
付款配合）、质量安全事故扣分项。
4.2.2.2交付评价：交付阶段飞检成绩、工程管理（资料、
入住配合）、房屋维修满意度、房屋质量满意度、成
本管理、渗漏事故扣分项。
4.2.2.3后评价：保修管理、成本管理、渗漏事故扣分项。
4.2.3甲分包类供应商
4.2.3.1质量：过程飞检、材料飞检、交付飞检情况、维修
保养情况。
4.2.3.2配合：与工程、成本、设计和物业相关部门的配合
情况。
4.2.3.3扣分项：进度、质量和施工方面出现重大事故的。
4.2.4咨询类供应商
4.2.4.1基本要求：出勤、周报及时性等。
4.2.4.2施工过程管理：设计变更测算、一单一结。
4.2.4.3预结算管理。
4.2.4.4合同管理。
4.3供应商评价工作的实施要求
4.3.1对各区域/项目公司的工作实施要求
4.3.1.1项目公司相关人员依照“附件1、供应商评价表”的
评价内容和标准，以实际情况为依据，对供应商进
行客观评价。
4.3.1.2项目公司评价结果通过会议决策确认并在供应商
评价系统发起审批（附会议纪要会签扫描件）。由
项目公司总经理审批后，提交给区域公司；
4.3.1.3区域公司供应商评价对接部门对各项目公司及区
域公司各职能部门的评价结果进行复核、整理和汇
总，并开会确认，在供应商评价系统发起审批（附
会议纪要会签扫描件）。由区域公司总经理审批后
报集团。
4.3.1.4对于单项评价不合格分项，各区域公司供应商评价
对接部门进行核实工作，组织项目公司、供应商高
层就不合格问题进行充分沟通、拟定措施、跟进推
动解决问题，同时需准备详细的书面资料和过程依
据，随区域平台整体评价结果一同提交集团。
4.3.2对集团成本管理中心采购组的工作实施要求
4.3.2.1要对区域公司提交的评价结果进行整理、汇总、分
析和总结；对于评价得分不合格的，要进行再次核
实，以确保评价得分能够有据可依、客观、公正。
4.3.2.2对于集采供应商评价，由集团成本管理中心采购组
牵头，针对评价中反映的不合格问题，组织集团相
关部门就现场管理及供应商管理工作中存在的不
足进行分析，并完善管理制度。针对评价中反馈的
重大问题，由集团成本管理中心采购组牵头，组织
供应商高层、区域公司、项目公司进行问题沟通与
解决。沟通完成后，由集团成本管理中心采购组编
制会议纪要。由于误会产生的不合理评价由区域公
司集采供应商评价工作对接部门组织相应平台职
能部门、项目公司2日内完成修正评价，保证评价
的客观性。每期评价后，由集团成本管理中心采购
组对供应商评价工作进行总结，对战略协议即将到
期供应商做续约判定，集团立项审批会审批通过后，
由集团成本管理中心采购组展开续约谈判。
4.4供应商分级管理
4.4.1对供应商的分级包括：优秀A级、合格B级、不合格C
级、黑名单D级。
4.4.2分级认定标准及其奖惩原则
4.4.2.1集团、区域及城市集中采购材料设备类供应商
特权：
4.4.3.1在三个及以上区域合作；
4.4.3.2评价为A级的区域不少于三个；
4.4.3.3无C级评价成绩；
4.4.3.4以上三个条件均满足才可评为集团战略合作供应
商。
4.4.3.5集团战略合作供应商享有高于最终轮最低价2%
的优先中标权（即最终轮高于最低价2%以内，可
直接中标），合同按最终轮最低价签订，未来签订
合同金额的1%作为额外的过程合作奖励。如集团
战略合作供应商为最低标中标，则未来签订合同
金额的1%亦作为额外的过程合作奖励。
4.4.4定级分数的计算规则
4.4.4.1总包类供应商
4.4.4.1.1定级参考区间：上一年度11月和本年度5月
份评价得分。
4.4.4.1.2定级计算原则：如无后评价，定级分数=上一
年度所有过程评价得分平均值*50%+上一年度
所有交付评价得分平均值*50%；如有后评价，
定级分数=上一年度所有过程评价得分平均值
*40%+上一年度所有交付评价得分平均值
*40%+上一年度所有后评价得分平均值*20%。
4.4.4.2其他品类（甲分包类、非集中采购材料设备类、咨询
类）供应商
4.4.4.2.1定级参考区间：上一年度11月和本年度5月
份评价得分。
4.4.4.2.2定级计算原则：上一年度所有评价得分平均
值。
4.4.5集采续约依据的综合分数的计算规则
4.4.
5.1数据参考区间：自集采协议签订起，至制定本类材
料下一协议期采购招标计划时间段内的各期评价得
分；
4.4.
5.2新签供应商计算原则：参考区间内如有4次评价得
分的，每期评价得分权重分别为10%、30%、30%、
30%；如有3次评价得分的，每期评价得分权重分别
为20%、40%、40%；如仅有2次评价得分的，权重
分别为40%、60%。
4.4.
5.3非签约供应商计算原则：综合评价得分为参考区间
内每次评价得分的平均分。
4.4.
5.4集团成本管理中心战略采购管理部应建立与供应商
有效的沟通渠道，除要做到日常业务及时沟通外，
还应将每次评价得分、暂定分级、定级认定等整体
情况，与供应商高层进行充分沟通，明确集团对供
应商管理的要求和评价标准。对于合作和评价过程
中反馈的问题，要引起供应商足够的重视，共同寻
求解决方案并跟进落实。4.5供应商履约处罚-红黄牌黑名单管理规定
制度附件
附件1：集采供应商评价表
集团集中采购供应
商评价表 集团集中采购供应商（电梯）评价表 造价咨询公司评价表总包类供应商评价表甲分包类供应商评
价表
融创集团房地产 成本管理制度
成本管理制度 第一章 成本管理规定 第一条 总则 1、所有开发项目的成本管理均必须明确目标成本，并分阶段进行成 本动态统计分析，确保项目成本控制在规定的范围内。 2、项目公司在项目前期应及时了解当地政府的规费情况，用足用 活各项政策和资源，努力寻求降低成本的途径。 3、为保证对实际发生成本的有效监督，项目公司运营部负责项目目 标成本控制。 4、所有与项目开发相关的直接成本支出（不含贷款利息）必须经运 营部审核，管理费用及贷款利息支出必须经财务部审核。 5、天津公司的销售费用支出必须经过集团运营中心审核，异地公司 的销售费用支出必须经过公司运营审核。 6、 项目开发过程中，项目公司运营部人员持续参与各阶段活动， 统计分析项目成本变化，及时发现、纠正异常成本情况，以保证对 项目成本的有效控制。 7、对于已经市场化、社会化的设计费用，研发部门必须严格控制， 确保设计费支出标准不高于市场平均水平。 第二条 目标成本确定 1、 目标成本由集团运营中心下达。集团运营中心、项目公司运营 部在不同阶段制定相应的目标成本，并完成规定的报批程序，包括：★项目投资决策阶段，集团运营中心依据方案编制投资估算，经
集团领导团队审定、批准，作为项目总目标成本； ★方案设计阶段，依据总目标成本、规划方案、建筑方案设计， 由各项目公司编制目标成本表，经集团运营中心审核后，报集团 领导团队审批，审批后的目标成本作为项目公司的成本控制指 标； ★施工图阶段，由各项目公司将成本控制表细分，作为项目公司 对各分项成本考核依据，同时上报集团运营中心备案； 第三条成本动态控制 1、 各项目公司必须依据已批准的成本指标，对项目开发过程中各 阶段的业务活动进行连续监控，制定控制成本的措施方案。 2、 项目公司运营部必须参与和控制所有影响项目成本的业务活动， 包括，但不限于： ★设计方案优化； ★业务分包（招投标）； ★材料设备采购比价、限价； ★合同签订； ★设计变更及现场签证； ★合同付款等。 3、 项目公司运营部负责建立动态成本台账（包括合同台帐、设计 变更台帐和现场签证台帐），项目公司财务部负责建立管理费用支 出及贷款利息成本台账，集团运营中心销售管理部建立天津公司销 售费用台帐，登记、审核实际发生成本是否在成本控制指标规定范 围内。
恒大集团财务报表分析
恒大集团财务报表分析
一、中国房地产的概况 中国经济从原来的高速增长向增长放缓转型，而在这个转型中，房地产是首当其冲。时下房地产市场陷入了库存高企，销量下滑，到了价格下跌的转折点。全国房地产市场在2013年创下8.14万亿元的销售纪录后，今年前5个月中国商品房销量暴跌，一线房企前5个月普遍只完成全年销售任务的30%左右；而前5个月，全国待售面积超过了5.3亿平方米，一些城市屡屡爆出天量库存的新闻，国家统计局发布的5月70个大中城市房价数据让整个市场的情况从暧昧走向明朗。在中国地产业进入高度敏感的博弈阶段，以恒大为代表的一批地产巨头已然悄悄开始战略转型，向下游产业拓展空间，甚至开始四处出击，寻求突围。 研究意义 为了更好地了解恒大集团的发展情况，更好地为投资者提供指导方向。 研究思路 通过对财务报表进行数据分析，对恒大集团由地产业逐步向消费类行业转型进行研究。 二．恒大集团概况 恒大集团是在香港上市，以民生住宅产业为主，集快消、商业、酒店、体育、文化等产业为一体的特大型企业集团。 截至2013年底，恒大总资产3481.5亿元，员工48000多人，在广州、北京、上海、天津等4个直辖市、29个省会及重要城市设立分公司（地区公司），在全国147个主要城市拥有大型项目291个。2013年，公司销售1004亿元，向国家纳税134亿元，创造就业岗位60万个。 恒大宗旨：质量树品牌、诚信立伟业；恒大精神：艰苦创业、无私奉献、努力拼搏、开拓进取；恒大作风：精心策划、狠抓落实、办事高效。恒大文化的传承与弘扬，推动企业高速发展。恒大有信心到2020年成为世界上行业内“规模最大、队伍最优、管理最好、文化最深、品牌最响”的“五个之最”国际顶级企业。 恒大的下属单位包括： 恒大房地产开发公司 恒大集团旗下房地产开发公司，拥有中国一级开发资质。公司自成立之初，就不断研究掌握房地产开发建设的规律，在多年的开发建设中，建立起标准化、科学化、系统化的质量管理体系，形成过程质量控制和创优机制。先后开发恒
XX集团-成本管理制度(.0版).doc
XX集团-成本管理制度(1.0版)1 项目成本管理制度(要点) 编号：SD/ZD0701A-2012 （试行） XX基业控股股份有限公司 2012-8 目录 第一章总则(4) 1、目的(4) 2 、适用范围(4) 3 、定义或说明(4) 4、主要程序(5) 第二章成本管理权责与范围(7) 1、成本管理权责划分(7) 2、项目目标成本确定(10) 3、项目实施成本过程管理(11) 4、项目预结算管理(13) 5、成本档案管理(14)
第三章项目成本编制(15) 1、各阶段目标成本编制责任界定(15) 2、各阶段目标成本的工作职责(16) 第四章设计变更、现场签证成本控制(21) 1、定义(21) 2、设计变更成本控制要点(23) 3、现场签证成本控制要点(26) 第五章项目成本超支控制(27) 1、成本超支报警(27) 2、项目成本超支的操作要点(27) 3、项目成本超支处理的审批权限和流程(28) 4、目标成本调整的范围(29) 第六章工程预结算控制(29) 1、适用范围(29) 2、工程预结算三级审核(29) 3、工程预结算要求(30) 4、工程预结算监督和复核(31)
第七章附则(31) 1、附件：(31) 2、本制度由成本管理中心起草、解释、修订，并负责监督实施。 (32) 3、本制度自颁布之日起执行。(32) 第一章总则 1、目的 为实现公司“全成本管理”目标，强化专业管理和目标责任管理，实现项目成本的全过程控制，满足公司项目经营目标，规避项目投资、经营决策、内部管理等风险，降低成本，提高开发项目经济效益，提升产品性价比，创造更具竞争力的企业品牌产品，特制定本管理制度。 2 、适用范围 适用于公司所有房地产开发项目的成本管理工作，包括从项目可研论证阶段成本估算至项目成本后评估等房地产开发全过程中的成本管 理事项。 3 、定义或说明 如无特别说明，本文件体系中有关名词定义或说明以下述内
恒大集团-干部守则36条
恒大集团-干部守则36条 为强化队伍、深化管理、优胜劣汰，教育引导各级领导干部立正身、讲原则、守纪律、拒腐蚀，打造一支纪律严明、作风过硬、高效执行的干部队伍，特制定本守则。 一、守纪律、讲效能、懂规矩，有下列行为的予以通报批评： 1、通讯不畅通，影响工作； 2、重要会议着装不规范、带手机入场、交头接耳； 3、上班时间从事与工作无关事项； 4、不按规定办理外出、请假手续； 5、违规配备司机、秘书，超标享用办公、住宿、配车等待遇； 6、资产物料购置把关不严，造成闲置浪费； 7、审核审批事项不答复或答复不明确； 8、文件精神、会议决定或重要指示不及时学习传达； 9、未经批准利用职务身份参加各类社会活动，担任社会职务。 二、秉原则、忠职守、严把关，有下列行为的予以降职、降薪处分： 1、违规录用、定薪、提拔； 2、违规发布敏感信息，私下传播未公开的领导决策内容； 3、工作期间组织、参与赌博活动； 4、不服从工作安排及岗位调动； 5、不履职尽责，只讲问题困难，不提解决方案； 6、包庇纵容违反公司制度、损害公司利益的行为； 7、所辖单位多次出现违纪违法事件； 8、报告、报表、资料内容不实、数据错误，导致不良后果；9、付款审核把关不严，错付款，并为公司造成损失。 三、守诚信、会担当、重大局，有下列行为的予以免职处分： 1、考勤弄虚作假； 2、采用虚假手段规避资金使用审批； 3、检查、考核不坚持原则，不实事求是，损害公司利益； 4、为应付考核随意决策，造成重大损失； 5、对突发事件或品牌事件漏报、瞒报、迟报、谎报； 6、各项重大考核连续多次倒数后三名； 7、对制度有明确规定的事项越权行事、先斩后奏； 8、对公司决策部署贯彻不坚决、落实不到位； 9、说不利于团结的话，做不利于团结的事。 四、树正气、重责任、拒腐蚀，有下列行为的立即予以开除： 1、拉帮结派、任人唯亲、买官卖官； 2、造谣传谣，损害公司形象； 3、泄露公司机密； 4、失职、渎职造成重大安全、质量事故或重大经济损失； 5、干预、操纵招标采购活动； 6、利用职务便利，向合作伙伴推荐分包单位、指定供应商； 7、违规接受宴请、招待，收受礼品礼金； 8、利用公司资源在外从事经营活动，牟取私利； 9、索贿、受贿，挪用、侵占公司财产。
房地产集团成本管理制度
这个制度我参考了我以前公司的制度，也搜索了很多网上的资料，其中也体现了我自己对从集团角度进行房地产项目成本管理的一些想法。 我想表达的更多是集团对房地产成本管理应该具备的一些要求和职责，但这些职责或职能到底是由财务部门还是由成本部门，或者由其他部门来履行，这个需要在组织架构和部门职能设置的时候确定。 对于一些交叉的、容易模糊的职责，需要其他制度、办法、工作流程图和控制要点来描述和界定。 广东世纪城集团有限公司 成本管理制度 目录 第一节总则 (3) 第二节项目成本监察 (12) 第三节开发成本的控制 (16) 一、前期环节的成本控制 (16) 二、规划设计环节的成本控制 (18) 三、施工招标环节的成本控制 (20)
四、施工过程的成本控制 (21) 五、工程材料及设备管理 (25) 六、竣工交付环节的成本控制 (27) 七、工程结算管理 (28) 八、其他开发环节的成本控制 (29) 第四节营销成本的控制 (30) 第五节管理成本的控制 (31) 第六节财务成本的控制 (32) 第七节纳税筹划 (33) 第八节经营成本和物业管理成本的控制 (33) 第九节附则 (35)
第一节总则 第一条为了增强成本控制力度，降低成本费用，提高市场竞争力，根据国家有关法规政策，结合广东世纪城集团有限公司（以下简称“集团公司”）财务管理制度的要求，总结公司成本管理的经验教训，制定本制度。 第二条世纪城集团成本管理的职责分工为： 1. 集团资金及财务管理中心受集团主管副总裁的领导，全面负责集团公司所有项目的全生命周期的成本管理，包括投资市场研究和可行性研究费用、获取土地费用、开发成本、销售费用、管理费用、财务费用、税费等。 2. 财务费用、税费筹划由资金及财务管理中心直接负责，其他成本费用通过本制度及相关相关制度要求，资金及财务管理中心进行全面监督；资金及财务管理中心通过目标动态成本管理体系与各部门建立联动的成本管理体系进行项目成本管理。 3. 成本管理部负责开发成本的统管。其中开发部负责前期阶段费用的直接管理；设计部负责设计阶段的成本直接管理；工程部负责现场工程管理，负责工程签证、变更的直接管理等；成本部负责采购成本管理和全部开发成本的审核和统筹。
恒大集团干部守则36条
. . 恒大集团干部守则36条 为强化队伍、深化管理、优胜劣汰，教育引导各级领导干部立正身、讲原则、守纪律、拒腐蚀，打造一支纪律严明、作风过硬、高效执行的干部队伍，特制定本守则。 一、守纪律、讲效能、懂规矩，有下列行为的予以通报批评： 1、通讯不畅通，影响工作； 2、重要会议着装不规范、带手机入场、交头接耳； 3、上班时间从事与工作无关事项； 4、不按规定办理外出、请假手续； 5、违规配备司机、秘书，超标享用办公、住宿、配车等待遇； 6、资产物料购置把关不严，造成闲置浪费； 7、审核审批事项不答复或答复不明确； 8、文件精神、会议决定或重要指示不及时学习传达； 9、未经批准利用职务身份参加各类社会活动，担任社会职务。 二、秉原则、忠职守、严把关，有下列行为的予以降职处分： 1、违规录用、定薪、提拔； 2、违规发布敏感信息，私下传播未公开的领导决策内容； 3、工作期间组织、参与赌博活动； 4、不服从工作安排及岗位调动； 5、不履职尽责，只讲问题困难，不提解决方案； 6、包庇纵容违反公司制度、损害公司利益的行为； 7、所辖单位多次出现违纪违法事件； 8、报告、报表、资料内容不实、数据错误，导致不良后果； 9、付款审核把关不严，错付款，并为公司造成损失。 三、守诚信、会担当、重大局，有下列行为的予以免职处分： 1、考勤弄虚作假； 2、采用虚假手段规避资金使用审批； 3、检查、考核不坚持原则，不实事求是，损害公司利益； 4、为应付考核随意决策，造成重大损失； 5、对突发事件或品牌事件漏报、瞒报、迟报、谎报； 6、各项重大考核连续多次倒数后三名； 7、对制度有明确规定的事项越权行事、先斩后奏； 8、对公司决策部署贯彻不坚决、落实不到位； 9、说不利于团结的话，做不利于团结的事。 四、树正气、重责任、拒腐蚀，有下列行为的立即予以开除： 1、拉帮结派、任人唯亲、买官卖官； 2、造谣传谣，损害公司形象； 3、泄露公司机密； 4、失职、渎职造成重大安全、质量事故或重大经济损失； 5、干预、操纵招标采购活动； 6、利用职务便利，向合作伙伴推荐分包单位、指定供应商； 7、违规接受宴请、招待，收受礼品礼金； 8、利用公司资源在外从事经营活动，牟取私利； 9、索贿、受贿，挪用、侵占公司财产。
集团成本核算管理制度(定稿)
**集团生产成本管理制度 (试行) 第一章总则 第一条为了规范本集团公司产品成本核算,加强成本的管理及控制,依据《中华人民共和国会计法》、《企业会计准则》、《企业会计制度》等有关规定,并结合本企业相关产品的生产经营的特点,特制定成本管理制度。 第二条成本管控目的:加强成本核算、监督、分析与考核,提供降低产品成本途径。 1、可以正确及时反映各种生产耗费及生产费用的实际支出,并实时对其进行监督控制; 2、可以及时反映半成品、在产品、产成品的增减变动、结存情况,保护财产的安全完整; 3、正确及时计算在产品、库存商品的单位成本及总成本,提供各种成本信息,以满足各 项管理工作和经济决策的需要; 4、正确反映产品成本构成情况,提供降低产品成本的途径。 第二章成本管控内容 第三条成本核算对象:是以订单产品或常规产品为主要核算体,以人民币元为单位并保留两位小数。
第四条成本核算方法:依集团公司核心产品工艺路线,定为平行结转分步法与品种法。 第五条成本管控对象:为**集团所属企业。 第六条成本核算会计科目设置:以科学、准确、合理、简化为原则,成本科目下设了两个一级科目“生产成本”和“制造费用”在这两个科目下分别设置了明细科目。 生产成本下设了六个三级明细科目: 生产成本-基本生产成本-直接材料 生产成本-基本生产成本-燃料动力 生产成本-基本生产成本-直接人工 生产成本-基本生产成本-模具、刀具 生产成本-基本生产成本-包装材料 生产成本-基本生产成本-制造费用 第三章生产费用的分类 第七条为生产产品和提供劳务而发生的直接材料、直接工资、动力燃料、其他直接支出和制造费用计入产品制造成本。 第八条生产费用按经济内容(或性质)分类称为生产费用要素: 1. 外购材料:指为进行生产经营而耗用的从外部购进的原材料及主要材料、半成品、辅助材料、包装物、修理用备件和低值易耗品等。
恒大集团干部守则36条
恒大集团干部守则36条 为强化队伍、深化管理、优胜劣汰，教育引导各级领导干部立正身、讲原则、守纪律、拒腐蚀，打造一支纪律严明、作风过硬、高效执行的干部队伍，特制定本守则。 一、守纪律、讲效能、懂规矩，有下列行为的予以通报批评： 1、通讯不畅通，影响工作； 2、重要会议着装不规范、带手机入场、交头接耳； 3、上班时间从事与工作无关事项； 4、不按规定办理外出、请假手续； 5、违规配备司机、秘书，超标享用办公、住宿、配车等待遇； 6、资产物料购置把关不严，造成闲置浪费； 7、审核审批事项不答复或答复不明确； 8、文件精神、会议决定或重要指示不及时学习传达； 9、未经批准利用职务身份参加各类社会活动，担任社会职务。 二、秉原则、忠职守、严把关，有下列行为的予以降职处分： 1、违规录用、定薪、提拔； 2、违规发布敏感信息，私下传播未公开的领导决策内容； 3、工作期间组织、参与赌博活动； 4、不服从工作安排及岗位调动； 5、不履职尽责，只讲问题困难，不提解决方案； 6、包庇纵容违反公司制度、损害公司利益的行为； 7、所辖单位多次出现违纪违法事件； 8、报告、报表、资料内容不实、数据错误，导致不良后果；9、付款审核把关不严，错付款，并为公司造成损失。 三、守诚信、会担当、重大局，有下列行为的予以免职处分： 1、考勤弄虚作假； 2、采用虚假手段规避资金使用审批； 3、检查、考核不坚持原则，不实事求是，损害公司利益； 4、为应付考核随意决策，造成重大损失； 5、对突发事件或品牌事件漏报、瞒报、迟报、谎报； 6、各项重大考核连续多次倒数后三名； 7、对制度有明确规定的事项越权行事、先斩后奏； 8、对公司决策部署贯彻不坚决、落实不到位； 9、说不利于团结的话，做不利于团结的事。 四、树正气、重责任、拒腐蚀，有下列行为的立即予以开除： 1、拉帮结派、任人唯亲、买官卖官； 2、造谣传谣，损害公司形象； 3、泄露公司机密； 4、失职、渎职造成重大安全、质量事故或重大经济损失； 5、干预、操纵招标采购活动； 6、利用职务便利，向合作伙伴推荐分包单位、指定供应商； 7、违规接受宴请、招待，收受礼品礼金； 8、利用公司资源在外从事经营活动，牟取私利； 9、索贿、受贿，挪用、侵占公司财产。
融创集团房地产.资金管理制度
资金管理制度 为了加强集团系统内资金使用的管理和监督，加速资金的周转，提高资金利润率，保证资金的安全，根据的《融创集团公司财务会计基础工作规范》、《融创集团财务管理制度》和其他管理制度，制订本规定。 总则 集团财务中心负责集团系统内资金使用的调配、管理和监督；各公司的财务部在集团财务中心统一领导下负责本公司内资金使用的调配、管理和监督，并对集团财务中心直接负责。 第一章现金管理 第二条 为保证公司工作的正常进行，各公司根据本公司的具体情况和银行对库存现金的管理，制订适合本公司的库存现金余额，并报集团公司备案。 第三条 现金主要用于以下项目的支付： （一）员工工资、奖金、津贴、福利费、医药费； （二）个人劳务报酬； （三）根据国家规定颁发给个人的科学技术、文化艺术、体育等各种奖金; （四）各种劳保以及国家规定的对个人的其他支出； （五）出差人员必须随身携带的差旅费和日常办公发生的租车费用；
（六）客户的退房款（购房时交纳是的现金，如果客户交纳的是支票、汇票等非现金，客户退房款不允退现金）； （七）结算起点下的零星支出； （八）其他需要支付现金的其他支出。 第四条 公司现金必须存放在财务室的保险柜内。 第五条 严格财经纪律，做到大宗现金及时解送银行入账，特殊情况须报综合部和财务经理批准后安排不少于两人值班守护，以防事故发生。 第六条 不准以收抵支，收支必须分开；不准代其他单位收、付现金；不准将公司存款账户借给他人使用；不准以白条或不符合账务制度的凭证顶替库存现金；不准私设小钱柜；不得将长款存放一边，脱离账务监督。 第七条 为了加强现金管理，保证资金安全，对于第三条（一）至（七）以 外的现金支出，如有必要使用现金结算，必须由总经理报集团总裁书面批准并在集团财务中心备案后方可执行。 第八条 出纳人员要认真、逐笔、顺序登记好现金日记账和银行存款日记账，做到日清月结，每天业务终了，应核对账、款是否相符，月终应与会计核对，做到账与账相符、账与实物相符，如有问题应及时查明原因调账。 第九条 财务部每月月末结账前，财务主管应当指定会计人员和出纳共同对库存现金进行清查、盘点，如有长短款，应查明原因及时处理。对于个人原因造成的损失，应由责任人承担。 Word 版文件来自:地产交流群 群号:127644268 原版文件仅限群内成员交流
企业文化试题(题库)
企业文化考试题 一、判断题（共计15题） 1、恒大集团的企业宗旨：打造精品、树立诚信。 A．对 B.错 2、恒大集团的企业精神：艰苦创业、无私奉献、努力拼搏、开拓进取。 A．对 B.错 3、恒大集团的工作作风：精心策划、狠抓落实、办事高效。 A．对 B.错 4、“艰苦创业”：集中体现在勤俭朴实、坚韧不拔、吃苦耐劳，是恒大集团实 现超常规、跨越式发展的源动力，是恒大人的优良传统。 A．对 B.错 5、“无私奉献”：集中体现恒大人的主人翁意识，胸怀广阔、奉公正己、献身 事业、回报社会，以实现企业和个人共同进步，是恒大人的价值取向。 A．对 B.错 6、“努力拼搏”：集中体现恒大人勇往直前、孜孜以求、敢于挑战、奋发有为。 是恒大人的精神写照。 A．对 B.错 7、“开拓进取”：集中体现恒大人在工作中要光大传统、与时俱进、勇于创新、 追求卓越。是恒大人的致胜法宝。 A．对 B.错 8、员工修身准则里包括基本素质、综合能力、综合水平 3 大部分。 A．对 B.错 9、对索贿、受贿、挪用、侵占公司财产的员工给予开除处分。 A．对 B.错 10、节俭是中华民族的传统美德，也是公司的优良传统。 A．对 B.错 11、2005年10月31日，集团董事局主席许家印教授在2005年应届毕业生培训大会上
首次完整地、系统地对全体员工提出“三十六条”修身要求。 A．对 B.错 12、对通讯不畅通、影响工作的员工给予降职处分。 A．对 B.错 13、对利用公司资源在外从事经营活动，牟取私利的员工给予开除处分。 A．对 B.错 14、对上班时间从事与工作无关事项的员工给予通报批评处分。 A．对 B.错 15、触犯管理干部行为红线的，给予相关责任人问责处理。 A．对 B.错 二、选择题（共计45题） 1、恒大战略性提出“要像爱护眼睛一样爱护（）”。 A.恒大品牌 B.恒大资产 C.恒大员工 D.恒大业绩 2、 2004 年 5 月，公司在（）举行全员誓师，砸毁中心花园，以上千万元 的代价，唤起全体员工的精品意识.质量意识。 A.金碧花园 B.金碧华府 C.金碧雅苑 D.金碧世纪花园 3、以下（）不是恒大企业文化的载体。 A.《恒大报》 B.《恒大学习周刊》 C.恒大网站 D.恒大司歌 4、（）是整顿作风的一把利剑。 A.坚持与时俱进 B.优化机构设置 C.狠抓简政放权 D.打击官僚主义 5、以（）为核心的企业文化伴随铸造“百年恒大”的全过程。 A.质量 B.品牌 C.诚信 D.执行 6、“勤俭朴实、坚忍不拔、吃苦耐劳”体现恒大企业精神的（）。 A.艰苦创业 B.无私奉献 C.努力拼搏 D.开拓进取 7、“勇往直前、孜孜以求、敢于挑战、奋发有为”体现恒大企业精神的（）。 A.艰苦创业 B.无私奉献 C.努力拼搏 D.开拓进取 8、“胸怀广阔、奉公正己、献身事业、回报社会”体现恒大的（）。
融创集团管理制度及流程汇编(试行版)-销售定价管理制度
销售定价管理制度 为明晰项目销售价格管理责任，实现最佳经济效益，提升项目利润水平，集团运营中心特制定本制度. 第一章总则 一、本办法适用于本集团属下各地区的发展项目，包括住宅、商铺、写字楼与 车位等物业。 二、集团价格管理的主要内容是价格指标的编制与考核，项目公司价格管理的 主要内容是制订价格执行策略平衡价格与收入，以保证项目的实收均价在价格指标之上。 三、项目公司的年度定价、新开盘定价、整体调价都必须报集团审批通过后才 能执行，个别单元调价由项目总经理负责审批，所有价格调整文件都必须在集团运营中心备案。 第二章定价相关指标口径规定 一、项目整盘目标价格：项目整盘目标价格是指在项目尾盘销售清算后，按公 司定义的销售总收入净额/总销售面积而计算的值，此目标价格是项目整盘的考核指标之一，分住宅、商铺、写字楼与车位。 二、项目单元最低价：各项目在制订价格分布体系时规定的每套单元最低价， 以不低于集团运营中心出具的项目完全单位成本为准则，否则由当事人承担相应责任。 三、项目年度目标价：项目年度的销售总合约净额/总销售面积的值。此价格是 项目年度的考核指标之一，分住宅、商铺、写字楼与车位，其中车位按照销售总合约净额/销售车位个数计算。 四、楼座实收均价：项目公司定价人员在制定楼座销售价格表时的依据，在年 初与项目年度目标价同时编制，集团据此基准价对各项目的年度目标价完成情况进行修正考核。
第三章年度目标定价一、年度目标定价工作流程 二、年度目标定价工作的职责划分： 1、项目公司职责： 提交下一年度的销售工作明细 确定下一年度项目整体的实收均价
确定下一年度的不同类型产品的推售范围及其实收均价 2、集团运营中心职责： 根据年度年度利润指标对定价提出修改意见； 向项目公司下达年度计划定价指标，考核项目公司的执行情况。 3、集团财务中心职责： 核对销售工作明细计划表中的各项数据 4、集团研发中心职责 审核面积计算图纸及面积计算原则 分析产品特点和工程形象进度情况； 第四章新推楼盘定价 一、新推楼盘定价工作程序 1、适用范围 新开发项目或分期开发项目，全盘楼宇定价。 2、工作流程
融创集团成本管理制度
成本管理制度 第一章成本管理规定 第一条总则 1、所有开发项目的成本管理均必须明确目标成本，并分阶段进行成 本动态统计分析，确保项目成本控制在规定的范围内。 2、项目公司在项目前期应及时了解当地政府的规费情况，用足用 活各项政策和资源，努力寻求降低成本的途径。 3、为保证对实际发生成本的有效监督，项目公司运营部负责项目目 标成本控制。 4、所有与项目开发相关的直接成本支出（不含贷款利息）必须经运 营部审核，管理费用及贷款利息支出必须经财务部审核。 5、天津公司的销售费用支出必须经过集团运营中心审核，异地公司 的销售费用支出必须经过公司运营审核。 6、项目开发过程中，项目公司运营部人员持续参与各阶段活动， 统计分析项目成本变化，及时发现、纠正异常成本情况，以保证对 项目成本的有效控制。 7、对于已经市场化、社会化的设计费用，研发部门必须严格控制， 确保设计费支出标准不高于市场平均水平。 第二条目标成本确定 1、目标成本由集团运营中心下达。集团运营中心、项目公司运营 部在不同阶段制定相应的目标成本，并完成规定的报批程序，包括：★项目投资决策阶段，集团运营中心依据方案编制投资估算，经
集团领导团队审定、批准，作为项目总目标成本； ★方案设计阶段，依据总目标成本、规划方案、建筑方案设计， 由各项目公司编制目标成本表，经集团运营中心审核后，报集团 领导团队审批，审批后的目标成本作为项目公司的成本控制指 标； ★施工图阶段，由各项目公司将成本控制表细分，作为项目公司 对各分项成本考核依据，同时上报集团运营中心备案； 第三条成本动态控制 1、各项目公司必须依据已批准的成本指标，对项目开发过程中各 阶段的业务活动进行连续监控，制定控制成本的措施方案。 2、项目公司运营部必须参与和控制所有影响项目成本的业务活动， 包括，但不限于： ★设计方案优化； ★业务分包（招投标）； ★材料设备采购比价、限价； ★合同签订； ★设计变更及现场签证； ★合同付款等。 3、项目公司运营部负责建立动态成本台账（包括合同台帐、设计 变更台帐和现场签证台帐），项目公司财务部负责建立管理费用支 出及贷款利息成本台账，集团运营中心销售管理部建立天津公司销 售费用台帐，登记、审核实际发生成本是否在成本控制指标规定范 围内。
恒大集团员工培训管理制度
恒大集团员工培训管理 制度 Company number【1089WT-1898YT-1W8CB-9UUT-92108】
员工培训管理制度 7.1目的、宗旨与原则 第一条在职培训内容：企业管理知识、企业文化教育、法律法规学习、理论研讨会、岗位技能和业务知识学习、岗位证书 培训及外送培训等。 第二条公司员工每年必须参加在职培训，培训时间一般不少于20课时，包括公司组织的内部培训和外送参加各类培训班。第三条员工参加培训的考试成绩，由人力资源部门记入员工培训档案，作为其调职、晋升职务、调整工资的重要依据。 第四条公司培训的目的主要有以下几点： 1)通过培训，充实员工的专业知识和岗位技能，提高工作质 量和绩效。 2)提升公司全员的素质，适应公司不断向前发展的要求。 3)培训的开展结合员工的职业发展，实现公司发展和个人成 长的结合。 4)构建符合公司策略和发展方向的培训体系，形成“学习型 组织”，提升公司整体的绩效及竞争力。 第五条公司培训的宗旨，是为提升公司业绩服务，为提高员工素
质服务，为公司人力资源战略规划与发展提供有力的支 持。 第六条公司对员工的培训遵循以下原则： 1)全员参与原则：公司培训是针对全体员工开展的培训。 2)系统性原则：培训内容的设置是结合公司人力资源规划系 统设置的，是配合员工职业发展的系统工程。 3)全面性原则：员工培训的内容包括知识、工作技能和工作 态度等的内容。 7.2培训对象、师资与组织者 第七条培训的对象为公司的全体员工，包括中高层管理人员和基层员工。 第八条公司可使用的培训师资有公司内部和公司外部两类。 第九条公司内部培训师资，指公司内部在某些特定领域方面有专长、具备一定讲解能力的员工，可以担任部分内容的讲 师。 第十条公司外部培训师资，指公司外部专业公司的可担任特定内容讲解的专业讲师。 第十一条人力资源部门主要负责公司整体培训活动的统筹规划、组织协调、具体实施和控制等工作。
万科公司地产成本管理制度
目录 一、总则 二、房地产成本管理职责 （一）集团总部的成本管理职责（二）开发企业的成本管理职责三、房地产成本监控 （一）成本监控系统 （二）成本监控的要求 四、房地产开发环节的成本控制
（一）立项环节的成本控制（二）规划设计环节的成本控制（三）施工招标环节的成本控制（四）施工过程的成本控制（五）工程材料及设备管理（六）竣工交付环节的成本控制（七）工程结算管理 （八）其他环节的成本控制五、附则 万科企业股份
房地产成本管理制度 （讨论稿） 一、总则 1、为了增强成本控制力度，降低成本费用，提高市场竞争力，根据国家有关法规政策，结合集团成本管理的要求和经验、教训，制定本制度。 2、成本管理的基本原则是：以市场需求为导向、保证质量为前提，过程控制为环节、规操作为手段，提高经济效益为目的。 3、成本监控的任务是：遵守国家有关法规政策，落实成本岗位责任制，完善成本管理基础，形成有效的成本监控系统，努力降低成本，提高经济效益。
二、房地产成本管理职责 （一）集团总部的成本管理职责 1、制定、修正集团成本管理制度，督促、指导各开发企业建立完善本单位成本管理制度；并跟踪、检查执行情况，对成本实行制度监控。 2、进行房地产市场调研，对房地产市场走势作出分析、判断，及时提供、反馈给集团和各开发企业管理层作决策参考；保持对国家有关法规政策和集团成本管理环境的了解，协助房地产公司争取优惠政策、处理有关政策性问题。 3、组织各方面专业人士对拟建项目进行实地考察、立项听证，按立项审批程序审查投资估算，把握投资决策，合理配置资源，帮助房地产公司做好项目前期策划中的成本控制。立项审查的重点是： ◆立项资料是否齐全、规； ◆市场定位是否明确、恰当；
最新最全融创公司薪酬体系问题在哪
融创公司薪酬体系问题在哪 案例介绍： 两年前，某国有企业与刚进入国内的某外资企业合资成立了融创电子商务有限公司(化名)。身处一个非常有潜力的行业，融创的发展突飞猛进，去年年销售额达30亿元人民币。 然而在公司快速发展的过程中，内部却出现了一些矛盾，员工们无心工作，怨声载道，而这一切的焦点都集中在薪酬上。 “我在这里工作比在原来的国有企业累多了，为什么还是按原来的标准给我发工资？” “同是一个公司的职员，为什么他的工资标准比我高出这么多？” “凭什么外企过来的人就能拿那么高的工资？” …… 融创公司的薪酬体系到底出现了什么问题，为何引发如此多的员工不满？融创高层管理者一致认为是人事组成结构的复杂性导致了薪酬体系的内部不公平。 融创公司的在职人员由三部分组成：国有企业派来的；外资企业派来的；融创向社会招聘的。这就使公司的薪酬存在着三种体系：国有企业派来的是将原来的工资标准平移过来，外资企业派来的员工拿着很高的外资企业补贴，合资公司招聘的员工按照合资公司的标准领取薪酬。这三种薪酬体系造成了员工矛盾的激化。 鉴于这种情况，融创公司决定进行薪酬改革，统一薪酬标准。然而，改革并没有消除员工的不满，反而将矛盾进一步升级。由于公司高层大部分是国有企业派来的管理者，因此改革后实行的薪酬体系带有浓厚的国企色彩，而这与注重追求效率和激发员工积极性的外企薪酬标准形成了鲜明的对抗，于是公司中国企员工与外企员工之间的矛盾不可避免地被激化了。 在融创新制定的薪酬标准中，固定的基本工资和岗位工资占有很大的比重，而浮动的绩效工资只占有很少的一部分，少到基本无法体现员工之间素质、能力的差异。例如，一个普通业务员的月薪是2000元的话，那么他的固定部分是1800元，而浮动部分只有200元。这是典型的国有企业薪酬标准，目的是为了让员工有一种稳定感。但是，
融创项目计划和成本管理制度建设
融创项目计划体系及成本管理制度建设 一、环环相扣的项目计划 融创的项目计划制定，聚焦项目目标，以销售为核心，以设计为源头，过程中进行合理穿插，整个项目计划执行非常流畅。 项目计划形成如下图：
其中尤为重视销售开盘的关键节点：
融创的项目成本构成如下：
而环环相扣的成本管理则主要体现在如下10点： 第一，项目公司在项目前期应及时了解当地政府的规费情况，用足用活各项政策和资源，努力寻求降低成本的途径。 第二，由运营部门来统筹目标成本控制，及实际发生成本的有效监督。 一方面，所有与项目开发相关的直接成本支出（不含贷款利息）必须经运营部审核，管理费用及贷款利息支出必须经财务部审核。天津公司的销售费用支出必须经过集团运营中心审核，异地公司的销售费用支出必须经过公司运营审核。
另一方面，项目开发过程中，项目公司运营部人员持续参与各阶段活动，统计分析项目成本变化，及时发现、纠正异常成本情况，以保证对项目成本的有效控制。 第三，对于已经市场化、社会化的设计费用，研发部门必须严格控制，确保设计费支出标准不高于市场平均水平。 第四，成本动态控制上，项目公司运营部必须参与和控制所有影响项目成本的业务活动，包括但不限于设计方案优化、业务分包（招投标）、材料设备采购比价和限价、合同签订、设计变更及现场签证、合同付款等。项目公司运营部负责建立动态成本台账（包括合同台帐、设计变更台帐和现场签证台帐），项目公司财务部负责建立管理费用支出及贷款利息成本台账，集团运营中心销售管理部建立天津公司销售费用台帐，登记、审核实际发生成本是否在成本控制指标规定范围内。 第五，项目成本一旦超支，则相应进行以下处理及调整：不使用不可预见费，拟采取降低成本措施补救，由公司总经理审批；拟使用不可预见费弥补，调整细项成本，报集团运营中心成本管理部审核后由运营中心总经理、集团主管副总裁审批；需要突破项目目标成本时，必须经集团运营中心管理部及运营中心总经理审核后，报集团主管副总裁、集团总裁审批。 第六，项目公司在完成《成本差异分析表》的同时，应提出上月成本核算意见，以供进行项目经济分析使用。其主要内容应包括：直接成本和非直接成本上月的总体变动情况（超支或节省）及趋
绿城集团项目工程成本管理制度
绿城集团项目工程成本管理制度
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附件 绿城房地产集团有限公司 项目工程成本管理制度 第一章总则 第一条为加强对各项目公司的工程成本管理，使各项目的工程成本得到有效控制，明确责权，提高工作效率，特制定本制度。 第二条本制度适用于绿城房地产集团范围内各全资、控股项目的工程成本管理。 第二章人事管理 第三条项目公司配备两名及以上工程成本管理人员的，原则上须设立项目公司工程成本管理部，负责本项目的工程成本管理工作。工程成本管理部的设立需由项目公司提出申请，集团公司工程成本管理部及人力资源部审核，项目分管执行总经理审批。 项目公司只配备一名工程成本管理人员的，作为负责人由其负责本项目工程成本管理过程中的相关工作，其编制可纳入项目公司财务部，日常行政管理由项目公司负责，其余由集团公司工程成本管理部按本制度规定进行管理。 第四条各项目公司工程成本管理（部）负责人由集团公司工程成本管理部统一招聘或由项目公司协助集团公司人力资源部、工程成本管理部招聘；其余工程成本管理人员由项目公司招聘，集团公司人力资源部、工程成本管理部参与。工程成本管理人员的招聘、录用、定级等由集团公司工程成本管理部按集团公司人力资源管理有关制度执行。
第五条各项目公司工程成本管理（部）负责人均由项目公司或集团公司工程成本管理部推荐，经集团公司人力资源部审核，项目分管执行总经理审批，由项目公司任命。各项目工程成本管理人员均隶属集团公司工程成本管理部，与集团公司签订劳动合同，须自觉服从集团公司工程成本管理部的统一调配与管理，接受集团公司工程成本管理部的业务领导、监督和检查。 第六条新招聘的工程成本管理人员须参加集团公司人力资源部组织的新员工培训；同时上岗前原则上还须到集团公司工程成本管理部进行岗位培训，培训时间约1?2周。培训内容包括：工程成本管理规程、岗位职责、专业技能、工作要求和注意事项等。新成立的项目公司，工程成本管理人员要求在项目开工前三个月到位。 第七条新招聘的工程成本管理人员在所在岗位原则上均有试用期，试用期一般为三个月。试用期满由所在项目公司总经理或其授权人对该员工的工作情况进行评价，并在员工转正审批表中做出书面评语作为集团公司工程成本管理部考核依据之一。 第八条工程成本管理人员的薪酬核定和发放按集团公司《薪资管理制度》执行。 第九条工程成本管理人员的晋升由该项目公司总经理或集团公司工程成本管理部根据该员工的工作表现和工作成绩推荐。有关人员的晋升、调动、降职、降级、辞退，均需经集团公司工程成本管理部会签，集团公司人力资源部及人资分管领导审核，由项目分管执总审批。 第三章日常管理及考核 第十条项目公司工程成本管理（部）负责人每月应按照集团公司的有关要求，将该项目公司工程成本管理工作进行总结，完成《工程成本管理者
成本管理制度官方版
成本管理制度范本 第一章总则 第一条为加强公司成本费用管理，降低成本费用水平，提高经济效益，促进公司管理水平不断提高，根据《企业会计准则》等有关规定，结合公司的实际情况及管理要求，特制定本制度。 第二条本制度所称"成本"是指可归属于产品成本、劳务成本的直接材料、直接人工和其他直接费用。 本制度所称"费用"是指公司在日常活动中发生的、会导致所有者权益减少的、与所有者分配利润无关的、除成本之外的其他经济利益的总流出。 公司应当合理划分期间费用和成本的界限。期间费用应当直接计入当期损益；成本应当计入所生产产品、提供劳务的成本。 第三条本制度适用于公司各相关单位。 第二章成本费用控制的目标和原则 第四条根据成本费用的特点和经济管理对成本费用的要求，成本费用的控制应达到以下目标： （一）保证成本费用业务会计核算资料准确可靠； （二）保证成本费用业务合规合法； （三）保证生产费用计价、产品成本计算准确； （四）保证在产品安全、完整。 第五条成本费用控制应遵循的原则 （一）全面控制的原则。全面控制原则要求对以下三个方面实施控制。 1、全过程原则，指成本的内部控制贯穿成本形成的全过程，以最大限度地降低成本。
2、全方位原则，指在实施内部成本控制的过程中，一方面要精打细算、节约开支；另一方面要按照成本效益原则实现相对的成本节约。 3、全员原则，指充分调动公司各部门和全体员工控制成本、关心成本的积极性，加强员工的成本意识，建立成本否决制。 （二）经济效益原则，指因推行成本内部控制而发生的成本不应超过缺少 控制而丧失的收益。 （三）责权利相结合原则，指实施成本内部控制必须首先落实经济责任，赋予相关人员与其责任大小、控制范围一致的权利，同时在定期考核成本绩效的基础上实行奖惩制度。 （四）目标管理原则，指按目标管理要求把公司的目标成本层层分解，落实到各成本责任中心，分级归口管理。 （五）例外管理原则，指在日常实施内部控制的同时，有选择地分配人力、财力、物力，抓住那些重要的、不正确的、不符合常规的关键性成本差异。 第三章分工与授权 第六条公司成本费用内部控制中的不相容职务应当分离，具体包括： （一）成本费用定额、预算的编制与审批； （二）成本费用支出与审批； （三）成本费用支出与相关会计记录。 第七条公司相关业务部门设置如下岗位： （一）价格管理人员，负责公司产品标准成本、结算价格的制度和维护；提高产品标准成本制定的及时性、准确性和结算价格的合理性；确保成本核算和成本考核的准确性和科学性。 （二）成本费用管理人员，负责各责任中心成本费用支出的申请和分析，确保按预算控制成本费用。 （三）责任中心负责人，负责按授权对责任中心的成本费用支出
绿城房地产集团成本管理制度
附件绿城房地产集团有限公司项目工程成本管理制度第一章总则第一条为加强对各项目公司的工程成本管理，使各项目的工程成本得到有效控制，明确责权，提高工作效率，特制定本制度。第二条本制度适用于绿城房地产集团范围内各全资、控股项目的工程成本管理。第二章人事管理第三条项目公司配备两名及以上工程成本管理人员的，原则上须设立项目公司工程成本管理部，负责本项目的工程成本管理工作。工程成本管理部的设立需由项目公司提出申请，集团公司工程成本管理部及人力资源部审核，项目分管执行总经理审批。项目公司只配备一名工程成本管理人员的，作为负责人由其负责本项目工程成本管理过程中的相关工作，其编制可纳入项目公司财务部，日常行政管理由项目公司负责，其余由集团公司工程成本管理部按本制度规定进行管理。第四条各项目公司工程成本管理（部）负责人由集团公
司工程成本管理部统一招聘或由项目公司协助集团公司人力资源部、工程成本管理部招聘；其余工程成本管理人员由项目公司招聘，集团公司人力资源部、工程成本管理部参与。工程成本管理人员的招聘、录用、定级等由集团公司工程成本管理部按集团公司人力资源管理有关制度执行。 - 1 - 第五条各项目公司工程成本管理（部）负责人均由项目公司或集团公司工程成本管理部推荐，经集团公司人力资源部审核，项目分管执行总经理审批，由项目公司任命。各项目工程成本管理人员均隶属集团公司工程成本管理部，与集团公司签订劳动合同，须自觉服从集团公司工程成本管理部的统一调配与管理，接受集团公司工程成本管理部的业务领导、监督和检查。第六条新招聘的工程成本管理人员须参加集团公司人力资源部组织的新员工培训；同时上岗前原则上还须到集团公司工程成本管理部进行岗位培训，培训时间约1～2周。培训内容包括：工程成本管理规程、岗位职责、专业技能、工作要求和注意事项等。新成立的项目公司，工程成
地产公司成本管理制度
**地产集团成本管理制度 第一章总则 一、目的 为规范河南**地产集团有限公司成本管理，为成本工作营造有章可循、有据可依、可监控、可复制的健康、有序环境，根据兰德咨询公司、赛普咨询公司制定的管理制度，结合集团公司情况，编写《河南**地产集团有限公司成本管理规定》，对公司成本管理行为进行规范。 二、适用范围 本办法适用于河南**地产集团有限公司下属地产主业项目公司。 三、管理制度的订立原则 （一）规范操作流程原则：各项目成本管理流程必须规范，不得越级、越步骤、越审批操作，不得在资料不齐全情况下进行结算。 （二）便于统一管理原则：规范集团成本管控中心对各项目的目标成本、预结算成果及经济指标统一格式、统一管理，形成集团成本指标库。 （三）可追溯原则：各项目根据周计划总结每周将项目预结算、签证变更、经济指标发送至成本管控中心进行审核备案。 （四）廉洁奉公原则：所有成本人员必须廉洁奉公，不得利用职务、职权之变谋求私利。
第二章职责划分 一、集团成本管控中心职责 （一）负责制定成本管理操作流程、标准、表格模板； （二）负责编制并组织评审项目《目标成本测算》及项目动态成本监控管理； （三）负责对超目标成本审批程序、年度调减结算子目审核负责对项目主体工程预结算审核； （四）负责对超合同价10%且结算价-合同价≥10万元工程结算审核； （五）负责对项目签证变更审批、执行流程操作正确性审核； （六）负责对项目除第4、5、6项以外的预结算、签证变更进行不定期抽查审核； （七）负责对项目结算资料的完整性、签证变更审批流程的正确性审核； （八）负责对项目主体工程、分包工程经济指标审核； （九）建立集团成本指标数据库； （十）负责对造价咨询公司的选择及成本公司选择的造价咨询公司的审核； （十一）负责项目EAS应用的监控； （十二）负责对项目公司成本工作的协调与服务工作； 二、项目公司职责